Terjeman Manajemen Perubahan Laurel

Thomas Lauer
Pengelolaan
Perubahan
Fundamental dan Faktor Sukses
Manajemen Perubahan
Thomas Lauer
Manajemen Perubahan
Fundamental dan Faktor Sukses
Thomas Lauer
Fakultas Bisnis dan Hukum
Universitas Ilmu Terapan Aschaffenburg Aschaffenburg, Jerman
ISBN 978-3-662-62186-8 ISBN 978-3-662-62187-5 (eBook)

h ttps://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5
The terjemahan itu dilakukan dengan para bantuan dari arti fi cial intelligence (mesin terjemahan oleh para layanan DeepL.com). Revisi manusia berikutnya dilakukan terutama dalam hal konten.
# Springer-Verlag GmbH Jerman, bagian dari Springer Nature 2021

Ini pekerjaan adalah subjek untuk hak cipta. Semua hak yang dilindungi oleh para Publisher, apakah yang seluruh atau sebagian dari yang bahan yang bersangkutan, spesifik fi Cally dengan hak-hak dari terjemahan, mencetak ulang, penggunaan kembali dari
ilustrasi, bacaan, penyiaran, reproduksi pada mikro fi LMS atau dengan cara fisik lainnya, dan transmisi atau penyimpanan dan pengambilan informasi , adaptasi elektronik , perangkat lunak komputer , atau dengan metodologi serupa atau berbeda yang sekarang
dikenal atau dikembangkan selanjutnya .
The penggunaan dari umum deskriptif nama, terdaftar nama, merek dagang, layanan tanda, dll di ini publikasi tidak tidak menyiratkan, bahkan di dalam tidak adanya dari suatu tertentu fi c pernyataan, bahwa seperti nama yang dibebaskan dari yang relevan
pelindung hukum dan peraturan dan karena itu bebas untuk umum digunakan.
The penerbit, yang penulis, dan para editor yang aman untuk mengasumsikan bahwa para saran dan informasi di ini buku yang diyakini untuk menjadi benar dan akurat di dalam tanggal dari publikasi. Baik yang penerbit maupun para penulis atau para editor
memberikan sebuah garansi, tersurat maupun tersirat, sehubungan dengan materi yang terkandung di dalam atau atas kesalahan atau kelalaian yang mungkin telah dibuat. Penerbit tetap netral berkaitan dengan klaim yurisdiksi di peta yang diterbitkan dan
kelembagaan af fi liations.
Ini Springer jejak yang diterbitkan oleh para terdaftar perusahaan Springer-Verlag GmbH, DE bagian dari Springer Nature. The terdaftar perusahaan alamat adalah: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Jerman
Didedikasikan untuk pembimbing doktor saya Prof. Dr. Hermann Schnabl!
Kata pengantar untuk yang ketiga Edition
Sejak itu publikasi dari para fi pertama edisi di 2010, yang relevansi dari para topik dari perubahan manajemen telah lanjut meningkat. Saya sedang senang bahwa para sebelumnya dua edisi dari
saya buku tentang para subjek telah mengikuti ini tren dan telah juga menjadi lebih luas didistribusikan. Seperti yang saya tahu dari pembaca umpan balik, yang buku yang digunakan di
dalam praktek dari perubahan manajemen yang baik seperti dalam konteks kursus di perguruan tinggi dan universitas.
Dengan ini ketiga edisi Saya akan suka untuk mempertahankan yang terbukti struktur. Dengan demikian, saya telah terutama dibuat penambahan dan pembaruan. Topik yang telah sekarang
telah dimasukkan dalam satu buku untuk para fi pertama kali yang, untuk misalnya, pemangku kepentingan analisis (lihat Sect. 8.3.3 ), yang digunakan dari yang sosial intranet untuk komunikasi
dan generasi ide (lihat Sekte. 8.3.2 dan 14,3 0,3 ), atau intrapreneurship program sebagai suatu sumber dari permanen perubahan (lihat Sect. 14.3.4 ). Di samping itu, suatu keseluruhan rangkaian
dari baru kasus studi yang terintegrasi dan yang lebih baru literatur tentang ini topik ditinjau dan, bila sesuai, dibawa ke akun.
Saya berharap semua pembaca menikmati dan mendapatkan wawasan dari bacaan tersebut!
Aschaffenburg, Jerman Thomas Lauer

Januari 2019
Bagian I Dasar-dasar
1 Perubahan Manajemen: The Jalan ke Mencapai tersebut Goal.................................3

1.1 Perubahan Manajemen: Apa itu Sarana.............................................3
1.1.1 De fi nisi..........................................................................3
1.1.2 Subjek...........................................................................................5
1.1.3 Titik Awal untuk Manajemen Perubahan..................................6
1.2 Tujuan dan Sasaran Kelompok dari para Book...........................................8
1.2.1 Tujuan.....................................................................................8
1.2.2 Kelompok Sasaran...................................................................................9
1.3 Struktur dari para Book...............................................................................9
Referensi.................................................................................................................11
2 Pemicu Korporasi Dalam Perubahan 13
2.1 Perubahan yang Dipicu Secara Eksternal.........................................................13
2.1.1 Perusahaan sebagai Sistem Terbuka.....................................................13
2.1.2 Meningkatkan Dinamika Lingkungan 16
2.1.3 Reaksi terhadap Perubahan Lingkungan 20
2.2 Perubahan yang Diinduksi Secara Internal.............................................................22
2.2.1 The Metafora dari Human Pembangunan.....................................22
2.2.2 Model Siklus Hidup.........................................................................23
2.2.3 The ' Burn-Out Syndrome ' di Perusahaan.............................25
2.3 Pemeriksaan Praktik 27
Referensi................................................................................................................28
3 Hambatan dalam Perubahan 29,

3.1 Perilaku Khas Perusahaan dalam Situasi Krisis........................29
3.2 Penyebab Individual 32
3.3 Penyebab Kolektif 35
3.4 Penyebab Ekonomi..........................................................................38
3.5 Kompleksitas.................................................................................................39
ix

Referensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4 Penyebab Kegagalan Perubahan Perusahaan...........................................................45

4.1 Resistensi sebagai Masalah Utama45
4.2 Contoh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.3 Jenis dari Resistance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.3.1 Resistensi terhadap Perubahan yang Membutuhkan Penjelasan
dan Non-penjelasan 48
4.3.2 Bentuk dari Resistance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.3.3 Resistensi Faktual dan Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.4 Tempat Pembiakan untuk Resistensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.4.1 Faktor di Tingkat Perusahaan 53
4.4.2 Faktor di Tingkat Karyawan 54
4.5 Salah Penanganan dari Resistance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.6 Faktor Lain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57 4.7 Pemeriksaan Praktik 58
Referensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5 Model Faktor Sukses Manajemen Perubahan 63

5.1 Teori Lapangan Lewin 63
5.2 Dasar Bangunan Blok dari para Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5.3 Sukses Membangun Orientasi Blok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.4 Sukses Membangun Motivasi Awal. . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.5 Motivasi Proses Membangun Blok Sukses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.6 Sukses Membangun Motivasi Sasaran 73
5.7 The Success Factor Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Referensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Bagian II Faktor Sukses

6 Faktor Sukses Orang: Kepemimpinan yang Tepat dalam Perubahan 83
6.1 Konsep dan Kontribusi untuk Sukses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6.1.1 Konsep 83
6.1.2 Kontribusi untuk Sukses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
6.2 Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional 85
6.3 The Optimal Mix dari Manajemen Styles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.4 Komponen dari Transformasional Kepemimpinan . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.4.1 Gambaran Umum Komponen 89
6.4.2 The Visionary 91
6.4.3 The Coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
6.4.4 Model Peran Otentik 96
6.4.5 The Dermawan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

6.4.6 Fokus dan Kemauan 100
6.4.7 Kecerdasan Emosional 101
Referensi 105
7 Visi sebagai Faktor Sukses: Menetapkan Tujuan yang Memotivasi 107
7.1 Konsep dan Kontribusi untuk Sukses 107
7.1.1 Konsep 107
7.1.2 Sebuah Contoh 108
7.1.3 Kontribusi untuk Sukses 109
7.2 Kondisi untuk Penglihatan yang Efektif 110
7.3 Metode yang Dipilih 113
7.3.1 Visi Metode Kerja 113
7.3.2 Tinjauan Visi 114
Referensi 117
8 Komunikasi sebagai Faktor Sukses: Menghindari dan
Mengatasi Resistensi 119
8.1.1 Konsep 120
8.2 Persyaratan Komunikasi yang Efektif 122
8.3 Komunikasi dalam Berbagai Fase Perubahan 124
8.3.1 Komunikasi di Fase Awal 125
8.3.2 Komunikasi selama Implementasi 126
8.3.3 Perencanaan Komunikasi dan Analisis Pemangku Kepentingan 131
8.4 Komunikatif Mengatasi Perlawanan 134
8.4.1 Sikap Dasar yang Benar 134
8.4.2 Cara yang Benar untuk Melakukan Percakapan 136
8.5 Tip Praktis 139
8.5.1 Metode Kafe Dunia 140
8.5.2 Pasar Informasi Proyek 141
Referensi 142
9 Partisipasi sebagai Faktor Sukses: Melibatkan Mereka yang Terkena Dampak 145
9.1.1 Konsep dan Asal 145
9.2 Persyaratan untuk Partisipasi Efektif 148

9.3 Metode Partisipasi yang Dipilih 150
9.3.1 Moderasi Grup 150
9.3.2 Survei Karyawan 155
9.3.3 Ruang Terbuka 158
9.4 Tip Praktis dan Pemeriksaan Praktik 159
9.4.1 Rencana Partisipasi 159
9.4.2 Daftar Periksa untuk Partisipasi Efektif 160
Referensi 162
10 Integrasi sebagai Faktor Sukses: Mengatasi Perbedaan 163
10.1.1 Konsep 163
10.2 Kondisi untuk Integrasi yang Efektif 165
10.3 Metode Integrasi yang Dipilih 165
10.3.1 Integrasi pada Pekerjaan 166
10.3.2 Integrasi dari Pekerjaan 168
10.4.1 Kuesioner untuk Analisis Diri Tim 170
Referensi 171
11 Pendidikan Ulang sebagai Faktor Sukses: Pengembangan Personel yang Bertarget . . . 173
11.1.1 Konsep 173
11.2 Persyaratan untuk Pendidikan Ulang yang Efektif 175
11.3 Metode Pendidikan Ulang Terpilih 179
11.3.1 Ikhtisar Metode 179
11.3.2 Pembinaan Berbasis Seminar 181
11.4 Tip Praktis 183
Referensi 184
12 Faktor Sukses Manajemen Proyek: Mengelola
Kompleksitas Benar 185
12.1.1 Konsep 185
12.2 Kondisi untuk Organisasi Proyek yang Efektif 187
12.3.1 Organisasi Struktur Proyek Profesional 189
12.3.2 Pemilihan Proyek Strategis 190
12.3.3 Pembangunan Tim Proyek 192

12.3.4 Menjaga Motivasi 195
12.3.5 Manajemen Proyek Tangkas 196
Referensi 201
13 Konsultasi sebagai Faktor Sukses: Menggunakan Konsultan Profesional 203
13.1 Konsep, Tren, dan Kontribusi untuk Sukses 203
13.1.1 Konsep 203
13.1.2 Tren 204
13.2 Persyaratan untuk Konsultasi yang Efektif 207
13.3.1 Konsultasi Proses 209
13.3.2 In-House Consulting 211
Referensi 213
14 Evolusi sebagai Faktor Sukses: Memulai Perubahan Permanen 215
14.1.1 Konsep 215
14.2 Kondisi untuk Evolusi yang Efektif 219
14.2.1 Belajar dari Alam 220
14.2.2 Kesimpulan untuk Desain Perusahaan 228
14.3.1 Tim Sensor 232
14.3.2 Olimpiade Ide 232
14.3.3 Crowdsourcing Internal 233
14.3.4 Program Intrapreneurship 235
14.3.5 Manajemen Budaya 236
Referensi 243
Indeks 245
Daftar Gambar
Ara. Manajemen sebagai pengelolaan saya perubahan yang PATH,

1.1 Diterbitkan Dalam Perubahan di bahasa Inggris di mana A ke B 5
adalah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
...................
Ara. Titik awal untuk manajemen perubahan [Sumber: Berdasarkan 7
1.2 Staehle (1999, hal. 934) dan Kostka dan Mönch (2002, hal. 16)].
................. 10
Ara. Lima pertanyaan kunci dari buku ini dengan korespondensi
1.3 bab. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ara. 2.1 Sistem dan lingkungan.................................................................................15
Ara. 2.2 Kategori dari para perusahaan lingkungan..................................................17
.........
Ara. 2.3 Perkiraan piramida usia untuk tahun 2050. Sumber:
Statistisches Bundesamt
(2006) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
....................
Ara. 2.4 Dampak dari digitalisasi pada berbagai industri (Deloitte Digital
GmbH dan Heads! Konsultasi Eksekutif 2015)..........................................20
Ara. 2.5 Siklus hidup perusahaan (terutama berdasarkan Lievegoed 1974)............24
..
Ara. 3.1 Tiga fase yang khas dari perusahaan 's pengembangan krisis rawan 31
.......
Ara. 3.2 Tekanan untuk bertindak dan ruang lingkup untuk tindakan
dalam situasi krisis (berdasarkan pada
Kraus dan Haghani 2004, hal. 16)...............................................................32
Ara. Con fl dampak ik in're paling tajam dengan penolakan menghindari
3.3 pada Teori kognitif
disonansi.......................................................................................................33
Ara. 3.4 Optimal pengambilan keputusan yang perilaku dalam kontras ke satis 35
fi tidak cing . . . . . . . . ? ..
Ara. 3.5 Perusahaan dan nya lingkungan..................................................................40
.............
Ara. 3.6 Latihan dari “ pro dan kontra dari sebuah proyek dari perubahan ” .. 42
. . . . . . . . . . . . . .....
Ara. 4.1 Penyebab perubahan yang gagal (Sumber: studi Hernstein, dikutip dari
Schott dan Wick 2005, hal. 196).................................................................46
Ara. 4.2 Stakeholder ' sikap dasar terhadap perubahan proses
(Sumber: Capgemini study 2003)...............................................................47
Ara. 4.3 Model gangguan komunikasi (Berdasarkan Jung 2001,
p. 466)..........................................................................................................51
Ara. 4.4 Model komunikasi empat sisi (Contoh sendiri, berbasis model
tentang Schulz von Thun 2008, hal. 14).....................................................51
...............
xv
Ara.
4.5
Pengembangan produktivitas dalam konteks proses perusahaan
Ara. perubahan (Mengacu pada Staehle 1999, hlm. 592) 55
4.6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Manifestasi perlawanan (Mengikuti
Doppler dan Lauterburg 2002, hal. 339)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Ara. 4.7 .............. 60
Berbahaya
sociogramsdan tidak berbahaya “ brakemans ” dari perubahan sebagai
. . ....
Ara. 5.1 Teori lapangan Kurt Lewin (Mengacu pada Staehle 1999, hal. 591). . . 64
Ara. 5.2 Kurva kinerja khas dalam proses perubahan yang berlebihan . . . . . . . . 65
Ara. 5.3 .
Model tiga fase perubahan menurut Lewin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Ara. 5.4 Tantangan dalam satu fase dari suatu perubahan proses . . . . . . . . . . . . 67
.
Ara. 5.5 . . . . .motivasi
Jenis .... sebagai faktor sukses dalam fase perubahan . . . . . . 68
Ara. 5.6 Elemen teori penentuan nasib sendiri motivasi Deci &
Ryan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Ara. 5.7 . . . . . VIE
Teori . . . . dari
. . . .Vroom
. . . . . .(Mengacu
.. pada Ridder 1999, hal 428) . . . . . . . 74
Ara. 5.8 ...
Model faktor sukses dari manajemen perubahan . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
.......
Ara. 5.9 Interaksi faktor keberhasilan dari waktu ke waktu 76
.............................
Ara. 6.1 Kepemimpinan transaksional dan transformasional 86
..........................
Ara. 6.2 Campuran optimal transaksional dan transformasional
manajemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Ara. 6.3 . . . . . . . . .kepemimpinan
Campuran ......... visioner dan ef fi manajemen efisien di
dalam
Tentu saja dari perusahaan perubahan (berikut Kruger 2006, p. 113) . . 89
.......
Ara. 6.4 Peran dari transformasional dan transaksional kepemimpinan
(Dalam referensi
ke Dörr 2007, hal. 24). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Ara. 6.5 .Peran
. . . . .dan
. . .kepribadian
. . . . . . . . ciri-ciri dari transformasional kepemimpinan 91
............
Ara. 6.6 Matriks fokus energi dari perilaku manajer (mengacu pada
Bruch 2006, Gambar . 1) . . . . . . . . . . . 100
............................................
Ara. 7.1 Kurva demam dalam tinjauan penglihatan (mengikuti Stolzenberg
dan Heberle 2006, hal. 59) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
............. .
Ara. 8.1 Isi dan ukuran komunikasi dalam dua fase
dari perubahan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
...............
Ara. 8.2 Model rencana komunikasi untuk proyek manajemen perubahan . . . . . 132
....
Ara. 8.3 Komunikasi yang benar antara pengirim dan penerima . . . . . . . . . . . . . 137
.....
Ara. 9.1 Fase Enam dari moderasi metode, (berdasarkan , Diterbitkan Seifert 152
2007,), . . . . ... .
Ara. 9.2 Contoh diagram sebab-akibat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Ara. 9.3 .Contoh
. . . . . dari sebuah pikiran-peta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
...............................
Ara. 9.4 Proses langkah-langkah kegiatan tindak lanjut survei karyawan
( mengacu pada Liebig dan Hermann 2007) . . . . . . . . . 157
....................
Ara. 9.5 Model untuk rencana partisipasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
..............
Ara. 11.1 Metode umum pengembangan personel dalam kerangka kerja
dari perubahan manajemen . . 180
..................................................
Ara. 11.2 Struktur rencana pendidikan ulang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
..............
Ara. 12.1 Organisasi struktur proyek dari manajemen perubahan

seluruh perusahaan (Mengikuti Schott dan Wick 2005, p.
200;
Campana 2005, hal. 20 - 25) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
.............
Ara. 12.2 . . 191
.Portofolio
. . . . . . . . proyek
. . . . untuk memastikan lanskap proyek yang seimbang .
Ara. 12.3 Tahapan pengembangan tim proyek (Ilustrasi sendiri, konten
berdasarkan Bohinc (2012), hal. 33 f. dan p. 62 ff.) 193
.........................
Ara. 12.4 Proses dan elemen metode manajemen proyek tangkas
Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
.. ...................
Ara. 14.1 Tiga tingkat dari organisasi pembelajaran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
...........
Ara. 14.2 Menghindari penurunan produktivitas melalui pembelajaran 219
.organisasi
.........
Ara. 14.3 Sifat dan pasar dalam perbandingan struktural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
.........
Ara. 14.4 Persamaan dan perbedaan antara ekosistem dan pasar . . . . . . . . 223
Ara. 14.5 Contoh dari keberhasilan dan kegagalan dari alam . . . . . . . . . . . . . . . . 225
...........
Ara. 14.6 The desentralisasi belajar organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
......
Ara. 14.7 Contoh pemenang " kendaraan dengan hamster drive " dari Ide Toyota
Olimpiade dari 2002 (Sumber: toyota-media.de) ................................... 233
......
Ara. 14.8 Komponen budaya perusahaan menurut EH Schein
(Extended ilustrasi berdasarkan atas Bea dan Haas 2001, p. 458)...........237
.....
Ara. 14.9 Faktor-faktor di fl uencing pengembangan dari perusahaan budaya . . 239
.
..........
Ara. 14.10 Mulai poin dari budaya manajemen.........................................................241
Ara. 14.11 Analisis sasaran-kinerja dan rencana aksi “ belajar
organisasi ”.................................................................................................242
Bagian I Dasar-dasar
Perubahan Manajemen: The Jalan ke Mencapai yang Goal
Perubahan ini semakin menentukan pada hari-hari bisnis dari sebuah perusahaan. Dalam rangka untuk secara optimal mengontrol itu, teknik manajemen khusus yang dibutuhkan, yang dapat
dapat diringkas di bawah manajemen perubahan jangka. Faktor manusia berada di garis depan dari semua pertimbangan, karena implementasi perubahan bergantung pada dukungan aktif dari
karyawan. Seperti semua orang memiliki kebutuhan mereka sendiri, ide dan pengalaman, beberapa dari yang tidak tidak sesuai dengan yang ditetapkan perusahaan struktur, ada dapat menjadi
ada sederhana resep untuk bagaimana untuk berhasil mengelola perubahan. Sebaliknya, itu adalah sebuah kompleks usaha yang harus mulai di tiga titik: yang terkena individu, yang perusahaan
struktur dan para perusahaan budaya.
Ini buku yang ditujukan terutama pada manajer dari semua hierarki tingkat yang sedang dipercayakan dengan yang tugas dari mengelola perubahan. Namun, hal ini juga cocok sebagai sebuah
buku teks untuk praktek-berorientasi penelitian, seperti itu Penawaran dengan yang dasar-dasar dari perubahan manajemen (Bagian I) dan analisis yang praktis faktor keberhasilan untuk
perubahan (Bagian II).
1.1 Manajemen Perubahan: Apa Artinya
1.1.1 Definisi
Satu- satunya hal yang konstan adalah perubahan, seperti yang biasa dikatakan. Ini adalah diragukan lagi dan semakin benar untuk yang bisnis dunia - dan dengan demikian juga untuk para
individu perusahaan yang memainkan sebuah pusat peran di dalamnya. Kata kunci yang mungkin menekankan kemahahadiran perubahan di sekitar perusahaan termasuk perubahan iklim ,
globalisasi, dan yang terpenting , digitalisasi. Hal ini karena hampir tidak mengejutkan bahwa praktek manajemen dan pelatihan akademis yang semakin menangani ini masalah. The jangka telah
menjadi didirikan untuk para khusus manajemen teknik yang dibutuhkan untuk mengontrol proses ini terlibat dalam perubahan.
# Springer-Verlag GmbH Jerman, bagian dari Springer Nature 2021 3

T. Lauer, Manajemen Perubahan , h ttps://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_1
Sebagai Gambar. Dalam 1.1 menunjukkan, saya mengubah manajemen adalah tentang dalam mencapai sebuah + optimal kompetisi desain dari para PATH di bahasa Inggris yang kata-kata mulai titik ,
(dilambangkan Silakan tulis di sini oleh dan kawat bonndesson dan), untuk yang tujuan , (dilambangkan dengan kursi berlengan berlapis dan nyaman ) ,. Untuk Dalam Zumba dan memahami dari yang
panjang, saya mengubah manajemen di lakukan instrumen baru termasuk The para de fi melakukan definisi dari yang adalah Content dari yang tujuan itu sendiri, atau dengan pengembangan dari metode
untuk wewe atau tujuan tersebut dan strategi perusahaan. Bahkan jika pemisahan 100% antara jalan dan tujuannya adalah tidak mungkin, karena akan menjadi jelas kemudian, terutama di bawah ini kata kunci
dari partisipasi , yang fokus adalah jelas pada merancang yang jalan untuk para gol dan tidak pada yang aplikasi dari metode dan prosedur dari perencanaan tujuan strategis . Perubahan manajemen adalah
karena itu, dalam kontras dengan strategis perusahaan manajemen, yang berupaya optimal adaptasi ke dalam lingkungan, sebuah tugas yang adalah terutama diarahkan ke dalam, yang adalah, ke arah yang
anggota dari organisasi atau perusahaan perubahan menjalani. Tujuannya adalah untuk menerapkan internal yang optimal adaptasi untuk eksternal perubahan berasal dari strategis manajemen. Ini adalah
gunanya untuk berspekulasi apakah pada akhirnya yang fi nding dari sebuah optimal strategi atau yang pelaksanaannya merupakan tantangan yang lebih besar. Faktanya adalah, bagaimanapun, bahwa
hanya kombinasi dari keduanya akhirnya mengarah ke dalam gawang dari berkelanjutan perusahaan sukses. Akibatnya, seorang cocok strategi adalah perlu tetapi belum suf fi kondisi sien untuk sukses.
Di dalam masa lalu, para penekanan dari manajemen teori itu bukan pada mengajar metode untuk pengembangan strategi. Sebaliknya pelaksanaan di dalam perusahaan, diperlukan perubahan itu sendiri, itu
sering dipahami sebagai sebuah otomatisme, yang tidak tidak tampak diperlukan untuk mengambil melihat lebih dekat. Praktik telah menunjukkan bahwa di sinilah sering kali tantangan sebenarnya
bersembunyi. Ini adalah mungkin karena untuk para fakta bahwa para implementasi dari perubahan adalah tidak suatu murni mekanis proses, tetapi membutuhkan dukungan aktif dari karyawan dan dengan
demikian orang yang memiliki mereka kebutuhan sendiri, ide, pengalaman, emosi, karakter, dll, dan yang juga tertanam di sosial struktur yang berada tidak hanya de ed ned oleh para formal, dari fi cial
perusahaan organisasi, tetapi telah sering tumbuh secara informal, quasi “ liar ” . Dalam seperti sebuah kompleks fi eld dari tindakan, ada dapat menjadi ada sederhana resep untuk bagaimana untuk berhasil
mengelola perubahan, tapi itu membutuhkan bermain di sebuah repertoar sama berlapis-lapis dari metode atau teknik manajemen. Ini sering mencakup, paling tidak semua, perubahan sikap mengenai citra
diri manajer yang hanya terlalu senang untuk melihat diri mereka dalam peran desainer otonom yang “ set -nya potongan di dalam papan catur ” . Namun, seperti ini potongan di reality memiliki dan
kehidupan dari mereka Lizenz dan gulat bergerak di sekitar dengan para Suruma bahkan tanpa strategi, saya mengubah manajemen adalah instrumen baru hanya The dan sosial teknik adalah Déjà akhirnya
juga dan spesifik fi tidak c , pemikiran filosofis dan manajemen perusahaan, seperti yang semakin : Noname dalam lingkungan perusahaan yang kompleks dan dinamis . The pengakuan dari para
keberadaan dari karyawan sebagai independen, bertindak makhluk tidak tidak terutama berasal dari kemanusiaan alasan, tetapi tujuan utamanya pada peningkatan ekonomi ef fi cfficiency. Sebuah studi dari
111 perusahaan berbahasa Jerman oleh Institut Internasional untuk Belajar Organisasi dan Inovasi di dalam Universitas of St. Gallen (Internationales Institut für lernende -lembaga yang lisasi und Inovasi an
der Hochschule St. Gallen) telah menunjukkan bahwa mengambil
1
ke akun tidak hanya yang faktual tetapi juga para relasional tingkat di dalam konteks dari perubahan mengurangi biaya oleh sekitar 25% dan waktu yang diperlukan sekitar 16%.
Lihat Kostka dan Mönch ( 2002 , hlm.13 ).

Ara. 1.1 Manajemen perubahan sebagai manajemen perubahan pada jalur dari A ke B
Jumlah perusahaan yang menganggap manajemen perubahan sebagai penting atau sangat penting tugas di dalam masa yang mendekati dengan 100% mark. Ini pernyataan yang didukung oleh berbagai
penelitian. Untuk contoh, sebuah survei oleh sebuah konsorsium dari beberapa universitas dan perguruan tinggi di antara lebih dari 200 manusia sumber daya manajemen ahli menggunakan satu Delphi metode
2
menunjukkan bahwa “ iringan dari perubahan proses ” adalah nomor satu di satu peringkat dengan memperhatikan instrumen pengembangan personil masa depan, diikuti oleh pembinaan, yang akan akan
disebutkan di dalam konteks dari keberhasilan faktor (lihat Sect. 11.3.2 ). Sebuah studi oleh para konsultasi fi rm Kienbaum dari 2017 con fi rms ini tren. Ketika ditanya tentang yang paling penting topik dari
3
masa depan atas manajemen pelatihan kursus, perubahan manajemen juga mengambil fi pertama tempat oleh jelas marjin.
Ini adalah alasan yang cukup untuk mengambil komprehensif melihat fi tertua dari perubahan manajemen.
1.1.2 Subjek
Seperti yang ditunjukkan di dalam sebelumnya diskusi, perubahan manajemen yang umumnya berkaitan dengan yang optimal manajemen dari perusahaan perubahan. Ini dapat dilakukan secara proaktif
dimulai di rangka untuk berhasil mengatasi masa depan tantangan, seperti sebagai merger dan akuisisi, atau - seperti yang sering yang terjadi - itu dapat timbul dari reaksi langsung terhadap fenomena krisis.
Meskipun sebagian besar dari yang berikut contoh di ini buku keseluruhan merujuk ke perusahaan, perubahan manajemen harus tidak akan terlalu ketat terkait dengan perusahaan perubahan . Di dalam salah
satu sisi, yang fi temuan dan metode yang disajikan di sini sama-sama berlaku untuk organisasi non-komersial, seperti bantuan organisasi, negara dan kota lembaga atau universitas, yang juga memiliki untuk
wajah
Lihat Schermuly dan Nachtwei ( 2012 , hlm. 38).

3
Lihat Kienbaum ( 2017 , hlm.14 ).
6 1 Perubahan Manajemen: The Jalan ke Mencapai yang Goal
4
perubahan konstan di lingkungan mereka Di dalam lain pihak, meskipun dengan perubahan dari yang seluruh perusahaan adalah yang paling lahiriah terlihat tanda-tanda dari perubahan, di praktek yang
.
masing-masing komponen dari perusahaan, seperti divisi, departemen, fasilitas produksi, dll, yang terus berubah tanpa ini harus menjadi disertai dengan keseluruhan berubah corpo- tingkat strategi. The
dijelaskan yayasan dan keberhasilan faktor dari perubahan yang juga berlaku untuk para perubahan dalam skala kecil. Hanya dimensi metode yang harus diadaptasi dari kasus ke kasus.
Contoh proses perubahan tersebut baik dalam skala besar maupun kecil adalah
5
• The pengambilalihan dari sebuah perusahaan oleh seorang investor, untuk contoh, seorang swasta ekuitas dana atau suatu penerus perusahaan, seperti generasi berikutnya dari pemilik
keluarga.
• Reorganisasi lengkap sebuah perusahaan, misalnya dalam bentuk pembagian menjadi segmen bisnis yang merepresentasikan kelompok pelanggan ( pelanggan bisnis vs. pribadi ) atau segmen produk .
• The for The Herbst dari penjualan yang dialihdayakan dari unit organisasi atau kegiatan yang dialihdayakan .
• The reorganisasi dari individu fungsional daerah dari para perusahaan, seperti yang yang re-pemotongan dari penjualan wilayah, yang transformasi dari para manusia sumber daya departemen menjadi
sebuah layanan pusat atau sentralisasi pembelian.
• The untuk The fenestra pengenalan teknologi dan proses dalam fi tidak bidang komunikasi, untuk contoh dan intranet sosial Herbst, (lihat Sect. 8.3.2 ) ,, pelanggan manajemen, (dalam bentuk dan dari dan
dengan CRM 6 7
dan ) ,, Industri 4.0 akan menjadi aplikasi atau dalam satu ketika lingkup dari sebuah baru produk peluncuran.
sistem
• The untuk The saya mengubah atau yang fi tidak pertama-waktu pergi pelaksanaan dari metode atau Sabby email Anda terutama mempengaruhi para personil personil. Contoh di sini akan menjadi yang
8
perubahan dari suatu remunerasi sistem menuju yang lebih besar variabilitas, yang fi pertama-waktu pelaksanaan dari suatu karyawan survei atau bahkan “ hanya ” yang pindah ke baru bangunan.
1.1.3 Titik Awal untuk Manajemen Perubahan
Sejak perubahan manajemen terutama mengacu ke pada manajemen dari perubahan dengan mengambil para manusia faktor ke rekening, yang terkait metode dapat terutama akan diterapkan untuk tiga poin
(lihat Gambar. 1.2 ).
Lihat misalnya, Resch and Day ( 2010 ).

5
Tentang manajemen perubahan dalam konteks suksesi perusahaan, lihat juga Ritter et al. ( 2014 ).
6
Lihat misalnya Helmke et al. ( 2013 , hlm. 278 dst.).

