Pengertian Perubahan

Sifat Perubahan Seorang manajer, atau individu, baik di tempat kerja, rumah atau bermain, saat
dihadapkan dengan situasi perubahan harus terlebih dahulu, tidak peduli seberapa informal,
menganalisis sifat perubahan. Hanya dengan mempertimbangkan sifat dari perubahan itu
dapatkah kita menentukan besarnya dampak dan potensi dampaknya. Berhasil penentuan sifat
perubahan, pada tahap awal perubahan siklus, harus menunjukkan cara pengelolaan yang paling
tepat situasi.

Definisi penuh dari lingkungan perubahan diperlukan sebelum seleksi akhir metodologi
manajemen perubahan. Ada banyak faktor dan pertimbangan yang harus diperhitungkan sebelum
memilih solusi metodologi. Tujuan bab ini adalah untuk menyediakan sarana untuk
mengevaluasi sifat dari situasi perubahan yang akan datang untuk memfasilitasi keahlian
manajemen dalam kesiapan untuk proses transisi. Ini akan dicapai dengan memeriksa enam
faktor kunci yang terkait klasifikasi perubahan yang berhasil. Mereka akan dipertimbangkan di
bawah pos berikut:

1 Pemilihan dan peran pemilik masalah Orang yang tepat untuk pekerjaan dalam hal mereka
keterampilan manajerial, keterlibatan dan komitmen terhadap masalah atau proyek.

2 Menemukan perubahan pada spektrum perubahan Menentukan sifat perubahan dengan

berkaitan dengan dampak fisik dan organisasinya. Apakah itu, misalnya, murni teknis atau orang
yang lebih kompleks terkait perubahan?

3 Tes TROPICS Cara cepat, namun efektif, untuk mengatasi faktor-faktor kunci berikut
mempengaruhi klasifikasi situasi perubahan: skala waktu, sumber daya, tujuan, persepsi, bunga,
kendali dan sumber. Dengan mempertimbangkan perubahan dalam kaitannya dengan faktor-
faktor di atas manajer yang bertanggung jawab dapat menentukan, melalui peningkatan
pengetahuan tentang sifat perubahan, rute optimal ke depan.

4 Force field analysis: alat penentuan posisi Teknik diagram yang membantu dalam menjawab
pertanyaan seperti: kekuatan apa yang berperan dan berapa besar kemungkinannya? Untuk siapa
perubahan dan siapa yang menentang? Bisakah sikap proaktif diadopsi? Tujuannya untuk
menentukan sifat dan besarnya kekuatan yang bertindak atas lingkungan yang berubah.

5 Penjamin Keberhasilan: komitmen, keterlibatan dan persepsi bersama. manajemen perubahan

membutuhkan pemahaman tentang kemungkinan dampak perubahan pada mereka sistem yang
paling terpengaruh olehnya, dan setelah itu pengembangan sarana pendirian berbagi persepsi
tentang masalah di antara semua yang terkait. Komitmen yang terlihat dan Keterlibatan mereka
yang ditugasi mengelola perubahan dan mereka yang terkena dampaknya sangat penting untuk
mencapai manajemen transisi yang efektif.
6 Mengelola pemicu Perubahan, seperti yang kita bahas di bab sebelumnya, dapat dipicu baik
oleh peristiwa internal atau eksternal. Pemilik masalah, atau agen perubahan, harus mengerti
baik kemungkinan dampak dari pemicu dan cara terbaik untuk menangani dampak pasca-
berikutnya, pengelolaan. Sifat 'pemicu' akan mempengaruhi reaksi organisasi dan stafnya,
bersama dengan rantai pasokan terkait, untuk perubahan yang akan datang, serta membantu
menentukan tindakan yang tepat untuk diikuti.

Peran dan Pemilihan Pemilik Masalah

Bagaimana seseorang menjadi pemilik masalah? Pada dasarnya ada dua rute. Yang
pertama adalah yang paling mudah dan akan berpengaruh positif evaluasi manajer terhadap
situasi perubahan. manajer yang efektif terus memantau lingkungan operasional mereka dari baik
perspektif internal maupun eksternal. Dengan melakukan itu, mereka dapat mengidentifikasi
mengubah situasi yang berkembang di cakrawala dan sebagai pengidentifikasi perubahan mereka
setidaknya pada awalnya menjadi pemilik perubahan. Kepemilikan seperti itu dapat mengarah
pada evaluasi yang lebih positif dari sifatnya sehubungan dengan tingkat 'ancaman' yang terkait
dengan kedatangannya. Identifikasi awal dan kepemilikan cenderung meningkatkan
kemungkinan perubahan yang terlihat dalam cara oportunistik dan karena itu mungkin dianggap
kurang mengancam.

Harus dicatat bahwa kepemilikan perubahan oleh agen perubahan tunggal sebagaimana
diuraikan di atas tidak memastikan bahwa semua yang pada akhirnya terkena dampak perubahan
akan mengidentifikasi dengan evaluasi positif pemilik. Kemudian menyelidiki peran penting
yang budaya organisasi bermain dalam manajemen perubahan. Dalam organisasi, di mana upaya
telah telah berhasil dibuat untuk mengamankan budaya yang menunjukkan keduanya giat dan
karakteristik demokratis, maka orang mungkin berharap untuk menemukan yang lebih besar
kemauan dan kemampuan untuk berbagi dalam pandangan awal pemilik masalah perubahan.
Rute lain menuju kepemilikan masalah adalah rute tradisional delegation. Kebutuhan akan
perubahan diidentifikasi di tempat lain dan manajer senior menunjuk pemilik masalah.
‘Kepemilikan’ bukan milik individu, atau kelompok, yang ditugasi mengelola perubahan dan
mereka hanya menjadi 'pengalih perhatian' alih-alih agen perubahan.

Seperti itu situasi tidak mungkin menghasilkan evaluasi oportunistik positif sifat
perubahan, karena sulit untuk menjadi proaktif dan positif. Ini bisa mengarah pada sebaliknya
situasi berantakan berkembang! Agar delegasi efektif dalam konteks perubahan, atau dalam hal
ini manajemen secara umum, harus disertai dengan program 'pendidikan' dan latihan yang
dirancang untuk melampaui kepemilikan, tanggung jawab dan kemampuan untuk tugas yang
dihadapi. Sekali lagi, organisasi budaya memainkan peran penting dalam menentukan
keberhasilan. Ketika seseorang merasa menjadi bagian dari tim yang bekerja menuju tujuan
bersama maka masalah yang didelegasikan akan dipandang sebagai hal biasa bagi semua orang.
Di sisi lain , jika keterasingan dan konfrontasi ada maka pencapaian dilimpahkan kepemilikan
mungkin merupakan proses yang panjang.
 Kepemilikan masalah mempengaruhi persepsi kita tentang situasi perubahan. Perasaan
kepemilikan yang positif akan menghasilkan evaluasi yang lebih oportunistik, sedangkan
kepemilikan yang didelegasikan, yang dikelola dengan buruk, akan menyoroti ancaman dan
mengganggu posisi yang ada. Masalah pemilik memainkan peran penting dalam keberhasilan
manajemen perubahan. Mengingat keuntungan yang jelas dari mengamankan sikap proaktif
terhadap mengubah situasi, penting untuk mengidentifikasi masalah yang paling efektif pemilik.
Mereka harus memiliki kedua keterampilan untuk mengelola transisi proses dan tekad untuk
melihat perubahan melalui. Singkatnya, mereka harus menjadi agen perubahan. Terlalu sering
pemilik masalah dipilih karena keahlian mereka yang terbukti dalam bidang umum manajemen
proyek.

Harus dicatat bahwa ini benar tidak menjamin bahwa mereka memiliki kepemilikan atas
masalah yang dihadapi dan Oleh karena itu termotivasi untuk mencapai tujuan perubahan.
Sebuah kesulitan tambahan mungkin muncul jika 'keterampilan' mereka adalah dari teknis atau
proses alam. Manajemen perubahan yang berhasil membutuhkan jauh lebih banyak daripada
pengertian analisis jaringan, manajemen risiko dan kontrol anggaran. Atau, keputusan pemilihan
mungkin didasarkan pada siapa yang paling tidak sibuk; keterbatasan sumber daya daripada
logika menentukan pemilik masalah. Itu pemilik masalah harus terlibat langsung dalam proses
perubahan dan harus melihat keterkaitan yang jelas antara keberhasilan mereka di masa depan
dan yang efektif implementasi perubahan.

Kepemilikan masalah jelas merupakan faktor penting yang terkait dengan manajemen
perubahan yang sukses. Kepemilikan tidak harus secara langsung terkait dengan kemampuan dan
posisi manajemen. Misalnya, saat menangani berganti pakaian di bangsal, lantai toko atau
bahkan medan perang yang paling dekat dengan dampak perubahan dapat ditempatkan dengan
lebih baik untuk menilai, mengatasi, dan mengeksploitasi situasi. Terkadang disarankan untuk
menginvestasikan sumber daya dalam pengembangan keterampilan manajemen yang diperlukan
dan memberikan dukungan tambahan untuk individu atau kelompok yang paling tepat. Satu
relawan bernilai a seratus wajib militer!