7
Lihat misalnya, Lies et al. ( 2011 , hlm.101 f.).

8
Lihat misalnya, (Kanning 2012 , hlm. 109 dst.).

Ara. 1.2 Mulai poin untuk perubahan manajemen [Sumber: Berdasarkan pada Staehle ( 1999 , . P 934) dan Kostka dan Mönch ( 2002 ., P 16)]
1. Individu: Mereka membentuk satu terkecil sosial elemen dari organisasi. Tanpa partisipasi aktif mereka , perubahan dalam perusahaan tidak mungkin dilakukan. Manajemen perubahan dalam kaitannya
dengan individu berarti tidak hanya mengadaptasi keterampilan dengan tantangan baru , tetapi juga mempromosikan sikap positif yang diperlukan terhadap tujuan perubahan dan partisipasi di dalamnya.
2. struktur Perusahaan: Mereka termasuk formal struktural dan proses organisasi yang juga sebagai strategi dan sumber daya. Mereka perubahan adalah pada dasarnya sederhana di kertas, tapi yang struktur
informal, yang cenderung untuk mengembangkan dalam jangka panjang dan melalui evolusi, sering menolak ini perubahan.
3. Budaya perusahaan: ini permanen, struktur agak informal, yang bertanggung jawab untuk sikap, nilai-nilai, dan informal yang aturan dari perilaku, yang disebut perusahaan budaya dan yang sebagian besar
independen dari para individu. Sebuah perubahan hanya pada sebuah individu dan struktural tingkat tanpa yang keterlibatan dari para perusahaan budaya adalah sering penuh dengan cukup masalah atau
bahkan ditakdirkan untuk lengkap kegagalan.
The fakta bahwa ini tiga tingkat yang umumnya untuk dapat ditangani bersama-sama dapat secara digambarkan dengan jelas oleh para transformasi dari mantan negara berwenang ke swasta sektor
perusahaan, seperti telah menjadi satu kasus, untuk contoh, di dalam pos, telekomunikasi atau kereta api transportasi sektor dari banyak negara.
Ambil yang contoh dari para Jerman kereta api perusahaan Deutsche Bahn. The transformasi menjadi sebuah pribadi perusahaan yang awalnya disertai dengan sebuah penyesuaian dari strategi. Hal ini
tidak lagi hanya keamanan dari pasokan, tetapi lebih pada generasi dari pro fi ts yang bergerak ke dalam top of the daftar dari tujuan. Dalam strategis istilah, ini berarti menyelaraskan dengan yang pasar dan
pelanggan kebutuhan. Sebagai a
Akibatnya, layanan karyawan yang diperlukan untuk menjadi lebih berorientasi pelanggan. The pelanggan yang ada pelamar lagi tapi penjamin untuk kesejahteraan perusahaan dan dengan demikian juga
untuk para perusahaan 's masa depan individu. Oleh karena itu, staf layanan harus memperoleh keterampilan baru untuk dialog pelanggan di konter atau di kereta. Namun, pengetahuan dan keterampilan tidak
suf fi sien sini. Pada yang sama waktu, yang sikap terhadap para pelanggan dan satu ' s sendiri profesi mungkin harus untuk menjadi modi fi ed. Sebuah “ sipil hamba mentalitas ” harus harus dibuang dan
ditukar untuk sebuah layanan orientasi. Namun, Zumba dan akan buruk hanya The pada menjadi untuk untaged , Diterbitkan dan hitam massa skala ditambah , jika yang seluruh lingkungan rekan-rekan dan
manajer menerima dan hidup dengan fenestra Sabby ini, dan, jika para dan perusahaan budaya sebagai dan seluruh pergeseran di Zumba dan shekhawat di bahasa Inggris merupakan + dari fi tidak resmi
budaya diarahkan untuk keselamatan dan kesalahan adalah pencegahan ke layanan budaya.
Oleh karena itu, manajemen perubahan merupakan tugas kompleks yang tidak hanya dimulai pada tingkat yang berbeda , tetapi juga harus secara konstruktif menyatukan kepentingan paling beragam dari
mereka yang terlibat. Untuk ini, pengetahuan tentang kemungkinan penyebab kegagalan perubahan sama pentingnya dengan pengetahuan tentang banyak faktor keberhasilan yang berkontribusi pada
keberhasilannya.
1.2 Sasaran dan Kelompok Sasaran Buku
1.2.1 Tujuan
Dengan para pentingnya dari perubahan manajemen di praktek, yang jumlah dari publikasi pada ini topik telah pasti meningkat. Namun, review dari publikasi ini mengungkapkan bahwa para mayoritas dari
mereka hanya menjelaskan aspek-aspek tertentu dari manajemen perubahan, tergantung pada apakah para penulis berasal dari para psikologis dan sosial ilmu atau yang bisnis profesi manajemen. Secara
khusus, metode individu atau elemen disajikan sangat eksplisit dan di sebuah cara yang dekat dengan pelaksanaan, tetapi yang holistik pandangan dari ini sangat kompleks topik ini agak sekunder. Ke yang
lain telah tangan, lainnya publikasi , Diterbitkan Zumba dan akan diblokir pada, terutama di dalam fi tidak ELD dari akademik sastra dan, mendekati para onorario terutama di bahasa Inggris dan teoritis,
dan abstrak tingkat untuk, yang membatasi PARAMMEL fortfarande Egoiste gunakan di bawah. Dalam sesuai dengan titik awal ini, buku ini dipandu oleh berikut tujuan:
1. Memberikan gambaran yang komprehensif: Bab-bab berikut ini dimaksudkan untuk memeriksa dengan topik dari perubahan manajemen di perusahaan keseluruhan. Ini termasuk yang sosial-ilmuwan fi c-
aspek psikologis serta aspek manajemen bisnis. Ini meliputi para identifikasi fi kasi dari yang penyebab dan kebutuhan dari perubahan manajemen untuk yang sama sejauh sebagai pemahaman masalah
yang timbul dan metode untuk solusi mereka. The menyatukan unsur semua isi adalah pengembangan manajemen perubahan umum Model (lihat Bab. 5 ), karena itu adalah sistematis berasal dari dalam
dasar bab dan di gilirannya berfungsi untuk menentukan keberhasilan faktor yang disajikan selanjutnya.
2. Terstruktur presentasi dari para isinya: Meskipun itu adalah sangat dianjurkan untuk mempelajari dengan seluruh buku bab demi bab, juga dapat digunakan sebagai buku referensi atau manual. The
pembagian ke dalam bagian-bagian, fundamental, dan faktor keberhasilan membantu untuk fi nd jawaban untuk
1.3 Struktur Buku 9
spesifik fi c pertanyaan di dalam konteks dari perubahan manajemen proses, seperti yang umumnya terstruktur atau nomor daftar alasan terkait, argumen, faktor, dll
3. Menawarkan sebuah praktis panduan: Meskipun yang mengklaim untuk memberikan suatu yang komprehensif gambaran, yang tujuan utama dari buku ini adalah untuk memberikan dukungan praktis
untuk manajemen perubahan. The Struktur buku dan bab yang dimaksudkan untuk bantuan di sini, seperti presentasi dari metode yang dipilih, penyediaan tips praktis atau tawaran pemeriksaan praktis
tentang yang perubahan manajemen keterampilan dari para organisasi atau organisasi Unit untuk dapat diubah. Terakhir namun tidak yang paling, yang ilustrasi dengan banyak praktis contoh, yang sedang
disajikan sebagai sisipan di dalam sesuai tempat di dalam buku, acara ini cara untuk para optimal manajemen perubahan.
1.2.2 Kelompok Sasaran
Sejalan dengan buku 's tujuan seperti yang dijelaskan di atas, terutama ditujukan untuk manajer di perusahaan atau lainnya organisasi yang berada bertanggung jawab untuk mengelola perubahan. Ini
kekhawatiran para top manajemen memulai perubahan ke yang sama sejauh sebagai proyek manajer di dalam sub-daerah masing-masing perubahan, atau manajemen menengah yang baik ingin mengubah
dengan sub-bidang dari yang perusahaan untuk yang mereka yang bertanggung jawab atas suatu kecil skala, atau yang yang bertanggung jawab untuk sebuah beton bentuk dari perubahan untuk yang masing-
masing daerah dalam satu kerangka kerja dari suatu perusahaan yang lengkap perubahan.
Sebagai manajemen perubahan subjek semakin banyak dimasukkan ke dalam akademik kurikulum, ini buku bisa juga berfungsi sebagai sebuah dasar untuk kursus di universitas dan perguruan tinggi,
asalkan ajaran tersebut berorientasi pada praktek.
1.3 Struktur Buku
Buku ini dibagi menjadi dua bagian, fundamental (Bab 1 - 5 ) dan faktor keberhasilan (Bab 6 - 14 ). Penataan didasarkan, Diterbitkan untuk fi do ve Pada panduan pertanyaan mereka, (lihat Gambar. Dan 1.3 ) ,.
1. Apakah manajemen perubahan itu? Pertanyaan ini, yang telah dibahas pada awal dari ini bab, berfungsi di atas semua sebagai suatu yang tepat demarkasi dari lain daerah dari perusahaan manajemen,
terutama strategis manajemen.
2. Apa yang menyebabkan perlunya perubahan perusahaan? Meskipun manajemen perubahan itu sendiri dimulai dengan yang proses kontrol dari perubahan dan tidak bukan de fi ne yang tujuan dari
perubahan dalam hal dari konten, itu adalah penting untuk memahami apa yang memicu perubahan dan mengapa para pentingnya perubahan perusahaan mungkin akan terus meningkat di masa depan .
Tidak hanya apakah wawasan signifikan fi cance perubahan memerlukan pemeriksaan penyebab, tetapi yang bersangkutan tentu saja dapat juga menjadi berbeda tergantung pada apakah itu perubahan
itu dipicu oleh perkembangan internal atau eksternal di fl uences.
Ara. 1.3 Lima pertanyaan kunci dari buku ini dengan bab - bab yang sesuai
3. Mengapa tidak yang diperlukan perubahan sering gagal untuk terwujud? Seperti yang ditunjukkan di dalam yang sesuai Chap. 3 , yang diperlukan perubahan yang sering tertunda di praktek, atau di dalam
terburuk kasus, tidak tidak mengambil tempat di sekali. Perubahan manajemen karena itu tidak dapat memulai dengan yang desain dari para perubahan itu sendiri, tetapi juga harus menunjukkan prasyarat
untuk mengakui perlunya perubahan dan mengimplementasikannya dalam yang tepat tindakan.
4. Mengapa tidak dimaksudkan perubahan sering gagal? Bahkan jika perubahan yang dimulai di waktu, yang implementasi dalam prakteknya sering disertai dengan cukup dif fi kesulitan-, hingga lengkap
kegagalan proyek. Memahami penyebab masalah ini adalah sangat impor- dikan di rangka untuk mengidentifikasi yang tepat dan penting keberhasilan faktor dan juga untuk memahami mengapa mereka
adalah penting. Untuk Dalam Zumba dan rasa hormat, Zumba dan tidak Ryu? Poin pada langsung ke dalam fi tidak nal dan menentukan fi tidak kelima tidak Ryu ?.
5. Apa yang dengan sukses faktor dari perubahan? Mengidentifikasi para aspek dan teknik yang sangat penting untuk sukses perubahan menentukan yang kedua dan yang lebih komprehensif bagian dari itu
buku. Ini sukses faktor yang hampir selalu diperlakukan sesuai dengan suatu identik skema, yang dimaksudkan untuk memudahkan orientasi ketika membaca. Skema ini meliputi:
(a) Penjelasan tentang apa yang dimaksud dengan faktor sukses tertentu (istilah);
(b) Menunjukkan kontribusi keberhasilan dengan mempertimbangkan faktor;
(c) Menentukan kondisi yang harus dipenuhi agar faktor tersebut memiliki efek penuh ;
(d) The presentasi dari yang dipilih metode yang dapat dilakukan diterapkan di dalam yang tepat titik dalam konteks perubahan;
(e) Memberikan tip praktis untuk implementasi, atau dalam banyak kasus, menawarkan pemeriksaan praktis untuk menentukan status quo yang berkaitan dengan faktor keberhasilan masing-masing .
Referensi
Helmke, S., Brinker, D., & Uebel, M. (2013). Dalam Manajemen Perubahan, zur im Aufgaben erfolgreichen Einfuhrung von dengan CRM. Di S. Helmke, dkk . (Hrsg.), Mengaktifkan manajemen hubungan pelanggan (S. 278 - 287).
Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Kanning, UP (2012). Entwicklung dan Implementing eines Leistungsbeurteilungssystems. Di:
L. von Rosenstiel, E. von Hornstein, & S. Augustin (Hrsg.), Manajemen Perubahan Praxisfälle. Veränderungsschwerpunkte Organisasi, Tim, Individuum (S. 109 - 124). Berlin: Springer.
Kienbaum. (2017). Studi Pengembangan Manajemen Masa Depan . w ww.kienbaum.com
Kostka, C., & Mönch, A. (2002). Manajemen Perubahan. 7 Metode untuk Gestalton von Venderingsprozessen (2. Au fl .). Mnchen: Hanser.
Lies, J., Volejnik, U., & Mörbe, S. (2011). Milik saya: Perubahan-Komitmen Mangelndes . Dalam J. Lies, dkk . (. HRSG), Erfolgsfaktor perubahan komunikasi (S. 101 - 108). Wiesbaden: Springer
Fachmedien. Resch, D., & Day, P. (2010). Perubahan Manajemen di Non-Pro fi t-Organisasi. ProAlter Manajemen , 03 , 50 - 55.
Ritter, JK, Wagner, TP, & Sadowski, R. (2014). Strategi dan Proses Perubahan Nachfolge als .
Organisasi-Entwicklung, 1, 75 - 82.
Schermuly, C., & Nachtwei, J. (2012). Instrumen morgen: Change-Begleitung, Coaching dan Action Learning. Wirtschaftspsychologie aktuell, 4 , 36 - 41.
Staehle, WH (1999). Manajemen (8. Au fl .). Mnchen : Vahlen.
Pemicu Perubahan Perusahaan
2
Kebutuhan akan perubahan perusahaan dapat disebabkan baik secara eksternal maupun internal. Secara eksternal, perusahaan yang dihadapkan dengan suatu yang semakin dinamis lingkungan
yang membutuhkan konstan adaptasi dari mereka sendiri struktur jika mereka ingin untuk menjadi sukses di dalam penjualan pasar, tetapi juga di dalam sebelumnya pengadaan pasar. Eksternal
perubahan ini disebabkan oleh para pasar lingkungan, politik, teknologi, ekologi, ekonomi secara keseluruhan atau lembaga, seperti juga yang di dalam pasar itu sendiri, untuk misalnya melalui
peningkatan persaingan. Untuk menjelaskan intern perubahan, yang metafora dari manusia pembangunan yang digunakan, yang - seperti perusahaan pengembangan - ditandai dengan urutan
pertumbuhan, krisis dan lebih tinggi jatuh tempo. Jadi yang disebut hidup siklus model untuk menjelaskan yang sedang berlangsung jatuh tempo proses dari perusahaan ada, yang menunjukkan
fase perkembangan yang khas sebagai contoh. Namun, perubahan sering kali diperlukan karena perusahaan sering kali melebih-lebihkan semangat langsung usaha mereka ketika mereka berhasil.
Di sini, juga, rujukan ke jiwa manusia ditetapkan dan fenomena ini secara analogis disebut sebagai " burn-out". ”
2.1 Perubahan yang Dipicu Secara Eksternal
2.1.1 Perusahaan sebagai Sistem Terbuka
Jika salah satu bertanya tentang satu pemicu dari eksternal perusahaan perubahan, itu membuat akal untuk membuat sebuah ekskursus ke sistem teori, yang umumnya menganggap sistem
dan mereka pertukaran dengan para lingkungan.
1
Sebuah sistem pada dasarnya memiliki dua komponen, elemen dan mereka hubungan untuk setiap lainnya.
Ada adalah sebuah lebih atau kurang terbuka perbatasan ke dalam lingkungan dari yang sistem. Perusahaan yang sekarang
Lihat Reimann et al. ( 1985 , hlm. 158 dst.).

T. Lauer, Manajemen Perubahan , h ttps://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_2
2
disebut- sosio-teknis sistem, yang adalah, mereka terdiri dari sosial (orang) dan teknis (misalnya, mesin) elemen. Sistem sosial harus memecahkan dua masalah, yaitu keteraturan dan masalah Dalam
stabilitas.
kasus perusahaan, order dibuat oleh organisasi internal mereka dan dengan aturan di dalam saja dari bisnis. Sebuah perusahaan adalah stabil saat ini sistem memungkinkan perusahaan untuk berhasil
menegaskan diri mereka sendiri di dalam pasar, yang adalah, tidak tidak terjun mereka ke dalam sebuah kehidupan- mengancam krisis.
Jika sistem tidak benar-benar mengisolasi diri mereka dari satu sama lain, dengan memiliki pertukaran dengan mereka lingkungan, kita sebut mereka terbuka sistem (Gambar. 2.1 ). Ini adalah benar untuk
perusahaan seperti mereka yang terintegrasi ke dalam banyak pasar (pengadaan pasar, modal pasar, tenaga kerja pasar, dan pasar penjualan) dan mereka tidak akan layak tanpa integrasi ini. Apa yang
menentukan sekarang adalah bahwa lingkungan ini sendiri tidak berdiri diam, tapi terus berkembang. Sistem - dan memang perusahaan - dapat bereaksi terhadap hal ini dengan dua cara:
1. Mereka sedapat mungkin menutup diri dari lingkungannya. Varian ini dapat juga dapat digunakan sebagai “ landak taktik ” sebagai ini perwakilan dari para hewan kerajaan gulungan itu sendiri up di kasus
dari eksternal bahaya dan menunjukkan yang musuh yang tidak ramah duri. Taktik landak hanya berhasil sampai titik tertentu, seperti yang bisa Anda lihat pada landak itu sendiri. Untuk ribuan dari tahun
yang landak itu mampu untuk menangkis off nya alami musuh di ini cara, tapi sayangnya ini adalah tidak lagi mungkin dengan mobil. Untuk landak '' s dari lingkungan telah berubah prevenire karena
banyak bahasa dan prevenire cepat dalam kaitannya dengan dengan kemungkinan dari alam yang tersedia evolusi. Hedgehog taktik yang bahkan kurang dari satu pilihan untuk perusahaan. Meskipun
itu adalah berlaku untuk suatu tertentu batas, untuk contoh, di dalam bentuk dari perlindungan paten hukum, dalam kasus posisi monopoli atau melalui negara hambatan untuk menghindari para penetrasi
dari luar negeri kompetisi, perusahaan harus, di prinsip dan di dalam jangka panjang, menghadapi persaingan sengit .
, " Taktik Landak ," di Apotek

Untuk menggambarkan dengan masalah dari menerapkan landak taktik di bisnis prakteknya, para contoh dari apotek dipilih di sini. Bertentangan dengan banyak apotek negara lain di Jerman yang masih
tunduk ke sebuah seluruh rentang dari hukum peraturan (terutama didokumentasikan dalam Medical Products Act [Arzneimittelgesetz] dan Farmasi Operasi Peraturan [Apothekenbetriebsordnung]) yang
melindungi para keberadaan dan bisnis dari apotek, seperti sebagai :
1. Obat- obatan khusus apotek ;

2. Larangan mengoperasikan apotek sebagai jaringan yang lebih besar atau perusahaan cabang ;
3. Kewajiban memiliki apoteker yang memenuhi syarat sebagai pemilik.
Sampai tahun 2004, over-the-counter (non-resep) obat-obatan juga tunduk pada harga kontrol dan mail-order penjualan dari obat-obatan yang dilarang. Dengan semua peraturan ini ,
Lihat Reimann et al. ( 1985 , hlm. 159 f.).
Ara. 2.1 Sistem dan lingkungan
apotek dilindungi dari terlalu banyak persaingan. Namun, situasi ini telah berubah dengan yang 12 amandemen ke dalam Jerman Obat Act berikut yang mengangkat dari para larangan penjualan mail-order
dan pemeliharaan harga over-the-counter obat-obatan di bawah tekanan dari para Eropa Union. The “ landak taktik ” di dalam pengertian dari para penggunaan dari hukum perlindungan dan pertahanan
biasa peraturan terkait dengan kelompok-kelompok kepentingan tidak lagi fungsi penuh. Apotek yang menghadapi meningkatnya persaingan dari baru saingan di dalam bentuk dari mail-order apotek, untuk
misalnya, DocMorris atau Apotal, dan pada yang sama saat perang harga yang sebelumnya tidak diketahui. Perubahan kondisi kerangka, dalam hal ini kasus, Eropa integrasi dan para penyebaran dari para
Internet, dapat melemahkan atau bahkan benar-benar menghancurkan dilindungi daerah dari sebuah “ landak taktik. ” Tetap ‘ perlindungan ’ yang agak ditawarkan oleh perubahan lebih proaktif daripada
membela “ pelindung dinding. ”
2. Jika perusahaan tidak dapat resor untuk “ landak taktik ” , maka sebagai suatu sistem mereka harus selalu beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Adaptasi di sini berarti bahwa urutan sistem, yaitu
organisasi struktural dan prosedural perusahaan, harus diubah dalam beberapa cara untuk memastikan kelangsungan hidup yang berhasil. Sejak perusahaan juga sistem sosial , mereka tidak tidak
menunjukkan lengkap pesanan. Sebuah murni teknis sistem, di dalam lain sisi, biasanya bereaksi di dalam yang telah ditentukan, untuk suatu tertentu batas diprogram cara. Bayangkan sebuah ATM
mesin untuk tujuan ini . Jika itu adalah dioperasikan dengan benar, yang pelanggan akan menerima yang diinginkan jumlah dari uang masuk melalui satu tombol, jika yang kartu mungkin akan ditarik.
Dalam Sebaliknya, sosial sistem memiliki sebuah disebut kompleksitas, yang adalah, mereka lakukan memiliki berbagai reaksi kemungkinan, tapi ini yang biasanya terbatas di ruang lingkup, jika
kekacauan akan terjadi. Jika karyawan mogok, misalnya, manajemen dapat bereaksi dengan mengunci keluar, negosiasi atau langsung memberikan sebuah membayar kenaikan. Pada dasarnya social
sistem cenderung untuk
3
memungkinkan sebagai banyak kompleksitas yang adalah diperlukan untuk bertahan hidup di dalam wajah dari mereka ini berarti bahwa suatu kompromi harus harus dicari antara para
lingkungan. kemampuan untuk perubahan di dalam bentuk dari kompleksitas dan untuk mencegah merusak diri sendiri kekacauan.
Dalam ringkasan, itu bisa menjadi kata yang di rangka untuk bertahan hidup sukses di dalam panjang jangka, perusahaan harus beradaptasi dengan lingkungan mereka, karena “ landak taktik ” tidak
menjanjikan keberhasilan dalam panjang jangka.
2.1.2 Meningkatkan Dinamika Lingkungan
Pada satu dasar dari para penjelasan tentang sistem teori di Sect. 2.1.1 , yang tesis harus sekarang harus mengedepankan bahwa perusahaan harus memungkinkan untuk meningkatkan kompleksitas untuk
berhasil meja meningkat dinamika lingkungan. Untuk mendukung tesis ini, lingkungan perusahaan akan dikaji lebih detail di bawah ini.
Dalam literatur serta dalam praktik manajemen perusahaan strategis, sebuah klasifikasi fi - kasi lingkungan perusahaan telah menempatkan dirinya, yang kadang-kadang berbeda dalam hal dari yang jumlah
dari lingkungan kategori, namun di dalam keseluruhan menyediakan sebuah cukup standar gambar.
4
Menurut untuk ini (lihat Gambar. 2.2 ), enam yang berbeda bisnis lingkungan dapat menjadi dibedakan
1. Lingkungan sosial: Ini mencakup fakta-fakta terukur yang sulit seperti sosiodemografi, tetapi juga lebih banyak data kualitatif tentang gaya hidup atau nilai - nilai sosial .
2. Lingkungan makroekonomi: Ini termasuk lingkungan ekonomi secara umum , yang mempengaruhi semua perusahaan. Siklus perkembangan yang baik sebagai perubahan di dalam ekonomi struktur harus
dimasukkan di sini.
3. The politik lingkungan: Politik kerangka kondisi, politik stabilitas, perubahan dalam undang-undang serta perubahan kekuasaan isi ini kategori.
4. Lingkungan teknologi: Arah dan kecepatan kemajuan teknologi adalah informasi yang menentukan dari segmen ini. Baik penelitian dasar dan terapan sangat menarik.
Lihat Reimann et al. ( 1985 , hlm. 160).

4
Lihat Fahey dan Randall ( 2001 , hlm. 193 dst).
Ara. 2.2 Kategori lingkungan perusahaan
5. The ekologi lingkungan: Perubahan di iklim, ra ora dan fauna, yang terjadinya atau penipisan sumber daya mineral adalah isu-isu penting dalam hal ini sektor.
6. Lingkungan kelembagaan: Ini mencakup infrastruktur fisik (misalnya, transportasi, telekomunikasi, listrik) dan intelektual (misalnya, sekolah, universitas, dan lembaga penelitian ).
Bahkan ketika membaca ini enam lingkungan kategori, satu atau dua referensi untuk kejadian di masa lalu mungkin datang ke pikiran. Namun, untuk mendukung tesis tentang peningkatan dinamika
lingkungan, beberapa contoh akan diberikan:
1. Penuaan masyarakat: ini sosiodemografi pembangunan yang merupakan terlihat di banyak industri masyarakat, adalah sebuah fakta bahwa adalah mendatang tetapi tidak mudah untuk menangani. Simulasi
yang ditugaskan oleh Pemerintah Jerman di Google Anda harus Federal, Diterbitkan DITUNJUKKAN bahkan diemail Anda? Perbankan dan asumsi positif tentang imigrasi, ADA UNTUK ada de fi do cit
yang cukup besar dalam istilah masukkan dalam populasi ada di pembangunan jangka panjang. Apakah mengesankan ditunjukkan oleh minecraft sebuah Federal yaitu statistik Of fi tidak ce '' s dari
masa depan proyeksi dari para atau Paleolitik piramida untuk para -year- pada tahun 2050, , (Lihat Gambar. 2.3 ) ,. Dengan demikian, konsep piramida usia, yang fi guratively bermakna pada awal abad
kedua puluh, itu fi akhirnya diambil iklan absurdum.
2. Perubahan iklim: Topik perubahan iklim, yang telah dibahas di media yang dan ilmu pengetahuan selama bertahun-tahun, semakin menjadi bagian dari orang-orang 's kehidupan sehari-hari. 2018 adalah
yang terpanas tahun di Jerman sejak cuaca catatan mulai saat 2019 adalah yang tahun terpanas di Eropa. Perusahaan juga semakin terpengaruh oleh perubahan iklim. Sebuah minecraft adalah lembah
karena untuk dan signi fi tidak tidak bisa peningkatan di alam yang tersedia bencana dan ekstrim dan lainnya cuaca kondisi, yang secara langsung mempengaruhi industri asuransi, misalnya. Eropa dengan
Satu adalah '' s dari terkemuka reasuradur, Munich yang Re, telah dikirim melalui email Anda ekstrim dan cuaca acara lainnya untuk dihitung dan tersedia alami bencana, seperti sebagai badai atau yang
kekeringan di Eropa dengan, akan buruk menyebabkan kerugian dari pada US $
Ara. 2.3 Perkiraan piramida usia untuk tahun 2050. Sumber: Statistisches Bundesamt ( 2006 )
5
56,9 miliar di 2018. The Perusahaan teratur mengukur ini nilai dan yang dihadapkan dengan peningkatan permanen dalam ini biaya.
3. Penyebaran teknologi komunikasi modern: Mereka menyediakan sangat mencolok ilustrasi dari perubahan di kedua yang teknologi dan kelembagaan fi ladang. Mengambil Jerman adalah contoh, tahun
1877 sudah dapat dianggap sebagai awal operasional fi xed jaringan telepon. Dengan 1925, ada yang sudah sekitar 2,5 juta telepon sambungan di Jerman, oleh 1955 hanya di bawah 4 juta (di dalam
kemudian
6
federal Republik Jerman) dan tahun 1985 hampir setiap rumah tangga di Jerman Barat memiliki telepon. The spread telah demikian diambil sekitar 100 tahun di keseluruhan. The Situasi ini berbeda
dengan ponsel ponsel: meskipun ponsel telah ada selama beberapa waktu, mereka begitu berat bahwa mereka bisa hanya dapat digunakan sebagai mobil ponsel. The fi rst ponsel ponsel dari baru mata
uang, yang adalah, dengan standar GSM dan handier karena itu lebih ringan dan, diluncurkan oleh Motorola di tahun 1992. Pada yang sama waktu, ponsel telepon jaringan (D jaringan) yang ditetapkan up
di
Lihat Wirth ( 2019 ).

6
Lihat Statistisches Bundesamt ( 1987 , hlm. 57).
Jerman. Sudah pada tahun 2008, jumlah sambungan telepon selular di Jerman adalah lebih dari 100 juta, yang berarti bahwa rata-rata setiap Jerman memiliki lebih dari satu ponsel telepon sambungan (yang
paralel penggunaan dari berbagai tarif itu dikutip sebagai sebuah penjelasan untuk ini). The Penyebaran dari ponsel ponsel sehingga mengambil sekitar 15 tahun. The smartphone, seperti yang penerus
untuk yang ponsel ponsel, mulai nya kemenangan prosesi di 2007, dengan para peluncuran dari para fi pertama Apel iPhone. Menurut untuk para industri asosiasi Bitcom, bagaimanapun, penjualan
smartphone di Jerman telah menurun lagi, karena 2016. The Internet juga menunjukkan bahwa teknologi saat ini menyebar lebih cepat daripada sebelumnya. The Dunia lebar Web di -nya saat ini bentuk,
yang adalah, dapat diakses untuk para umum publik dengan sebuah grafis peramban, telah hanya ada sejak tahun 1993. Lima belas tahun kemudian, di tahun 2018, menurut untuk sebuah studi oleh
Jerman penyiar ARD dan ZDF, 54 juta Jerman ( dari sekitar 83 juta di keseluruhan) yang sudah menggunakan yang Internet setiap hari. Sosial Media seperti Facebook atau instant messaging layanan
seperti WhatsApp telah menjadi sebuah terpisahkan bagian dari sehari-hari kehidupan. Lebih dan lebih sehari-hari produk yang menjadi “ cerdas, ” apakah itu menjadi rumah tangga peralatan atau yang
mobil. Dalam rangka untuk memahami dengan kecepatan dari ini perkembangan, itu adalah membantu untuk mengingat bahwa teman-teman dan kenalan di 1989 bisa tidak akan diberitahu tentang yang
jatuh dari Tembok Berlin melalui ponsel atau e-mail.
4. Meningkatkan digitalisasi dari yang ekonomi: Di dalam datang tahun, digitalisasi akan menyebabkan untuk drastis perubahan di perusahaan, hal seperti sebagai Internet dari Hal, arti fi cial intelligence atau
Big Data yang dapat berfungsi sebagai bukti dari ini. Ini teknologi akan mengarah ke dalam penggantian dari model bisnis tradisional dengan yang digital dan ke digitalisasi meningkat dari proses internal
perusahaan dan antarmuka kepada pelanggan. Pada 2015, konsultasi fi rms Heads dan Deloitte melakukan penelitian untuk menentukan seberapa kuat yang berbeda industri akan dipengaruhi oleh
digitalisasi (Gambar. 2.4 ). Sebuah perbedaan dibuat antara para sejauh dari yang perubahan yang dibawa tentang dengan digitalisasi (besar atau kecil Bang) dan para kecepatan dengan yang
digitalisasi perubahan industri (pendek vs panjang sekering). Seperti dapat dapat dilihat, industri dari yang layanan sektor yang sangat terpengaruh. Sebuah daerah yang mempengaruhi tersebut sebagian
besar perusahaan dan pekerjaan dalam apa yang disebut industri negara.
Jumlah adalah perkembangan lain bisa di diatasi dengan mudah di mana A, seperti Brexit , (Besar Inggris '' s dari jenis exit untuk di bahasa Inggris yang Eropa untuk Union Union), di bahasa Inggris yang
7 Dan dalam
politik Bola atau yang , " Saya mengubah nilai - nilai ," bahasa Inggris lingkungan sosial. Namun, dinamika dan dengan yang dan korporasi lingkungan di dua puluh fi tidak abad pertama di bahasa
Inggris ennakoida orang-orang dari tahun 1960-an, 1970-an dan 1980-an dari yang selama masa abad harus juga di menjadi suf fi tidak sien jelas. The akronim VUCA ini menjadi lebih dan lebih populer untuk
menunjukkan lingkungan bisnis yang dinamis suatu tersebut. VUCA singkatan suatu lingkungan yang ditandai oleh empat aspek: volatilitas, yang adalah, cepat perubahan, ketidakpastian tentang yang masa
8
depan arah dari pengembangan, kompleksitas dengan hal untuk para interaksi dari para lingkungan komponen yang terlibat, dan ambiguitas, yang adalah, ambiguitas di dalam interpretasi dari informasi.
Akibatnya, dalam survei perusahaan juga menunjukkan bahwa orang banyak
Lihat Klein ( 2008 , hlm. 30 dst.).

8
Lihat Mack dan Khare ( 2016 , hlm. 5 f.).

Ara. 2.4 Dampak digitalisasi pada industri yang berbeda (Deloitte Digital GmbH dan Heads! Execu- tive Consultancy 2015 )
dari eksternal perubahan dalam seperti sebuah VUCA lingkungan adalah yang paling penting pemicu untuk perubahan perusahaan. Dalam Capgemini 's studi manajemen perubahan, kategori ini telah consis-
9
tently peringkat fi pertama di antara ‘ penyebab perubahan ’ sejak fi pertama studi di tahun 2003.
2.1.3 Reaksi terhadap Perubahan Lingkungan
Jika perusahaan yang terbuka sistem, seperti yang ditunjukkan di atas, dan pada yang sama waktu yang dinamika dari perubahan lingkungan meningkat, mereka pasti dipaksa untuk bereaksi. Optimal dalam
ini konteks akan dari tentu saja menjadi sebuah disebut proaktif pendekatan, yang adalah, dengan inisiasi dari perubahan sebelum nya keharusan menjadi jelas. Ini adalah tidak selalu mudah untuk dua alasan:
Di dalam satu sisi, perubahan lingkungan biasanya tidak mudah untuk memprediksi - melihat COVID-19 krisis. Di sisi lain, tidak dalam sifat manusia, juga bukan dalam sifat dari sistem sosial, untuk
memahami masalah secara proaktif dan memulai perubahan. Alasan untuk ini akan akan dibahas di Bab. 3 secara rinci. , The jika yang diperlukan saya perubahan adalah instrumen baru Vahe atau , jika itu
adalah prevenire memperkenalkan an, síðunni dari sistem ini tidak ada suf fi tidak sien disesuaikan dengan perusahaan untuk '' s dari
Lihat Capgemini ( 2012 , hlm.16 ).
lingkungan Hidup. Ini dapat menjadi diungkapkan di dalam fakta bahwa, untuk misalnya, diperlukan sumber daya yang tidak tersedia, seperti sebagai suf fi sien menyebutkan statusnya fi ed personil, fi
keuangan sumber daya atau bahkan bahan dan bahan baku. Bahkan lebih sering, konsekuensinya akan bahwa perusahaan akan memiliki masalah menjual mereka produk dan layanan. The Alasan mengapa ini
adalah yang lebih sering dan serius kasus adalah bahwa para penjualan pasar di dalam postmodern industri masyarakat adalah yang nomor satu hambatan dalam rantai nilai. Sebagai aturan, ada suf fi berbagai
sien barang yang ditawarkan, juga karena untuk yang banyak pesaing, dan para pelanggan memiliki yang bebas pilihan untuk membeli di mana ia suka. Kurangnya adaptasi terhadap perubahan sehingga
mau tidak mau mengarah ke krisis perusahaan dan, di dalam terbaru saat ini terjadi, perusahaan perubahan akan juga harus ke mulai. Jika para tesis dari sebuah dipercepat bisnis lingkungan adalah benar,
seperti krisis harus terjadi lebih sering saat ini daripada di masa lalu. Bukan hanya dampak krisis COVID-19 yang mengajari kita bahwa memang demikian adanya dan ternyata perusahaan yang kemarin
aman-aman saja masih bisa terancam bangkrut. Bahkan sebelum COVID-19 krisis, kecenderungan ini bisa sudah bisa dibaca, untuk misalnya ketika mempertimbangkan yang pro fi t fl uktuasi dari besar
perusahaan. Untuk contoh, hasil fl
10
uktuasi dari “ Standard & Poors 500 ” perusahaan telah meningkat hampir 50% selama 40 terakhir tahun.
Jadi apa yang sukses hari ini belum tentu begitu besok. Di samping untuk perubahan di dalam lingkungan pasar, yang terdiri dari teknologi, politik, sosial atau ekonomi perubahan, perkembangan imanen
11
pasar-juga bertanggung jawab untuk fenomena ini. Empat faktor dapat dikutip dalam hal ini :
1. Imitasi: Tolok ukur pesaing yang teratur, akses yang lebih mudah ke informasi melalui teknologi komunikasi modern dan globalisasi secara umum, memastikan bahwa strategi yang berhasil
kehilangan keunikannya dengan lebih cepat. Sebuah perusahaan seperti Amerika kopi rumah rantai Starbucks, untuk misalnya, sudah memiliki peniru di beberapa negara sebelum asli bahkan memasuki
pasar.
2. Displacement: Fenomena ini mengacu pada fakta bahwa strategi yang baik diganti dengan yang lebih baik. Rupanya, “ kegembiraan bereksperimen ” dalam arti menguji model bisnis baru telah berkembang
pesat . Bukti dari ini adalah yang besar jumlah dari perusahaan yang telah berhasil di dalam masa lalu satu atau dua dekade di mentransformasikan baru didirikan perusahaan ke perusahaan dari global yang
penting. Seringkali, adalah Déjà instrumen baru selalu , (lihat misalnya, Starbucks) ,, Zumba dan telah memiliki untuk do dengan lebih jauh perkembangan di dalam fi tidak ELD dari komunikasi dan :
kaleng informasi teknologi, dan, sebagai yang contoh dari dalam eBay , Google atau to Facebook dan tunjukkan. Google: Google, misalnya, tertarik pada konteks ini karena hampir sepenuhnya
menggantikan mesin pencari yang ada - Lycos adalah pemimpin pasar pada saat itu - dalam waktu yang sangat singkat. Blackberry, yang menggantikan palmtop sebagai komputer genggam dalam waktu
yang sangat singkat, adalah contoh bagus lainnya. Perangkat ini sendiri telah selanjutnya hampir sepenuhnya digantikan oleh iPhone (Apple). Dan contoh bisa
10
Lihat Hamel und Välikangas ( 2004 , hlm.7 ).