Seringkali pemilik masalah mengidentifikasi diri mereka sendiri sejak mereka mulai
proses perubahan. Tidak masalah posisi mereka dalam hierarki itu adalah, di dunia yang ideal,
penggagas yang harus memiliki proses. Dalam keadaan di mana mereka yang merupakan inti
dari perubahan tidak memiliki keterampilan, wewenang atau sumber daya yang diperlukan untuk
mengelola proses perubahan, maka manajemen harus memfasilitasi perubahan sedemikian rupa
untuk memastikan komitmen dan keterlibatan mereka yang berkelanjutan. Inisiator, meskipun
tidak terlibat langsung dalam manajemen perubahan yang sebenarnya, pada akhirnya masih
pemilik masalah dan dengan demikian melakukan perubahan yang berkomitmen dan bermanfaat
advokat. Ketika peran penting masalah kepemilikan harus didelegasikandan / atau ditugaskan,
maka setiap perawatan harus diambil untuk memilih sesuai untuk pemeriksaan terperinci dari
sistem yang terpengaruh dan sifat dari perubahan.
 Peran kunci seperti itu biasanya tidak ditugaskan hanya untuk individu atau kelompok
dari luar sistem yang terpengaruh. Manajer yang bertanggung jawab atas perubahan sampai pada
titik ini telah diistilahkan ‘pemilik masalah’. Istilah serupa dalam penggunaan umum akan
mencakup‘Ganti agen’, ‘fasilitator’, project manajer proyek ’dan‘ pemimpin tim ’. Terminologi
relatif tidak penting; peran mereka tidak. Sebelumnya paragraf telah mengisyaratkan fakta bahwa
pemilik masalah asli dapat, karena sejumlah alasan, bukan manajer aktual yang ditunjuk untuk
menangani proses perubahan. Sisa dari bab ini, kecuali sebaliknya menyatakan, akan merujuk ke
manajer dari proses perubahan sebagai masalah pemilik.

Ketika, seperti umumnya terjadi, pemilik bertindak sebagai bagian dari manajemen tim
maka individu yang bersangkutan dan tim, secara keseluruhan akan disebut 'agen perubahan'.
Menemukan Perubahan pada Spektrum Perubahan Reaksi kita terhadap peristiwa perubahan
tertentu akan dipengaruhi oleh sifatnya. Ketika suatu perubahan bersifat murni teknis, seperti
mesin atau komponen upgrade, maka harapannya adalah sistem yang ada pengetahuan berbasis
akan diterapkan dengan cara yang cukup mekanistik untuk mengimplementasikan perubahan.
Perubahan yang mengharuskan pemilik masalah untuk menerapkan basis pengetahuan yang ada
secara sistematis untuk masalah membutuhkan solusi teknis, dengan input minimal dari tempat
lain, dapat dianggap sebagai manajemen perubahan yang statis dan terisolasi lingkungan Hidup.
Proses manajemen disederhanakan, karena dampaknya terbatas pada komponen yang jelas dapat
diidentifikasi dan semi-otonom dari a sistem teknis. Masalah teknis berbasis sistem yang
menyerukan penerapan pengetahuan yang sifatnya sangat terstruktur dan mekanistik jangan
membuat kesulitan manajerial utama. Metodologi solusi adalah didasarkan kuat pada sekolah
sistem pengambilan keputusan manajerial dan analisis:

Definisi: klarifikasi yang objektif

b penangkapan data dan indikator kinerja

c diagnostik sistem

d analisis sistem

Desain: e penentuan opsi solusi

evaluasi solusi

Implementasi: implementasi solusi

h penilaian dan pemantauan

Teknokrat yang mengukur keberhasilan terhadap terukur dan terdefinisi dengan baik indikator
kinerja menerapkan blok bangunan dasar definisi, desain dan implementasi untuk masalah
tersebut. Perubahan teknis membutuhkan sistematis analisis dan solusi mekanistik. Itu tidak
berarti solusinya akan dapat dengan mudah dicapai, sebagai tingkat input intelektual dan
keahlian teknis cenderung signifikan, tetapi metodologi yang digunakan akan dicoba dan diuji.

Jelas, tidak semua situasi perubahan teknis murni, sepenuhnya berorientasi sistem, variasi
dijelaskan di atas. Solusi mekanistik metodologi sistem sekolah manajemen dapat diterapkan
untuk berbagai masalah dan memberikan solusi optimal untuk intervensi sistem. Masalah yang
benar-benar teknis akan ditempatkan pada ekstrem 'Keras' akhir dari spektrum perubahan seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 1.1

Perubahan murni teknis, 100 persen 'sulit' atau perubahan mekanistik, ada menuju sisi
kiri spektrum. Itu akan ditandai oleh lingkungan perubahan yang cukup statis, jelas dapat diukur
tujuan dan kendala, implikasi langsung, skala waktu singkat dan antarmuka manusia-mesin
minimal. Singkatnya murni ilmiah atau masalah teknik. Masalah seperti itu tidak biasa beberapa
bentuk antarmuka manusia, bahkan jika itu hanya operasi yang melumasi dan memeriksa mesin
secara berkala, umumnya dapat ditemukan jika ada menggali cukup dalam.

Pada ujung spektrum ‘lunak’, seseorang menemukan situasi perubahan yang memiliki
orientasi 100 persen orang. Tujuan dan skala waktu tidak jelas; lingkungan yang terkena dampak
akan sangat dinamis dan sulit untuk menentukan, dengan ukuran kinerja subjektif. Khas dari
jenis masalah yang ditemukan menjelang akhir spektrum 'lunak' yang di dalamnya hubungan
pribadi dan respons emosional dominan. Seperti dalam kasus perubahan teknis murni, 100 persen
orang perubahan juga tidak biasa, karena sebagian besar individu dan kelompok berinteraksi
sistem yang bersifat fisik.

Metodologi solusi yang diterapkan pada ujung spektrum yang lebih lunak harus
mencerminkan sifat lingkungan perubahan yang sangat fluktuatif dan dinamis; mereka akan
berasal dari sekolah pengembangan organisasi pemikiran. Metodologi solusi sistematis dan
mekanistik yang terkait dengan manajemen ilmiah tidak akan memberikan jawaban yang
dominan lunak mengubah situasi. Bahkan mereka lebih cenderung menciptakan ketidakstabilan
yang lebih besar jika diterapkan.

Sejauh ini sebagian besar situasi perubahan yang disebut manajer untuk mengatasi jatuh
dalam wilayah ‘flexi’ dalam spektrum. Kecenderungan menuju kedua ujung spektrum
menunjukkan solusi yang tepat metodologi yang harus diadopsi. Bagian 2 buku ini membahas
system pendekatan berbasis dirancang untuk menghadapi situasi yang cenderung menuju ujung
yang lebih sulit dari spektrum perubahan, dan Bagian 3 menangani berubah dari perspektif
pengembangan organisasi, 'lebih lembut', orang terfokus, situasi dan pendekatan diperiksa.
Seperti yang sering terjadi dalam manajemen, model atau teori kontingensi diperlukan untuk
mencakup semua situasi ad hoc yang mungkin timbul.
 Dalam bagian terakhir dari buku ini pendekatan kontingensi untuk mengubah manajemen
akan diperdebatkan. Tidak ada satu pun aliran pemikiran yang memberikan jawabannya
manajemen perubahan. Seseorang tidak boleh takut untuk mengadopsi yang sistematis
metodologi ketika dihadapkan pada situasi yang berorientasi pada orang dan berantakan. Saya
tentu saja harus cukup fleksibel untuk memasukkan organisasi teknik dan konsep pengembangan
sesuai kebutuhan. Satu dapat, jika perlu, meninggalkan semua dalih metodologi sistem di

Analisis Medan Kekuatan: Alat Pemosisian

Seperti yang telah kita lihat di bagian sebelumnya adalah penting bahwa sifat perubahan
yang dihadapi organisasi, departemen dan / atau pemilik masalah didefinisikan sesuai dengan
posisinya pada spektrum perubahan. pendekatan harus diadopsi ketika menghadapi perubahan
dan manajer harus memperhitungkan banyak dan beragam kekuatan yang dimainkan (Bamford
dan Forrester, 2003). Analisis medan gaya adalah alat penentuan posisi yang membantu
manajemen perubahan dengan memeriksa dan mengevaluasi, secara mendasar namun
bermanfaat cara, kekuatan untuk dan melawan perubahan. Analisis seperti itu, seperti yang
terlihat dalam Mini Case 1.1, kemudian dapat diintegrasikan dengan posisi spectrum alat dan /
atau tes TROPICS. Ini juga berguna ketika mempertimbangkan posisi pemilik masalah dan / atau
tim manajemen dengan referensi sumber daya, baik internal maupun eksternal untuk perubahan,
yang mungkin mempengaruhi kemampuan mereka untuk secara efektif mengelola situasi.
Situasinya adalah semakin diperumit oleh kenyataan bahwa situasi perubahan kompleks, atau
setidaknya pendekatan yang diadopsi untuk menyelesaikannya, tidak dapat dipisahkan dari yang
lebih luas strategi organisasi (Burnes, 2004).

Pandangan organisasi atau individu dari situasi perubahan akan sangat dipengaruhi oleh
sumber perubahan dan posisi mereka relative untuk itu. Kepemilikan masalah atau proyek adalah
elemen kunci dalam membangun reaksi kita terhadap perubahan. Ketika seorang individu atau
kelompok telah memulai tindakan tertentu, yang pada gilirannya harus dikelola, kemudian
mereka lebih cenderung menunjukkan sikap positif terhadap situasi dan memandang keseluruhan
proses transisi sebagai peluang dieksploitasi.

Ketika perasaan kepemilikan dikombinasikan dengan pengetahuan itu seseorang

mengendalikan, atau setidaknya memiliki pengaruh terhadap, lingkungan sekitarnya maka
kekuatan pendorong untuk perubahan akan signifikan. Namun, seseorang harus sadar (tes
TROPICS dapat membantu di sini) tingkat kontrol dalam kelompok pengelola. Kontrol berbagi
dengan orang lain, terutama yang di atas dalam hierarki, ketika mereka menunjukkan kekuatan
penahan yang lebih besar akan menyebabkan konflik dan potensi penyumbatan.

Tabel 1.3 mengilustrasikan respons sikap dan fitur utama yang dapat dikaitkan dengan sumber
perubahan. Perubahan yang dihasilkan secara eksternal menghasilkan tingkat negatif terbesar
umpan balik dari mereka yang terkena dampak. Perubahan eksternal tidak harus semata-mata
terkait perubahan yang dihasilkan di luar organisasi. Departemen, bagian atau
individu akan menganggap perubahan eksternal sebagai suatu perkembangan yang dipaksakan
atas mereka dari luar lingkungan mereka sendiri.