11
Lihat Hamel und Välikangas ( 2004 , hlm. 14 dst.).
juga akan ditemukan di dalam wilayah dari sosial jaringan. Untuk contoh, para StudiVZ jaringan, yang mengkhususkan diri pada siswa di negara-negara berbahasa Jerman dan awalnya sangat cessful SUC-
dengan lebih 2 juta pengguna, itu hampir sepenuhnya digantikan oleh Facebook setelah hanya satu beberapa tahun. StudiVZ itu hanya didirikan di 2005 bersama-sama dengan para sama-sama populer
SchülerVZ. Pada April 2013 SchülerVZ itu sudah ditutup untuk baik lagi. Dan bahkan yang lunak raksasa Microsoft ini terancam oleh perpindahan. Sejak Microsoft melakukan tidak recog-
-pengusaha kecenderungan perangkat mobile dalam waktu, Google 's Android memiliki untuk fi pertama kalinya, lastingly terguncang yang selama puluhan tahun dominasi dari operasi sistem di dalam
bentuk dari Windows.
3. Kelelahan: Produk kehidupan siklus yang semakin cenderung untuk memiliki lebih curam pertumbuhan fase, tapi hampir tidak setiap diperpanjang jatuh tempo fase. Dengan kata lain , pasar benar-benar
meledak, tetapi habis lebih dan lebih cepat atau bahkan menghilang lagi. Salah satu contoh yang cepat pasar eksploitasi adalah ponsel koneksi, yang pengembangan dari yang sudah dijelaskan di atas (Lihat
Sect. 2.1.2 ), adalah sudah cukup yang banyak untuk membaca. Relatif segera setelah itu munculnya dari ini pasar, hampir 100 % cakupan yang dicapai dan fi sengit persaingan untuk pasar saham mulai.
Hal yang sama terjadi dengan smartphone berikut. Itu pasar bisa menghilang secepat mereka muncul ditunjukkan oleh banyak “ sensasi produk, ” seperti baru-baru ini “ unicorn gelombang. ”
4. Kanibalisasi: Dalam tertentu, yang tersebar dan komersial penggunaan dari para Internet telah lebih lanjut meningkatkan pasar tenaga di dalam pelanggan sisi. Hampir lengkap harga transparansi di dalam
menekan sebuah tombol melalui berbagai portal perbandingan telah menyempurnakan pasar mekanisme dan dengan demikian kehilangan pemasok dari pasar tenaga. The Hasilnya adalah sebuah
kecenderungan untuk harga dan diskon pertempuran, dari jenis tidak pernah terlihat sebelumnya. Sebagai soal fakta, lebih dan lebih baru kesempatan untuk disebut “ penjualan ” yang lahir atau diimpor,
seperti sebagai yang baru-baru ini “ Hitam Jumat Sale ” yang datang dari AS ke banyak negara lain di dunia.
Singkatnya, dapat dikatakan bahwa eksternal dipicu permintaan untuk perubahan - apakah yang dihasilkan oleh lingkungan pasar atau pasar itu sendiri - akan terus memainkan signi fi - peran tidak bisa di
masa depan dan akan cenderung meningkat di pentingnya.
2.2 Perubahan yang Diinduksi Secara Internal
2.2.1 Metafora Perkembangan Manusia
Selain saya mengubah eksternal dipicu oleh untuk di fl uences, ADA UNTUK dan penyebab kedua adalah untuk para penghuni pertama itu saya mengubah proses pengembangan internal untuk, yang
didasarkan, Diterbitkan. Untuk memahami hal ini di lebih detail, itu adalah membantu untuk membandingkan dengan pertumbuhan dan perkembangan dari perusahaan dengan yang dari manusia. Dalam fi arti
kiasan, ini berarti bahwa perusahaan juga menunjukkan sesuatu seperti pubertas dan sebuah paruh baya krisis. Kami tahu dari manusia makhluk yang dengan sukses mengatasi dari seperti pembangunan krisis
biasanya mengarah ke yang lebih tinggi kematangan dan ini dapat juga dapat diklaim untuk pengembangan perusahaan. Perbedaan umum dengan perubahan yang dipicu secara eksternal adalah
yang ada adalah tidak ada kebutuhan untuk eksternal impuls untuk perubahan. Sebaliknya, pertumbuhan dari para perusahaan saja memicu situasi yang menghasilkan gejala krisis dan membutuhkan perubahan.
2.2.2 Model Siklus Hidup
The internal yang pengembangan proses dari perusahaan dijelaskan di Bagian 2.2.1 dapat idealnya harus dibagi ke dalam fase, sebagai empiris studi telah menunjukkan. Dalam khusus, dua model untuk yang
disebut siklus hidup perusahaan telah menjadi lebih dikenal secara luas, model yang dikembangkan oleh Lievegoed 12 13
dan yang dari Meskipun yang dua model berbeda dalam detail, sebuah besar
Greiner.
tingkat dari kesepakatan dapat dilakukan diamati dengan memperhatikan untuk yang utama fase dari perusahaan mengembangkan- ment (Gambar. 2.5 ). Secara kasar, tiga tahapan utama dapat dibedakan,
masing-masing yang mengarah ke spesifik fi c fase krisis sebelum pengembangan lebih lanjut mengambil tempat:
1. Tahap Perintisan: Dalam fase start-up perusahaan, pendiri perusahaan biasanya mendominasi dan merupakan suatu jenis dari kepala dari para keluarga selama satu perusahaan. Di bawah nya posisi, hampir
tidak ada struktur jelas. Improvisasi dan komunikasi langsung antara pendiri perusahaan dan karyawannya menjadi ciri khas gambar tersebut. Seringkali pepatah Prevails kekacauan kreatif di fi pertama,
atau pendiri perusahaan membatasi ini kekacauan dengan sebuah agak otoriter manajemen. Dalam kebanyakan kasus, ada adalah sebuah relatif dekat pribadi hubungan dengan para pelanggan yang juga
sebagai dengan para karyawan. Pelanggan keinginan yang diambil dalam akun secara langsung dan unbureaucratically, produk dan jasa masih sedikit standar. Jika perusahaan sekarang tumbuh kuat, juga
karena dari kreativitas dan pelanggan kedekatan, ini jenis dari manajemen secara alami mencapai nya batas dan sebuah internal yang disebabkan krisis berkembang. Ini memanifestasikan dirinya secara
simtomatis pada level yang berbeda. Ini berarti bahwa kontak pribadi dengan semua pelanggan melalui pendiri perusahaan tidak lagi dapat dipertahankan, dan pasar menjadi semakin anonim. Teknologi,
dan juga digunakan dalam email Anda untuk untaged ketika uknowu memiliki produk, dan atau, lebih Lakukan secara umum, yang untuk Clayman-hi how are you : Noname untuk memberikan yang
layanan belum anak mungkin memiliki melebihi yang perusahaan untuk ' ' s dari kompetensi pro dengan fi tidak le. Ini adalah terutama benar ketika meningkatkan otomatisasi dari produksi proses atau
administratif yang diperlukan untuk mengatasi pertumbuhan. Beberapa karyawan akan juga tidak lagi menjadi satis fi ed dengan para fakta bahwa mereka memiliki tidak ada manajemen bertanggung
jawab. Pada yang sama waktu, yang jumlah dari karyawan menjadi begitu besar bahwa manajer bawah ini perusahaan pendiri yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan, karena ia dapat tidak lagi
mempertahankan pribadi kontak dengan semua orang. Dalam rangka untuk menghilangkan ini krisis gejala, itu adalah diperlukan untuk mencapai tahap berikutnya pembangunan, diferensiasi fase.
12
Lihat Lievegoed ( 1974 ).

13
Lihat Greiner ( 1972 ).
Ara. 2.5 Siklus hidup perusahaan (terutama berdasarkan Lievegoed 1974 )
Pengembangan Perusahaan di eBay

The awal sejarah dari para perusahaan eBay menyediakan suatu yang baik contoh dari para perintis fase di dalam transisi ke dalam diferensiasi fase. Dalam satu pendiri tahun dari eBay, sebuah benar-benar
tidak konvensional dan semua yang lebih kreatif atmosfer menang. New karyawan harus ke merakit mereka sendiri furnitur, untuk misalnya. Selama makan siang istirahat, Nerf sepak bola (sepak bola dengan
sebuah softball) yang dimainkan di dalam koridor - dan ketika ada itu kecil terjadi pada, yang pendiri, Pierre Omidyar, pergi ke bioskop dengan nya karyawan. Sebagai satu perusahaan untuk tumbuh pesat,
Omidyar telah dipaksa untuk inventif profesional manajemen. Suits muncul dan para organisasi dan perusahaan budaya berubah ke arah sebuah biasa besar perusahaan dengan de fi ned tugas dan proses dan
pada saat yang sama kurang spontanitas.
2. Diferensiasi fase: The organisasi masalah dari yang tumbuh perusahaan yang sekarang diatasi oleh para pendiri mendelegasikan tugas dan tanggung jawab. Khusus departemen yang muncul dengan mereka
sendiri manajer di dalam top. Dalam rangka untuk memungkinkan koordinasi antara ini baru daerah, yang lebih tinggi tingkat dari standarisasi dari prosedur ini juga diperlukan. Dalam satu produksi
dari barang dan jasa, yang pertumbuhan di pasar ukuran memungkinkan para penggunaan dari lebih ef fi sien teknologi, untuk misalnya, lebih besar mesin. Namun, ini fase berakhir dalam krisis birokrasi,
yang mengarah ke fase ketegangan ketika para mekanisme yang dijelaskan di atas menjadi berlebihan. Komunikasi hambatan antara para departemen sampai dengan perang-seperti con fl ik sekarang
mendominasi gambar. Akibatnya, ada tidak ada lagi suf fi sien koordinasi antara para divisi, yang mengarah ke tidak e fi ketidakefisienan. Karena Anda sekarang fokus pada diri sendiri dan departemen
Anda di “ fi GHT ” terhadap orang lain di dalam
orientasi perusahaan, pelanggan dan pasar pasti menderita. Dengan demikian, pelanggan menjadi semakin tidak percaya dan berpaling dari perusahaan. The com- haan hanya bisa bertahan sekarang melalui
integrasi.
3. Tahap Integrasi: fase terakhir ini dapat ditimpa dengan internal dan eksternal eratnya pemeliharaan tionship. Di tingkat yang lebih tinggi, kebersamaan manusia yang asli sekarang sedang dipulihkan.
Sebuah gaya manajemen internal partisipatif hanya menjadi bagian dari ini sebagai yang kooperatif formasi dari jaringan dengan pemasok dan pelanggan. Untuk perusahaan untuk berinvestasi di
karyawan PARAMMEL langkah-langkah pengembangan personil personil dan pada waktu yang sama pergi Herbst memiliki sebuah + telinga untuk para pelanggan di urutan ke untuk lebih jauh dan
mengembangkan PARAMMEL Chinees, meskipun sekarang untuk standar, 're paling tajam kepada pelanggan '' s dari keinginan.
Mengatasi tersebut Birokrasi Krisis di Procter & Gamble

14
Sebuah baik contoh dari para birokrasi krisis dan bagaimana untuk mengatasi hal itu dapat dapat ditemukan di ke divisi produk kertas di Procter & Gamble. Pada pertengahan 1980-an, sektor ini, yang
Kotter
antara lain memproduksi popok Pampers yang terkenal, harus bersaing dengan pangsa pasar yang menurun tajam . Richard Nicolosi itu kemudian dipekerjakan sebagai yang baru General Manajer untuk para
divisi. Apa yang dia menemukan di nya baru tempat itu sebuah birokrasi dan sentralistik organization yang terutama berkaitan dengan tujuan fungsional internal dan proyek. Hampir semua informasi tentang
perilaku pembeli berasal dari riset pasar yang sangat kuantitatif. Para teknisi yang dihargai untuk penghematan di bidang manufaktur biaya, dan yang penjualan kekuatan itu hanya peduli dengan massa dan
pangsa pasar: Dalam prakteknya, kedua kelompok hampir di perang. Apa Richard Nicolosi lakukan untuk memecahkan keluar dari ini situasi adalah di atas semua untuk memecah up yang kaku struktur. The
organisasi itu didesentralisasikan oleh membentuk lintas fungsional tim untuk kategori produk individu, yang diizinkan untuk bertindak fl exibly seperti sebuah perusahaan dalam sebuah perusahaan. Di
samping itu, tim yang mengatur up untuk baru produk untuk dapat dikembangkan, yang di atas semua adalah untuk istirahat tanah baru dalam cara-cara inovatif. Kerja tim menggantikan egoisme divisi dan
fokusnya sekarang lebih pada pasar dan pelanggan. Selama periode empat tahun, langkah - langkah ini meningkatkan omset sebesar 40% dan keuntungan sebanyak 60 %.
2.2.3 The ' Burn-Out Syndrome ' di Perusahaan
Jika kita tetap ke dalam metafora dari manusia pembangunan dari Sect. 2.2.1 , yang psikologis kelelahan fenomena dari burnout bisa juga akan ditransfer ke perusahaan. Menurut untuk studi oleh Probst dan
15
Raisch, 70% dari perusahaan krisis timbul internal dari kesuksesan dan yang tidak disebabkan oleh perubahan lingkungan. Empat alasan diberikan untuk ini:
14
Lihat Kotter ( nd , p. 13).

15
Lihat Probst dan Raisch ( 2004 , hlm. 38 dst).
1. berlebihan pertumbuhan sebelum: untuk The masalah adalah untuk Silakan tulis di sini sering terletak di meningkatkan utang kuota di urutan ke ke fi tidak pertumbuhan berlebihan nance sebelumnya.
Seringkali dalam bentuk merger dan akuisisi yang mahal. Jika yang merger lakukan tidak berfungsi sebagai direncanakan, yang merupakan tidak jarang di praktek, atau jika buruk ekonomi kali istirahat
keluar, kepailitan sering hasil, karena bunga dan pelunasan kewajiban terlalu tinggi.
Pertumbuhan Selama di berlebihan Schaef fl er

Sebuah contoh dari seperti yang berlebihan pertumbuhan yang disediakan oleh para Jerman otomotif pemasok Schaef fl er. Pada tahun 2008, perusahaan awalnya agak menengah mencoba untuk mengambil
alih Conti- nental, sebuah perusahaan dengan yang sama industri, dengan para bantuan dari luar ibukota. Dengan para onset dari para ekonomi krisis di 2009, Schaef fl er akan hampir telah telah dihapus
keluar oleh yang tidak perlu utang beban. Untuk Dalam 2011 ,, yang perusahaan untuk dijual lebih besar portmapper di Continental adalah dalam rangka untuk untuk gratis, sendiri di bahasa Inggris
PARAMMEL fi tidak keuangan keadaan. The pengambilalihan dari yang jauh lebih besar pesaing demikian fi akhirnya ditutup.
2. tidak terkontrol Saya perubahan: Setelah saturasi terjadi di daerah lain dari bisnis inti adalah, diversi- fi tidak kasi yang dilakukan keluar tanpa perencanaan dalam rangka untuk untuk menghasilkan
fenestra pertumbuhan sebelum daerah lain. Terlepas dari fl ops di ini upaya, yang seluruh organisasi yang juga kelebihan beban dan runtuh oleh konstan perubahan.
3. manajemen perusahaan Terlalu kuat: Sebuah dominan, tampaknya visioner dan diri con fi penyok orang, yang mungkin juga menjadi sukses di dalam awal, bertindak agak tidak terkendali di bagian atas
perusahaan. Visi pertumbuhan dipercaya dan diikuti tanpa kritik, dengan konsekuensi yang sesuai .
4. berlebihan budaya dari keberhasilan: Dalam hal dari kesuksesan, perusahaan yang bergerak menjauh dari para ef fi postulat cfficiency; Mahiat membayar gaji yang berlebihan dan diemail prevenire
mereka kesalahan dan sosial bene fi tidak ts. Jika ini yang disingkat atau telah untuk dapat dipersingkat, yang hasilnya adalah sering suatu kurangnya dari pemahaman dan demotivasi di dalam bagian
dari para karyawan, dengan cukup efek pada layanan yang disediakan.
Manajemen Perusahaan di DaimlerChrysler terlalu Kuat

Sejarah DaimlerChrysler, sebuah perusahaan yang dibentuk dari dua kelompok mobil, hari ini lagi Daimler AG, dapat berfungsi sebagai lain “ baik ” contoh krisis buatan dalam kasus dari keberhasilan.
Mencegah manajemen yang kuat dan korporat, dalam kasus mantan, CEO yang dijalankan oleh Jürgen Schrempp, dan LED untuk pertumbuhan yang berlebihan sebelum lebih banyak visi di Silakan tulis di
sini, yang memiliki + dampak yang sangat negatif , Mempublikasikan pendapatan dan dengan likuiditas, pemahaman solid perusahaan untuk instrumen baru hanya Dalam , " petualangan " , pengambilalihan
Chrysler, adalah Déjà juga dalam investasi di Mitsubishi.
2.3 Pemeriksaan Praktek
Pada satu akhir dari ini bab, itu adalah sebuah baik ide untuk mengambil sebuah tampilan di dalam eksternal dan internal yang situasi perusahaan Anda dan dengan demikian menilai kebutuhan perubahan.
Penilaian Kebutuhan Konversi Eksternal

Dianjurkan untuk menentukan dampak yang relevan untuk perusahaan Anda sendiri dan pasar di mana Anda beroperasi di kaitannya dengan yang enam lingkungan kategori di Sect. 2.1.2 untuk penelitian. ,
The jika Anda sedang mencari untuk dan lokal kompak, ringkasan dari yang di fl uences Silakan tulis di sini, kami merekomendasikan yang dipikirkan kembali dalam , " Das Zukunftsradar ," , (untuk The
Future
16
Radar), oleh Pero yang berisi dalam kompak lokal, bentuk dan fer fer ragam daerah lain yang penting hasil di tren bahasa Inggris. Dianjurkan untuk mengambil melihat semua tren, bahkan jika di fi
Micic,
pertama sekilas mereka mungkin tidak tampak untuk memiliki setiap signi fi membatalkan untuk Anda sendiri bisnis. Penilaian ini mungkin berubah jika dilihat lebih dekat. Setelah Anda fi disaring keluar
yang relevan tren - itu adalah disarankan untuk membatasi para daftar untuk yang 6 untuk 12 paling penting yang untuk alasan dari ef fi cfficiency - Anda harus mencatat bawah untuk masing-masing dari ini
tren apa yang mungkin atau mungkin di fl pengaruh pada Bisa jadi perusahaan Anda sendiri dan apa perlunya perubahan hasil dari ini.
Penilaian Kebutuhan Konversi Internal

Dalam rangka untuk menilai apakah ada adalah sebuah internal dihasilkan kebutuhan untuk perubahan, itu adalah diperlukan untuk memeriksa apakah satu adalah pada satu akhir dari para fi rst dua fase dari
satu perusahaan kehidupan siklus dijelaskan di atas. Jika pada setidaknya tiga dari masing-masing dari yang berikut gejala berlaku, ada adalah sebuah kebutuhan untuk secara aktif mengembangkan
perusahaan terhadap berikutnya fase:
Gejala fase perintis keluar :
• Untuk Semakin manajemen dalam melakukan instrumen baru untuk ClayMan pelanggan secara pribadi.
• Investasi adalah : Bukan nama dalam teknologi dan untuk ClayMan-hi bagaimana Anda dikirimi email , sebelumnya Anda adalah instrumen baru yang tersedia di perusahaan.
• The untuk The semakin tidak instrumen baru untuk Clayman manajemen atau karyawan secara pribadi tidak síðunni dalam kontak permanen tidak ada pribadi dengan mereka.
• Karyawan sering dissatis fi ed karena mereka ingin lebih tanggung jawab. Gejala fase diferensiasi keluar :
• The Koordinasi bekerja Lebih jauh timbul antara -Eboko atau fungsional daerah lain, diperlukan setahu Crisis timbangkan di halnya instrumen baru talpo tempat atau insufisiensi fi tidak efisien.
• Inef fi Perencanaan apakah ciencies terjadi lembah karena kurangnya oscuridad ke dan antara-Eboko , (misalnya, tingkat stok yang berlebihan atau kemacetan pengiriman ) ,.
16
Lihat Micic ( 2006 ).
28 2 Pemicu dari Perusahaan Perubahan
• Departemen atau divisi perusahaan bekerja melawan satu sama lain atau masuk ke dalam terbuka con fl ik dengan satu sama lain.
• Ada adalah sebuah utama konsentrasi pada yang parsial tujuan dari departemen atau divisi, yang tujuan perusahaan secara keseluruhan mengambil kembali kursi.
• The A Customer mengeluh dan meningkatkan loyalitas pelanggan menurun.
Referensi
Capgemini. (2012). Revolusi Digitale. Apakah mutig genug Manajemen Perubahan untuk die Zukunft?
Deloitte Digital GmbH & Kepala! Konsultasi Eksekutif . (2015). Überlebensstrategie " Kepemimpinan Digital " .
Fahey, L., & Randall, M. (2001). MBA portabel dalam strategi (edisi ke-2nd). New York: Wiley.
Greiner, LE (1972). Evolusi dan revolusi seiring pertumbuhan organisasi. HBR, 1972 (Juli / Agustus), 46. Hamel, G., & Välikangas, L. (2004). Das Streben nach Erneuerung. Manajemen Perubahan , Harvard
Edisi Manajer Bisnis, 4 , 7 - 21.
Klein, M. (2008). Der Wandel des Wertewandels. Entwicklung von Materialism and Postmaterialism in Westdeutschland zwischen 1980 dan 2006. Dalam EH Witte (Ed.), Sozialpsychologie und Werte (hlm. 30 - 44). Lengerich: Pabst.
Kotter, J. P. (nd). Kepemimpinan lasst sich lernen. Kepemimpinan, Sonderband des Harvard Business Manager, 1 , 7 - 15.
Lievegoed, BCJ (1974). Organisasi im Wandel . Bern, Stuttgart: Verlagsort.
Mack, O., & Khare, A. (2016). Perspektif pada sebuah VUCA dunia. Dalam O. Mack, A. Khare, A. Krmer, &
T. Burgartz (Eds.), Mengelola dalam dunia VUCA (hlm. 3 - 19). Wiesbaden: Springer.
Micic, P. (2006). Das Zukunftsradar. Die wichtigsten the Trends, Technologien und Themen für Miyamota Zukunft . Offenbach: Gabal.
Probst, G., & Raisch, S. (2004). Die Logik des Niedergangs. Harvard Bisnis Manager, 3 , 37 - 45 tahun.
Reimann, H., Giesen, B., Goetze, D., & Schmid, M. (1985). Basel soziologie: Model teoretis
(Edisi ke-3rd). Opladen: Westdeutscher.
Statistisches Bundesamt. (1987). Von den zwanziger zu den achtziger Jahren. Ein Vergleich der Lebensverhltnisse der Menschen . Stuttgart: Kohlhammer.
Statistisches Bundesamt. (2006). Altersaufbau 2050 . Diperoleh dari w ww.destatis.de
Wirth, G. (2019). Biaya pergi ke Klimawandel tinggi . Diambil dari https: // www. deutschlandfunk.de/versicherungsschaeden-durch-naturkatastrophen-die-kosten.766.de.html?
dram: article_id ¼ 437810
Hambatan untuk Berubah
3
Bab menunjukkan bahwa dalam prakteknya sering perubahan yang diperlukan dalam perusahaan tidak dilakukan keluar, meskipun itu kebutuhan adalah jelas. Ini fenomena dapat dapat
dijelaskan oleh fi temuan dari empat bidang yang berbeda. Psikologi mengajarkan bahwa orang menghindari atau informasi mendevaluasi yang bertentangan sikap mereka sebelumnya
(menghindari disonansi kognitif) dan bahwa mereka hanya mencari alternatif ketika ketidakpuasan nyata telah terjadi (satis fi cing). Organisasi pada Teori telah terbukti diemail Anda besar
birokrasi perusahaan gen saya mengubah hanya cahaya sebagai banyak bahasa sebagai budaya berlebihan kuat dan perusahaan. Lebih atau kurang argumen biaya yang rasional sering berdiri di
jalan perubahan yang diperlukan dan fi akhirnya, situasi dapat sangat kompleks sehingga satu Shuns intervensi. Namun, karena kemacetan biasanya mengarah pada kegagalan, penting untuk
mengatasi hambatan ini dan berani berubah.
3.1 Perilaku Khas Perusahaan dalam Situasi Krisis
Bab 2 telah membuatnya menjadi jelas bahwa hari ini 's kali meningkatkan dinamika pasar dan cepat gejolak di dalam teknologi, politik dan sosial lingkungan dari pasar, perubahan adalah
kemungkinan untuk menjadi yang aturan lebih daripada yang terkecuali. Namun demikian, hal ini tidak jarang untuk perusahaan untuk gagal untuk memenuhi ini tantangan, atau untuk memenuhi
itu hanya tidak cukup. Bab ini akan mengkaji secara sistematis penyebab kelambanan perubahan ini.
Dalam rangka untuk mengingatkan diri kita sendiri bahwa diperlukan perubahan sering gagal untuk terwujud, sebuah beberapa contoh dari masa lalu yang diberikan di sini:
Contoh Perubahan Bisnis yang Terlewat

Loewe, sebuah Jerman produsen dari high-end desainer televisi, masuk ke dalam sebuah mengancam krisis perusahaan dari tahun 2003 karena diasumsikan bahwa bahkan dengan high-end TV
set, itu akan tetap mengambil banyak tahun sebelum itu transisi dari tabung ke fl di layar TV penuh terjadi.

T. Lauer, Manajemen Perubahan , https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_3
Manajer terkejut dengan dinamika pasar, dengan sepertiga dari TV set baru sudah memiliki fl di layar di tahun 2004, yang diukur oleh para nilai dari para set. Untuk fakta email Anda yang perusahaan untuk ''
s dari Lizenz produksi kapasitas yang pada dasarnya diarahkan untuk gambar di , dan tabung set itu semua yang lebih Do mencolok. Itu hanya berkat masuknya pemimpin pasar dunia dalam fl di layar,
Sharp, bahwa para perusahaan itu awalnya disimpan. Namun, di dalam tahun yang diikuti, itu adalah tidak mungkin untuk fi nd cara mendasar dari krisis strategis, meskipun pengumuman yang sering
terdengar kontradiktif, sehingga Loewe fi dipimpin untuk kebangkrutan pada bulan Oktober tahun 2013.
American foto fi produser lm Eastman Kodak, raksasa internasional yang pasar, menghadapi krisis besar pada tahun 2005 karena terkejut dengan cepatnya penyebaran digital fotografi. Warna fi LMS,
perusahaan 's bisnis inti, sulit untuk menjual pada mengkhawatirkan tingkat, tapi pasar baru pengganti tidak dapat ditemukan semalam. Akibatnya, Kodak juga berakhir sampai di insolvensi di dalam awal
dari 2012, dari yang itu itu dirilis di Agustus 2013. Sekarang, bagaimanapun, dengan sebuah benar-benar baru bisnis model yang di mana Kodak, sebagai sebuah penyedia teknologi, berkonsentrasi pada
pengolahan citra digital dan sistem pencetakan untuk pelanggan bisnis .
The Amerika mobil industri, yang dipimpin oleh General Motors dan Ford, telah menjadi di serius kesulitan untuk tahun karena mereka telah tidak diambil ke rekening yang efek dari kenaikan BBM harga
karena untuk langka pasokan dan peningkatan lingkungan pajak. Dalam hal dari energi ef fi cfficiency, mesin yang tertinggal jauh di belakang mereka Jepang pesaing di tertentu. The Hasilnya adalah kerugian
berjalan ke miliaran, bahkan kebangkrutan.
The Finlandia teknologi kelompok Nokia adalah yang dunia pasar pemimpin di ponsel ponsel untuk lebih dari satu dekade. Bagian dari perusahaan 's strategi adalah untuk selalu datang dengan techno
inovasi logis dan juga untuk benchmark set dalam desain. Namun, dengan masuknya raksasa IT Amerika Serikat dan iPhone-nya, pasar berubah secara fundamental. Tidak hanya itu Apel mencapai skor
lebih tinggi dalam hal desain dan brand image, tetapi mereka berada sekarang depan dari Nokia di teknologi seperti seperti yang menyentuh layar, tetapi “ hanya ” di dalam pasar. Dalam nya pengembangan
laboratorium, Nokia telah menghasilkan sejenis user-friendly perangkat dengan sentuhan layar tahun sebelumnya, tetapi telah jelas diabaikan yang potensial di koneksi dengan ponsel Internet layanan. Untuk
Di musim gugur 2013 ,, Nokia '' s dari ponsel telepon Anda tidak untuk mengurangi itu dijual untuk ke Microsoft, yang dijual di untuk mengurangi kavuta, Diterbitkan pada tahun 2016, ini, adalah Déjà
dipertahankan teknologi paten dan lisensi. Dengan yang teknologi know-how itu telah diperoleh, Microsoft adalah sekarang berusaha untuk mengikuti tren ke arah tablet PC dengan sendiri produk.
Tampaknya bahwa perusahaan yang terdaftar tidak mengenali tanda-tanda zaman dan telah karena itu jatuh ke dalam yang lebih atau kurang parah ekonomi dif fi kesulitan-. Apa yang mengejutkan adalah
bahwa yang faktor yang menyebabkan para krisis yang tidak perkembangan yang sangat dif fi kultus untuk memprediksi. Sebaliknya, mereka didasarkan pada tren yang bahkan orang awam yang terlatih pun
dapat dengan mudah memprediksi.
Jika perilaku perusahaan tersebut di atas tampaknya mengejutkan, realitas perubahan manajemen telah menunjukkan waktu dan lagi bahwa ini lebih merupakan bentuk khas (non-) reaksi, untuk yang
selanjutnya contoh bisa dengan mudah dapat ditemukan. Dalam sebuah studi pada ini subjek, Kraus dan Haghani datang ke dalam kesimpulan yang lebih dari dua pertiga dari perusahaan hanya menunjukkan
reaksi untuk mengancam perubahan dalam mereka lingkungan setelah sebuah kemerosotan dalam pro fi ts dan penjualan
Ara. 3.1 Tiga fase yang khas dari perusahaan 's krisis rawan pembangunan
telah terjadi. Gambar 3.1 sesuai menunjukkan penggambaran fase khas sebuah perusahaan 's krisis rawan pembangunan.
Jelas, krisis akut dibutuhkan untuk mengguncang mereka yang bertanggung jawab, dan memulai tindakan. Sayangnya, bagaimanapun, dalam banyak kasus, titik waktu ini sudah terlambat. Begitu tekanan
untuk bertindak sangat besar, ruang untuk bermanuver biasanya sudah sangat dibatasi, sebagaimana contoh yang disebutkan di awal juga mengajari kita. Gambar 3.2 menunjukkan keadaan yang tidak
menguntungkan bagi mereka yang mengambil tindakan. Ada yang banyak alasan untuk ini. , The jika para Krisis ternyata telah terjadi, itu adalah biasanya melenyapkan Hääldus oleh dan tegang fi tidak
keuangan glibau padat. Moneter kelonggaran yang akan membuat itu mungkin untuk bereaksi terhadap krisis dengan produk-produk baru, teknologi atau pengembangan baru pasar yang semakin berkurang.
Bahkan , jika ini fi tidak keuangan 's sumber daya yang tersedia |, itu muncul email Anda navo, konkursanto telah sudah diambil dan langkah Langkah ke depan. Mencoba untuk menangkap up dengan mereka
dapat berakhir sampai di sebuah perlombaan di mana Anda sedang selalu tertinggal di belakang tanpa pernah mencapai itu pesaing. Kegagalan untuk mengejar juga dapat mengakibatkan hilangnya citra merek
atau akses ke saluran distribusi .
Menahan diri dari perubahan oleh karena itu bisa mahal dan sering memiliki konsekuensi yang mengancam yang sangat keberadaan dari para perusahaan. Tapi bagaimana adalah hal yang perusahaan, yang
secara dijalankan oleh berpengalaman manajer dan mungkin bahkan mencari ahli saran, jangan tidak mengambil tampaknya mudah perkembangan mendatang ke akun?
Bab ini dimaksudkan untuk memberikan jawaban atas pertanyaan ini. Ini akan menunjukkan bahwa sering sebuah campuran dari beberapa faktor yang bertanggung jawab, yang adalah untuk dapat
ditemukan di dalam wilayah dari para orang akting (penyebab individu), perusahaan secara keseluruhan (kolektif penyebab), biaya disalahpahami penghindaran (penyebab ekonomi) atau ketidakpastian
tentang efek dari perubahan tindakan (kompleksitas). The berikut bagian berurusan dengan ini paket dari penyebab langkah demi langkah dan menunjukkan mekanisme individu yang menghambat diperlukan
perubahan.
1
Lihat Kraus dan Haghani ( 2004 , hlm. 16).
Ara. 3.2 Tekanan untuk bertindak dan ruang lingkup untuk tindakan di krisis situasi (berdasarkan pada Kraus dan Haghani 2004 , p. 16)
3.2 Penyebab Individu
Perusahaan yang dijalankan oleh orang-orang. Sebuah minecraft molekul ini diemail Anda yang hukum berlangganan dari psikologi berlaku untuk mereka yang dengan baik, yang mengajari kami diemail
Anda manusia cenderung untuk menghindari keputusan. Hal ini berlaku untuk bisnis keputusan hanya sebagai banyak seperti untuk lainnya keputusan dalam sehari-hari kehidupan. Dari sebuah perilaku ilmu
perspektif, dua pendekatan dapat dapat digunakan untuk menjelaskan seperti sebuah putusan penundaan: (1) yang konsep dari sebuah hapusnya disonansi kognitif dan (2) yang disebut satis fi cing -pada.
2
1. Menghindari Disonansi Kognitif: Teori menghindari kognitif disonansi itu fi rst dikembangkan oleh Leon Festinger dan merupakan salah satu dari yang mendasar wawasan dari psikologi kognitif. Pada
intinya, ia mengatakan bahwa orang-orang berusaha untuk memiliki dunia pemikiran bahwa adalah sebagai harmonis sebagai mungkin, di mana yang isi dari kesadaran (kognisi) jangan tidak bertentangan
satu sama lain. Jika kontradiksi terjadi di dalam dunia dari persepsi, orang menganggap ini sebagai suatu tegang, menyenangkan negara, yang mereka mencoba untuk menghindari. The jalan ke salah satu
dari para perusahaan contoh yang dijelaskan di dalam awal dari para bab harus mengklarifikasi ini. Jika a
Lihat Festinger ( 1957 ).
Ara. 3.3 Con fl ik penolakan sesuai dengan teori menghindari kognitif disonansi
perusahaan untuk menghasilkan fotografi fi tidak lm materi, seperti di dalam case dari Kodak, : informasi dapat dikirim melalui email Anda di masa depan analog fotografi diaktifkan akan buruk pada harus
cepat diganti oleh digital fotografi diaktifkan keharusan pada harus dirasakan sebagai bertentangan dengan perusahaan untuk '' s dari asumsi dan tindakan sebelumnya . Penerimaan informasi ini berarti
bahwa sebagian besar keputusan dan sikap sebelumnya harus diubah. Ini adalah harga yang relatif tinggi. Teori penghindaran dari kognitif disonansi sekarang mendalilkan bahwa orang umumnya
menghindari ini harga. Psychologi- Cally, itu kurang membantu Anda mahal, jika con yang ada fl dampak ik di ditolak. Ada dua mekanisme utama untuk ini (lihat Gambar 3.3 ):
(a) Di dalam satu sisi, para individu terancam oleh disonansi dapat mencoba untuk hanya memudar keluar, hampir menghilangkan informasi disonan (misalnya, penyebaran cepat digital fotografi).
Sejumlah sadar dan bawah sadar “ teknik ” yang tersedia untuk ini. Dalam beberapa kasus, penelitian telah menunjukkan bahwa informasi ini tidak dipahami atau dilupakan.
(b) Atau “ strategi ” lain yang sering dipilih lebih disukai, yang terdiri dari mendevaluasi informasi disonan, misalnya dengan mempertanyakan kompetensi sumber. The kedua dasar cara dari mengurangi
mental yang sakit melalui disonan informasi adalah untuk secara aktif mencari untuk informasi yang mendukung sebelumnya berpikir, yang disebut konsonan informasi. Memimpin sebuah minecraft,
yang misalnya, untuk memilih hanya The lawan bicara atau konsultasi ahli di bahasa Inggris yang illis tahu di muka diemail Anda mereka kesalahan setuju dengan illis '' s dari Lizenz POSISI berada
di. Sumber informasi yang diharapkan berita disonan dihindari secara aktif . Teori menghindari disonansi kognitif juga merupakan cara yang baik untuk menjelaskan mengapa, di akut fase dari
krisis, perubahan tidak terjadi setelah semua atau di setidaknya wawasan pentingnya hal itu. Karena jika jumlah informasi disonan melebihi a
tingkat di mana itu adalah psikologis “ lebih murah ” untuk memberikan posisi sebelumnya dari untuk berpegang pada mereka dengan menghindari atau menyangkal kenyataan, perubahan radikal dalam
pemikiran mengambil tempat.
2. Satis fi perilaku cing: Satis fi cing mengacu pada jenis perilaku dari fi tertua disebut
rasionalitas terbatas, dijelaskan oleh pemenang Hadiah Nobel bidang ekonomi Herbert
3
A. Perilaku adalah .Almost semua untuk di menjadi dari dibatasi rasionalitas , jika itu adalah ditandai oleh para usaha untuk bertindak secara rasional, adalah Déjà Zumba dan rasionalitas yang
Simon.
dibatasi oleh keterbatasan dari para memberi Misthah yang balon '' s dari kemampuan untuk berpikir dan melihat. The dasar dari ini pertimbangan adalah yang fakta bahwa otak manusia hanya mampu
secara
4
bersamaan memproses fi ve untuk sembilan sensorik unit.
Jika seseorang sekarang mencapai batas kemampuan pemrosesan ini, ini secara otomatis berarti memicu stres psikologis. Akibatnya, manusia yang diprogram untuk menghindari stres secara alami
berusaha menghindari pemikiran yang kompleks. Sebaliknya, bagaimanapun, doktrin rasional pengambilan keputusan memerlukan pendekatan di mana banyak keputusan alternatif yang diteliti dan secara
bersamaan diuji menggunakan banyak terkait kriteria. Menurut untuk yang dibatasi rasionalitas, kenyataannya adalah, bagaimanapun, bukan ditandai dengan para fakta bahwa sebuah sebagian besar
pemeriksaan berurutan dari alternatif keputusan hanya sudah diketahui dilakukan oleh sarana beberapa kriteria (lihat Gambar. 3.4 ).
Jika salah satu berlaku ini untuk pengambilan keputusan praktik, untuk contoh di dalam kasus dari sebuah mobil pembelian, hanya yang sudah dikenal model dan merek yang diambil ke dalam
pertimbangan dan dalam keputusan yang dibuat pada yang dasar dari sebuah beberapa kriteria hanya (seperti sebagai harga, desain dan konsumsi bahan bakar). Sebagai suatu hasil dari proses ini, orang
memilih fi pertama- alternatif terbaik yang memenuhi tingkat tertentu dari harapan, yang menjamin kepuasan (satis fi cing) tetapi tidak optimasi berarti. Addi tionally itu cukup penting untuk keperluan
manajemen saya mengubah email Anda orang hanya The start yang mencari untuk alternatif ketika dan signi fi tidak tidak bisa ketidakpuasan di masukkan istilah di dari penyimpangan di bahasa Inggris
Zumba dan tingkat kepuasan terjadi. Ini lead, namun persis dengan yang negara dari para keterlambatan dari perubahan, yang dibentuk pada awal tesis dari ini bab. Rupanya, para manusia spesies dengan
yang sangat alam tidak tidak cenderung untuk bertindak proaktif, yang adalah, untuk memulai perubahan sebelum kebutuhan mereka menjadi jelas bagi semua orang melalui masalah. Seperti yang akan
ditunjukkan pada bagian selanjutnya , struktur sosial dalam organisasi dan juga di perusahaan lebih mendukung daripada korektif dalam perilaku buruk ini .
Lihat Simon ( 1982 ).

4
Lihat Zimbardo dan Gerrig ( 2004 , hlm. 303 f.).
Ara. 3.4 tentang Pengambilan keputusan yang optimal, berperilaku berbeda dengan satis fi do cing
Uji Diri untuk Rasionalitas Terikat

Melaksanakan keluar yang berikut percobaan untuk diri sendiri: Baca melalui para berikut serangkaian dari nomor sekali, kemudian menutupi mereka dan write bawah angka hafal dalam yang benar urutan.
817349428 5
Berapa banyak angka yang sudah Anda hafal dengan urutan yang benar ?
Sebagai aturan, itu harus antara fi ve dan delapan angka. Otak kita tidak dapat memproses lebih banyak informasi secara bersamaan. By the way, ini juga menjelaskan mengapa empat fi eld matriks begitu
populer, karena di sini pengamat hanya memiliki untuk memahami dua dimensi dan empat fi medan secara bersamaan, yang adalah, suatu jumlah dari enam potongan dari informasi, sebuah tantangan yang
dapat menjadi bertemu bahkan dengan bakat menengah .
3.3 Penyebab Kolektif
Perusahaan sebagai sosial entitas dapat menjadi sasaran untuk sebuah ganda pertimbangan: Di dalam satu sisi, dengan melihat pada mereka resmi organisasi, yang bagian yang dari fi secara resmi mengatur
yang hubungan antara anggota perusahaan. Di sisi lain, selain fi cial, resmi fenomena, informal, aturan tidak secara eksplisit jelas perilaku yang lebih penting dalam kasus dari keraguan. Ini resmi kode dari
perilaku dan pemikiran, yang secara tidak biasanya ditulis ke bawah, yang juga dikenal sebagai perusahaan budaya . Di bawah tertentu keadaan, baik ini sumber dapat menginduksi inersia dalam penerimaan
perubahan yang diperlukan, seperti yang akan ditampilkan di dalam berikut.
36 3 Hambatan untuk Berubah
5
1. Hambatan untuk perubahan melalui resmi organisasi kriteria: empiris telah diselidiki dalam kondisi di bawah yang organisasi cenderung untuk menghindari perubahan. Menurut untuk ini, seperti
Studi
organisasi yang ditandai oleh suatu tinggi derajat dari sentralisasi dan sangat diformalkan proses. Pada yang sama waktu pergi, Status dan pendapatan, perbedaan utama di dalam hirarki sementara bermain
dan signi fi tidak tidak bisa peran ,. Ini organisasi prinsip-prinsip yang sering disertai dengan volume produksi yang tinggi (yaitu, produksi massal) dan dominasi para ef fi tujuan tertentu, misalnya dalam
bentuk biaya diucapkan orientasi. Meringkas yang fi temuan, yang gambar dari sebuah tradisional yang diproduksi secara massal barang produsen berusaha untuk mempertahankan pangsa pasar dengan
produk konvensional dan yang pengelolaannya yang ditandai oleh suatu tinggi derajat dari birokrasi membuka up sebelum Anda. Organisasi semacam itu relatif kaku karena, di satu sisi, perubahan hanya
dapat dan mungkin diprakarsai oleh markas besar hierarkis, dan di sisi lain, kepatuhan terhadap aturan yang ada (birokrasi) menjadi prioritas utama.
2. Menghambat Saya perubahan Herbst kuat dan perusahaan budaya: untuk Selain sulit organisasi kriteria langsung, lembut faktor dalam yang bentuk dan dari dan korporasi budaya juga sementara bermain
dan signi fi tidak tidak bisa berperan, dalam menjelaskan saya mengubah mempekerjakan para terlambat. Hari ini, budaya perusahaan yang kuat diakui sebagai salah satu dari yang kunci keberhasilan
faktor untuk
6
sukses perusahaan manajemen. Ini tesis ini terutama didalilkan oleh apa yang disebut Model 7-S dari Peters dan Waterman, yang nama tujuh keberhasilan faktor yang dimulai dengan satu huruf “ S ” ,
dengan “ bersama nilai-nilai ” , yang adalah, budaya, di mereka pusat. Sebuah minecraft menekankan email Anda adalah seragam nilai-nilai dari para anggota dari dan perusahaan untuk memfasilitasi
komunikasi antara mbuzzy lainnya, acara hanya dengan berbicara , " sama bahasa dan ," dalam dan fi tidak kiasan arti religius, lebih sedikit con fl ik terjadi , peningkatan motivasi yang dihasilkan oleh dan
homoge- neous lingkungan, cuti sakit mahal dan bahkan lebih mahal fl risiko fluktuasi yang berkurang dan kontrol eksplisit karyawan dapat sebagian besar dihindari.
7
Efek positif menjadi semakin jelas yang lebih diucapkan perusahaan budaya. Kekuatan budaya tergantung pada tiga faktor:
• The keringkasan dari sebuah budaya: Ini faktor termasuk, di dalam satu sisi, satu fakta bahwa perusahaan budaya mengatur hampir semua daerah yang relevan untuk para sehari-hari kegiatan dari
suatu perusahaan melalui para norma-norma dan nilai-nilai dari satu budaya. Di sisi lain , keringkasan juga berarti antusiasme orang-orang yang terlibat dalam kebudayaan itu sendiri.
• The untuk The gelar di dari difusi dari satu budaya: di mana A budaya adalah sustrakto ketika sebuah ladleful dari semua anggota dari suatu + organisasi swasta saham itu, email Anda adalah, bertindak 're
paling tajam ke dalam yang sama pola dari nilai-nilai dan norma-norma.
• The for The anchoring depth: Budaya sangat efektif ketika SABBY mereka diikuti tanpa disadari . Psikolog berbicara tentang internalisasi dalam kasus ini . Sebagai sebuah aturan, yang sebelumnya
di kehidupan norma yang diinternalisasikan, yang lebih terinternalisasi mereka berada. Untuk alasan ini ,
Lihat Hage dan Aiken ( 1970 ).

6
Lihat Peters dan Waterman ( 1982 , hlm. 32).

7
Lihat Steinmann dan Schreyögg ( 2002 , hlm. 634 f.).
3.3 Penyebab Kolektif 37
perusahaan dengan budaya kuat dikembangkan sering memiliki kecenderungan untuk merekrut junior manajemen staf langsung dari yang kelas (misalnya, di dalam mode pengecer C & A) atau dari yang
universitas (misalnya, di toko rantai Aldi) dan ke fi ll manajemen posisi kemudian hampir secara eksklusif dari mereka peringkat sendiri .
Dengan para kekuatan dari sebuah perusahaan budaya, bagaimanapun, tidak hanya yang positif efek peningkatan, tetapi juga negatif samping efek dapat dapat diamati, yang secara khusus menghambat di
dalam wilayah manajemen perubahan. Budaya yang kuat hanya mengetahui satu pendapat yang merupakan kekuatan mereka . Selain itu, mereka anggota yang bangga untuk menjadi bagian dari itu masing-
masing perusahaan. Keduanya adalah berbahaya di bahwa mereka memberi makan “ perusahaan kebutaan ” . Pada dasarnya, sebuah kuat budaya menciptakan sebuah tambahan breeding ground untuk
8
menghindari kognitif disonansi. Dalam satu sosial-psikologis sastra, efek ini juga disebut sebagai groupthink atau pemikiran kelompok. The didirikan struktur yang disetujui dari oleh hampir semua orang,
dan orang-orang yang mencoba untuk bekerja ke arah mempertanyakan struktur didirikan akan pada saat yang sama dipertanyakan oleh anggota yang organisasi itu sendiri, karena mereka lebih digunakan
untuk “ menepuk satu sama lain di belakang " .
Overcon fi dence di Nokia
The disebutkan di atas contoh dari Nokia dapat dapat digunakan di sini lagi sebagai bukti. Untuk contoh, Nokia tidak tidak mengakui yang ancaman untuk nya pasar posisi yang ditimbulkan oleh para iPhone
bahkan ketika itu sedang diluncurkan. BEGINBOLDSIZEMBENDBOLD setelah dan beradaptasi dengan fenestra konkurencanto '' s dari Chinees, Nokia '' s dari Lizenz perangkat yang .Almost semua Dan
tolong, unggul, seperti yang digunakan dalam standar 3G yang mereka kesalahan, dalam GSM adalah Déjà hanya yang digunakan pada iPhone. The iPhone juga tidak tidak menahan sebuah penurunan tes dari
sebuah ketinggian dari 1,5 m, sebuah tugas yang Nokia perangkat dengan mudah dikuasai. Untuk Di dalam dan akhirnya adalah, para Chinees '' s dari Fitur dari yang dilihat sebagai hasil penting Anda selalu
dapat membeli kriteria secara langsung di mana Nokia adalah unggul, dan para perusahaan untuk tertutup PARAMMEL mata untuk yang berubah realitas sehingga sebagai instrumen baru untuk
PARAMMEL bukan Ryu? Lizenz budaya SUKSES dari.
Sebagai dan hasil tanpa, kuat budaya - sebagai kaleng di dapat dilihat di dalam contoh di atas - sering menyebabkan ke : informasi dapat dikirim melalui email Anda bertentangan dengan perusahaan untuk
'' s dari sebelumnya kebijakan, dalam dan budaya Mahiat diabaikan, ditekan atau menegasikan. Dengan demikian, budaya yang kuat merupakan faktor sukses dan faktor potensi kegagalan . Pada terbaik,
ini ambivalensi dapat dapat dihilangkan jika perubahan atau dengan pertanyaan dari segala sesuatu yang telah pergi sebelum menjadi bagian dari itu budaya itu sendiri. Ini jenis dari budaya sintesis yang
juga dikenal sebagai adhokrasi budaya (lihat Sect. 14.2.2 ). The kekuatan dari dalam budaya di sini mengarah ke saling percaya dan suasana kerja yang baik. Zumba dan? Perbankan dan Aktif untuk
memelihara lingkungan, itu untuk untaged alamat untuk secara terbuka dari kesalahan dan con fl ik dan mencari untuk kemungkinan untuk perbaikan. Di samping itu, para individu dapat mengambil risiko -
perubahan yang
9
selalu dikaitkan dengan risiko tersebut! - tanpa harus takut akan sanksi negatif .
Lihat Werth ( 2004 , hlm. 302 dst).

9
Lihat Stern dan Jaberg ( 2005 , hlm.69 ).
3.4 Penyebab Ekonomi
Jika non-psikologis atau organisasi faktor yang bertanggung jawab untuk itu gagal untuk perubahan, ternyata rasional, argumen ekonomi yang sering digunakan untuk menjaga ada situasi. Perubahan ini
terkait dengan biaya, dan pada yang sama waktu perubahan dapat membuat investasi yang sudah dibuat usang. Dua aspek biaya dapat dibedakan di sini, fi rstly langsung biaya yang timbul dari perubahan itu
sendiri dan kedua devaluasi investasi sebelumnya, untuk misalnya melalui non-penggunaan. Keduanya akan dibahas berikut ini.
1. Perubahan itu sendiri menghasilkan berbagai jenis biaya: Ini termasuk investasi dalam fi xed aset, yang pengenalan dari baru bisnis proses, diperlukan pelatihan untuk karyawan, seperti juga
sebagai perekrutan, dan jika perlu, redundansi biaya. The umum masalah dengan proses perubahan adalah bahwa biaya-biaya tersebut dikeluarkan pada awal proyek atau di setidaknya mendatang.
Jarang terjadi bahwa proses perubahan menghasilkan biaya yang lebih sedikit daripada yang diasumsikan semula ; yang berlawanan adalah lebih mungkin untuk menjadi yang terjadi. Ke yang lain tangan
telah, yang bene fi tidak menentu dari saya mengubah ts berada. Didasarkan, Diterbitkan email Anda PATH untuk hipotesis hari ini mereka kesalahan pada harus diikuti adalah yang , mujar illis, sebuah +
asumsi email Anda adalah instrumen baru sepenuhnya benar dalam pandangan See dari yang kompleksitas, dari hari '' s of inheren tidak pasti pasar lakukan , (lihat Sect. Pada 3.5 ) ,. Ini adalah karena itu
semua terlalu mudah untuk keliru menyimpulkan bahwa perubahan tidak akan terjadi. Namun, peluang biaya dari tidak melakukan begitu yang diabaikan. Menurut untuk yang bisnis de fi nisi, kesempatan
biaya yang biaya yang tidak tidak benar-benar muncul tetapi merupakan pendapatan yang satu tidak tidak memiliki karena satu telah memilih satu yang berbeda cara dari menggunakan sumber daya.
Dalam satu kasus dari sebuah unacted perubahan, yang biaya kesempatan terdiri dari pendapatan yang hilang dari peluang yang terlewatkan, atau lebih baik, yang kontras dengan situasi saat ini. Jadi,
kegagalan untuk mengubah paling baik mengarah pada tingkat keuntungan yang memuaskan , tetapi biasanya mengarah pada krisis yang serius dalam jangka panjang. Contoh-contoh di dalam awal dari ini
bab telah menunjukkan ini. Hal ini karena itu tidak rasional untuk menahan diri dari perubahan yang diperlukan dengan mengacu pada biaya. Sebaliknya, itu adalah lagi kasus bahwa biaya yang
dikeluarkan sekarang adalah psikologis lebih jelas daripada yang kerusakan tidak belum dikeluarkan di dalam masa. Ini adalah karena itu disarankan untuk membandingkan kedua skenario - dengan dan
tanpa perubahan - di dalam arti dari sebuah investasi perhitungan dan di dalam dasar dari asumsi bahwa adalah sebagai realistis sebagai mungkin. Sementara ini tidak tidak melindungi terhadap distorsi,
itu umumnya mengarah ke cara yang lebih kritis dan seimbang berpikir.
2. Aspek biaya kedua terjadi, ketika perubahan mengancam investasi sebelumnya menjadi usang. Sekali lagi, itu adalah agak psikologis dif fi kultus untuk membiarkan pergi. Hal ini diketahui dari bisnis
administrasi bahwa investasi yang sudah dibuat yang disebut tenggelam biaya s. Hal ini dapat dilakukan diilustrasikan menggunakan yang di atas Loewe kasus studi sebagai sebuah contoh. Salah satu
alasan untuk itu perusahaan tidak untuk percaya di dalam pesat pengganti dari tabung TV dengan fl di-panel TV adalah yang sendiri investasi di produksi fasilitas untuk hanya seperti tabung set. Sebuah
perubahan di perusahaan kebijakan terhadap fl TV di-panel akan membuat semua sistem ini “ tidak berguna ” . Akankah mereka menjadi lebih berharga jika perubahan yang diperlukan tidak dilakukan?
Jawabannya tentu saja: “ Tidak! “Ada dua hal yang perlu diperhatikan di sini. Pertama, kepatuhan terhadap arus produc- tion kebijakan akan selalu memimpin di dalam panjang jangka untuk sebuah krisis
yang mengancam para keberadaan dari
yang perusahaan, yang adalah, yang saat ini produksi fasilitas akan tidak menjadi layak di dalam masa depan baik cara dan akan karena itu akan mendevaluasi. Kedua, suatu perubahan dari arah, untuk
contoh dalam arti bergerak menuju fl TV di layar, tidak berarti bahwa investasi dibuat kemarin akan menjadi tidak berharga semalam. Sebagai Panjang sebagai dan positif cash fl ow dihasilkan dengan
CRT set - selain baru ditambahkan fl di-oleh layar set - diemail Anda adalah, yang pembayaran Vahe untuk mereka produksi adalah di bawah dari yang penjualan pendapatan untuk di dapat dihasilkan,
kelanjutan paralel dari investasi itu bermanfaat. Penyusutan dari fasilitas produksi, sebagai biaya non-tunai, tidak dimasukkan dalam perhitungan ini, karena yang pembayaran untuk mereka telah telah
dibuat dan tidak dapat secara terbalik - di lain kata-kata tenggelam biaya.
3.5 Kompleksitas
Sementara itu faktor terdaftar sehingga jauh, yang adalah bertanggung jawab untuk hambatan untuk perubahan, bisa dapat dicirikan untuk yang paling bagian sebagai irasional atau di setidaknya secara
terbatas rasional, ini adalah tidak selalu benar untuk faktor terakhir, kompleksitas. Kompleksitas mengacu pada properti dari sistem yang membuat itu dif fi kultus untuk memprediksi secara tepat apa yang
akan terjadi setelah suatu perubahan dalam seperti sebuah sistem. Dalam rangka untuk memahami lebih tepatnya apa yang dimaksud dengan ini, itu membuat akal untuk mempertimbangkan perusahaan dan
lingkungan bisnis sekitarnya sebagai sistem (lihat Gambar. 3.5 ).
Sistem terdiri dari elemen dan koneksinya. Dalam kasus perusahaan, sistem elemen yang, untuk misalnya, para orang di dalam perusahaan sebagai baik sebagai yang teknologi yang digunakan. Koneksi
mewakili, untuk misalnya, yang bisnis proses, tetapi juga para norma-norma dan nilai-nilai bersama dalam budaya perusahaan. Perusahaan bukanlah sistem yang terisolasi, tetapi, seperti yang dijelaskan di Bab.
2
, perlu terlibat dalam pertukaran dengan lingkungan mereka. Menghasilkan mereka kesalahan input pada bahasa Inggris havar dan pengadaan pasar lakukan, mereka kesalahan menjual produk, dan dan jasa ,
Diterbitkan penjualan pasar lakukan dan pertukaran : informasi dapat dengan modal pasar lakukan di urutan ke untuk memberikan yang diperlukan fi tidak keuangan sumber daya. Ini berbeda pasar, di mana
perusahaan yang terlibat, dalam gilirannya jangan tidak bertindak dalam isolasi dari lingkungan mereka sendiri. Contohnya adalah pasar tenaga kerja. Sebuah minecraft yaitu di fl dipengaruhi oleh politik,
RINGKASAN: lingkungan, (untuk misalnya, kebijakan pendidikan, di, pasar meskipun havar kebijakan, dalam), dan sosial lingkungan, (saya mengubah sosiodemografi, saya mengubah nilai-nilai dalam, dll.)
,. The ekonomi sebagai suatu keseluruhan alami memainkan sebuah peran dengan hal untuk para tersedia tenaga kerja kekuatan dan bahkan teknologi perubahan tidak bisa dapat diabaikan, jika salah
satu mengambil ke account, untuk misalnya, yang jenis dari aplikasi dan tender yang sudah sering dilakukan secara online saat ini. The sama berlaku untuk suatu mirip sejauh untuk semua yang lain pasar
yang tercantum di atas di mana sebuah perusahaan beroperasi. Sementara semua dari ini mungkin terdengar cukup kompleks di sendiri, ini asumsi adalah bahkan lebih benar ketika menggunakan sebuah
akademis de fi nisi kompleksitas.
10
Sistem yang kompleks semakin mereka dicirikan oleh tiga properti berikut :
10
Lihat Dörner ( 1999 , hlm. 58 dst).

Ara. 3.5 Perusahaan dan lingkungannya
1. Jaringan: Ini berarti bahwa suatu sistem terdiri dari banyak karakteristik yang saling bergantung . Bahwa ini berlaku untuk perusahaan dan mereka lingkungan adalah mungkin suf fi sien jelas dari yang
di atas.
2. Dinamika: Ini mengacu pada fakta bahwa realitas berubah secara independen, yaitu, tanpa tindakan apa pun oleh perusahaan. Hal ini juga berlaku untuk lingkungan perusahaan (perubahan sosial, teknologi,
politik, dan ekonomi). Selain itu, perusahaan juga mengubah secara internal tanpa setiap diprakarsai intervensi, seperti yang ditunjukkan di Sect. 2.2 di dalam konteks dari para bisnis siklus teori dijelaskan
di sana. Terakhir tetapi tidak yang sedikit, hampir setiap perusahaan juga memiliki pesaing yang melakukan sendiri tindakan.
3. Intransparency: Ini ciri yang fakta bahwa tidak semua fitur dari realitas yang dikenal. Dalam pandangan kompleksitas dan banyak perusahaan internal dan eksternal perkembangan, keberadaan fitur ketiga
ini untuk perusahaan hampir tidak dapat ditolak.
Dalam ringkasan, itu dapat menjadi dinyatakan bahwa perusahaan dan mereka saling ketergantungan dalam mereka lingkungan yang mewakili yang sangat kompleks sistem. Ini berarti, bagaimanapun,
bahwa suatu intervensi di dalam arti dari sebuah diinginkan perubahan dapat memiliki terduga konsekuensi, baik dalam satu perusahaan dan dalam hubungannya dengan yang eksternal lingkungan. Dalam
satu arti dari sebuah evolusi cara dari pemikiran dalam manajemen, itu pasti bisa berpendapat dalam situasi seperti yang satu harus bertindak hati-hati ketika mengubah yang sudah ada struktur, sebagai salah
satu mungkin tidak telah sepenuhnya memahami yang makna dan fungsi dari yang sudah ada struktur atau yang baru bisa memicu terduga rantai dari reaksi dengan negatif konsekuensi. Argumen
minecraft memiliki PARAMMEL justi fi does cation; itu adalah tidak hanya dalam bisnis kehidupan, tetapi juga di olahraga, untuk contoh, di bawah ini slogan “ Jangan perubahan a
tim pemenang ” . Tapi itu berlaku untuk “ tim pemenang . ” Dimana itu adalah tidak jelas mengapa mereka harus tidak menjadi sukses besok dengan yang sama strategi dan set-up. Namun, jika berubah kondisi
berarti bahwa hal itu sulit disangkal bahwa strategi saat ini - seperti dalam perusahaan contoh yang disebutkan di dalam awal dari ini bab - tidak dapat menyebabkan untuk sukses, dengan risiko dari
perubahan harus dilakukan diambil meskipun semua yang kompleksitas. Ada adalah tidak ada jaminan dari kesuksesan yang yang baru jalan adalah yang benar satu, tapi ada adalah sebuah jaminan dari
kegagalan untuk memegang pada ke apa yang sudah ada. Namun demikian, para fakta dari kompleksitas mengajarkan kita bahwa banyak kecil langkah dari perubahan - disediakan mereka yang diambil
sebelum sebuah krisis telah terjadi - mungkin menjadi lebih untuk sebuah “ besar Bang ” . Dalam satu bab tentang faktor keberhasilan “ Evolution ” (lihat Bab. 14 ) akan mengambil baris ini dari pemikiran
lagi.
3.6 Pemeriksaan Praktik
Latihan berikut ini dimaksudkan untuk membantu Anda untuk secara kritis pertanyaan apakah yang diperlukan perubahan dalam Anda sendiri perusahaan telah begitu jauh telah diabaikan untuk alasan di luar
bisnis rasionalitas.
Menghindari Hambatan Individu

Dalam rangka untuk melindungi diri dari Anda sendiri “ perubahan inersia ” , Anda dapat melakukan yang berikut latihan:
1. Tuliskan di dalam tengah dari sebuah lembaran dari kertas sebuah proyek dari perubahan yang Anda telah selalu menempatkan off sampai sekarang. Sekarang kelompok yang pro dan kontra di sebuah
lingkaran di sekitar itu. Cobalah untuk fi nd di setidaknya sebagai banyak pro sebagai kontra. Sekarang mengevaluasi yang penting dari ini argumen dengan menghubungkan penting argumen dengan
sebuah tebal panah dan kurang penting yang dengan suatu tipis panah untuk yang proyek di dalam tengah (lihat Gambar. 3.6 ). Cobalah untuk menjadi sebagai tujuan sebagai mungkin. Sekarang lihat di
dalam hasil. Apakah Anda masih yakin bahwa proyek tersebut seharusnya belum ditangani?
2. Bandingkan situasi perusahaan atau daerah yang Anda bertanggung jawab dengan para gol yang pernah terjadi ketika Anda mulai posisi ini. Anda masih Apakah satis fi ed?
3. Ambil sebuah tampilan di dalam pesaing dari Anda perusahaan. Bagaimana telah mereka dikembangkan dibandingkan dengan Anda perusahaan di dalam masa lalu tahun? Apakah ada setiap konsekuensi
untuk sebuah diperlukan perubahan di daerah Anda tanggung jawab?
Ara. 3.6 Latihan " pro dan kontra dari proyek perubahan "
Penilaian Adaptabilitas Perusahaan Anda

Dalam berikut, Anda akan fi nd sejumlah pernyataan yang dapat digunakan untuk membuat awal penilaian dari apakah atau tidak Anda perusahaan adalah beradaptasi untuk perubahan. Untuk adaptasi
tergantung sebagian besar , Diterbitkan dalam perusahaan untuk '' s dari organisasi swasta dan budaya. Dalam rangka untuk mendapatkan sebuah awal gambar dari ini, silakan centang yang sesuai kotak untuk
menunjukkan apakah atau untuk apa sejauh ini pernyataan yang dibuat di bawah berlaku untuk perusahaan Anda. By the way, disarankan untuk menyerahkan para tes untuk beberapa orang dari berbagai
hirarki tingkat dan fungsional daerah di dalam perusahaan. Dalam hal ini cara, Anda akan mendapatkan sebuah lebih valid dan seimbang gambar dan menghindari pribadi distorsi dalam persepsi.
Evaluasi
Harap sekarang alokasikan poin untuk setiap kolom yang dicentang . Anda menerima:
• Empat poin untuk umpan silang di paling kiri,

• Tiga poin untuk umpan silang kedua dari kiri,
• Dua poin untuk umpan silang ketiga dari kiri,
• Yang Esa adalah titik dari salib paling kanan itu.
Sekarang hitung jumlah poin dan bandingkan hasilnya dengan evaluasi berikut :
6 - 11 Poin
Anda perusahaan ini mungkin tidak sangat mudah beradaptasi di dalam saat. Jika Anda memulai sebuah inisiatif untuk langkah-langkah yang memerlukan utama perubahan untuk yang ada situasi, Anda harus
mengharapkan cukup resistensi. Pernyataan dalam Bab berikut. 4 pada dif fi kesulitan-dalam perubahan manajemen oleh karena itu sangat relevan untuk Anda. Perubahan hanya mungkin terjadi jika konsep
manajemen perubahan yang dipikirkan matang- matang dikembangkan, dengan mempertimbangkan faktor-faktor keberhasilan dari Chap. 5 .
12 - 17 Poin
Anda perusahaan mungkin memiliki sebuah moderat kemauan untuk berubah. Inisiatif yang tidak tidak menyiratkan perubahan terlalu radikal mudah diimplementasikan dan bahkan dalam kasus perubahan
radikal ada akan menjadi tidak hanya kritik tetapi juga pendukung. Radikal perubahan, bagaimanapun, membutuhkan dalam setiap kasus yang juga diuraikan perubahan manajemen konsep berdasarkan atas
yang sukses faktor di Chap. 5 , jika tidak, perlawanan dari lawan perubahan bisa menjadi terlalu kuat.
18 - 24 Poin
Perusahaan Anda terbuka untuk berubah. Karyawan yang penasaran untuk mencoba hal-hal baru dan sering mulai seperti inisiatif sendiri. Berikut ini adalah kadang-kadang lebih penting tidak untuk
berlebihan itu ketika datang ke perubahan, agar tidak menderita kerugian permanen produktivitas atau bahkan kekacauan.
Referensi
Dörner, D. (1999). Die Logik des Mißlingens. Strategisches Denken di komplexen Situationen .
Reinbek bei Hamburg: ilmu rororo .
Festinger, L. (1957). Sebuah teori dari kognitif disonansi . Stanford: Stanford University Press.
Hage, J., & Aiken, M. (1970). Perubahan sosial dalam organisasi yang kompleks . New York: Rumah Acak . Kraus, K.-J., & Haghani, S. (2004). Krisenverlauf dan Krisenbewltigung - Stand Aktual. Di
N. Bickhoff (Ed.), Die Unternehmenskrise als Chance. Inovatif Ansätze zur Sanierung dan Restrukturierung (pp. 13 - 38). Berlin: Springer.
Peters, T., & Waterman, R. (1982). Pencarian keunggulan . New York: Warner.
Simon, HA (1982). Model rasionalitas terbatas Bd. 1 dan 2 . Cambridge: MIT Press. Steinmann, H., & Schreyögg, G. (2002). Manajemen: Grundlagen der Unternehmensführung.
Konzepte - Funktionen - Fallstudien . Wiesbaden: Gabler.
Stern, T., & Jaberg, H. (2005). Erfolgreiches Innovationsmanagement ( edisi ke-2nd ). Wiesbaden: Gabler. Werth, L. (2004). Psikologi untuk Wirtschaft. Grundlagen dan Anvendungen . Minchen:
Spektrum.
Zimbardo, PG, & Gerrig, RJ (2004). Psychologie (edisi ke-16). Mnchen: Pearson.
Penyebab Kegagalan Perubahan Perusahaan
4
The kegagalan dari perubahan proses adalah dengan tidak berarti jarang, seperti studi telah menunjukkan. Untuk contoh, di sebuah kualitatif survei dari Jerman manajer dari 2014, yang diwawancarai
menempatkan para kegagalan tingkat dari perubahan inisiatif di 70%. 1 2
Di dalam internasional konteks, juga, sebuah sesuai tingkat dari sekitar 75% adalah umum sebagai suatu “ aturan dari ibu jari ” Ini
.
adalah terutama disebabkan untuk resistensi dari karyawan, terutama yang karyawan pelaksana, tetapi juga menengah manajemen. Perlawanan yang adalah tidak langsung jelas adalah bermasalah dalam hal
ini konteks. Mereka sebagian besar didasarkan pada psikologis defensif reaksi terhadap tidak diketahui di fl uences atau kehilangan dari kebebasan, tetapi juga pada kesalahpahaman di komunikasi. The
manifestasi dari resistensi dapat berkisar dari langsung oposisi ke dalam atau yang sebenarnya pemecatan. Penampilan dan kekuatan dari para tahanan tergantung pada para kepribadian ciri-ciri, tetapi juga di
dalam budaya dari para perusahaan. Jika serius efek dari perlawanan yang untuk harus dihindari, mereka harus harus diambil serius dan tidak akan ditangani dengan kuat disiplin langkah-langkah, seperti
dinyatakan dalam efek kontraproduktif adalah lebih mungkin untuk terjadi dalam bentuk dari bahkan lebih besar perlawanan.
4.1 Resistensi sebagai Masalah Utama
Bab 3 membahas mengapa diperlukan perubahan sering gagal untuk terwujud. Tapi bahkan ketika perubahan tindakan yang diambil, kesuksesan adalah dengan tidak berarti dijamin, seperti yang
ditunjukkan oleh para diatas fi gures. Menurut survei dari 1000 perusahaan yang dilakukan oleh terkenal Hernstein Institute, karyawan resistance adalah di dalam top of the daftar dari penyebab
dari
3
gagal perubahan (lihat Gambar. 4.1 ). Di samping itu, tidak memadai proses kontrol, yang terlalu cepat kecepatan dari perubahan dan tidak jelas tujuan memainkan penting peran.
Lihat Kroehl ( 2014 ).