Sikap dan tindakan proaktif memungkinkan manajemen suatu situasi dengan cara
oportunistik dan progresif. Tim manajemen proaktif mengidentifikasi dan memanfaatkan
peluang yang terkait dengan transisi di antaranya dua negara jauh sebelum lingkungan menimpa
mereka. Secara umum, perubahan yang telah dihasilkan oleh 'sistem' sebagian besar yang terkena
dampak cenderung menghasilkan kekuatan pendorong yang lebih besar daripada kekuatan apa
pun kekuatan penahan, sebaliknya berlaku untuk perubahan yang dihasilkan secara eksternal.

Penjamin Keberhasilan: Komitmen, Keterlibatan dan Persepsi Bersama Mungkin salah

satu langkah paling mendasar dalam mencapai kesuksesan implementasi perubahan adalah
mendapatkan persepsi bersama di antara mereka yang terkena dampak, tentang sudut pandang
mereka tentang masalah tersebut dan implikasi yang terkait dengan perubahan tersebut. Jika
pemilik masalah bisa mencapai titik di mana semua pihak yang memiliki kepentingan dalam
perubahan, melihatnya sedemikian rupa untuk melihat tujuan bersama dan saling
menguntungkan kemudian banyak kemajuan telah dibuat. Salah satu hambatan utama untuk
pembentukan setidaknya sebagian perspektif yang dibagikan bersama adalah pendekatan 'akal
sehat' untuk kedua manajemen perubahan di khususnya dan pengambilan keputusan secara
umum.

Terlalu sering individu dan kelompok berusaha untuk menjual merek mereka sendiri 'akal
sehat' seolah-olah mereka adalah satu-satunya penyedia kebijaksanaan dan kebenaran yang
mungkin. Sayangnya, masing-masing individu atau kelompok dipengaruhi oleh lingkungan yang
berubah terikat untuk memiliki merek sendiri. Semua itu bisa hasil dari itu pendekatan adalah
perang merek mini, tanpa pemenang yang jelas dan bingung pasar. Ada sejumlah faktor yang
berpengaruh, yang akan datang bersama sedemikian rupa untuk membentuk cara di mana
individu, kelompok dan organisasi lihat situasi perubahan tertentu. Faktor utama adalah sebagai
berikut dan dapat diterapkan untuk semua yang bersangkutan dan / atau terpengaruh oleh yang
akan datang perubahan:

• Budaya organisasi Apakah terbuka atau tertutup, giat atau mekanistik, demokratis atau
otokratis, progresif atau mengakar, kondusif untuk kerja kelompok dan tujuan bersama, atau
menindas?

• Sumber perubahan Apakah internal untuk kelompok dan / atau individu yang terkena dampak,
atau secara eksternal dihasilkan dan kurang mudah dikendalikan? Latar belakang sosial Apakah
itu yang menghambat kolaborasi dengan kelompok dan / atau individu lain, atau menyambut
peluang untuk berkembang ketika seseorang bergerak ke arah yang saling menguntungkan
tujuan?

• Pendidikan sejarah Paparan ide-ide dan praktik manajemen topikal dikombinasikan dengan
baik pendidikan umum yang baik dan kemampuan manajerial yang terbukti dapat menyebabkan
sikap proaktif. Namun, pengembangan internal yang fokus ke dalam memperkuat praktik
tradisional dan bea cukai, dapat bertentangan dengan pemahaman pendidikan sebelumnya dan
ide-ide eksternal.

• Riwayat pekerjaan Memiliki pengalaman historis mewarnai perubahan yang akan terjadi
dilihat? Akankah mentalitas 'mereka dan kita' mengganggu pencapaian persepsi bersama?

• Gaya manajemen Gaya manajemen ditunjukkan oleh mereka yang terlibat langsung dalam
situasi perubahan jelas akan mempengaruhi mereka yang bekerja sama dan membantu mereka
memerlukan. Mereka mungkin mencerminkan gaya manajemen organisasi global, atau mungkin
berada di bertentangan dengan itu, tetapi untuk menjadi sukses mereka harus mencapai
komitmen dan keterlibatan umum dalam kerangka acuan mereka.

• Masalah kepemilikan Pentingnya pemilik masalah, dan jika perlu kelompok manajemen, telah
ditekankan sepanjang bab ini. Keterlibatan dan Komitmen pemilik masalah sangat penting,
seperti kesesuaian manajerial masalah pemilik tugas di tangan.

• Pengalaman Track record diidentifikasi dengan individu-individu, kelompok-kelompok dan

organisasi dipengaruhi oleh perubahan, dinilai dari segi kemampuan masa lalu mereka untuk
mengatasi perubahan akan mempengaruhi harapan semua pihak. Jika pengalaman dari situasi
tertentu kurang maka budaya dan dengan gaya yang memungkinkan, sumber-sumber keahlian
eksternal harus didekati dan dilibatkan.