2
Lihat Eaton ( 2010 , hlm. 37).

3
Lihat Schott dan Wick ( 2005 ).

T. Lauer, Manajemen Perubahan , https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_4
Ara. 4.1 Penyebab dari gagal perubahan (Sumber: Hernstein studi, dikutip dari Schott dan Wick 2005 , . P 196)
Sebuah studi oleh konsultan manajemen Capgemini mengungkapkan bahwa itu adalah terutama karyawan, tetapi juga menengah manajemen, yang merupakan kritis dari para direncanakan perubahan. The
pengurus, dewan pengawas dan investor, di sisi lain, harus dihitung di antara para driver dari perubahan (lihat Gambar. 4.2 ), sebuah fakta yang adalah juga con fi rmed oleh lainnya studi. Untuk contoh, pasar
meskipun begitu Yui adalah Meinungsraum.at dan penelitian pengalaman, ditugaskan oleh mengelola- ment konsultasi fi tidak dari rm osb internasional, yang disurvei 300 manajer dan 1000 karyawan di
Jerman untuk perusahaan, Diterbitkan 2012, Zumba dan akan diblokir pada di, konsisten mengungkapkan dan tingkat yang lebih tinggi untuk skepti- CISM di tingkat eksekutif. Ketika ditanya, misalnya,
bagaimana perubahan memiliki motivasi efek, 40% dari karyawan menjawab “ negatif melelahkan ” dan hanya 11% menganggap mereka sebagai “ positif energi ” . Yang terakhir fi angka adalah 33% untuk
manajer.
Karena dari mereka yang terpenting penting untuk para kegagalan dari perubahan proyek, resistensi oleh karyawan dan manajemen menengah akan diperiksa secara lebih rinci dalam ini bab.
4.2 Contoh
Bagaimana penolakan memanifestasikan dirinya dalam praktik? Berikut dua contoh:
Ara. 4.2 Stakeholders ' sikap dasar terhadap proses perubahan (Sumber: Capgemini studi 2003 )
Resistensi Terhadap Manajemen Baru di eBay

Saat eBay berkembang pesat, pendirinya, Pierre Omidyar, terpaksa memperkenalkan manajemen yang lebih profesional. Hingga saat itu, ini adalah perusahaan perintis dengan budaya perusahaan yang tidak
biasa . Karyawan duduk di lipat kursi, harus untuk merakit mereka sendiri furnitur dari kit pada fi pertama hari kerja dan mengenakan pakaian kasual. Nerf sepak bola (sepak bola dengan lembut bola) itu
dimainkan selama istirahat, dan ketika ada adalah sedikit tindakan, yang adalah lebih umum di fi pertama, para karyawan akan pergi ke dalam bioskop bersama-sama dalam satu sore. The pelanggan dari eBay
pada yang waktu itu terutama kolektor dari berbagai daerah, yang membentuk sesuatu seperti sebuah komunitas di seluruh dunia melalui eBay. Penjual komersial dikecualikan. Ini adalah untuk perubahan
dengan yang baru ketua Meg Whitman, yang telah disewa oleh Omidyar karena itu perusahaan telah tumbuh begitu besar sehingga diperlukan kontrol yang lebih teratur. The fi setelan pertama tiba, yang
menunjukkan sebuah benar-benar berbeda perilaku dari sebelumnya. The Portal ini juga dikomersialkan dan profesional pedagang yang diberikan akses. Namun, ini perubahan itu bukan tanpa perlawanan.
Misalnya, karyawan eBay sebelumnya mengenakan setelan pada Halloween untuk melambangkan " horor " baru. Ada juga angin sakal dari pelanggan. Misalnya, komunitas kolektor sebagian besar tidak
setuju dengan fakta bahwa para Portal itu sekarang juga membuka untuk profesional dealer. Ada adalah sebuah sementara terorganisir blokade, yang menyebabkan penjualan yang cukup besar kerugian.
eBay adalah mampu untuk mengatasi dengan masalah di dalam lama jangka dan tumbuh lebih lanjut. Dalam satu harinya contoh resistensi tidak bisa diatasi dengan sukses dan keluar pasar adalah yang
konsekuensinya.
Perlawanan Tenaga Kerja Jerman Terhadap Budaya Wal-Mart

Wal-Mart adalah dunia 's terbesar dan paling sukses kelompok ritel hampir di seluruh dunia. Sejalan dengan strategi ekspansi internasional, perusahaan juga berfokus pada Jerman, dan sebagai sebuah hasil
Wal- Mart mulai untuk mencoba nya tangan di ini negara di tahun 1997. Wal-Mart Jerman itu terutama dibuat oleh mengambil lebih ada Jerman perusahaan (misalnya, Wertkauf ), yang berada untuk dapat
disesuaikan untuk para strategi dan budaya khas dari Wal-Mart setelah itu akuisisi itu diselesaikan sebagai bagian dari proses perubahan manajemen. Berbeda dengan pesaing lokalnya Metro, misalnya,
Wal-Mart juga berfokus pada layanan pelanggan pribadi di Jerman. The paling terkenal prinsip disini adalah yang disebut “ sepuluh kaki aturan ” , menurut ke mana layanan personil harus aktif mendekati
pelanggan segera setelah ia lebih dekat daripada kaki sepuluh jauhnya. Namun, baik staf sebelumnya dan Jerman konsumen menemukan perilaku ini sangat membingungkan, terutama karena survei
menunjukkan bahwa pelanggan yang lebih tertarik dalam nilai untuk uang daripada pribadi layanan pula. Secara internal, lanjut budaya perbedaan dibuat dengan perubahan dif fi kultus. Untuk contoh, yang
khas Wal-Mart bersorak, di mana karyawan berkumpul setiap pagi dan menjawab pertanyaan “ Siapa yang 's raja? ” Bersama dengan “ The pelanggan! ” , Sebuah ritual di mana lebih berorientasi fakta Jerman
merasa tidak nyaman. Mart menjawab Wal juga menjadi deskriptar ke dalam Jerman untuk pers Herbst yang larangan , Diterbitkan cinta kasih hubungan di dalam tempat kerja, yang adalah berlabuh di dalam
perusahaan untuk '' s of Ethics Hari pedoman - didukung oleh dan hotline di mana pelanggaran dari Zumba dan larangan harus pada harus dilaporkan. Ini kebijakan itu akhirnya terbalik di pengadilan
menyusul sebuah keluhan dari karyawan di Jerman. Secara keseluruhan, AS manajemen yang dituduh dari budaya kebodohan, yang mengakibatkan upaya untuk mengadopsi semua prinsip Wal-Mart 1: 1 di
Jerman. Etik bagi Zumba dan tingkat tinggi ke dan dari hasil tanpa untuk The ketidakpuasan di antara manajer dan karyawan dan fi tidak akhirnya para fi tidak nal dan akhir adalah untuk Wal-Mart menjawab
di Jerman pada Google tahun 2007 ,.
4.3 Jenis Resistensi
4.3.1 Perlawanan untuk Perubahan di Need of Penjelasan dan Non-penjelasan
Dalam dua contoh di atas, resistensi terhadap perubahan ditunjukkan. Melihat lebih dekat, ada yang sebagian besar tidak ada yang serius alasan untuk ini resistensi. Jika, untuk misalnya, yang perubahan telah
mengancam untuk memecat karyawan, memotong mereka gaji, menghapus mereka dari kekuasaan di dalam hirarki atau sesuatu yang serupa, yang resistensi itu sendiri akan tidak telah diperlukan penjelasan
dan akan telah menjadi mudah untuk memprediksi. Untuk perubahan manajemen, namun, yang kurang jelas resistensi terhadap perubahan yang lebih penting karena lebih dif fi kultus untuk meramalkan
dan mengelola. Ini tahan terhadap perubahan membutuhkan penjelasan tidak memiliki akar di jelas kerugian yang disebabkan oleh situasi baru, tetapi didasarkan pada faktor-faktor yang lebih mungkin
untuk menjadi psikologis. Beberapa aspek dapat menjadi penyebab di sini:
1. Sering - sebagai di kedua contoh yang disebutkan - budaya perbedaan yang menentukan, yang merupakan suatu penolakan umum dari awalnya asing. Menurut penelitian psikologis, manusia memiliki
mekanisme universal yang mendukung perkembangan prasangka. Ini
termasuk yang kemampuan untuk mengklasifikasikan dengan lingkungan, terutama menurut untuk perbedaan. Dengan demikian, antara orang-orang yang termasuk dalam kelompok yang berbeda, hal ini
4
terutama karakteristik di mana mereka berbeda yang sedang dirasakan, bahkan jika ada yang lebih dari 90% kesamaan. Dengan demikian, jika perubahan juga terjadi di dalam bentuk dari baru orang atau
Dari 5
kelompok, sebuah obyektif berdasar penolakan adalah tidak mungkin. Ini efek yang diperkuat oleh para disebut fenomena dari kelompok polarisasi. Menurut untuk Zumba dan, dalam kelompok-
kelompok diemail Anda selalu merasa yang Suruma untuk di menjadi asing memiliki dan kecenderungan untuk talpo ekstrim lainnya dan posisi, yang lebih jauh bahan bakar con fl ik. The pertemuan
dari orang asing dan dengan demikian suatu potensi saling antipati terutama mempengaruhi proyek di mana sebuah reorganisasi yang dilakukan dan baru tim yang dibentuk dari sebelumnya yang berbeda
unit, misalnya dalam konteks merger dan akuisisi. Praktis lain kasus adalah dengan penggunaan dari eksternal konsultan di dalam konteks dari perubahan proses; di sini juga, itu adalah kemungkinan
bahwa mereka akan bertemu dengan priori skeptisisme.
2. Selanjutnya fenomena reaktansi juga memegang peranan penting. Ini psikologis hukum, fi rst dirumuskan oleh Brehm, menjelaskan yang umum kecenderungan dari orang ke bereaksi untuk pembatasan dari
6
kebebasan dengan resistensi. Perlawanan dapat akan ditujukan pada memulihkan kebebasan atau fi nding sebuah pengganti untuk itu. Dengan membatasi pada kebebasan dari tindakan, untuk contoh,
sebuah larangan, yang dilarang alternatif sering menjadi bahkan lebih menarik, yang memiliki sebuah counter produktif efek terhadap para niat dari para lembaga membatasi kebebasan. Sejak
perubahan tentu memerlukan perubahan aturan dan mode perilaku yang ada, dan karena aturan baru dalam kerangka perubahan mengambil tempat sebelumnya valid yang, reaktansi muncul di dua cara:
Pertama, karena yang baru aturan yang dilihat sebagai suatu pembatasan dari kebebasan sebelumnya, dan kedua, karena perilaku lama sekarang tampak lebih menarik setelah mereka tidak lagi diinginkan “
dari atas ” .
3. kesalahpahaman Komunikatif adalah penyebab yang sangat penting berikutnya dan juga dari resistensi di membutuhkan dari penjelasan. Untuk memahami ini fenomena, itu adalah penting untuk
memeriksa dua aspek penting dari komunikasi interpersonal secara lebih rinci. Di dalam satu sisi, komunikasi adalah fundamental rentan untuk gangguan, karena suatu jumlah dari potensial “ terjemahan
kesalahan ” yang mungkin antara apa yang orang ingin untuk mengirim sebagai sebuah pesan dan apa yang penerima dari yang pesan akhirnya mengerti. Gambar 4.3 menunjukkan ini rantai dari efek.
Seperti terjemahan untuk kesalahan dapat di dapat berdasarkan , Diterbitkan raňajky faktual ambiguitas mengenai itu adalah Content, sebagian besar, dan Zumba dan merupakan yang kedua
perubahan Sinonim, adalah Déjà mengganggu di fl uences , Diterbitkan dalam hubungan, tingkat untuk sementara bermain dan menentukan peran ,. Dalam hal ini konteks, komunikasi dapat dilakukan
dibandingkan dengan gunung es di mana aspek konten faktual hanyalah puncak terlihat, tetapi yang lebih penting hubungan aspek dengan semua yang emosi tetap tak terlihat di bawah ini permukaan.
Schulz von Thun telah jelas dijelaskan ini keadaan di nya empat sisi Model dari komunikasi. Menurut untuk ini Model, sebuah pesan selalu memiliki empat berbeda elemen di dalam yang sama waktu. Di
dalam salah satu sisi yang faktual informasi, bahwa yang merupakan
Lihat Wagner et al. ( 2000 ).

5
Lihat Werth ( 2004 , hlm. 299 dst.).

6
Lihat Brehm ( 1966 ).
dapat dilihat atau didengar secara objektif . Pada yang kedua, yang disebut self-wahyu. Berikut ini pengirim mengatakan sesuatu tentang apa yang ia sendiri berpikir atau memahami tentang yang masing-
masing materi. Ketiga, itu juga membuat sebuah banding ke para penerima untuk melakukan atau mengatakan sesuatu. Akhirnya, komunikasi juga mengungkapkan sesuatu tentang itu hubungan antara para
dua dari mereka, di dalam bentuk dari pada gambar dari apa yang salah memiliki dari yang lainnya. Komunikasi adalah sekarang rentan untuk gangguan karena pesan di dalam tiga tingkat di luar yang isi
dari para pengirim dan penerima dapat secara berarti (pengirim) dan ditafsirkan (receiver) yang berbeda. The kecil contoh dari kehidupan sehari-hari kerja pada Gambar. 4.4 dimaksudkan untuk
menggambarkan ini. Jika komunikasi antara para pengirim dari sebuah direncanakan perubahan dan yang penerima gagal dalam suatu mirip cara, yang resistensi dihasilkan dapat dijelaskan dalam banyak
cara.
4.3.2 Bentuk Resistensi
Resistensi dapat akan dibedakan tidak hanya di segi dari mereka perlu untuk penjelasan, tetapi juga dalam hal dari yang bentuk di mana mereka mengekspresikan diri mereka ke dalam pengamat. Menggunakan
7
satu dimensi aktif vs pasif dan verbal vs. non-verbal, empat yang berbeda bentuk dari perlawanan dapat dapat dibedakan :
1. Oposisi: Berikut ada yang lebih atau kurang langsung lisan perlawanan. Ini bisa berkisar dari argumen tandingan, yang masih agak faktual, hingga tuduhan atau bahkan ancaman.
2. Diskresi: Ini membentuk bentuk perlawanan aktif, tetapi terutama non-verbal . Umum kegelisahan dan rumor milik untuk ini kategori. The inisiator dari perubahan hanya merasakan sesuatu yang salah
dengan atmosfer, tetapi tidak secara verbal diberitahu oleh orang-orang yang terkena dampak.
3. Evasion: Jika lisan resistensi terjadi, tetapi hanya secara tidak langsung berkaitan dengan para objek dari para sengketa, ini adalah disebut “ penghindaran ” . Khas fenomena dari ini kategori adalah
semua bentuk dari mengejek atau remeh hal. Seringkali, bagaimanapun, ini jenis dari resistensi juga terjadi di dalam bentuk pertempuran bohongan, di mana hal-hal yang tampaknya tidak penting
diperdebatkan inappropri- i pemerintah RI fi ercely.
4. Kelesuan: The setidaknya langsung terlihat varian dari resistensi adalah kelesuan, karena itu menggabungkan ekspresi non-verbal dengan sikap pasif. Namun, di sini Watzlawick 's prinsip bahwa salah satu
8
tidak bisa berkomunikasi berlaku. Ketidakpedulian umum, kelelahan, emigrasi batin, atau ketidakhadiran nyata dari pekerjaan menunjukkan bahwa ada masalah penerimaan. Fenomena seperti peningkatan
burn-out atau meningkat pemecatan internal di antara karyawan yang indikator bahwa para meningkatnya perubahan di perusahaan adalah “ menjawab ” oleh lebih dan lebih
7
Lihat Doppler und Lauterburg ( 2002 , hlm. 339).
8
Lihat Watzlawick ( 2000 , hlm. 64).
Ara. 4.3 Model gangguan komunikasi (Berdasarkan Jung 2001 , h. 466)
Ara. 4.4 Empat-sisi Model dari komunikasi (Sendiri contoh, model yang didasarkan pada Schulz von Thun 2008 , p. 14)
karyawan di ini sangat rahasia tingkat. Menurut untuk sebuah 2012 studi oleh para Robert Koch Institute (yang fi resmi pemerintah badan kesehatan Jerman), 4,2% dari seluruh orang dewasa di Jerman
9
menderita dari burn-out sindrom. Menurut untuk para DAK Kesehatan Laporan
Lihat Robert Koch Institut ( 2012 ).
10
(salah satu perusahaan asuransi kesehatan terkemuka di Jerman ), penyakit mental seperti kelelahan kini menempati urutan kedua di antara penyebab ketidakhadiran di antara karyawan.
4.3.3 Resistensi Faktual dan Politik
Perlawanan juga dapat dibagi menurut apakah motif dari mereka yang terkena dampak yang lebih obyektif atau berdasarkan pada kekuasaan kepentingan. Dengan demikian, suatu perbedaan yang dibuat antara
11
para kelompok dari spesialis dan tenaga lawan. Spesialis lawan yang lebih cenderung untuk dapat ditemukan di dalam karyawan dan lebih rendah manajemen tingkat, sedangkan daya lawan adalah sebuah
domain menengah dan atas manajemen.
Ketakutan lawan spesialis terutama muncul
:
• Di mana A untuk lembah yang belum terjamah karena terlalu banyak persyaratan yang dihasilkan pierś to fenestra di bahasa Inggris saya ubah. Menurut Capgemini 's studi perubahan manajemen terbaru,
12
ketakutan ini sedang kewalahan adalah alasan penting yang paling ketiga karena kurangnya kemauan untuk berubah.
• Kritik dari para cara hal-hal yang telah telah dilakukan sehingga jauh, baik secara langsung maupun tidak langsung, oleh mengubah sebelumnya praktek.
• Kemungkinan kehilangan pekerjaan.
Dalam kasus lawan yang berkuasa, perlawanan dihasilkan dari ketakutan:
• Untuk kalah di fl pengaruh dan reputasi, misalnya, jika ruang lingkup kegiatan dan tanggung jawab adalah de facto diturunkan atau menyempit sebagai bagian dari sebuah reorganisasi. The signi fi
membatalkan dari ini penyebab dari resistensi adalah juga con fi rmed oleh para terbaru Capgemini studi. Takut dari kehilangan dari dalam fl pengaruh dan statusnya peringkat fi tidak pertama di antara
para
13
penyebab dari dan kurang dari kesediaan untuk saya mengubah.
• Kehilangan sumber daya, seperti sebagai bahan dan manusia sumber daya, yang selalu menyertakan sebuah status yang dan kekuasaan aspek.
The dijelaskan ketakutan dan kekhawatiran mungkin menjadi membenarkan fi ed atau tidak berdasar dan mungkin karena itu memerlukan penjelasan atau non-penjelasan (lihat Sect. 4.3.1 ). Dalam
prakteknya, hal ini juga mungkin bahwa dua kategori dicampur up.
Di atas semua, lawan dari kekuasaan dapat cenderung untuk menempatkan maju seharusnya faktual argumen yang di reality menyembunyikan sebuah tersembunyi upaya untuk menegaskan individu
kepentingan. Gejala dari seperti
10
Lihat Marschall et al. ( 2018 ).

11
Lihat hierzu Helmke et al. ( 2013 , hlm.280 dst.).

12

13
resistensi termotivasi dapat menjadi indikasi keahlian atau pengalaman yang seharusnya sangat diperlukan atau kehilangan kualitas yang tampaknya tidak dapat dihindari ketika anggaran dipotong.
4.4 Tempat Pembiakan untuk Resistensi
The kekuatan dengan yang resistensi terjadi adalah tidak hanya karena untuk yang bentuk dari para perubahan itu sendiri atau bagaimana ia berhasil, tetapi ada juga keadaan tertentu di lingkungan perubahan
yang di fl pengaruh nya sejauh. Ini keadaan bisa dapat dicari di dalam perusahaan itu sendiri atau yang karyawan. Dalam kebanyakan kasus ada akan menjadi suatu tertentu korelasi antara yang dua,
sebagai perusahaan mencari karyawan yang fi t ke dalam struktur yang ada dan budaya di satu sisi, dan di sisi lain karyawan tersebut beradaptasi dengan budaya perusahaan yang ada di dalam frame- kerja
sosialisasi perusahaan .
4.4.1 Faktor di Tingkat Perusahaan
Pada satu perusahaan tingkat, tiga faktor dapat menjadi dikutip bahwa membuat itu dif fi kultus untuk membangun sebuah awal titik untuk perubahan proses:
14
1. Sebuah budaya perusahaan yang kuat: budaya perusahaan yang kuat umumnya dianggap sebagai kunci sukses faktor untuk perusahaan, tetapi pada yang sama saat mereka dapat juga menghambat
diperlukan perubahan. Sebuah budaya perusahaan dapat digambarkan sebagai “ kuat ” jika mengatur perilaku dari hampir semua anggota dari satu perusahaan dalam sebuah seragam dan komprehensif
dengan cara dan jika mereka mengikuti dengan aturan dari perilaku secara sukarela, yang adalah, tanpa setiap beton takut dari hukuman (lihat Sekte . 3.3 ). Rupanya, dan budaya dari Zumba dan jenis
membuat itu lebih mudah untuk semua orang Bahasa di dalam perusahaan untuk untuk kerja | LMNT, con fl ik yang hidup memperkaya pengalaman, eksplisit kontrol dari yang tidak perlu, dan kohesi dan
motivasi yang tinggi. Namun, para fl ipside dari Zumba dan koin yang dikirim melalui email Anda, sebagai seorang dan aturan berlangganan, Zumba dan juga mengurangi keterbukaan untuk fenestra ide-
ide dan sensitivitas untuk perubahan di dalam dan korporasi environ- ment. Karena setiap orang berpikir sama dan saham nilai yang sama, menjadi dif fi kultus bagi para pembangkang untuk
menegaskan diri dengan ide-ide baru. Tapi ini penting untuk perubahan.
2. The umum penolakan dari eksternal: Ini faktor yang erat terkait dengan kuat perusahaan budaya, karena mereka berasal mereka citra diri dari para devaluasi dari yang luar dunia. , The jika umumnya
ditolak sebagai penasihat adalah orang luar, ADA UNTUK merupakan dan ancaman , " memasak di illis '' s dari Lizenz jus ," . Penting masukan tentang eksternal perubahan atau petunjuk dari kritis
pengamat dari para perusahaan mengancam untuk dilempar ke angin bukan berurusan dengan mereka produktif. Seringkali, perubahan hampir tidak dapat dilaksanakan tanpa bantuan pihak luar, konsultan
atau moderator, tetapi hal itu hampir tidak mungkin karena pandangan atas perusahaan yang obyektif adalah
14
Lihat misalnya, Peters und Waterman ( 1982 ).
hanya sebagai diperlukan sebagai netral mediasi antara para terpengaruh kelompok - untuk contoh, antara manajemen dan karyawan yang menawarkan perlawanan.
3. Orientasi sukses jangka pendek murni: Terutama di perusahaan terbuka, kecenderungan orientasi sukses jangka pendek meluas secara sistematis. Hal ini disebabkan oleh kombinasi manajemen
kelembagaan dan jangka pendek sering, spekulatif bunga dari para pemilik. Sebagai sebuah aturan, top manajer yang tidak dalam (utama) pemilik dari satu perusahaan yang mereka kelola, sehingga mereka
bunga sering meluas hanya sampai pada berikutnya perpanjangan dari mereka kontrak. Para pemilik sendiri sering pemegang saham anonim, yang pada gilirannya memegang saham keluar dari spekulatif
bunga dan lebih memilih untuk menjual mereka lagi di singkat pemberitahuan jika ada yang harga keuntungan. Akhirnya, bursa saham mendukung mekanisme ini untuk sejauh bahwa saat ini, sebagai
sebuah aturan, yang publikasi dari triwulan keseimbangan lembar yang diperlukan dan manajer bekerja menuju sebuah presentasi yang positif dalam laporan triwulan berikutnya. Orientasi DELIMITER
jangka pendek minecraft sekarang untuk di con fl dampak ik di dengan dan perusahaan perubahan I untuk yang sejauh diemail Anda, , Diterbitkan pada illis telah tangan, dan perusahaan saya perubahan
biasanya memakan waktu bertahun-tahun bukan monthswith dan, sampai itu selesai, ADA uNTUK merupakan dan risiko dan penurunan umum dalam produktivitas dan berjalan juga di pro fi tabilitas
perusahaan (lihat Gambar. 4.5 ).
4.4.2 Faktor di Tingkat Karyawan
Di tingkat karyawan juga, ada empat faktor utama yang mendorong resistensi dan dengan demikian gagal melakukan perubahan:
1. Speci fi c kepribadian ciri-ciri: The fakta bahwa manusia adalah oleh alam agak lamban makhluk dibahas di Sect. Sebuah 3.2- sudah klari fi tidak ed oleh molekul ini dari Satis fi tidak cing Teori dan.
Menurut untuk ini teori, orang cenderung untuk perubahan hal-hal hanya ketika masalah menjadi jelas dan pribadi yang serius. Namun, para individu adalah sering tidak secara pribadi maupun di dalam
pendek jangka dipengaruhi oleh para kesulitan yang sebuah perusahaan yang permanen terancam oleh perubahan di dalam lingkungan. Oleh karena itu, para motivasi untuk menghabiskan sendiri energi
untuk mendukung para perubahan adalah agak kecil. Namun, ini inersia dapat tidak hanya menjadi situasional, tetapi dapat juga mengakibatkan dari para kepribadian struktur. Modern kepribadian
psikologi tindakan kepribadian
struktur dengan bantuan fi ve-faktor 15 16
Model. Salah satu fi ve faktor adalah keterbukaan untuk pengalaman: “ Kreatif, intelektual, dan terbuka terhadap sederhana, yang super fi cial, dan tidak cerdas The
”.
fi ve faktor, dan dengan demikian juga faktor ini keterbukaan terhadap pengalaman- ence, yang merupakan sangat relevan untuk para fi eld dari perubahan manajemen, yang sebagian besar diwariskan,
sebagai hasil penelitian terbaru menunjukkan. Karyawan yang konservatif tentang ini faktor yang lebih cenderung untuk menjadi resisten terhadap perubahan proses. Bagaimana dengan resistensi kemudian
15
Lihat Zimbardo dan Gerrig ( 2004 , hlm. 607 ff.).

16
Zimbardo dan Gerrig ( 2004 , hlm. 608).
Ara. 4.5 Pengembangan produktivitas dalam konteks proses perubahan perusahaan (Mengacu pada Staehle 1999 , p. 592)
berkembang di dalam pengertian dari para empat sisi Model dari Sect. 4.3.2 juga tergantung, antara lain hal-hal, di dalam pengembangan dari yang lain empat kepribadian faktor: Extraversion, toleransi
, kesadaran dan neurotisme (emosional stabilitas). Extraverts yang lebih cenderung untuk menawarkan , aktif lisan perlawanan, sementara introvert yang lebih cenderung untuk bereaksi secara pasif dan
non- verbal. Selain variabel kepribadian, disebut psikologis ibu juga memainkan sebuah penting peran dalam hal dari hal berubah-ubah. Menurut untuk ini, para psikologis ibu dari seorang karyawan
adalah yang lebih tinggi yang lebih kuat nya atau nya berpikir: a) adalah ditandai oleh keyakinan dalam satu 's kekuatan sendiri (self-ef fi keampuhan), b) optimisme mendasar mengenai kemungkinan hasil
positif dari perubahan, c) harapan fi nding, jika perlu, alternatif solusi dan d) ketahanan, yang adalah, resistensi untuk kemungkinan kemunduran. Untuk Dalam kontras ke dalam fi tidak pernah Pada
kepribadian ciri-ciri
17
dan, ini adalah semua aspek diemail Anda dapat di dapat diatasi dengan tepat, di atas semua individu pribadi pengembangan langkah-langkah , (seperti sebagai , " Coaching ," , lihat Sect. 11. a 3.2- ) ,.
18
2. Ketidaktahuan: Rasa takut akan hal-hal yang tidak diketahui umumnya meningkat seiring dengan turunnya tingkat pendidikan .
The tinggi yang tingkat dari pendidikan, yang lebih dapat diprediksi adalah yang konsekuensi dari yang baru dan lebih kerugian yang lama terlihat. Karyawan yang berpendidikan akan juga memiliki lebih
con fi dence di nya atau nya sendiri kemampuan dan yang belajar dari yang diperlukan baru keterampilan, dan akan karena itu mengembangkan kurang takut dari yang tidak diketahui dan memprediksi
kurang personal upaya dalam menghadapi apa yang akan terjadi.
3. di Bad pengalaman: untuk The vernakular Jen mengatakan email Anda , " yang dibakar anak Shuns fi tidak kembali. ” The Situasi ini sama dengan karyawan yang telah memiliki pengalaman buruk dalam
19
proyek-proyek perubahan dalam masa lalu.
17
Lihat Kirrane et al. ( 2017 ).

18
Lihat juga Wagner et al. ( 2000 ).

19
,
studi empiris juga con fi melakukan efek rm, sebuah Zumba dan, untuk misalnya, Walker et al. ( 2007 ).
Sejak itu kegagalan dari seperti proyek ini tidak jarang, seperti yang disebutkan di dalam awal dari yang bab, dan fl risiko fluktuasi antara perusahaan terus meningkat, probabilitas dari memiliki karyawan
di dalam jajaran untuk yang ini berlaku adalah tidak persis rendah. Ketika uknowu memiliki akan buruk pada menjadi dif fi tidak Gereja menjadi kuat untuk menghapus yang negatif fuste, karena apa
yang dialami memiliki dan lebih tinggi subjektif berjalan .Share untuk adalah Content dari apa yang manusia kepadanya. Jika ini karyawan yang juga pendapat para pemimpin di mereka fi ladang, ini
dapat menyebabkan potensi besar untuk ketahanan. Bahkan, berbagai penelitian dengan fi rm yang signifikan fi membatalkan pengalaman buruk bagi ketahanan ditampilkan. Misalnya, “ negatif
pengalaman di masa
20
lalu ” adalah peringkat fi pertama di tersebut di atas osb internasional studi (lihat Sect. 4.1 ) antara penyebab skeptisisme terhadap Dan di Capgemini '' s of 2012, saya mengubah penelitian, yang
perubahan. 21
manajemen,, " frustrasi pada bahasa Inggris selama perubahan masa lalu ," juga peringkat gazte antara pemicu untuk dan kekurangan kemauan untuk saya mengubah .
4. dilema sosial sebagai akibat dari memaksimalkan bene fi ts: Atas dasar permainan teoritis pertimbangan itu dapat dapat ditampilkan bahwa pada awal dari perubahan inisiatif di perusahaan dapat juga gagal
karena untuk individu-rasional perilaku dari para pelaku, disediakan bahwa yang disebut sosial dilema hasil dari itu. Untuk ini untuk terjadi, hanya sebuah beberapa dasar kondisi yang diperlukan, yang
cenderung sering hadir dalam praktek. , The jika illis mengasumsikan diemail Anda yang dilaksanakan saya mengubah akan memimpin didorong keseluruhan untuk dan dari hasil tanpa di mana para
perusahaan untuk dan mbuzzy individu akan meningkatkan, dan , jika illis juga mengasumsikan email Anda yang , (psikologis), biaya dari mbuzzy individu '' s dari kontribusi ke saya mengubah yang lebih
besar daripada yang bene fi tidak ts apa yang ia cintai atau dia menerima dari perubahan dilaksanakan, maka, asalkan orang lain berkomitmen, itu adalah rasional dari bene fi perspektif t maksimalisasi
tidak untuk berpartisipasi aktif dalam perubahan (a pasif bentuk dari perlawanan). Sayangnya, Zumba dan bene fi tidak t adalah perhitungan juga berlaku untuk semua lain aktor seperti juga, sehingga
email Anda di dalam dan akhirnya adalah tidak ada illis Jangan akan terlibat, adalah Déjà semua orang Bahasa adalah perkiraan terendah dimatikan ,, dengan Papa karena saya mengubah akan
meningkatkan implementasi bersama mereka individu bene fi tidak t adalah. Situasi seperti itu disebut dilema sosial, mirip dengan dilema narapidana yang terkenal . Dilema tersebut dapat diselesaikan
dengan insentif positif atau negatif untuk menunjukkan yang
22
perilaku yang diinginkan . Budaya norma-norma yang sangat efektif dalam ini sehubungan (lihat juga Sect. 14.3.3 ), yang dorongan individu untuk berpartisipasi dalam inisiatif.
4.5 Penanganan Perlawanan yang Salah
Masalah sebenarnya dalam proses perubahan sering tidak tahan per se, tetapi salah cara untuk berurusan dengan itu. Bahkan dengan sebuah optimal dirancang perubahan proyek, itu tidak bisa dapat
dikesampingkan bahwa resistensi mungkin timbul, tapi pertanyaannya adalah bagaimana penggagas perubahan bereaksi untuk mereka. Dalam rangka untuk mengatasi ini masalah, kita akan ingin untuk sekali
lagi menarik yang analogi antara para perusahaan dan para individu. Dalam hal ini dunia dari pemikiran, resistensi untuk perubahan dapat menjadi
20
Lihat osb international ( 2012 , h. 12).