Faktor penting yang terkait dengan keberhasilan implementasi perubahan adalah

kemampuan pemilik masalah untuk mengatasi prasangka pribadi tentang perubahan. Namun,
mereka juga perlu memastikan bahwa pandangan dan memang prasangka yang diperlihatkan
oleh semua pihak yang terkena dampak diambil naik. Ini perlu dipahami, dilawan atau
dimasukkan di mana sesuai. Bagi sebagian besar manajer terlibat dengan perubahan bisa menjadi
emosional bisnis. Hanya baru-baru ini (Clarke et al., 2007) sejauh mana yang 'pekerjaan'
emosional ini dapat berdampak pada manajer individu terlibat dalam memenangkan hati dan
pikiran, yang umumnya mengharuskan manipulasi orang lain, telah sepenuhnya diakui. Untuk
meringkas, pemilik masalah harus:

• Ketahuilah bahwa tidak semua saran yang ditawarkan dan pandangan yang diungkapkan dapat
sepenuhnya salah, di Setidaknya tidak setiap saat, seperti halnya pemilik masalah tidak selalu
benar sepenuhnya setiap saat.

• Pastikan bahwa mereka terlihat aktif mendorong kolaborasi. Ubah manajemen semua kecuali
proyek paling sederhana adalah mu proyek adalah kegiatan kelompok multi-disiplin; setiap
orang pasti menarik dalam arah yang sama. Dengar, bahkan untuk para pencela dan skeptis;
seseorang tidak pernah memenangkan argumen dengan berteriak tetapi dengan mendengarkan
dan menangkal dengan cerdas.
• Jujurlah dengan diri sendiri dan orang-orang di sekitar Anda. Mencari bantuan dan masukan
dari mereka yang paling banyak tepat jika Anda merasa bahwa dalam hal kemampuan Anda
mungkin memiliki masalah.

• Terlihat memiliki dukungan dan otoritas sebanyak mungkin. Manajemen senior harus
diidentifikasi dengan jelas dengan proyek. Konsultan manajemen perubahan, sambil membuat
presentasi perusahaan, memberikan kutipan berikut bahwa ia dikaitkan dengan Bertrand Russell,
untuk menekankan bahaya mengadopsi pendekatan yang masuk akal: Ketika seorang pria yang
cerdas mengekspresikan pandangan yang tampak jelas bagi kita absurd, kita seharusnya tidak
berusaha membuktikan bahwa itu entah bagaimana tidak benar tetapi kita harus mencoba
memahami bagaimana hal itu tampak benar. Dengan mengikuti saran ini, pemilik masalah dapat
memulai proses memodifikasi perspektif melalui pendidikan dan pemahaman dan bergerak
bersama dengan mereka yang terlibat menuju persepsi yang sama tentang situasi dan solusi akhir
dari masalah.

Mengelola Pemicu

Mereka yang terlibat dalam manajemen perubahan perlu memastikan mereka

memilikinya didirikan, dengan alasan, sifat pasti dari perubahan yang akan mereka lakukan
wajah. Mereka tidak boleh melupakan fakta bahwa perubahan harus dilihat sebagai peristiwa
yang mampu menyebabkan banyak dislokasi ke organisasi budaya, struktur, sistem dan hasil.
Leavitt (1965) menyoroti dampak perubahan organisasi menggambarkan hal ini: Leavitt
memandang organisasi sebagai terdiri dari empat variabel yang berinteraksi; perubahan yang
memengaruhi siapa pun akan, sampai taraf lebih besar atau lebih kecil, berinteraksi dengan yang
lain membuat ketukan mempengaruhi. Ubah tugas, atau tujuan dari organisasi, dan kompetensi
(orang), teknologi (proses yang menyelesaikan tugas) dan struktur (komunikasi, kekuasaan,
sistem pelaporan) juga harus beradaptasi dan berubah. Perubahan dapat diarahkan pada ‘titik
masuk’ mana pun dan menghasilkan pos, hasil - dapat diprediksi secara saudara, ketuk efek di
tempat lain.

Memahami kompleksitas jaringan organisasi ini adalah langkah pertama dalam

mengantisipasi kemungkinan respons terhadap pemicu yang diterapkan. Setelah ditarik,
perubahan 'pemicu' akan memicu reaksi berantai peristiwa yang saling terkait, yang mungkin
cepat, jika tidak dikelola, menciptakan perselisihan dan ketidakefisienan. Gelombang kejut akan
bergema, sebagaimana Leavitt diidentifikasi, di seluruh organisasi. Apa saja pemicu ini? dan
dapatkah mereka dikelola? Pemicu dapat digolongkan sebagai internal atau dihasilkan secara
eksternal, sebagai tambahan, mereka dapat dibagi lagi ke apakah sikap proaktif atau reaktif
kemungkinan akan diadopsi mereka - siapa yang menarik pelatuknya?