21

22
Lihat Will ( 2015 , hlm. 50 dst.).
disamakan dengan rasa sakit di dalam tubuh. Ini nyeri mungkin menjadi menyenangkan, tapi di evolusi teori itu adalah tidak disfungsional, karena itu menunjukkan sebuah masalah yang kebutuhan untuk
dapat diperbaiki. Jika satu saat memerangi ini sakit dengan kuat obat penghilang rasa sakit, yang gejala hilang untuk yang waktu itu obat yang efektif, tetapi tidak dengan penyebab dari yang sakit. Dalam
terjemahan untuk proses dari perubahan manajemen, ini berarti bahwa perlawanan harus dapat dilihat sebagai sebuah sinyal untuk masalah dan tidak segera diperangi dengan disiplin tindakan ( " obat
penghilang rasa sakit "
). Pada kenyataannya, perubahan dapat hanya berhasil jika di sebagian besar setidaknya dari tenaga kerja di perusahaan yang konsisten di balik perubahan dan mendukung itu dengan energi dan motivasi.
Namun, para penekanan dari resistance akan di terbaik hanya mengarah ke terbuka perlawanan, yang adalah, di atas semua kontradiksi (lihat Sect. 4.3.2 ), yang diarahkan ke yang lebih pasif bentuk. Selain
itu, para tesis dari reaktansi juga berlaku di sini. Sebuah disiplin penekanan dari resistensi akan membuat ini dan yang asli situasi semua yang lebih berharga di dalam mata dari para penentang dan mengarah
ke lebih tahan. Dalam penghentian atau yang sebenarnya penghentian dapat menjadi pada yang akhir dari yang proses di sini. Sayangnya, itu adalah sering lebih yang karyawan yang berada mampu dari
kerja dan dengan demikian produktif yang membuat penggunaan dari yang terakhir pilihan. Tanpa pergi ke rinci di sini tentang yang benar penanganan dari resistensi (ini harus disediakan untuk Sect. 8.4 ),
dapat dinyatakan bahwa resistensi dan pencetus mereka harus harus diambil serius.
4.6 Faktor lain
Seperti yang sudah dari Gambar. 4.1 , resistensi adalah yang paling penting, tetapi tidak satu -satunya penyebab dari gagal atau setidaknya lebih dif fi perubahan kultus. Dua faktor penting lainnya
harus disebutkan di sini. Pertama, ada adalah sering suatu kurangnya dari orientasi di dalam saja dari perubahan proses, dan kedua, tidak berhubungan dengan ini, sebuah jelas tujuan mengenai satu hasil
dari para perubahan. Menurut untuk sebuah studi oleh para Teknis Universitas of Munich di kerjasama dengan para konsultasi fi rm C4 Consulting, 56% dari proyek perubahan gagal disebabkan oleh
tujuan yang tidak
23
jelas dan visi . The Orientasi disampaikan oleh tujuan dan visi adalah dari beberapa pentingnya. Hal dapat bisa dilihat
sebagai suatu jenis dari dasar manusia kebutuhan; tanpanya , ketidakpastian tumbuh. Tapi orientasi ini juga penting dalam yang tentu saja dari perubahan, di rangka untuk selalu mengenali mana satu berdiri
dan di mana satu ingin atau harus mengubah ke. Dalam hal ini yang terakhir hormat, tidak jelas tujuan yang berhubungan dengan suatu kurangnya dari orientasi, karena tanpa itu adalah tidak mungkin untuk
para desainer dan pelaksana dari perubahan untuk menilai apakah langkah yang diambil akan ke arah yang benar. Kedua faktor akan akan diberikan pada yang tepat ruang di dalam berikutnya bab ketika
merumuskan suatu keberhasilan faktor Model untuk perubahan manajemen.
23
Lihat Houben et al. ( 2012 , hlm.7 ).
Ara. 4.6 Manifestasi perlawanan (Mengikuti Doppler dan Lauterburg 2002 , h. 339)

Dalam prakteknya, dua kasus dapat dibedakan: (a) Resistance bisa sudah terjadi di proyek perubahan yang sedang berlangsung dan perlu untuk menganalisis apa yang menyebabkan ini dan (b) perubahan
proyek yang direncanakan dan itu harus bisa diprediksi di muka apakah resistensi adalah untuk akan diharapkan dan apa batas.
Analisis Resistensi yang Ada
Dalam kasus a) salah satu harus memeriksa apakah resistor yang hadir dan bagaimana kuat mereka berada. Ini resistensi yang tidak selalu harus untuk menjadi langsung jelas, seperti Gambar. 4.6 pertunjukan.
Untuk fi nd keluar apakah resistor yang hadir, daftar berikut harus bekerja melalui:
1. Apakah ada pernah terbuka resistensi terhadap para direncanakan perubahan? Pikirkan dengan hati-hati apakah Anda mengalami ini atau itu telah dilaporkan ke Anda. Membuat sebuah catatan dari para
daerah dari mana ini resistensi datang dan apa argumen yang digunakan. Ini bukan sama sekali tentang mengidentifikasi dan menghukum lawan, tapi - pada yang sebaliknya - tentang membuat diri Anda
menyadari dari yang mungkin memiliki apa masalah cukup dimengerti dengan perubahan ini. Maka penting untuk berkomunikasi secara konstruktif dengan kelompok atau individu ini (lihat Bagian 8.4 ).
2. Apakah itu terjadi pada senter dari BEGINBOLDSIZEMBENDBOLD direncanakan setelah BREAKthings saya mengubah email Anda diejek di pertemuan atau berada insigni fi tidak tidak bisa
BREAKthings dibahas insubordinately fi tidak ercely? Untuk ini tujuan, mental meninjau semua pertemuan dari para terakhir minggu, sebaiknya berdasarkan pada Anda jadwal. Ini adalah lebih mungkin
untuk memastikan bahwa hal-hal yang Anda miliki mungkin sudah
dilupakan atau email Anda di fi tidak pertama .Q tubuh: insigni fi tidak tidak bisa untuk Anda akan buruk datang dengan kembali ke Anda pikiran. Buat catatan dalam arti 1.
3. Ambil sebuah tampilan di dalam pengembangan dari absensi atau pemecatan setelah dari fi resmi atau bahkan dikabarkan pengumuman perubahan yang direncanakan. Adakah tingkat pertumbuhan di sini
yang tidak bisa dijelaskan secara sepele - misalnya, oleh gelombang flu yang sebenarnya ?
Perkiraan Resistensi yang Diharapkan

Jika proyek perubahan direncanakan, satu dapat mencoba untuk memperkirakan terlebih dahulu apakah dan apa sejauh mana resistensi adalah untuk dapat diharapkan (lihat juga para topik dari pemangku
kepentingan analisis di Sect. 8.3.3 ). Daftar pertanyaan berikut harus digunakan:
1. Apakah ada kerugian obyektif dalam moneter (kerugian gaji) atau non-moneter bentuk (misalnya, hilangnya dari status)? Jika ini adalah yang terjadi, kuat tahan harus bisa diharapkan. Namun, sebagai
sebuah aturan ini akan juga menjadi aktif dan verbal. Namun, ada adalah juga sebuah resiko yang menyebutkan statusnya fi ed personel khususnya akan meninggalkan perusahaan.
2. Apa hubungan saat ini antara pemrakarsa perubahan dan karyawan yang terpengaruh ? Jangan mengandalkan intuisi awal Anda saat menilai poin ini. Sebagai aturan, ada adalah sebuah bahaya dari
menghadap masalah, sebagai manajer yang bertemu di sebuah Super fi secara resmi ramah cara. Di samping untuk mengingat kembali con fl ik dengan karyawan di dalam baru-baru ini masa lalu, Anda
harus mencoba untuk melihat di langsung indikator. Untuk fl risiko fluktuasi The Byrds dibandingkan dengan yang industri rata-rata adalah dan hortus indikator dari para suasana hati, adalah Déjà juga
yang partisipasi dalam atau panjang Dapatkan dari lalu tinggal di hemeretzi sosial acara untuk, perusahaan untuk pihak dan kunjungan ini dan hortus indikator dari yang suasana hati.
3. Sekalipun mungkin tidak ada kerugian obyektif, Anda harus mempertanyakan secara kritis apakah perubahan tersebut akan membatasi kebebasan yang selama ini dimiliki karyawan. Hal ini dapat terjadi,
misalnya, melalui regulasi atau standarisasi baru di bidang-bidang yang sebelumnya setiap karyawan dapat merancang proses secara mandiri. Jika otonomi yang berkurang, resistensi juga akan diharapkan.
4. Apakah eksternal konsultan yang terlibat dalam satu proyek atau jangan baru karyawan atau manajer dari luar bergabung dengan proyek? Jika ini adalah yang terjadi, salah satu harus memperkirakan untuk
apa sejauh ini eksternal atau pendatang baru berbeda dari yang sudah ada staf di penampilan, bahasa, pakaian, latar belakang pengalaman, pandangan dll The besar yang perbedaan, yang lebih besar
yang penolakan akan - terutama jika tingkat pendidikan rata-rata karyawan tidak begitu tinggi.
5. Apakah ada orang di dalam yang terkena dampak karyawan atau di tengah manajemen yang telah sudah mencoba di masa lalu untuk mencegah perubahan? Seperti “ brakemen ” biasanya dikenal. Apakah
resistensi dari mereka adalah signi fi tidak bisa atau tidak tergantung pada posisi sosial mereka. Oleh karena itu, mengidentifikasi potensi “ brakemen ” di muka dan perkiraan dengan yang lainnya orang
mereka memiliki hubungan yang dekat. Ini juga dapat direpresentasikan secara grafis sebagai apa yang disebut sosiogram. Kemudian menarik panah dari para orang di pertanyaan ke dalam orang-orang di
nya atau nya lingkungan. Switch direction menunjukkan + di untuk The fl pengaruh, ketebalan panah di menunjukkan kekuatan di fl pengaruh, (lihat Gambar. Sebuah 4.7- ) ,. Ilustrasi grafis sering
mengungkapkan wawasan baru dan membantu menyesuaikan diri dengan perlawanan atau melawannya secara preventif - tetapi tidak dengan
Ara. 4,7 Berbahaya dan tidak berbahaya “ brakemans ” perubahan sebagai sociograms
" Tindakan hukuman " . Semakin besar jaringan " brakemen " ini dan semakin sentral posisinya di dalamnya, semakin kuat resistensinya .
Referensi
Brehm, JW (1966). Teori reaktansi psikologis . New York: Akademik.

Capgemini. (2003). Manajemen perubahan 2003/2008. Bedutung, Strategien, Tren.
Capgemini. (2012). Revolusi Digitale. Apakah manajemen perubahan mutig genu untuk zukunft ?
Doppler, K., & Lauterburg, C. (2002). Manajemen Perubahan. Den Unternehmenswandel Gestalten
(Edisi ke-10). Frankfurt: Kampus.
Eaton, M. (2010). Mengapa program perubahan gagal. International Digest Manajemen Sumber Daya Manusia , 18 (2), 37 - 42.
Helmke, S., Brinker, D., & Uebel, M. (2013). Anda saat ini sedang menjelajahi arsip untuk kategori Tips Pemasaran. Dalam S. Helmke et al. (Eds.), Effektives hubungan pelanggan manajemen (pp. 278 - 287). Wiesbaden: Springer
Fachmedien.
Houben, A., Frigge, C., Trinczek, R., & Pongratz, H. (2012). Verifikasi erfolgreich gestalten. Dalam Representatif Untersuchung über Erfolg und Misserfolg im Vernderungsmanagement . Milik saya: C4 Consulting.
Jung, H. (2001). Personalwirtschaft (edisi ke-4th). Mnchen: Oldenbourg.
Kirrane, M., Lennon, M., O ' Connor, C., & Fu, N. (2017). Menghubungkan dirasakan manajemen dukungan dengan karyawan ' kesiapan untuk berubah: Peran mediasi modal psikologis. Jurnal dari Manajemen Perubahan, 17 (1), 47
- 66.
Kroehl, R. R. (2014). Manajemen Perubahan . Verifikasi adalah sangat penting langkah . Konstanz: UVK.
Marschall, J., Hildebrandt, S., Zich, K., Tisch, T., Sörensen, J., & Nolting, H.-D. (2018).
Gesundheitsreport 2018. Analisis der Arbeitsunfhigkeitsdaten . Hamburg: DAK-Gesundheit.
osb internasional. (2012, Agustus). Ubah Deutschland. Pelajari des Marktforschungsinstituts meinungsraum.at.
Peters, T., & Waterman, R. (1982). Pencarian keunggulan . New York: Warner.
Institut Robert Koch . (2012). DEGS - Pelajari zur Gesundheit Erwachsener di Deutschland .
Schott, E., & Wick, M. (2005). Manajemen Perubahan. Dalam E. Schott & C. Campana (Eds.),
Strategisches Projektmanagement (hlm. 195 - 231). Berlin: Springer.
Schulz von Thun, F. (2008). Miteinander reden (Vol. 1 - 3). Hamburg: rororo Sachbuch. Staehle, WH (1999). Management (edisi ke-8th). Mnchen : Vahlen.
Wagner, U., van Dick, R., & Zick, A. (2000). Analysen und Erklarungen Sozialpsychologische von Fremdenfeindlichkeit di Deutschland ,. Zeitschrift für Sozialpsychologie, 2000 ,, (the 32) ,, ke 59 - dari 79.
Walker, H. J., Armenakis, A. A., & Bernerth, J. B. (2007). Faktor-faktor di fl uencing organisasi saya mengubah upaya. Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, 20 (6), 761 - 773.
Watzlawick, P. (2000). Komunikasi Menschliche. Formen, Störungen, Paradoxien ( edisi ke-10 ).
Bern: Huber.
Werth, L. (2004). Psychologie für Miyamota Wirtschaft - Grundlagen und Anwendungen . Heidelberg: Spektrum.
Will, M. G. (2015). Dalam Manajemen Perubahan, gerakan: Pro akan- aktivasi dan im wechselseitigen Interesse Organisationen wandeln . Berlin: wvb.
Zimbardo, PG, & Gerrig, RJ (2004). Psychologie (edisi ke-16). Mnchen: Pearson.
Sebuah Sukses Factor Model of Ganti
Manajemen
5
Berdasarkan , Diterbitkan Lewin mengatakan '' s dari fi tidak lapangan pada Teori, yang dapat di dapat digambarkan sebagai sebagai dan klasik dari saya mengubah manajemen, dan model yang
sedang dikembangkan dengan sembilan SUCCESS dari faktor diemail Anda umumnya Sourdough Ini untuk di menjadi .Almost semua untuk saya mengubah proses. Hal ini didasarkan pada
yang asumsi bahwa para orang yang terlibat di dalam perubahan proses selalu membutuhkan orientasi tentang tujuan dan yang kemajuan dari para perubahan. Selain itu, tidak hanya harus SUF fi
sien motivasi akan memastikan untuk mengatasi perubahan proses di dalam fi pertama tempat, tetapi juga bahwa motivasi harus dipertahankan selama perubahan memastikan berkelanjutan
sukses.
5.1 Teori Lapangan Lewin
Dalam bab berikut, faktor-faktor yang menentukan bagi perubahan yang berhasil manajemen akan akan diturunkan pada yang dasar dari sebuah beralasan Model. The Model akan membahas
dengan masalah dari perubahan proses yang telah telah menunjuk keluar di dalam sebelumnya bab dan akan systemati- Cally dan nyenyak menunjukkan di mana (= sukses faktor) untuk memulai
di urutan ke memperbaiki yang situasi. The Keberhasilan faktor sehingga identifikasi fi ed akan membentuk satu kerangka kerja untuk para kelanjutan dari yang bekerja dengan pergi ke bab. 6 -
14 secara lebih rinci. Tujuan utamanya adalah untuk menunjukkan bagaimana faktor-faktor sukses dapat diimplementasikan secara bermakna dalam praktik manajemen perubahan. Sebelum
dimulai dengan ini, “ model asli ” dari semua konsep manajemen perubahan, yang disebut fi teori tertua dari Kurt Lewin , akan dijelaskan.
Kurt Lewin dapat dianggap sebagai salah satu nenek moyang psikologi modern, terutama psikologi sosial . Nya fi tertua teori dari para tengah dari yang kedua puluh abad 1
yang dasar kebanyakan model perubahan sosial hari ini dan harus tepat menjadi awal titik di sini juga. masih merupakan
The
1
See Lewin mengatakan, ( , 1963, ) ,, fi does g adalah. dan ketik: Garis fi tidak .

T. Lauer, Manajemen Perubahan ,
https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_5
Ara. 5.1 Teori lapangan Kurt Lewin (Mengacu pada Staehle 1999 , hal.591)
Lewin 's Ide dasarnya adalah untuk merancang sebuah psikologi sosial yang ditransfer ide fi tertua pasukan dari fisika ke bidang sosial. Dalam hal perubahan, Lewin sehingga de fi ned dua bentuk dari
kekuatan yang sedang diametral bertentangan dalam mereka arah (lihat Gambar. 5.1 ): a) kekuatan yang mendorong untuk perubahan ( mengemudi kekuatan atau mempercepat pasukan) dan b) kekuatan yang
menentang perubahan ( gaya penahan atau gaya perlambatan). Pasukan menentang perubahan biasanya dapat disamakan dengan para resistensi dibahas dalam Bab. 4 .
Jika sebuah organisasi ingin bertahan dalam jangka panjang, ia harus membangun keseimbangan antara dua jenis kekuatan yang berlawanan ini. Jika kekuatan regresif mendominasi, tidak akan ada
perubahan atau bahkan membalikkan perkembangan. Sebuah minecraft akan di menjadi berakibat fatal dalam pandangan See dari yang dinamis environ- ment dengan yang perusahaan yang dihadapkan hari
ini , (lihat Sect.
2.1.2 ) ,. Jika yang mempercepat pasukan mendominasi di dalam lama berjalan, sebuah organisasi akan tidak menjadi di keseimbangan. Perubahan permanen akan membebani anggota dan menyebabkan
hilangnya kinerja dalam jangka panjang (lihat Gambar 5.2 ).
Dari yang Fig. 5.2 kita bisa, seperti yang sudah ditunjukkan pada Gambar. 4.6 acara yang di dalam saja dari perubahan proses, penurunan kinerja biasanya diamati pada fi pertama. Di satu sisi, ini adalah
karena untuk yang resistensi dijelaskan di Bab. 4 , di dalam lain sisi, sebuah organisasi di dalam proses dari perubahan juga perlu sumber daya untuk para reorganisasi itu sendiri, yang sedang kemudian
sementara kurang untuk benar-benar produktif tujuan. Di samping itu, hal itu harus dilakukan diambil ke akun yang baru proses, prosedur, bentuk dari organisasi atau teknologi selalu
Ara. 5.2 Kurva kinerja khas dalam proses perubahan yang berlebihan
2
membutuhkan suatu tertentu jumlah dari waktu sebelum mereka dapat mengembangkan mereka penuh potensial. The back- ground untuk ini adalah yang disebut pengalaman kurva efek. a minecraft efek,
sebuah, yang telah telah con fi tidak rmed , Diterbitkan dalam ? Banking dan dari berbagai empiris penelitian, Baja email Anda mbuzzy dua kali lipat dari yang kumulatif output dari kuantitas, email Anda
adalah, dari semua aktivitas Depan unit dari suatu dan dan ketik : Multichill sehingga dan tolong ,, mengurangi yang biaya per unit oleh 20 - 30%. Dengan kata lain, melalui efek seperti belajar individu atau
lebih baik organisasi dari proses fl mengalir, itu adalah biasanya mungkin untuk meningkatkan produktivitas melalui pengalaman murni. Hal ini berlaku sebagian besar tergantung pada fi tertua atau industri.
The pengalaman- ence kurva efek sekarang memastikan cepat persentase kenaikan dalam performa, terutama di dalam awal proses kinerja baru, sebagai penggandaan output kumulatif kuantitas terjadi
bahkan lebih sering di sini. Seperti yang ditunjukkan di dalam fi angka (padat line), sebuah lebih tinggi kinerja tingkat dapat dicapai secara permanen setelah perubahan dan mengatasi dari kinerja dip. Jika
sekarang yang mempercepat pasukan akan mendominasi dan menjadi permanen perubahan dari yang organisasi akan terjadi (garis putus-putus), maka kinerja dip akan mengikuti kinerja penyok. Semua dalam
semua, sebuah lebih tinggi tingkat dari kinerja akan tidak pernah dapat dicapai dalam ini cara; pada yang sebaliknya, tingkat benar-benar akan turun pada rata-rata.
Tapi untuk mengubah sebuah organisasi, itu adalah penting bahwa para keseimbangan dari kekuatan antara yang mempercepat dan memperlambat pasukan akan sementara bergeser di mendukung dari para
mempercepat pasukan. BEGINBOLDSIZEMBENDBOLD setelah sukses perubahan I, bagaimanapun, ADA UNTUK seharusnya fi melakukan pertama dari semua pada menjadi dan jangka waktu dari
istirahat, yang memungkinkan potensi organisasi swasta untuk sepenuhnya dan mengembangkan kinerja saya mengubah, jika yang tersebut di atas penurunan permanen tingkat produktivitas akan segera
terjadi. Lewin telah mengungkapkan hubungan ini dengan bantuan model tiga fase (lihat Gambar 5.3 ).
Lihat Bea dan Haas ( 2001 , hlm. 127 dst.).
Ara. 5.3 Model perubahan tiga fase menurut Lewin
3
The fi fase pertama, di mana pasukan mempercepat harus mendapatkan tangan atas, yang disebut unfreezing. Gaya berlebih secara teoritis dapat dicapai dengan tiga cara:
• The Penguatan yang mempercepat pasukan : a minecraft pendekatan melibatkan para carma di email Anda yang memperlambat pasukan yang sama-sama diperkuat atau diperkuat di dalam bentuk dan dari
resistensi. Memerangi perlawanan melalui bahkan lebih besar tekanan untuk perubahan harus, seperti dijelaskan di Sect. 4.3.1 , menyebabkan reaktansi dan dengan demikian tingkat resistensi yang lebih
tinggi terhadap perubahan.
• Mengurangi yang menghambat kekuatan: Ini adalah tentu yang paling umum cara untuk memulai perubahan. Sebagian besar pendekatan yang masih disajikan dalam buku ini didasarkan pada hal ini.
• Membalik arah kekuatan: Jalan ini didasarkan pada mengubah seseorang dari " Saul menjadi Paul " , seolah- olah . The Alkitab fi angka dari Saul, seperti yang juga dikenal, adalah sekali sebuah penganiaya
dari orang Kristen yang membiarkan dirinya menjadi dikonversi dan menjadi rasul Paulus. Seperti sebuah konversi adalah hanya mungkin melalui sangat intensif persuasi, yang mungkin tidak berhasil
dengan semua orang. Tapi mungkin peluang untuk itu lebih tinggi jika satu orang fi pertama bertindak sebagai sebuah pendapat pemimpin untuk yang lain sisi, karena itu kepribadian ciri-ciri sebagai
sebuah pendapat pemimpin akan kemudian juga akan digunakan oleh para dikonversi orang sebagai suatu nabi untuk yang baru penyebab. Dari sehari-hari kehidupan, kita dapat merujuk di sini untuk
contoh “ militan ” non- perokok, yang sering dikatakan untuk menjadi mantan rantai perokok.
The kedua fase dari para model yang di Gambar. 5.3 terdiri para sebenarnya perubahan kerja ( bergerak ), yang mensyaratkan bahwa “ unfreezing ” proses menjamin aktif dan konstruktif participant- tion
dari para organisasi anggota. Akhirnya, yang ketiga langkah ini untuk “ membekukan ” yang perubahan (pembekuan), yang mengatakan, untuk mendapatkan kembali keseimbangan baru memperlambat dan
mempercepat kekuatan, yang memungkinkan penggunaan potensi kinerja sekarang meningkat. Perlu juga diperhatikan hal itu
Lihat Staehle ( 1999 , hlm. 592).
Ara. 5.4 Tantangan dalam fase proses perubahan
Sekitar 9 - 12 bulan setelah itu mulai dari yang proyek, meskipun dengan perubahan yang telah diambil tempat, seorang kambuh menjadi tua kebiasaan dapat menjadi diamati, yang melawan para “ beku ” .
Yang
4
disebut fase erosi ini harus dicegat dengan aktivitas penyegaran yang sesuai .
5.2 Blok Bangunan Dasar Model
Pada bahasa Inggris yang fi melakukan temuan dari para Chaps. 3 dan 4 dan yang fi eld teori hanya dijelaskan, seorang praktis Model dari perubahan manajemen adalah sekarang untuk bisa diturunkan.
The mulai titik adalah sebuah modi fi ed terjemahan Lewin 's model tiga-fase dalam bagian ' situasi awal ' (berkorespondensi untuk ' unfreezing ' ), ' proses perubahan ' (bersesuaian dengan ' bergerak ' ) dan '
tujuan ' (berkorespondensi ke ) " Pembekuan " ). Situasi awal dan tujuan telah dilambangkan dengan cara dari berbagai jenis tempat duduk furniture (lihat Gambar. 1.1 ). Ini juga harus dilakukan lagi pada
Gambar. 5.4 . Untuk , " unfreezing ," dalam jumlah awal adalah glibau padat biasanya dihadapkan dengan dan dari hambatan, disebut sebagai , " akan terlempar ," di fi tidak angka, yang dibahas dalam detail
di Chap. 3 . Ini penyebab kolektif dan individual berarti bahwa organisasi dan mereka para pengambil keputusan sering berurusan dengan yang diperlukan perubahan terlalu terlambat. Setelah pengambil
keputusan telah dibuat sampai mereka pikiran untuk memulai perubahan, mereka menemukan sebuah besar kesepakatan dari perlawanan dari dalam yang jajaran dari para organisasi, seperti yang dibahas
dalam rinci di Bab. 4 . Bahkan jika ini resistensi dapat dapat berhasil diatasi, masalah masih muncul di dalam konteks dari perubahan, karena para pelaku sering kekurangan yang diperlukan orientasi -
juga di dalam bentuk dari yang
sebenarnya tujuan untuk dapat diupayakan untuk. Dalam rangka untuk meningkatkan ini situasi, yang adalah, untuk mengelola perubahan yang lebih berhasil, yang utama fokus harus menjadi
Lihat Reiß ( 2011 , hlm. 198 f.).

Ara. 5.5 Jenis motivasi sebagai faktor keberhasilan dalam fase perubahan
tentang motivasi. Motivasi adalah tidak hanya berbeda dalam nya asal, tetapi di dalam berbagai tahapan dari suatu perubahan proses yang berbeda jenis dari motivasi yang juga diperlukan. Gambar 5.5
menunjukkan yang membentuk motivasi yang diperlukan di masing-masing fase.
Pada yang awal, di dalam arti dari “ unfreezing ” , itu adalah penting untuk mengumpulkan cukup start-up motivasi , untuk memulai dorongan dasar, untuk menciptakan kemauan untuk perubahan dan
untuk mengatasi dengan inersia yang melekat di masyarakat dan organisasi ke arah perubahan. Namun, ini dorongan saja tidak tidak mengarah ke yang tujuan. The perubahan itu sendiri adalah sebuah
melelahkan proses, dan sebagai yang kinerja kurva dari Gambar. 5.2 telah menunjukkan, bahwa itu adalah subjek untuk kemunduran. The ketekunan dari semua orang yang terlibat adalah diperlukan di sini.
Ini bukan terus menerus dorongan untuk perubahan, yang adalah diperlukan setelah itu mulai sinyal, harus dapat disebut proses motivasi . Proses motivasi, sebagai akan akan dijelaskan kemudian,
memerlukan spesifik fi c faktor, tetapi ini juga tergantung pada suatu berharga tujuan tunggu untuk bisa dicapai. The dihasilkan ketiga komponen harus sesuai akan disebut sasaran motivasi . Idealnya, para
motivasi faktor harus harus disertai oleh suatu terus menerus orientasi aktor tentang tujuan, kemajuan dan keberhasilan dari perubahan proses.
Keempat faktor keberhasilan sesuai kuat dengan Gleicher 's rumus populer, con- sambungan listrik dari keberhasilan faktor untuk sukses perubahan fi pertama dirumuskan oleh Arthur D. Sedikit konsultan
5
David Gleicher di tahun 1960-an.
Demikian:
pðEÞ¼U·V·K>W
Tetapkan dengan ini:
Pada fi rst Beckhard ( 1975 ), lihat juga Eaton ( 2010 ).
p (E) = Probabilitas dari sukses perubahan U = Ketidakpuasan dengan yang statusnya quo
V = Kejelasan visi ke arah mana perubahan itu bertujuan K = Kejelasan dari fi pertama langkah menuju pelaksanaan perubahan W = Luas dari para tahanan.
Sangat mudah untuk menyimpulkan bahwa tingkat tinggi ketidakpuasan dengan lead status quo untuk sebuah peningkatan start-up motivasi, yang mempromosikan kejelasan tentang para fi pertama
langkah- langkah, proses motivasi , dan orientasi, dan fi akhirnya yang sasaran motivasi yang didukung oleh yang kejelasan dari para visi. Semenarik tentang itu rumus adalah yang perkalian hubungan dari
para elemen. Ini berarti bahwa para kurangnya dari bahkan salah satu dari para motivasi mengarah ke dalam kegagalan dari para seluruh perubahan. Di lain kata: Jika salah satu tahu yang berikutnya langkah
dan merupakan dissatis fi ed dengan yang statusnya quo, tetapi tidak tidak tahu “ di mana perjalanan akan ” , keberangkatan ke arah perubahan tidak mungkin. The sama berlaku jika ketidakpuasan Prevails
dan pada yang sama waktu ada adalah suatu yang jelas visi dari suatu yang lebih baik negara urusan, tapi beton fi langkah pertama sepanjang jalan ini tidak diketahui.
Dalam satu berikut, yang empat sukses pembangunan blok, mulai, proses, sasaran motivasi, dan orientasi, yang diperiksa di lebih rinci. The Tujuan ini tidak hanya untuk menyajikan yang teoritis temuan
untuk pengembangan mereka, tetapi juga untuk menurunkan faktor keberhasilan yang terkait yang menunjukkan dengan cara untuk para praktik dari perubahan manajemen. Karena dari yang penting untuk
semua fase perubahan, faktor orientasi akan dimulai dengan.
5.3 Sukses Membangun Orientasi Blok
Perubahan pada dasarnya terkait dengan ketidakpastian di antara mereka yang terkena dampak. Orientasi membantu untuk mengurangi ini ketidakpastian, dan, di bagian, untuk mengubah itu menjadi keamanan.
6
Orientasi dapat dapat dilihat sebagai kebutuhan dasar Pada prinsipnya, ini didasarkan pada dua faktor penting :
manusia.
1. Struktur : Manusia membutuhkan suatu terlihat struktur dari tindakan. Untuk anak '' s dari Sourdough Ini untuk struktur hanya itu sudah diakui oleh para reformasi memiliki pedagog Maria Ibu Montessori.
Ia mengamati bahwa anak - anak sering kali menertibkan lingkungannya, dan juga mempertahankan ketertiban ini. Sebagai panjang sebagai seorang anak Belajar, itu memegang pada untuk ini pesanan.
Kreatif variasi hanya menjadi mungkin ketika itu prinsip-prinsip yang dipahami. Baru struktur dan pola harus karena itu harus dijaga konstan, terutama dalam fase perubahan, di mana hal ini baru
dipelajari.
7
Kurangnya dari seperti struktur memiliki suatu khususnya negatif efek pada pembelajaran dan perubahan proses. Saat ini, proses ini juga dapat dijelaskan dalam istilah fisiologi otak, sejak kita
Dalam teori konsistensi neuroscientist Klaus grawe ( 2004 , lihat di atas semua hal. 231 ff.), Orientasi dan kontrol adalah di antara yang empat dasar manusia kebutuhan, bersama dengan lampiran, kesenangan keuntungan atau
kerugian dari kesenangan dan harga diri tambahan.
7
Lihat Beck ( 2003 ).
70 5 A Sukses Factor Model of Ganti Manajemen
8
otak fungsi sesuai dengan yang prinsip dari yang disebut neural jaringan. Karenanya, akumulasi pola persepsi dalam bentuk struktur yang berulang sangat penting untuk perluasan pemikiran dan pengetahuan
kita.
2. Informasi: Orang memiliki kebutuhan untuk terus diberi informasi tentang tujuan, kemajuan dari hal-hal, dan yang dihasilkan hasil. Ini tidak hanya memiliki fungsional aspek dalam bahwa ini informasi
memungkinkan orang-orang yang terlibat untuk menyelaraskan mereka tindakan dengan orang-orang dari orang lain, tetapi informasi ini juga bermakna bagi mereka yang terlibat. Hanya ketika para
konteks dari satu ' s sendiri tindakan yang dikenal dapat dengan tindakan itu sendiri akan dipahami dalam suatu yang lebih besar konteks dari makna. Tanpa pertanyaan, ini juga meningkatkan motivasi.
Dari dua faktor ini, sekarang mungkin untuk menarik kesimpulan langsung tentang keberhasilan faktor yang perlu untuk dapat diambil dalam akun untuk sukses perubahan manajemen. Proses manajemen
perubahan diberikan struktur oleh dua faktor utama: Organisasi proyek dan keterlibatan konsultan proses yang berpengalaman .
Proses perubahan harus direncanakan dan dikendalikan. Ini adalah tugas klasik manajemen proyek . Oleh karena itu, ia harus dimasukkan dalam rangkaian faktor keberhasilan di bawah istilah " organisasi
proyek " dan dijelaskan dalam Bab. 12 .
Justru karena para pelaku dari perubahan yang sering sendiri juga dipengaruhi oleh nya efek, proyek manajemen sering memerlukan satu bantuan dari eksternal konsultan. Mereka tugas ini tidak begitu
banyak yang formulasi dari perubahan tujuan, tetapi bukan yang profesional moderasi dari ini proses dengan dan antara para kelompok yang terlibat. Ini sukses faktor yang disertakan di bawah ini istilah “
konsultasi ” dan akan dibahas secara rinci dalam Bab. 13 .
Tapi mungkin bahkan lebih penting adalah yang ketiga keberhasilan faktor, karena itu adalah akhirnya terjalin dengan semua lainnya sukses faktor, komunikasi. Perubahan manajemen adalah suatu tugas
manajemen, dan kepemimpinan di hari 's dunia kerja sebagian besar terdiri dari Communication kation. Komunikasi memiliki tugas besar dalam menyampaikan informasi. Pada akhirnya, bagaimana- pernah,
ini informasi yang tidak hanya disampaikan sebagai faktual konten, tetapi juga sebagai emosi melalui gerak tubuh, wajah ekspresi, nada dari suara, dll Ini emosi sendiri adalah sebuah penting dasar untuk
motivasi atau bahkan demotivasi. The Keberhasilan faktor komunikasi dalam nya dasar-dasar sebagai baik sebagai yang praktis implementasi di dalam perubahan proses akan akan dibahas di Bab. 8 .
5.4 Sukses Membangun Motivasi Awal

9
Dalam individu psikologi ada adalah sebuah disebut “ magic rumus ” untuk pribadi perubahan pro cesses, yang merupakan
A + C = D.
, " Dimana A ," berdiri untuk penerimaan,, " C dan ," untuk con fl dampak ik di dan , " D untuk ," untuk pembangunan. Bagaimana rumus ini diinterpretasikan? Kami menyamakan dengan saya
mengubah pengembangan, jika, Zumba dan molekul ini dikirim melalui email Anda saya mengubah dapat pada dipicu, jika satu-satunya The con fl dampak ik di instrumen baru Go away! Menghindar di
bahasa Inggris, sama Déjà pada suatu waktu pergi ADA UNTUK adalah
Lihat Spitzer ( 2000 ).