Beberapa pemicu yang mungkin terjadi adalah:

• Peraturan pemerintah. Kasus ketakutan BSE yang dihadapi industri daging Inggris di Inggris
akhir 1990-an menggambarkan hal ini. Dalam mengelola krisis pemerintah bertindak dengan
memperkuat undang-undang terkait kesehatan yang ada dan dengan memperkenalkan sistem
registrasi baru dan pemantauan. Keputusan Uni Eropa terkait dengan negara-negara aksesi baru
akan berdampak luas Eropa dan sekitarnya. Undang-undang kontrol emisi, kebijakan bebas
karbon dan hukum pajak terkait terikat untuk memiliki dampak berkelanjutan pada kita semua,
industri dan konsumen.

• Kemajuan dalam teknologi proses atau produk Konvergensi teknologi dalam industri
komunikasi dan elektronik menciptakan pasar baru dan merevolusi yang sudah ada. Dengan
menggabungkan siaran, teknologi komunikasi dan pemrosesan tipis kekuatan, ponsel kini telah
secara permanen memasuki dunia kerja dan bermain sebagai integral bagian dari dunia jaringan
kami. Teknologi seluler dan nirkabel telah bergabung merevolusi tempat kerja. IBM
memperkirakan bahwa 70 persen dari tenaga kerja mereka akan segera bekerja hampir semata-
mata dari rumah yang sepenuhnya terintegrasi dengan jaringan global IBM. Distribusi tradisional
dan saluran pasokan telah direvitalisasi oleh pertumbuhan kekuatan dan jangkauan web dan TIK.
Michael Porter memprediksi matinya universitas, seperti yang kita kenal sekarang. Dia melihat
seorang masa depan elektronik mampu menghubungkan peserta didik dengan pusat pengetahuan
dan matinya sistem universitas tradisional Mengubah persyaratan, harapan, atau selera
konsumen. Daging Inggris tidak menakutkan hanya mempengaruhi produsen dan distributor.
Konsumen mengembangkan selera untuk alternative daging sapi dan karenanya mengubah pola
pembelian mereka. 1990-an ramah lingkungan menyebabkan permintaan konsumen untuk
produk dan kemasan yang lebih ramah sumber daya. Pada 2007 ini di giliran telah tumbuh
menjadi tuntutan yang meningkat untuk pemerintahan yang etis, tanggung jawab perusahaan dan
kebijakan ramah lingkungan secara umum. Mobil listrik, selalu berteknologi layak, sekarang
menjadi kenyataan komersial. Konsumen sekarang menuntut lebih terintegrasi dan pengiriman
layanan segera, misalnya, bank dan lembaga keuangan memasuki kemitraan dengan rantai
supermarket untuk memberikan paket keuangan terintegrasi.

• Kegiatan pesaing atau rantai pasokan Organisasi sedang mengembangkan aliansi strategis,
dengan perwakilan rantai pasokan mereka sendiri dan penyedia layanan dan produk terkait. Hal
ini dilakukan dalam upaya memenuhi biaya yang lebih efektif dari persyaratan yang canggih dan
tempat pasar yang mahir secara teknologi. Mereka pada dasarnya menantang masa lalu dan
penciptaan cara-cara baru dan menarik dalam melakukan bisnis - mereka berubah. Produsen
barat terus melepaskan kemampuan dan kapasitas produksi mereka ke biaya tenaga kerja yang
rendah ekonomi seperti Cina dan India, seperti halnya penyedia layanan yang mentransfer
penanganan transaksi layanan di luar negeri. IBM sekarang melihat dirinya bukan sebagai
produsen komputer tetapi sebagai penyedia solusi, bersaing dalam perolehan pengetahuan,
desain dan pengiriman solusi.

• Tekanan ekonomi atau sosial secara umum Dalam ekonomi global dan pasar, masyarakat
menjadi kurang terisolasi dan lebih saling tergantung. Kemerosotan ekonomi di Amerika Negara,
atau pergolakan politik di Rusia, meningkatnya pengangguran Jerman, atau pedesaan Prancis
menurun, atau prospek Eropa yang benar-benar terintegrasi tidak hanya memengaruhi wilayah
terdekat mereka. Mereka dapat menciptakan efek riak di seluruh masyarakat global yang
semakin sensitif. Ini poin dikembangkan lebih lanjut dalam kasus yang sangat menarik tentang
3M dan implikasinya sebuah Eropa terintegrasi yang dikembangkan oleh Ackenhusen et al.
(1996a).