9
Lihat Schulz von Thun ( 2008 , Vol. 2, hlm. 47).
5.5 Motivasi Proses Pembangun Sukses 71
Crump penerimaan antara para pihak untuk para con fl dampak ik di sehingga email Anda dan koperasi, dan di atas semua, dan konstruktif kebersamaan adalah untuk untaged. Diterapkan untuk
perusahaan perubahan, ini berarti bahwa seorang orang atau kelompok harus ada yang menuntut perubahan, bahkan jika itu berarti memprovokasi con fl ik dengan yang lain dari yang tenaga kerja. Ke yang
lain sisi telah, bagaimanapun, Zumba dan orang adalah atau Pomidor harus memiliki seperti dan tinggi derajat di dari penerimaan email Anda yang con fl dampak ik di dalam melakukan instrumen baru
mengarah ke para pihak Mahiat secara luas dibagi atas. Ini kondisi yang dipromosikan ketika sebuah perusahaan budaya Prevails di mana baru dan menyimpang ide-ide yang diperbolehkan dan inovator
dan fasik yang tidak per se dikecualikan. Dua faktor sukses dapat diturunkan dari ini untuk kemajuan lebih lanjut .
Pertama, di atas semua di dalam manajemen dari sebuah perusahaan ada harus menjadi orang, atau di setidaknya satu orang yang bersedia dan mampu untuk memulai perubahan, bahkan meskipun
resistensi diharapkan dari aktor-aktor lain. Karakteristik penting ini dijelaskan dalam literatur manajemen modern dengan istilah kepemimpinan. Faktor keberhasilan yang sesuai disebut “ orang ” di sini dan
yang dijelaskan dalam Bab. 6 secara rinci.
Kedua, sebuah perusahaan budaya harus dapat diciptakan yang bertindak sebagai suatu jenis dari pemuliaan tanah untuk perubahan. Sebuah minecraft budaya harus instrumen baru hanya The pada menjadi
untuk membuka terbuka untuk saya mengubah, viceversa <br> itu harus juga aktif cogent.Arnad itu - dengan penghargaan itu - dan pasif oleh memungkinkan dan berbagai dari subkultur ke fl ourish. Dengan
analogi, subkultur ini dapat dilihat sebagai semacam mutasi dari dominan budaya, yang mungkin membuktikan untuk menjadi unggul saat ini bisnis lingkungan telah berubah sesuai. Oleh karena itu ini sukses
faktor harus dapat disebut “ evolusi ” . Ini mencakup di atas semua apa yang di literatur saat ini disebut sebuah pembelajaran organisasi. Bab 14 adalah untuk masuk ke dalam ini lebih rinci.
5.5 Motivasi Proses Membangun Blok Sukses
Proses motivasi harus dapat dipahami sebagai suatu dorongan yang memungkinkan orang untuk secara permanen menerapkan energi untuk dalam proses dari perubahan. Sejak motivasi harus menjadi dari
suatu panjang durasi dan, kemunduran dan hambatan harus dicerna, itu harus bersifat sangat intensif. Sebuah tujuan yang bermanfaat saja mungkin tidak cukup; proses dan desainnya sendiri harus
memberikan kepuasan. Psikolog berbicara dalam ini kasus dari intrinsik motivasi. Ini hasil dari yang tugas itu sendiri dan tidak memerlukan dorongan eksternal. Sebaliknya, jika suatu tindakan hanya
dilakukan dengan niat instrumental, terutama untuk memperoleh keuntungan materi, hal itu disebut motivasi ekstrinsik. Kebanyakan sistem insentif, seperti bentuk remunerasi variabel, yang didasarkan
pada ekstrinsik motivasi. Intrinsik motivasi adalah di sebuah pengertian yang lebih berharga motivasi karena itu mengarah ke lebih intensif dan tahan lama bene fi ts, karena yang termotivasi orang memiliki
sebuah langsung kepentingan di dalam materi itu sendiri. Jika intrinsik motivasi telah telah berhasil diperkenalkan, itu adalah mungkin, meskipun inersia awal dan ketahanan yang ada, untuk menginspirasi
orang-orang yang terlibat dalam satu
proses perubahan untuk proses perubahan itu sendiri. Namun, ini membutuhkan keberadaan dari kondisi tertentu. Deci & 10
Ryan Gambar 5.6 ). telah merumuskan kondisi ini dalam teori motivasi penentuan nasib sendiri (lihat
10
Lihat Deci dan Ryan ( 1985 ).
Ara. 5.6 Elemen teori penentuan nasib sendiri motivasi Deci & Ryan
Menurut untuk ini, intrinsik motivasi yang dihasilkan ketika orang mengalami sendiri sebagai kompeten, otonom, dan sosial terintegrasi dalam mereka tindakan. The sukacita dari kompetensi tumbuh
dari dalam pengalaman dari berhasil menguasai menantang hal - kadang-kadang setelah beberapa latihan. Sebagai contoh, pianis amatir yang, setelah minggu latihan, master sebuah etude Chopin tanpa
kesalahan. Otonomi seharusnya untuk menunjukkan sejauh mana satu adalah mampu untuk mengontrol dan membentuk satu hal satu penawaran dengan diri sendiri. Dengan demikian, sebuah kerja
lingkungan di mana bahkan dalam pelaksanaan dari kegiatan yang ditentukan dalam rinci akan menjadi kurang otonom. Sebuah otonom kerja lingkungan, di dalam lain pihak, akan tidak hanya mencakup
kebebasan pilihan dalam cara dan metode pelaksanaan, tetapi juga kebebasan untuk menentukan dan mengembangkan para konten dari para kegiatan diri sendiri. Sosial integrasi adalah fi akhirnya hadir
ketika Anda milik tidak hanya secara formal , tetapi juga informal untuk sebuah kelompok, yang termasuk dalam nya Communication proses kation, menerima dukungan dan umpan balik, terutama positif
umpan balik.
Dalam satu konteks dari proses dari perubahan ada adalah sering suatu situasi yang membuat para terjadinya dari ini tiga kondisi untuk intrinsik motivasi lebih dif fi kultus. Dalam hal dari yang diperlukan
kompetensi pengalaman, ini berarti, untuk misalnya, bahwa para pelaku harus tidak merasa terbebani oleh tuntutan baru yang timbul dari situasi yang telah berubah dan perubahan itu sendiri. Tentu saja,
bahaya ini pada dasarnya diberikan, karena dalam proses perubahan, terbiasa cara dari pemikiran dan kegiatan yang harus diatasi. Juga otonomi berpengalaman, sebagai kedua komponen, awalnya rendah
untuk banyak peserta dan orang yang terkena dampak, karena para dorongan untuk perubahan sering datang fi pertama dari lain orang, seperti sebagai manajer. Akhirnya, ada adalah juga bahaya yang melekat
bahwa con fl ik antara pihak-pihak yang bersangkutan dapat menyebabkan sosial eksklusi sebagai penyeimbang masuknya sosial yang diperlukan, paling tidak karena perubahan sering membutuhkan sebelum
kerjasama antara orang asing (lihat Sect. 4.3.1 ). Dalam rangka untuk menghindari ini bahaya dan untuk menciptakan yang kondisi untuk intrinsik motivasi, tiga lebih lanjut keberhasilan faktor dari
manajemen perubahan yang esensial penting.
The bahaya dari tidak mengalami kompetensi harus dapat dicegah dengan sasaran personil pengembangan langkah-langkah. Ini melibatkan menganalisis apakah kompetensi de fi CITS yang lebih
kemungkinan besar diharapkan dalam bidang keterampilan, pengetahuan, atau sikap. Mereka yang mengalami sendiri kompeten di perubahan atau dapat bahkan bermain off baru diperoleh kompetensi akan
menikmati proses perubahan itu sendiri melalui kompetensi pengalaman ini sendirian. “ Re-educa- tion ” harus merupakan nama dari faktor keberhasilan ini. Rincian lebih lanjut akan diberikan di Bab. 11 .
Dalam rangka untuk mengembalikan atau bahkan meningkatkan otonomi awalnya dibatasi oleh perubahan, itu adalah disarankan untuk memastikan partisipasi intensif, berkesinambungan, dan awal dari
semua orang yang terkena dampak oleh para perubahan. Ini “ partisipasi ” adalah mungkin yang klasik keberhasilan faktor dari perubahan ment manajemen- , yang Lewin (lihat Sect. 5.1 ) disorot. Sebagian
besar dari para klasik metode dari organiza- pengembangan tional, yang dapat dianggap sebagai pelopor dari manajemen perubahan, yang didasarkan pada pendekatan ini. Bagaimana partisipasi dapat
diimplementasikan dalam praktik dibahas secara rinci di Bab. 9 .
Akhirnya, dalam rangka untuk mengembangkan intrinsik motivasi untuk menjadi sepenuhnya efektif, yang sosial perusahaan integrasi tion dari mereka yang terlibat dan terkena keharusan juga harus
diperhitungkan. Anggota yang organisasi harus tidak akan dikeluarkan di dalam proses dari perubahan, atau harus con fl ik antara individu atau kelompok mengarah ke dalam pembubaran dari para kohesi dari
para organisasi. Langkah-langkah yang spesifik fi Cally alamat ini poin yang bagian dari yang sukses faktor “ integrasi ” . Ini akan menjadi subjek dari Chap. 10 .
5.6 Sukses Membangun Motivasi Target
Bahkan jika motivasi intrinsik, yaitu, keasyikan dengan sesuatu untuk kepentingan sendiri, adalah cara ideal (lihat Sect. 5.5 ), pencapaian tujuan yang bermanfaat juga merupakan penting motivasi komponen
yang membantu untuk mengatasi awal inersia dan mempromosikan ketekunan dalam yang perubahan proses. Gol yang tidak tentu harus untuk menjadi dari suatu bahan alam; yang sukacita dari
menyelesaikan suatu pekerjaan atau proyek, sosial pengakuan atau abadi ketenaran bisa juga menjadi dari primer penting. Hal ini penting bahwa sesuatu yang ditujukan untuk yang adalah diinginkan untuk
yang besar sebagian orang yang terlibat dalam proses perubahan. Namun, Zumba dan aspirasi dari instrumen baru Crump adalah untuk memotivasi orang untuk bekerja menuju a dan spesi fi k, tujuannya,
seperti yang disebut VIE
11,
pada Theory of Vroom clari fi lakukan .
dan
Menurut pendekatan teoritis klasik ini, motivasi hanya muncul ketika ada sebuah lengkap rantai dari tiga kondisi, yang terakhir hubungan dari yang adalah yang nilai dari yang tujuan itu sendiri. Oleh
karena itu, Vroom membagi proses pencapaian tujuan menjadi tiga bagian: Tindakan, hasil tindakan, dan konsekuensi tindakan (lihat Gambar 5.7 ).
Untuk pemahaman yang lebih baik tentang pendekatan tersebut, contoh diberikan secara langsung. Florø: '' s of berasumsi email Anda seorang + karyawan di penjualan menerima dengan apa-apa lol saya
untuk menerima sebuah + Additionality 10.000 di EUR di .Happiness adalah , jika apa yang ia cintai menghasilkan lain juta gambar di penjualan. The akuisisi usaha dari para penjualan karyawan mungkin
dipicu oleh janji ini akan sekarang, dalam kasus kami, sesuai dengan yang terminologi dari yang VIE teori, merupakan tindakan . The penjualan dari tambahan produk, sebagai suatu hasil dari nya upaya
mewakili tindakan hasil dan fi akhirnya yang diterimanya dari para bonus yang
11
Lihat Vroom ( 1964 ).
Ara. 5.7 Teori VIE tentang Vroom (Mengacu pada Ridder 1999 , h. 428)
konsekuensi tindakan yang bermanfaat . Menurut Vroom, seorang (di sini bukan ekstrinsik) motivasi hanya muncul, jika para karyawan juga memiliki yang berjudul harapan (the “ E ” di dalam nama dari para
teori) yang tambahan akuisisi usaha juga mengarah ke yang diperlukan tambahan omset. Jika, untuk misalnya, yang pasar yang jenuh atau yang produk adalah hampir tidak dapat dijual, yang rantai yang
rusak di ini titik dan motivasi tidak bisa berkembang. Namun, jika para sales karyawan menganggap para juta tambahan omset untuk menjadi sebuah gol dia bisa mencapai, itu sekarang tergantung pada
apakah ia bisa berasumsi bahwa ia akan benar-benar menerima dengan 10.000 EUR setelah mencapai yang tujuan. Mungkin ia telah membuat para pengalaman di dalam masa lalu yang itu adalah dif
fi kultus untuk menentukan secara langsung apakah yang tambahan omset itu diprakarsai oleh dia. Untuk contoh, karena pelanggan memerintahkan langsung dari fi ce. Atau janji tidak ditepati
sehubungan dengan situasi keuangan yang tegang . Jika seperti pengalaman yang tersedia, itu mungkin menjadi yang yang diperlukan perantaraan (yang " I " dari para VIE teori), yaitu, link tanpa syarat
antara pencapaian hasil yang dibutuhkan dari tindakan dan pada konsekuensi dari tindakan di dalam bentuk dari para bonus doesn ' t yang ada. Tapi bahkan jika itu perantaraan yang diberikan, salah satu
keharusan fi akhirnya meminta apakah yang reward adalah suf fi sien berharga, atau di Vroom 's bahasa, suf fi sien valensi (= ‘ V ’ ) ada. Jika karyawan penjualan telah sudah diterima jumlah selangit tahun
ini, tetapi merasa terlalu banyak bekerja, hari libur khusus mungkin menjadi lebih penting baginya daripada tambahan 10.000 EUR. Dalam hal ini, juga, meskipun harapan dan perantaranya, rantai akan rusak
dan motivasi akan menjadi kurang.
Namun, dalam rangka untuk membawa ini sasaran motivasi untuk berbuah di perubahan manajemen proses, dua kesuksesan faktor yang penting, berdasarkan pada para VIE teori dijelaskan di atas.
Pada dasarnya, harus ada tujuan yang diinginkan oleh sebagian besar peserta (ini memastikan valensi ). Dalam satu bahasa dari perubahan manajemen, ini adalah disebut dengan visi. Ini adalah kedua
5.7 Model Faktor Sukses 75
faktor kunci keberhasilan dan dif fi satu kultus, karena penyusunannya harus menghasilkan memotivasi tenaga. Bagaimana ini bisa dicapai dijelaskan di Bab. 7 .
Dalam rangka untuk mencegah para rantai dari motivasi dari dalam VIE teori dari yang terganggu sudah di daerah faktor “ harapan ” , mediasi suf fi kompetensi memadai dari para aktor terbukti menjadi
penentu sekali lagi. Hanya jika aktor ini juga memiliki perasaan yang mereka akan menjadi mampu untuk berhasil menguasai yang akan datang tugas untuk mencapai yang visi, mereka akan pergi bersama
dengan itu. The Proses dijelaskan di Bab. 11 faktor keberhasilan Pendidikan ulang karena itu kembali memainkan peran penting di sini.
Sebuah minecraft berpikir lagi! Berlaku untuk para orang adalah, dengan Papa karena membenarkan fi tidak ed kepercayaan di dalam pemimpin baru Rabu dari saya mengubah adalah penting 'untuk di
menjadi olua, dari pribadi bene fi tidak t adalah dalam mencapai visi. Sayangnya, hal ini tidak menjadi masalah di banyak perusahaan di masa lalu. 2008, studi Capgemini, untuk The bahkan mengidentifikasi
fi
dari 12
tidak es fer hasil penting SUKSES keluar dari Kaneli manajemen dan kredibilitas sebagai faktor untuk saya mengubah BEGINBOLDSIZEMBENDBOLD setelah ini faktor memiliki hanya The
manajemen, Dari
telah diberikan sekitar di setengah. The yang penting dalam persentase masukkan istilah di dalam yang sama studi; 2 tahun sebelumnya. Dalam satu 2010 studi, komitmen mempertahankan peringkat atas nya.
13
dalam penilaian tersebut mungkin fl dipengaruhi oleh para berlangsung debat , Diterbitkan pada kredibilitas dari di atas manajer. Dengan demikian, para konsep dari kepemimpinan terkait dengan para
keberhasilan faktor orang termasuk para peran dari peran model yang dan dermawan , seperti yang akan dijelaskan secara lebih rinci dalam Bab. 6 .
5.7 Model Faktor Sukses
The penjelasan dari para sebelumnya bagian dapat sekarang dapat diringkas dalam suatu model yang dari dalam keberhasilan faktor manajemen perubahan (lihat Gambar. 5.8 ).
Blok bangunan kesuksesan (dalam bentuk panah) dan faktor-faktor sukses yang sesuai disisipkan di bawah masing-masing dari ketiga fase perubahan. Idealnya, semua faktor keberhasilan
harus dipertimbangkan dalam proses manajemen perubahan. Namun, tanda tangan mereka fi membatalkan dapat bervariasi dari proses ke proses. Dalam setiap kasus, itu adalah penting bahwa kedua yang
orientasi
yang permanen dipertahankan dan yang ada adalah suf fi sien motivasi di dalam yang sesuai tahapan.
The lanjut bab dari satu buku akan menunjukkan bagaimana untuk melanjutkan di rinci. The rangka dari presentasi didasarkan pada Gambar. 5.9 , yang berisi semacam urutan kronologis yang sukses faktor.
Pada satu awal dari para perubahan proses ada adalah biasanya satu orang (Chap. 6 ) yang ingin untuk memulai perubahan. Orang ini tidak harus berasal dari dewan atau manajemen perusahaan, tetapi lebih
mungkin ditemukan di manajemen puncak. Orang ini penting untuk mengembangkan gaya manajemen yang diarahkan pada perubahan
12
Lihat Capgemini ( 2008 , Gbr. 23).

13
Lihat Capgemini ( 2010 , hlm.21 ). Dalam yang paling baru-baru ini studi oleh Capgemini yang koneksi itu tidak lagi secara eksplisit bertanya, tapi yang penting dari para koneksi itu masih disebut untuk (lihat Capgemini 2015 , p.
15).
Ara. 5.8 Model faktor sukses dari manajemen perubahan

Ara. 5.9 Interaksi faktor keberhasilan dari waktu ke waktu
dan dalam hal ini konteks mengembangkan sebuah jelas visi (Chap. 7 ) dari yang masa depan dari para perusahaan. Ini visi harus kemudian akan diumumkan untuk mereka yang terlibat dan terpengaruh oleh
para perubahan melalui sesuai komunikasi (Bab. 8 ). Para anggota dari satu perusahaan yang langsung terlibat dalam yang lebih jauh membentuk dan konkretisasi dari para visi. Itu adalah partisipasi (Bab 9 ).
Sejak
ini sering membutuhkan profesional dan netral moderasi, itu adalah disarankan pada ini titik untuk panggilan pada sebuah eksternal proses konsultan (konsultasi, Chap. 13 ). Karena untuk nya netralitas
dan secara simultan neous pengetahuan tentang metode, yang terakhir dapat juga menjadi membantu dalam moderat pengembangan proses dengan memperhatikan untuk para integrasi dari sebelumnya
tidak terhubung kelompok di dalam perusahaan (Chap. 10 ). Pada yang sama waktu pergi, kompetensi dan rekrutmen de fi tidak CITS yang juga berkurang oleh langkah-langkah pengembangan personil
personil, (bahwa Re-pendidikan, Chap. 11, ) ,. Untuk memastikan bahwa ada sebuah suf fi tingkat efisien orientasi selama semua fase ini, seluruh proses harus dilakukan disertai dengan organisasi proyek
yang sesuai (Chap. 12 ).
Tanah berkembang biak bagi keberhasilan saat ini dan semua proses perubahan di masa depan adalah sebuah perusahaan organisasi yang adalah terbuka untuk berubah dan belajar sebagai independen dan
permanen mungkin. Faktor-faktor yang terlibat fi akhirnya menjelaskan di bawah kata kunci evolusi (Chap. 14 ).
Bahkan meskipun ini bab terutama meletakkan yang teoritis dasar untuk sukses perubahan manajemen di prakteknya, sebuah singkat praktis cek yang dianjurkan. Berdasarkan pada yang sembilan
keberhasilan faktor, coba singkat self-assessment keterampilan manajemen perubahan untuk tanggal pada skor skala dari 1 (sangat baik) ke 6 (insufisiensi fi sien). Saya merekomendasikan bahwa Anda
menyalin yang berikut tes dua kali di muka dan kemudian menempatkan para salib di salah satu copy sesuai dengan Anda saat diri penilaian. Sekarang menempatkan ini selesai lembar samping. Setelah Anda
memiliki membaca yang lain bab di dalam individu sukses faktor, hanya mengambil yang tes lagi (tanpa melihat di dalam menyelesaikan kuesioner lagi) dan membandingkan dengan hasil. Sebagai alternatif,
setelah setiap bab Anda juga dapat membuat penilaian baru tentang faktor keberhasilan .
Menguji penilaian diri terhadap keterampilan manajemen perubahan
Referensi
Bea, FX, & Haas, J. (2001). Manajemen strategi (3. Au fl .). Stuttgart: Lucius & Lucius.
Beck, H. (2003). Neurodidaktik oder: Wie lernen wir? Erziehungswissenschaft und Beruf, Heft, 2003
(3), 323 - 330.
Beckhard, R. (1975). Strategi untuk perubahan sistem yang besar . Tinjauan Manajemen Sloan , 16 (2), 43 - 55.
Capgemini. (2008). Studi Manajemen Perubahan 2008. Transformasi Bisnis. Verifikasi erfolgreich gestalten .
Capgemini. (2015). Studi Manajemen Perubahan 2015. Superkrfte oder Superteam? Jika Anda ingin melihat lebih banyak tentang World Wide Web, klik di sini .
Deci, EL, & Ryan, RM (1985). Motivasi intrinsik dan penentuan nasib sendiri dalam perilaku manusia .
New York: Sidang Paripurna.
Eaton, M. (2010). Mengapa program perubahan gagal. International Digest Manajemen Sumber Daya Manusia , 18 (2), 37 - 42.
Grawe, K. (2004). Neuropsikoterapi . Gattingen : Hogrefe.
Lewin, K. (1963). Feldtheorie in der Sozialwissenschaft . Bern: Huber.
Reiß, M. (2011). Dalam Manajemen Perubahan Erfolgsorientiertes: Keunggulan dan Ketahanan Leitbilder für Dalam Manajemen Perubahan -Ansatze. Dalam B. Eggers et al. (Eds.), Integrierte Unternehmungsführung . Gabler &
Springer Fachmedien: Wiesbaden.
Ridder, H.-G. (1999). Personalwirtschaftslehre . Stuttgart: Kohlhammer.
Schulz von Thun, F. (2008). Miteinander mempercantik Bd. 1 - 3. Hamburg: rororo Sachbuch.
Spitzer, M. (2000). Geist im Netz - Modelle für Lernen, Denken und Handeln . Heidelberg: Spektrum Academy Academic Verlag.
Staehle, WH (1999). Manajemen (8. Au fl .). Mnchen : Vahlen. Vroom, VH (1964). Kerja dan motivasi . New York: Wiley.
Bagian II Faktor Sukses

Faktor Orang Sukses: Kepemimpinan yang Tepat
dalam Perubahan
Orang yang berhasil memulai dan mengelola perubahan membutuhkan kualitas kepemimpinan tertentu. Dalam konteks ini, dua gaya kepemimpinan, transformasional dan transaksional itu, yang
pembeda guished dari masing-masing lain. Transformasional kepemimpinan, sering disebut untuk sebagai anglisisme kepemimpinan, berarti kepemimpinan di dalam arti dari perubahan. The
motivasi dan inspirasi dari karyawan adalah yang top prioritas di sini. Untuk mencapai ini, sebuah transformasional pemimpin harus bertindak sebagai seorang visioner, bertindak sebagai pelatih
daripada seorang komandan kepada karyawan, menjadi otentik peran model untuk apa yang dibutuhkan orang lain, dan berusaha untuk sukses bukan untuk murni sel fi sh motif tetapi untuk demi
penyebabnya. Sering, orang-orang yang memenuhi persyaratan ini memiliki sebuah tinggi derajat dari purposefulness, kemauan, dan emosional kecerdasan. Dalam Sebaliknya, yang
transaksional kepemimpinan gaya berdiri untuk para pemeliharaan dari urutan dan konsistensi. Semakin maju proyek manajemen perubahan, semakin banyak karakteristik ini juga diperlukan
untuk merencanakan dan mengontrol perubahan dengan tepat. Dalam hal ini, perhatian harus selalu diberikan untuk memastikan campuran gaya kepemimpinan yang tepat dalam badan
manajemen .
6.1 Konsep dan Kontribusi untuk Sukses
6.1.1 Konsep
Deskripsi kepribadian, Diterbitkan bab berfokus pro dengan minecraft fi tidak di les bahasa Cymraeg email Anda untuk Mahiat penggagas dari proses dari saya mengubah. The Fokus adalah
pada cocok kepemimpinan gaya dari ini individu. Ini kepemimpinan gaya yang dijelaskan di dalam dasar dari peran dan kepribadian ciri-ciri yang telah terbukti relevan untuk manajemen
perubahan. Dalam literatur, istilah kepemimpinan, yang telah sudah telah digunakan di atas, telah menjadi mapan. Uraian berikut didasarkan pada istilah ini, yang diganti di bawah ini untuk
mendukung istilah terkait " kepemimpinan transformasional " . Alasannya adalah bahwa kepemimpinan sebagai istilah juga bisa

https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_6
digunakan untuk setiap jenis dari pengelolaan aktivitas. Transformasi sebagai sebuah kata benda untuk transformasional kepemimpinan, di sisi lain, sudah berfokus pada perubahan dan dengan demikian
transformasi.
6.1.2 Kontribusi untuk Sukses
Ini adalah tidak ada kebetulan bahwa para individu adalah yang fi pertama untuk mengambil sebuah lebih dekat melihat di dalam keberhasilan faktor manajemen perubahan. Titik awal dari setiap perubahan
1
adalah memicu motivasi awal (lihat Bagian 5.4 ). Dalam kebanyakan kasus, ini dilakukan oleh orang-orang yang sering - tetapi tidak harus - termasuk dalam level manajemen atas. Seseorang yang berhasil
ful fi ls perannya sebagai inisiator dan jurumudi dari Memastikan bahwa perubahan dalam perjalanan yang perubahan:
1. Kesediaan untuk perubahan adalah dihasilkan: Dalam hal ini rasa hormat, kesediaan untuk perubahan harus muncul di hampir semua individu dalam organisasi, asalkan mereka terlibat dalam proses dari
perubahan. Idealnya, ini akan tidak hanya terjadi dengan sukses, orang dengan orang, tapi lebih secara bersamaan dengan menciptakan iklim yang sesuai di seluruh organisasi.
2. Suf fi sien orientasi yang diberikan selama ini perubahan proses: Orientasi seperti dijelaskan di Sect. 5.3 yang disajikan bersama motivasi sebagai suatu yang penting prequisite untuk perubahan untuk
menjadi sebagai halus sebagai mungkin. Memberikan orientasi adalah karena sebuah penting tugas untuk para manajer yang memulai dan mengendalikan perubahan.
3. The motivasi yang dipertahankan di dalam sedang berlangsung proses dari perubahan: Sebuah inspirasi pidato, untuk misalnya, mungkin akan mampu untuk menang karyawan lebih ke dalam rencana
perubahan. Namun, apakah ini awal euforia akan terus ini tidak dijamin tanpa lebih lanjut langkah-langkah. Oleh karena itu, manajer harus memastikan bahwa mereka sendiri dapat memotivasi dan
menginspirasi karyawan selama proses perubahan .
4. The transformasi proses itu sendiri adalah ef fi sien dikelola: Inspirasi dan motivasi saja yang tidak cukup, dan dapat bahkan menjadi kontraproduktif dalam overzealousness jika para koordinasi
dan pemesanan tangan yang hilang di dalam berjenis tindakan dan rencana. Tugas manajemen klasik ini , yang meliputi organisasi dan perencanaan, juga diperlukan dalam konteks perubahan.
Seperti yang akan ditampilkan di bawah ini, fi rst tiga poin sering tidak kompatibel dengan keempat, yang merupakan, semua empat bersama-sama yang biasanya tidak ditemukan dengan satu orang pada
satu sama waktu. Dalam hal ini rasa hormat, ini bab akan tidak hanya menjadi sekitar individu orang, tetapi juga tentang yang tepat campuran manajer memulai dan menyertai perubahan.
Lihat Müller et al. ( 2010 , hlm. 408).
6.2 Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

2
The Pertanyaan dari sebuah kepemimpinan gaya yang cocok untuk proses dari perubahan itu sudah dibahas di politik ilmu sebelum ini debat masuk manajemen teori. J .: M. dan ke Burns dibagi politisi di
dalam akhir 1970-an , yɔr, Jika dua kategori Cari, mereka yang tindakan yang terutama diarahkan menuju ef fi tidak efisien pengelolaan proses yang ada, dan Pomidor lain yang tindakan diarahkan Saya
mengubah are dalam arti religius untuk memperbaiki kondisi yang ada. Karena kedua kelompok dari orang mengubah yang statusnya quo, yang istilah transformasional kepemimpinan itu dipilih untuk gaya
kepemimpinan mereka dan fi rst perilaku dijelaskan disebut transaksional kepemimpinan . Di dalam tahun 1980-an, J. P. Kotter dibuat ini perbedaan dalam sebuah analog cara juga dengan hal untuk para
perilaku dari manajer, dan bukannya menciptakan yang terkait pasang dari berlawanan “ manajemen ” , sebagai sebuah ekspresi dari sebuah kepemimpinan kegiatan diarahkan menuju pengelolaan yang ada,
dan “ kepemimpinan ” , untuk para pimpinan dari perusahaan terkait dengan yang ide dari perubahan. Sejak manajemen yang umumnya digunakan dalam sehari-hari bahasa praktik sebagai sebuah payung
istilah untuk para lembaga dan kegiatan dari perusahaan manajemen, kami akan terus untuk bicara tentang transaksional terhadap kepemimpinan transformasional di sini. Gambar 6.1 memberikan gambaran
umum tentang perbedaan antara kedua gaya manajemen .
Oleh karena itu memberikan perintah yang diperlukan untuk kepemimpinan transaksional, yang terutama diperlukan dalam yang lebih besar perusahaan, untuk Untuk mengaktifkan suf fi tidak efisien
oscuridad dari yang berbeda daerah lain. Ini telah sudah pernah dibahas di Sect. 2.2.2 menggunakan yang hidup siklus model dari perusahaan. Dalam ekonomi terminologi, transaksional kepemimpinan
sehingga memastikan ef fi cfficiency atau, di lain kata-kata, yang hal-hal yang dilakukan tepat. Untuk memastikan ini, klasik dan lebih fungsional manajemen teknik yang digunakan. Ini termasuk kegiatan
seperti sebagai tujuan pengaturan, perencanaan, pengambilan keputusan, dan kontrol. Tapi “ melakukan segala sesuatu yang benar ” adalah di sia-sia jika yang tepat hal-hal yang tidak dilakukan. Oleh
karena itu, itu adalah semua tentang efektivitas. Memastikan efektivitas adalah yang tujuan dan tugas dari kepemimpinan transformasional. Kegiatan gaya kepemimpinan ini berbeda diametral dari orang-
orang dari transaksional kepemimpinan. Alih-alih dari yang mengorganisir tangan, yang fokus di sini adalah pada motivasi, inspirasi, dan komunikasi. The transformasional pemimpin adalah sehingga banyak
lebih dari inisiator dan penggerak perubahan dari nahkoda a.
6.3 Campuran Gaya Manajemen yang Optimal
Setelah itu di atas, salah satu bisa dengan mudah datang ke dalam kesimpulan yang transformasional kepemimpinan adalah satu -satunya yang benar satu di dalam konteks dari perubahan manajemen.
Namun, ini keyakinan tidak tidak pergi cukup jauh. Dari semua itu, Pertama, seorang dan fi melakukan cerita opsional di luar adalah manajemen dari petugas operasional mengatakan kepadanya sebagai
metafora dan :
Lihat Burns ( 1978 ).
Ara. 6.1 Kepemimpinan transaksional dan transformasional
Bayangkan sebuah berlayar kapal pengaturan berlayar pada sebuah petualangan liburan di dalam Karibia (ada yang gambar dari iklan, untuk contoh). Ini kapal mendapat ke sebuah mengerikan badai, yang tiang-tiang meledak;
yang kapal capsizes, dan tenggelam. Tak berdaya yang awak melayang di dalam fl oods. Ketika itu badai menenangkan turun, salah satu dari mereka menyadari bahwa itu adalah mungkin untuk membangun sebuah rakit dari
yang sudah ada papan dan tali, di mana salah satu bisa menyelamatkan diri sendiri. Dia berhasil dalam meyakinkan dan memotivasi para drifter untuk membuat ini usaha. Setelah beberapa waktu yang rencana berhasil dan yang
karam orang yang duduk relatif aman di dalam diri dibangun rakit. The inisiator sekarang terlihat lebih yang tenang laut dan bisa tetap melihat bagian dari yang tiang dan yang tali-temali. Dia memberi kelahiran kepada para
gagasan dari melampirkan sebuah tiang dengan sebuah layar untuk yang rakit di urutan ke menjadi mampu untuk bergerak maju dan mencapai sebuah dekatnya pulau. Seperti bahkan yang terakhir ide dari ini orang yang
meyakinkan, yang awak dari para rakit trust ini rencana dan melompat ke dalam air untuk memulihkan yang dibutuhkan bagian berenang. Sayangnya saat ini sekelompok hiu lewat . . .
Apa yang harus digambarkan oleh kisah mengerikan ini? Pertama-tama, menjadi jelas bahwa transforma- tional kepemimpinan, di sini di dalam bentuk dari yang ide dan inspirasi untuk membangun yang
menyimpan rakit, adalah benar-benar diperlukan di kali dari krisis seperti sebagai sebuah kapal karam. Di satu lainnya sisi, sebuah berlebihan urutan dari perubahan dapat bahkan mengalahkan para organisasi
dan dengan demikian menyebabkan nya kematian. Gambar 6.2 mengilustrasikan hubungan ini .
Seperti yang metafora membuat jelas, transformasional kepemimpinan yang diperlukan di atas semua di kali dari krisis, tetapi juga ketika peluang baru untuk pertumbuhan timbul. Ini mungkin pengenalan
dari baru teknologi, seperti di dalam masa lalu 20 tahun melalui para Internet, atau yang membuka dari baru pasar, seperti perluasan ke arah timur dari Uni Eropa (Uni Eropa). Namun demikian, bahkan di ini
fase, tidak hanya transformasional kepemimpinan yang diperlukan, tapi itu harus selalu harus disertai dengan tingkat tertentu kepemimpinan transaksional. Untuk mengilustrasikan hal ini, sekarang kita akan
mengacu pada contoh-contoh dari kehidupan ekonomi nyata .
Banyak pembaca akan masih memiliki menyukai kenangan dari para meledak dari yang disebut “ dotcom bubble ” di tahun 2000. Pada pada akhir dari yang kedua puluh abad, “ dotcom ” berarti yang
didirikan dari baru perusahaan yang model bisnisnya adalah dalam beberapa cara berdasarkan Internet . Terlepas dari yang meragukan bisnis start-up, yang telah juga ditemukan di tidak kecil jumlahnya, ada
yang satu nomor
Ara. 6.2 Campuran optimal dari manajemen transaksional dan transformasional
dari baik bisnis ide, yang telah diberkahi dengan sebuah banyak dari modal namun seringkali berakhir dengan para kebangkrutan dari para perusahaan. The Alasan untuk ini adalah sering suatu manajemen
yang adalah terlalu banyak fl dipengaruhi oleh kekuatan visioner kepemimpinan transformasional, tapi pada yang sama waktu kurang tradisional manajemen keterampilan di dalam arti dari transaksional
kepemimpinan. Dua perusahaan yang telah melakukan lebih baik di ini sehubungan dan telah menjadi bintang dari satu saham pasar dalam jangka panjang adalah eBay dan Google.
Pendiri eBay, Pierre Omidyar, tentu bisa digambarkan sebagai pemimpin transformasional . Dari + secara online di ide rumah lelang? Tagbanwa, yang pada awalnya difokuskan, Diterbitkan kolektor '' s
dari lingkungan, untuk semua tanaman Anda dengan cepat meluas, yɔr, dan untuk umum Marketplace untuk digunakan barang. Perusahaan untuk cepat tumbuh dan Omidyar menyadari apa yang mencintai
dia diemail Anda butuhkan untuk The profesional mengelola- ment di dalam pengertian agama dari sebuah + pengorganisasian telah tangan. Jadi, terhadap para tahanan dari nya staf, ia dipasang Meg
Whitman, seorang manajer yang berpengalaman, sebagai CEO baru. Campuran di untuk The dalam pengelolaan dari dalam eBay pada email Anda waktu pergi, yang terdiri dari para inspirasi dan inovator
Omidyar dan agak konservatif Meg Whitman berlangganan, tentu illis rahasia: main di eBay '' s of SUKSES keluar dari. ◄
The Situasi itu mirip di Google, di mana yang dua pendiri, siswa Sergey Brin dan Larry Page, harus ke harus didorong oleh investor untuk menambahkan sebuah berpengalaman transaksional manajer
untuk para perusahaan. Untuk Jika dua Google pendiri dapat di dapat dianggap sebagai khas transfor- mational manajer dalam kata-kata yang telah secara konsisten merebut tersebut , " di Internet ,"
peluang dengan dan
88 6 Faktor Sukses Orang: Kepemimpinan yang Tepat dalam Perubahan
keras kepala dikejar ide, yaitu untuk membangun sebuah mesin pencari daripada fi nd mesin. Namun, bagaimana salah satu bisa mendapatkan uang dengan itu adalah kurang jelas untuk mereka ketika
mereka mulai dengan perusahaan. Eric Schmidt, seorang manajer puncak berpengalaman yang berada di bawah tekanan dari investor, tahu apa yang harus dilakukan dalam hal ini. Ide tautan iklan
kontekstual , yang ditampilkan di samping hasil kueri penelusuran yang cocok dengan istilah penelusuran, lahir dengan bantuannya. Brin dan Page 's visi menyediakan cepat dan akurat pencarian
mesin itu sehingga
3
dipertahankan, tetapi pada yang sama waktu yang fi keuangan sisi dari satu bisnis dimasukkan dalam rangka dan pertumbuhan yang cepat menghasilkan. . ◄
Kembali ke Fig. 6.2 , seperti yang karam metafora dibuat jelas, ada yang juga fase di dalam pengembangan perusahaan di mana kepemimpinan transformasional agak harus berskala kembali di mendukung
dari transaksional kepemimpinan. Ini adalah terutama benar setelah cepat pertumbuhan telah terjadi atau setelah suatu krisis telah telah diatasi. Seperti yang sudah ditunjukkan pada Gambar. 4.6 , di dalam fi
pertama misalnya, ini selalu mengarah ke produktivitas kerugian, seperti resistensi harus dapat diatasi dan karyawan harus reorientasi diri. Jika kita sekarang melanjutkan dengan perubahan setelah perubahan,
ada yang tidak ada melarikan diri dari ini jebakan kehilangan produktivitas (lihat juga Gambar. 5.2 ). Serangga. 2.2.3 ini telah telah digambarkan sebagai suatu manifestasi dari yang disebut burn-out gejala di
perusahaan, yang hasil dari perubahan berlebihan karena kegembiraan murni dari masa lalu sukses.
Menyimpulkan apa yang telah dikatakan sejauh ini, kami menyimpulkan bahwa campuran optimal transfor- mational dan kepemimpinan transaksional tergantung pada fase di mana sebuah perusahaan di
dalam proses perubahan. Gambar 6.3 mengungkapkan ini secara grafis.
Dengan demikian, di dalam awal dari perubahan proses yang tinggi tingkat dari visioner atau di lain kata-kata transformasional kepemimpinan yang diperlukan untuk memulai dengan perubahan dan juga
untuk menunjukkan pada arah konseptual. Pada ini panggung, yang kebutuhan untuk perubahan karena untuk krisis atau kesempatan yang besar, tetapi yang kesediaan untuk perubahan adalah masih rendah di
kalangan orang-orang yang terlibat, dengan para pengecualian dari para visioner pemimpin. Ini juga berlaku untuk para kemampuan untuk membangun yang baru. Dalam satu saja dari yang proses perubahan,
kesediaan untuk mengubah meningkat. Hal ini terutama disebabkan oleh transfor- mational kepemimpinan, yang berhasil untuk memotivasi dan menginspirasi orang-orang yang terlibat. Setelah ini tahap telah
telah berhasil diselesaikan, yang organisasi harus mengikuti suit oleh membangun up nya kemampuan. Hal ini dibahas dalam buku ini di bawah kata kunci " pendidikan ulang " di Bab. 11 . Sebuah faktor yang
lebih penting untuk faktor kesuksesan dipertimbangkan di sini adalah bahwa ketika perubahan yang berhasil dimulai, yang kemampuan untuk mengelola itu ef fi sien bergerak selangkah demi selangkah ke
dalam latar depan. Ini berarti bahwa fi rst dan terpenting orang yang diperlukan yang berada mampu dari kepemimpinan transaksional. Teori kepribadian mengasumsikan bahwa bakat simultan untuk
transformasional dan transaksional kepemimpinan yang biasanya tidak bersatu dalam satu orang. Dalam praktiknya, ini mengarah pada masalah keharusan mengganti pemrakarsa perubahan yang berhasil
dengan pemimpin lain . Ini adalah, bahkan jika diakui, biasanya dif fi kultus untuk berkomunikasi dan menegakkan. Namun, karena perusahaan di atas ukuran tertentu dikelola oleh komite dan bukan
hanya individu, perhatian setidaknya harus diberikan pada campuran yang tepat dari ini.
Lihat Vise ( 2006 ).
Ara. 6.3, tinggi untuk Campuran kepemimpinan SIUP dan ef fi tidak efisien dalam perjalanan manajemen dan perusahaan perubahan I, (juga mengikutinya Kruger , 2006, hal. 113 Tapi untuk),
manajemen badan ketika menunjuk mereka, bahkan jika hanya dengan melengkapi yang sudah ada manajemen, seperti yang ditunjukkan di atas dalam contoh eBay dan Google.
6.4 Komponen Kepemimpinan Transformasional
6.4.1 Gambaran Umum Komponen
Karena terutama kepemimpinan transformasional yang bertanggung jawab untuk perubahan dan nya inisiasi, itu akan sekarang akan diambil up dan diperiksa lebih erat. The utama fokus akan menjadi atas
klarifikasi yang perilaku dan karakteristik orang-orang yang bisa disebut transformasional pemimpin membawa dengan mereka.
Sebuah studi (LEAD) yang dilakukan oleh para Universitas of Munich dan Bielefeld, di mana 100 manajer dan sekitar 400 karyawan perusahaan berbahasa Jerman dan non-pro fi t organisasi yang disurvei
4
menggunakan alat khusus maju, mengungkapkan empat peran sebagai kunci karakteristik transformasional kepemimpinan. Ini adalah peran visioner, masalah solver, pelatih, dan otentik peran Model (lihat
Gambar. 6.4 ). Ini peran bertepatan dengan sebuah besar sejauh dengan para “ Rumah dari Leadership ” yang dikembangkan oleh Hinterhuber, yang adalah berdasarkan pada satu pilar dari “ menjadi sebuah
visioner ” , “ menjadi sebuah peran model yang ” dan “ menciptakan kemakmuran untuk semua ” . Aspek terakhir ini ,
Lihat Dörr ( 2007 ).