• Bencana lingkungan yang tidak dapat diprediksi, Bencana yang tidak dapat diprediksi, atau
setidaknya tidak dapat dihindari miliki, dan akan selalu, menjadi sumber gangguan dan
keputusasaan. Jika mereka tidak bisa dihindari maka mereka harus dikelola secara efektif ketika
terjadi. California memiliki rencana bencana yang rumit semoga itu akan membantu mengatasi
'yang besar' datang. Dampak dari Chernobyl adalah masih dirasakan, tidak hanya pada
sumbernya, tetapi juga di seluruh Eropa. Di Bhopal, India, kelalaian pada a pabrik kimia
mengakibatkan bencana dan kekuatan ekonomi terbesar di dunia masih berurusan dengan
dampak badai Katrina. Baik melalui kelalaian atau sebagai akibat global bencana pemanasan ada
di sini untuk tinggal dan di dunia yang semakin global dengan panjang dan rantai pasokan yang
kompleks dan saluran distribusi dampaknya hanya bisa meningkat

Akuisisi atau merger Tampaknya keinginan untuk merger dan akuisisi, atau setidaknya
beberapa bentuk kemitraan strategis, sekali lagi tumbuh. Seperti China dan India fleksibel otot
ekonomi mereka yang tumbuh dan organisasi Barat bergerak untuk memperkuat pijakan mereka
di Asia orang dapat mengharapkan beberapa kejutan. Sebagai contoh, komunis China memegang
pemerintahan AS saham yang mempertahankan ekonomi bunga rendah yang telah memicu
pertumbuhan Barat dalam hal ini milenium baru. Seorang multi-jutawan India telah membeli
wiski White dan McKay menambah kerajaan minuman globalnya, dan, Royal Bank of Scotland
yang dulu agak konservatif sekarang sebagian memiliki Bank of China.

Cara di mana 'pemicu' berdampak pada suatu situasi akan, ke a batas tertentu, tergantung
pada sumbernya, serta sifatnya. Secara internal perubahan yang dihasilkan cenderung dikelola
jauh lebih proaktif, kreatif dan efektif, karena kepemilikan yang jelas, dan pengetahuan
sebelumnya dan pengertian. Poin ini akan dikembalikan ke tahap selanjutnya. Tidak peduli
sumber, atau sifat, dari pemicu itu akan memulai perubahan proses. Buchanan dan McCalman
(1989) menggambarkan ini melalui mereka model transisi abadi, yang sebelumnya dirinci dalam
pendahulua. Dari identifikasi awal dari pemicu yang harus diklarifikasi oleh situasi, kemudian
ungkapkan dengan istilah yang dapat dimengerti dan akhirnya komunikasikan alam, dampak dan
alasan. Selanjutnya, ia harus merumuskan tanggapannya terhadap mengubah fokus sejauh
mungkin pada menciptakan yang inovatif dan oportunistik lingkungan di mana ide dan tindakan
akan dihasilkan.

Setelah memutuskan di mana dan bagaimana melanjutkan, organisasi harus

melakukannya mengubah para pemangku kepentingan dan persepsi bersama tentang perubahan
harus terjadi tercapai. Akhirnya, dorongan untuk perubahan harus dipertahankan. Waspada
terhadap pemicu potensial adalah langkah pertama yang bisa dilakukan perusahaan mengambil
jalan untuk mengelola perubahan secara efektif. Identifikasi awal dan Klasifikasi memungkinkan
manajemen kreatif, atau setidaknya proaktif acara selanjutnya. Menurut Kanter (1983) organisasi
yang efektif, atau setidaknya para master perubahan di dalamnya, mahir dalam menangani ‘
pemicu perubahan ', yaitu:

• penyimpangan dari tradisi

• krisis peristiwa galvanisasi

• pilihan strategis

• penggerak utama

• kendaraan aksi.

Pemicu Kanter mengaktifkan indra master perubahan. Mereka siap untuk mengeksploitasi
perubahan pada lingkungan operasi; mereka juga sadar penggerak utama dalam organisasi, dan
mampu mengeksploitasi dan meningkatkan inisiatif mereka. Situasi krisis dimanfaatkan dan
digunakan sebagai sarana untuk mengamankan respon cepat tanpa menimbulkan terorganisir
perlawanan. Nilai kendaraan yang dipilih dengan baik untuk perubahan, misalnya, peningkatan
kualitas atau program kesadaran pelanggan, tidak diabaikan. Namun, Kilman (1995)
mempertanyakan nilai berkelanjutan dari penggunaan kendaraan aksi yang berlebihan dan
menunjukkan bahwa tenaga kerja semata menjadi apatis terhadap mereka karena penggunaan
berkelanjutan mereka mengubahnya menjadi sedikit lebih dari mode.

Praktisi sering menggemakan sudut pandang ini. Sebelum mempertimbangkan kebutuhan

untuk, dan sarana, mendefinisikan sifat dan lingkungan acara perubahan, ada baiknya berhenti
sejenak untuk mempertimbangkan manfaat menciptakan dan mengelola krisis Anda sendiri.
Seringkali organisasi harus berubah dengan cepat. Misalnya, tawaran pengambilalihan yang
tidak diinginkan mungkin membutuhkan respons segera dan dramatis. Dengan mengantisipasi
dan mengelola situasi sedemikian rupa untuk menciptakan lingkungan krisis organisasi dapat
menciptakan kesediaan di antara para pemangku kepentingan untuk bertindak sebagai satu dalam
membela perusahaan. Krisis dapat bertindak sebagai peristiwa yang menggembleng dan
mengarah pada tanggapan yang disepakati dengan cepat