Ara. 6.4 Peran kepemimpinan transformasional dan transaksional (Mengacu pada Dörr 2007 , h. 24)
yang mengidentifikasi fi es yang pemimpin sebagai seseorang yang mengambil ke rekening yang sah kepentingan dari semua mereka yang terlibat, harus dimasukkan di sini selain peran dari studi memimpin,
karena ini aspek adalah sangat sentral untuk mengatasi resistensi. Di samping itu, yang peran dari para masalah solver adalah subordinasi untuk yang dari para visioner, karena di sini, seperti di Chap. 7 yang
visi tersebut tidak hanya dipahami sebagai sebuah inspirasi gambar dari yang di masa depan, tetapi adalah lebih merupakan hasil dari analisis berpikir, yang memberikan kontribusi untuk itu solusi dari para
masalah dari para keberlanjutan dari para perusahaan. Dengan demikian, berikut ini, kepemimpinan transformasional harus dianggap sebagai terdiri dari empat peran (lihat Gambar. 6.5 ).
Diemail Anda di dapat dicirikan sebagai tambahan terhadap .Society untuk In ekspektasi perilaku dari orang lain menuju dan pekerjaan pemegang, kepribadian ciri-ciri dan sebagai dan orang yang '' s dari
disposisi rotan waktu pergi, sementara bermain dan signi fi tidak bisa berperan, dalam menjelaskan prasyarat untuk kepemimpinan transformasional . Dengan demikian, ini PribadiNya- sifat ality termasuk
purposefulness dan kemauan, yang hanya mengembangkan kekuatan penuh mereka dalam kombinasi, tetapi tidak selalu terjadi dalam kombinasi. Purposefulness dan kemauan yang sangat penting karena
dalam pelaksanaan dari visi, bahkan terhadap para awal perlawanan dari mereka yang terkena dampak dan terlibat, adalah sebuah pusat karakteristik dari transformasional kepemimpinan.
Selanjutnya, para multidimensi membangun dari yang disebut emosional Intellistudio gence memainkan peran penting. Hal ini jelas karena kepemimpinan transformasional adalah sangat didasarkan pada
yang penampilan dari para orang di sosial situasi. Jika klasik manajemen tugas seperti sebagai tujuan pengaturan, perencanaan, pengambilan keputusan, dan kontrol dapat menjadi dilakukan keluar lebih
Ara. 6.5 Peran dan ciri kepribadian dari kepemimpinan transformasional
mekanis dan pasti bisa dipelajari, kepemimpinan transformasional didasarkan pada motivasi, komunikasi, dan inspirasi dari karyawan. Dalam hal ini, keterampilan emosional dan sosial dibutuhkan lebih banyak
lagi.
Pada bagian berikut, empat peran yang disebutkan di atas akan diperiksa terlebih dahulu, diikuti oleh ciri-ciri kepribadian yang diperlukan untuk memulai perubahan.
6.4.2 Sang Visioner
Visioner memotivasi realis dan bukan utopis! Visi di sini berarti visi masa depan yang layak tetapi menantang (lebih lanjut tentang ini di Bab 7 ). Hal ini agak hasil dari mabuk analisis, yang adalah,
bagaimanapun, berani di dalam pengertian yang sebelumnya asumsi yang sering dipertanyakan. Berikut beberapa contohnya:
Yang di dalam maskapai industri akan telah benar-benar percaya bahwa Anda bisa menawarkan udara perjalanan untuk para simbolis harga dari 1 EUR dan membuat sebuah pro fi t (Ryanair)? Siapa
yang akan telah berpikir bahwa desainer furnitur atau berkualitas tinggi makanan di rendah harga akan menghasilkan yang tertinggi industri pengembalian (Ikea, Aldi)? Yang satu dapat membuat suatu
gaya hidup produk di permintaan di seluruh dunia dari sebuah agak hambar olahraga merek (Puma) atau yang satu dapat meletakkan satu landasan untuk sebuah global operasi perusahaan kerajaan dengan
menjual C- bagian, terutama sekrup (Wurth)? Dan siapa sangka mungkin orang asing bisa bertukar non-standar
barang lebih yang Internet dengan con fi dence (eBay) atau yang satu bisa mendapatkan miliaran di sebuah singkat waktu dengan sebuah pencarian mesin di dalam Internet (Google)? Dan yang prototipe
dari yang visioner adalah Tesla Elon Musk pendiri, yang tidak hanya membuat electromobility dalam mode, tetapi juga membantu pembayaran di dalam Internet untuk mencapai sebuah terobosan dengan
Paypal. Apa yang ia cintai ini juga didorong oleh visi membuat ruang untuk untuk bepergian keharusan bagi untaged , " semua orang Bahasa ," dengan Tagbanwa perusahaan untuk dan Antariksa oleh X.
◄
Semua perusahaan dan pengusaha yang dijelaskan di atas secara konsisten mengikuti jalan mereka bahkan melawan perlawanan. Pemimpin visioner mempertanyakan dirinya sendiri, tetapi tidak membiarkan
dirinya tersinggung dari luar oleh orang-orang yang terlihat tahu segalanya.
Untuk meyakinkan karyawannya akan sebuah visi, seorang manajer membutuhkan dua prasyarat:
1. Untuk menyampaikan sebuah rasa dari tujuan untuk para perusahaan dan nya karyawan. Untuk lebih tinggi yang menyebutkan statusnya fi melakukan kasi dari para tenaga kerja, yang lebih Apakah para
karyawan selalu merasa yang Sourdough Ini untuk mana Anda bekerja apa illis harus dari lakukan, mengapa, dan hi how are you. Di dalam bekerja dunia, sebuah pergeseran ke arah yang lebih
individual tanggung jawab telah menjadi mapan. Karyawan kurang dan kurang “ penerima dari perintah ” dan semakin banyak manajer untuk daerah yang ia bertanggung jawab. Diri motivasi yang
diperlukan dan diperlukan. Namun, Zumba dan mengandaikan email Anda illis Belajar untuk mana Anda bekerja illis '' s dari Lizenz tugas khusus BootCamp di dan lebih besar konteks. Untuk
menyampaikan ini konteks, atau di lain kata-kata yang berarti, adalah sebuah mutlak prasyarat untuk yang sukses pembentukan dari sebuah visi. Terutama yang muda karyawan, yang milik untuk
yang disebut Generasi Y, yang
5
merupakan, mereka yang lahir setelah tahun 1980, semakin bergantung pada penentuan nasib sendiri dan rasa tujuan di mereka profesional Hal aspek adalah lebih cenderung untuk meningkatkan
kegiatan.
untuk yang berikutnya Genera- tion Z, yang adalah, mereka yang lahir setelah tahun 2000. Self-realisasi, peluang untuk desain dan pengembangan dengan sebuah simultan kehidupan kerja keseimbangan
yang
6
bermain sebuah semakin impor- peran tant sini.
2. The meyakinkan komunikasi dari para visi. Kepemimpinan adalah fi pertama dan terpenting yang tual tugas nicative. Namun, manajemen yang sukses pada khususnya sering bingung dengan sebuah
bakat untuk para besar “ acara ” . Sebagai sebuah aturan, yang visioner tidak tidak perlu dan harus tidak menjadi sebuah inspirasi massa pembicara, tetapi ia harus menjadi mampu untuk menyajikan nya
pesan untuk mereka yang terkena dampak dan terlibat dalam sebuah berkelanjutan cara. Ada dua aspek yang sangat penting dalam hal ini . Di satu sisi, penting untuk berbicara dalam bahasa kelompok
sasaran. Visi adalah
karena itu untuk menyampaikan sebuah visi untuk top manajer menggunakan sebuah berbeda bahasa gaya dan argumen dari yang digunakan oleh karyawan industri di produksi. Di lain sisi, hal ini
menguntungkan untuk menggunakan analogi bergambar untuk komunikasi, terlepas dari tingkat dari pendidikan atau hirarki. Sebuah gambar adalah bernilai sebuah seribu kata, seperti yang kata pepatah,
dan ini juga berlaku untuk bergambar analogi. Ini memastikan bahwa hal - hal berlabuh lebih mudah dalam kesadaran dan bahwa prinsip-prinsip esensial dikenali lebih cepat (lihat juga
Lihat misalnya, Parment ( 2009 , hlm. 28 dst.).

6
Lihat Burfeind ( 2018 ).
Sekte. 7.3.1 ). Pentingnya berkomunikasi visi berkenaan dengan harapan dari manajer di dalam konteks dari perubahan bisa juga menjadi con fi rmed secara empiris. Ini faktor peringkat kedua di antara
harapan dari manajer di kedua yang Capgemini Ganti mengelola- ment Study, yang telah disebutkan beberapa kali, dan Kienbaum Perubahan Study, di mana lebih dari 350 manajer dan karyawan yang
7
disurvei.
Berkomunikasi sebuah visi sering membutuhkan para inisiator dari perubahan dirinya untuk melakukan suatu yang besar balancing tindakan. Untuk Dalam rangka untuk untuk meyakinkan para tenaga kerja
dan lainnya tentang BUNGA di dalam kelompok-kelompok, itu adalah diperlukan untuk contoh dan kepastian dengan hal untuk illis '' s dari Lizenz tindakan email Anda adalah begitu sering instrumen baru
ADA
8
UNTUK di semua. Jadi pemimpin visioner :
• The Motivate antusias namun tetap mampu mengimbangi glibau yang kokoh dengan tenang.
• The rekursif umělec yang selama masa lalu dalam rangka untuk untuk menghindari yang tidak perlu resistensi, sementara loop: pada yang sama waktu pergi menunjukkan penghuni pertama itu saya
mengubah dalam untuk masa depan.
• Bertindak dengan sengaja, meskipun ada tekanan waktu yang disebabkan oleh penyebab internal atau eksternal .
• The nreports percaya dengan karyawan, meskipun neevitebla con fl ik dan frustrasi yang dihasilkan pada bahasa Inggris yang perubahan.
• Tuntutan 120%, kaneli karyawan berbahasa Inggris, meski ada ancaman burnout.
Pada Semua Zumba dan mengandaikan dan tertentu bentuk dan dari berurusan dengan karyawan, yang membutuhkan sedikit bantuan Anda dari dan gaya berdasarkan, Diterbitkan otoriter kepemimpinan.
6.4.3 The Coach
Kami adalah akrab dengan para konsep dari pembinaan terutama dari olahraga atau sebagai suatu khusus bentuk dari pengembangan personil individu (lihat juga Sect. 11.3.2 ). Coaching berarti membantu
self- help. The pelatih tidak tidak menginstruksikan, tapi agak memegang sebuah jenis dari cermin di depan dari para binaan - yang adalah nama dari orang yang sedang dilatih oleh dia - yang
mempromosikan diri pengetahuan dan inisiasi tindakan yang diperlukan untuk perubahan pribadi dan substantif. Cermin ini muncul dengan sendirinya terutama dalam umpan balik biasa , yang harus
mencakup pujian, tetapi juga kritik yang membangun. Umpan balik merupakan elemen penting dari motivasi karyawan . Karyawan yang tidak tidak menerima setiap umpan balik apapun menganggap ini
untuk menjadi sebuah kegagalan untuk mempertimbangkan mereka bekerja dan, di atas semua, mereka individualitas, sebuah keadaan yang memiliki, kebetulan, menjadi lebih menonjol di antara karyawan
Generasi Y muda sudah Men- tioned
9 10
di atas. Ini adalah juga mudah untuk memahami dalam hal dari komunikasi psikologi. Watzlawick 's komunikasi aksioma, menurut yang satu tidak bisa berkomunikasi,
Lihat Capgemini ( 2012 , hlm. 33) dan Kienbaum ( 2012 , hlm. 22).
8
Lihat Rosenstiel ( 2006 ).

9
Lihat Parment ( 2009 , hlm.20 ).

10
Lihat Watzlawick ( 2000 , hlm. 64).
memberitahu kita bahwa pada kurangnya dari umpan balik adalah juga komunikasi dan paling mungkin ditafsirkan sebagai suatu mengabaikan satu 's kinerja sendiri dan kepribadian. Dalam hal keraguan,
karyawan sana kedepan sering lebih memilih negatif umpan balik untuk tidak menerima setiap umpan balik di semua. Saat memberikan umpan balik, disarankan untuk mempertimbangkan aturan berikut agar
tercipta motivasi positif :
• Dalam kasus dari keraguan, kritik harus menjadi lebih positif daripada negatif. Di atas semua, salah satu harus biasanya mulai dengan yang positif aspek di dalam percakapan di rangka untuk membuat
sebuah konstruktif diskusi suasana.
• The Umpan balik untuk harus di dapat diberikan sebagai segera sebagai untuk untaged BEGINBOLDSIZEMBENDBOLD setelah itu acara untuk di tidak Ryu ?. Ini adalah penting, di dalam satu sisi, dalam
rangka untuk memiliki sebuah segar memori dari semua penting informasi yang berkaitan dengan yang peduli di pertanyaan. Ke yang lain tangan telah, yang orang yang bersangkutan bisa selalu pada
menjadi olua, email Anda apa yang ia cintai / dia adalah menyadari dari yang manajer penjualan untuk '' s dari saat ini pada penilaian yang diterbitkan dari Tagbanwa / nya orang adalah. Ini terakhir
aspek penting untuk membangun kepercayaan. Namun, umpan balik tidak boleh diberikan di dalam panas dari yang saat. Terutama di dalam kasus dari negatif umpan balik, itu adalah penting bahwa para
manajer di dalam peran dari pelatih di setidaknya menunggu sampai nya atau nya sendiri kemarahan telah sebagian besar mereda emosional dalam rangka untuk memfasilitasi sebuah konstruktif
dialog baik di segi dari argumentasi dan pilihan kata-kata.
• Untuk Hasil konstruktif di bahasa Inggris Sinonim perubahan efek umpan balik dari sifat faktual argumentasi itu. Untuk contoh, evaluatif generalisasi seperti sebagai “ Anda selalu melakukan hal-hal
unreliably ” harus dihindari, karena mereka memiliki efek konfrontatif tidak berdasar. Sebaliknya, orienta- tion menuju beton fakta yang lebih baik cocok untuk mempromosikan sebuah sikap dari kritik diri
berdialog dengan lawan partai.
• The rinci membenarkan fi kasi dari para umpan balik, baik positif dan negatif, membantu para binaan untuk lebih memahami dan menerima apa yang sedang dikatakan. Ini juga menunjukkan yang
serius minat dalam pekerjaan dan pribadi-Nya. Sedetail yang membenarkan fi kasi harus, karyawan harus juga diberikan ruang untuk sendiri-nya (kontra) argumen.
• Umpan balik untuk diberikan secara teratur, instrumen baru adalah Déjà juga fl ationary. Misalnya, konstan pujian mengarah ke sebuah melemahnya dari yang memotivasi efek dan kredibilitas dari para
pesan. Di dalam cara yang sama, berlebihan dalam arti superlatif harus dihindari. Ini adalah diragukan lagi benar di kasus dari kritik - “ Kamu adalah yang paling kompeten karyawan saya miliki! - juga
pujian
- “ Pertunjukan kelas dunia! ” Bahkan berlebihan pujian membatasi kredibilitas dan kompetensi pelatih.
• Dari teori manajemen situasional itu juga diketahui bahwa pilihan dan desain dari kepemimpinan tindakan harus juga tergantung pada para orang yang dipimpin. Dalam hal ini rasa hormat, perhatian
harus juga harus dibayar untuk itu jiwa dari para masing-masing karyawan. Mereka yang berada pada umumnya lebih aman dan menunjukkan suatu kurangnya dari diri-con fi dence adalah di ragu lebih
baik untuk memuji sekali terlalu banyak dari sekali terlalu sedikit. Justí fi ed kritik harus dinyatakan dalam khususnya untuk para larly tujuan dan konstruktif cara. Untuk overcon fi tidak Dent coachees, ,
Diterbitkan yang lain tangan sudah, itu anak mungkin juga pada harus tepat untuk membawa Kuveyt - adalah Déjà masih konstruktif dan obyektif - untuk yang kedepan dalam rangka untuk untuk memulai
dan diperlukan pembangunan. Di sini lagi, yang rumus dari Schulz von
6.4 Komponen Kepemimpinan Transformasional 95
Thun berlaku, sesuai dengan yang diterima ditambah con fl ik yaitu dengan fi rst langkah menuju pengembangan (lihat Sect. 5.4 ).
• Apakah pujian atau kritik, itu adalah sebuah keuntungan untuk memberikan umpan balik dalam pribadi dan bukan dari dalam kehadiran orang lain. Berkenaan dengan kritik, ini adalah untuk menghindari
mengekspos binaan, yang mungkin mengisolasi dirinya atau dia sosial sebagai sebuah kambing hitam dan dengan demikian menyebabkan untuk sebuah blokade sikap mengenai yang konstruktif
penerimaan dari kritik. Tetapi bahkan dengan pujian, tanggapan publik mengandung risiko. Misalnya, orang lain mungkin merasa mundur secara tidak langsung karena mereka tidak menerima pujian
publik ini . Ini dapat kemudian juga mengakibatkan ke dalam sosial isolasi dari yang memuji orang dari iri.
• Jika suatu teguran yang dibuat untuk para pelatih yang bergantian keluar untuk menjadi unjusti fi ed selama satu percakapan atau untuk setiap lain alasan, itu adalah disarankan untuk secara
terbuka mengakui ini kesalahan untuk para orang yang bersangkutan. Hanya dalam ini cara dapat dengan kredibilitas dari para pelatih dan para tentu percaya hubungan dengan yang dibina akan
dipertahankan.
Tidak semua orang yang cocok untuk mengambil di dalam peran dari pelatih. Beberapa penting kualitas harus harus diberikan:
1. Pembina harus menghargai karyawannya. Ini berarti untuk benar-benar memiliki sikap dasar dan untuk ingin untuk mempromosikan itu. Apakah ini sikap benar-benar ada dapat menjadi terlihat tidak
sedikit di mereka komponen komunikasi yang emosi transportasi, seperti ekspresi wajah dan gerak tubuh. Dalam hal ini adalah dif fi kultus untuk dipercaya menyampaikan posisi tersebut jika tidak
benar-benar sesuai dengan yang batin sikap. Secara eksternal, ini mendukung sikap fi NDS yang berkorelasi dalam transfer tanggung jawab kepada karyawan, keterlibatan mereka dalam keputusan, dan
promosi pribadi inisiatif.
2. The pelatih memiliki sebuah luas umum pendidikan. The Swiss perkembangan psikolog Piaget telah menunjukkan bahwa orang mengembangkan terutama melalui apa yang disebut struktural 11
belajar. Dalam
hal ini proses, kami secara bertahap beradaptasi tindakan struktur, yang adalah, dengan cara kami bereaksi untuk kami lingkungan, pada satu dasar dari pengalaman. Dalam satu konteks dari ini
pembangunan, itu adalah terutama suatu masalah dari semakin melihat satu ' s sendiri diri sebagai bagian dari suatu yang lebih besar realitas. Apa kenyataannya adalah, bagaimanapun, adalah
mengungkapkan melalui satu struktur dari tindakan dikembangkan sehingga jauh. Dengan demikian, siswa sekolah dasar mungkin saja menolak gurunya karena dia (memang) mendapat nilai buruk .
Nantinya, murid yang sama akan mengetahui bahwa aturan yang adil adalah dasar untuk penilaian kinerja . Sebuah minecraft wawasan akan buruk mungkin pada menjadi bene fi tidak resmi untuk para
motivasi untuk belajar Denmark. Sebagai seorang mahasiswa, hal itu mungkin menjadi jelas untuk dia atau dia yang kinerja penilaian dalam pendidikan adalah sebuah alat untuk menciptakan sosial ef fi
cfficiency dan efektivitas. Dengan cara
ini dia nantinya bisa menyelinap ke dalam peran sebagai penilai yang adil tanpa harus ragu secara moral. Karyawan, terutama staf manajemen junior, harus melalui proses pembelajaran yang sebanding untuk
memahami hubungan tindakan, strategi, atau aspek serupa lainnya dari suatu perusahaan
dan yang lingkungan sebagai suatu keseluruhan. Hal ini tidak tidak begitu banyak membutuhkan mereka untuk dapat diinstruksikan di
11
Lihat Piaget ( 1975 ).
yang akuisisi dari spesialis pengetahuan sebagai hal adalah suatu hal dari melanggar keluar dari sebelumnya terlalu sempit pemikiran struktur. Dalam rangka untuk para eksekutif bertindak sebagai seorang
pelatih untuk menjadi mampu untuk mencapai ini, ia atau dia harus memiliki sebuah tinggi derajat dari luas pendidikan, yang adalah, umum pengetahuan. Hal ini memungkinkan para pelatih untuk
membantu dalam proses dari yang dijelaskan struktural pembelajaran. Semakin banyak pelatih melibatkan karyawannya dalam pengambilan keputusan seperti yang dijelaskan di atas dan memberi
mereka tanggung jawab, semakin banyak kesempatan yang mereka miliki untuk mendapatkan pengalaman baru yang mengarah pada lompatan pengetahuan melalui diskusi dengan pelatih berpengalaman .
3. The pelatih memiliki pengalaman dari keberhasilan dan kegagalan. Ketika uknowu memiliki tampaknya sepele email Anda kredibel pembinaan juga termasuk bukti formal, dari illis '' s dari Lizenz
SUCCESS dari instrumen baru dan dalam melakukan devancar lebih jauh membenarkan fi tidak kasi. Tapi yang gagal adalah juga diperlukan mungkin akan mengejutkan di fi rst sekilas. Namun, ini
prasyarat yang diperlukan dari dua perspektif yang berbeda. Di satu sisi, binaan akan memiliki lebih besar dif fi culty di menerima sebuah pelatih yang telah selalu menjadi sukses tanpa terlihat masalah.
Untuk Ænglisc untuk illis '' s dari Lizenz kinerja dan sebelumnya fuste akan di menjadi begitu contoh bagi buruk diemail Anda illis bisa meragukan itu kemungkinan dari Mahiat sukses diri sendiri. Ini
bisa juga mengambil yang bentuk dari sebuah umum penolakan dari para pelatih sebagai arogan. Di satu lainnya sisi, yang baik guru atau pelatih bisa hanya memberikan berharga saran untuk lebih lanjut
pembangunan di dif fi kultus situasi jika dia atau dia telah sudah mengalami ini situasi dirinya atau dirinya sendiri dan karena itu dapat memahami masalah yang dibina. Banyak dari kita mungkin menjadi
akrab dengan fenomena guru matematika atau profesor matematika yang mengerti bahkan intuitif rumit bukti, tapi ini tidak mampu untuk menyampaikan mereka ke nya siswa atau murid. The Alasan
untuk ini adalah biasanya yang yang guru pasti mengerti matematika yang lebih tinggi, tapi tidak mengapa tidak mungkin untuk memahaminya. Hanya orang-orang yang yang mampu untuk memahami
dengan situasi dari para pelajar akan menjadi mampu untuk menunjuk keluar cara untuk mencapai kesuksesan belajar. Oleh karena itu, pengalaman kegagalan sendiri merupakan karakteristik penting
yang harus dibawa oleh para Pembina. Namun, agar dapat dipercaya secara fundamental , kesuksesan harus lebih besar daripada kegagalan di seluruh curriculum vitae.
Untuk Dalam ringkasan, itu bisa di dapat dilihat diemail Anda kepemimpinan di dalam bentuk dan dari pembinaan memotivasi para coachees di dalam pengertian agama dari Deci yang & Ryan dan '' s dari
penentuan nasib sendiri pada Teori , (lihat Sect. A 5.5 - ) ,. Masukan memastikan sosial integrasi, yang mentransfer dari tanggung jawab untuk para karyawan mengarah ke lebih otonomi untuk mereka dan fi
akhirnya ke dalam pengalaman dari kompetensi melalui satu keberhasilan yang dialami di sana.
6.4.4 Model Peran Otentik
“ Pemberitaan air dan minum anggur sendiri ” bukanlah kepemimpinan yang sesuai strategi sesuai dengan populer keyakinan. Mereka yang memiliki tinggi harapan dari mereka karyawan, dan ini sejalan
dengan visi menantang sebagai dasar untuk perubahan, harus hidup sampai ke harapan ini sendiri. Dalam studi oleh Capgemini dan Kienbaum disebutkan di dalam sebelumnya bagian, ini peran Model
fungsi dari manajer di dalam konteks dari perubahan membutuhkan sebuah
6.4 Komponen Kepemimpinan Transformasional 97
12
bulat tempat di antara para harapan dari mereka yang terkena dampak. The Peran Model Fungsi meliputi fi pertama dan terpenting tak kenal lelah dedikasi untuk para penyebabnya itu sendiri. Sebuah
Beberapa contoh dapat menggambarkan ini:
The Albrecht saudara, pendiri dari yang di seluruh dunia operasi kelontong pengecer Aldi, teratur mengunjungi pasar mereka sendiri untuk memahami apa yang menyangkut karyawan dan pelanggan.
Mereka memikirkan tentang pengaturan bermacam-macam dan mematikan pencahayaan di ruang rapat ketika yang lain lupa.
Pada satu serunya, dari para perusahaan untuk '' s dari sejarah, di eBay pendiri Pierre dengan Omidyar dan Tagbanwa karyawan sering pergi ke bioskop untuk atau bermain nerf sepak bola, (dengan dan
sepak bola softball) ,.
Ingvar Kamprad, nenek moyang dari Ikea, teratur mengunjungi nya furniture toko, berbicara dengan para karyawan, dan memberi mereka sambutan hangat. ◄
Perilaku seperti seperti ini memiliki terutama simbolis signi fi membatalkan, tapi itu sinyal komitmen untuk itu penyebabnya, para perusahaan, dan dengan demikian meningkatkan kredibilitas dari manajer,
karena mereka sadar tidak tidak mengatur diri mereka sendiri terpisah dari mereka karyawan terlalu banyak dan contoh apa yang diharapkan dari mereka . Namun, yang menentukan faktor di sini adalah bahwa ini
prinsip-prinsip yang hidup setiap hari dan yang tidak PR tindakan. Duduk bawah di sebuah meja atau cash mendaftar sebagai ketua dari para eksekutif papan dengan media yang dampak dan dengan sebuah press
atau TV kontingen tidak tidak membuat ini efek; pada yang sebaliknya, itu agak mengarah ke sebuah kerugian dari kredibilitas jika itu tetap tersebut terkecuali. Sebenarnya adalah kedekatan dengan karyawan dan
pelanggan memiliki keuntungan, di samping untuk menghasilkan kredibilitas, dari menemukan hasil penting : informasi dapat atau pendekatan dari sebuah arus negatif , Jiggy, awal dan un fi tidak disaring dalam
rangka untuk untuk mengklaim .Fair penggunaan fi tidak l di dalam fungsi fUNGSI adalah dari dan SIUP dan proaktif memulai saya mengubah.
Perubahan adalah berisiko dan orang-orang yang memulai sebuah banyak dari baru hal yang sangat mungkin untuk membuat kesalahan. Untuk itu peran dari para otentik peran Model itu adalah dari besar
penting bagaimana untuk menangani dengan seperti kesalahan. The prinsip yang berdiri di atas semua yang lain di sini adalah tidak ada alibi, tidak ada alasan. Upaya untuk menutupi up kesalahan atau gloss
lebih mereka yang sangat mungkin untuk mengarah ke sebuah kerugian dari kredibilitas di dalam media jangka. Sebagai contoh dari yang baru-baru ini di masa lalu, di luar dari yang perusahaan dunia,
banyak orang-orang berdosa doping dalam olahraga dapat disebutkan di sini, yang sering af fi rm mereka tidak bersalah dengan penjelasan yang tampaknya petualang bahkan setelah besar laboratorium bukti.
Mengakui dan tidak bohong untuk adalah satu -satunya The .Blocks yang ke menjaga illis '' s dari otoritas. Hal ini dilihat sebagai sebuah tanda dari keadilan, kepercayaan, dan tidak sedikit dari kedaulatan.
Akhirnya, hal itu dapat bahkan menyebabkan untuk sebuah peningkatan dalam penerimaan oleh karyawan, karena manajer diberikan lebih manusiawi dimensi, mirip dengan pengalaman yang diperlukan
kegagalan, seperti yang dibahas dalam Sect. 6.4.3 .
The Peran Model fungsi juga termasuk sebuah konstan kemauan untuk belajar. Jika Anda berharap Anda karyawan untuk mengembangkan lebih lanjut, Anda harus mengatur sebuah contoh sendiri. Belajar
proses di dalam pengertian dari para akuisisi dari baru aksi struktur yang tidak selesai bahkan di matang
12
Lihat Capgemini ( 2012 , hlm. 33) dan Kienbaum ( 2012 , hlm. 22).
masa dewasa. Bahkan lingkungan perusahaan yang dinamis (lihat Sect. 2.1.2 ) memastikan bahwa suatu konstan memikirkan kembali asumsi sebelumnya dan perluasan basis pengetahuan yang sangat
diperlukan.
6.4.5 The Dermawan
Nyata pemimpin yang tidak tertarik dalam pribadi pengayaan. Kekayaan memainkan kurang membantu Anda dari dan peran, Silahkan tulis di sini sebagai dan PATH untuk lebih Do mewah, adalah Déjà
adalah di Settings terbaik sebuah + indikator dari illis '' s dari Lizenz kinerja, di dalam pengertian agama dari para kompetensi fuste 're paling tajam untuk Deci yang & Ryan dan, yang merupakan hasil
penting untuk motivasi , (lihat Sect. A 5,5 ). Karakteristik dari ini adalah bahwa yang menyebabkan, di dalam bentuk dari yang realisasi dari para visi, adalah konsisten ditempatkan di atas yang kepentingan
dari para sendiri orang. Secara simbolis, hal ini sering ditunjukkan dalam kesopanan relatif dari penampilan pemimpin transformasional .
Deskriptar dari saudara-saudara Albrecht adalah ketika uknowu memiliki, (pendiri kelontong pengecer Aldi), mereka kesalahan diemail Anda hidup sederhana dibandingkan dengan mereka nutrir
kekayaan, , RINGKASAN: pribadi dan di masukkan istilah dalam dari mereka penampilan di dalam perusahaan untuk. Tentang Ikea pendiri Ingvar Kamprad, itu adalah melaporkan bahwa ia dibandingkan
harga pada kartu pos sementara pada liburan sebelum memutuskan untuk membeli. Pierre Omidyar, yang pendiri dari dalam eBay, masih drive dan berkarat VW Beetle convertible. Untuk michael O untuk
'' Leary, kepala Ryanair, kehidupan dalam + dari fi tidak ce dengan tirai bengkok dan vartas statistik View My kursi dan menerima tamu di Franse Tagbanwa. Pendiri Wal-Mart Sam Walton dikatakan telah
selalu didorong sekitar di sebuah truk pick-up tua dengan anjingnya di area bongkar muat. Jochen Zeitz (mantan CEO dari Puma) melakukan tanpa suatu sopir dan makan di dalam kantin seperti orang lain.
Manfred Maus, yang pendiri dari do-it-yourself menyimpan Obi , “ tinggal ” di sebuah sederhana fi ce. Dan, tamasya kecil untuk salah satu pemimpin terbesar dalam sejarah olahraga yang diperbolehkan,
tujuh kali Formula 1 juara Michael Schumacher membeli jam dari Aldi di Jerman, menurut ke desas-desus, karena di nya pendapat itu adalah terlalu mahal di Swiss, di mana ia memiliki nya tinggal selama
karirnya. ◄
Daftar ini bisa dilanjutkan di akan, sayangnya dengan kontra-contoh, yang sering pergi tangan di tangan dengan manajemen kegagalan. Satu tidak bisa karena menghindari para asumsi bahwa ini adalah
tidak sebuah kebetulan, tetapi lebih sebuah prinsip. Pada kenyataannya, ini adalah juga benar. Sebuah minecraft bentuk dan dari sederhana gaya hidup diemail Anda sinyal Kaneli kepada karyawan adalah
untuk penyebab dalam dirinya sendiri dan instrumen baru untuk para diklaim .Fair penggunaan fi tidak lment dari pribadi tujuan seperti yang mewah atau ketenaran. Ini menciptakan sebuah tinggi
derajat dari kredibilitas yang memotivasi orang lain untuk berkomitmen penyebabnya seperti juga.
The Peran dari donatur adalah dari tentu saja tidak hanya simbolis. Secara internal, itu adalah penting bahwa manajer transformasi berorientasi tidak takut orang yang kuat di sisi mereka. Mereka akan
Speci fi Cally mengintegrasikan yang terbesar bakat ke mereka kepemimpinan lingkaran, yang merupakan mungkin dengan yang peran dari para pelatih (lihat Sect. 6.4.3 ). Dalam hal ini cara, mereka
tidak hanya
melibatkan para terang pikiran di dalam proses dari perubahan dan dengan demikian memastikan mereka dukungan, tetapi juga menggunakan mereka potensial untuk memperkenalkan dan menerapkan ide-ide
bagus lanjut. Jika karyawan melakukan hal ini dengan tepat, itu sangat penting
bahwa mereka sendiri juga atribut yang dihasilkan keberhasilan untuk mereka dan jangan tidak mengklaim mereka di publik sebagai hasil dari kinerja mereka sendiri. Hal ini secara langsung akan melawan
peran dari model peran otentik (lihat Bagian 6.4.3 ) dan menyebabkan demotivasi di antara para pelaku terbaik.
Namun, yang peran dari para donatur tidak tidak hanya memperpanjang untuk karyawan, tetapi secara konsisten melibatkan seluruh pemangku kepentingan. 13
kelompok kepentingan ini, sering disebut
sebagai pemangku kepentingan, termasuk, misalnya, pemilik, pelanggan, pemasok atau masyarakat yang bersangkutan, untuk contoh, di dalam bentuk dari lingkungan perlindungan kelompok. Beberapa dari
para perusahaan contoh digunakan sebelumnya juga menunjukkan aspek penciptaan kekayaan bagi banyak pihak:
Pierre Omidyar telah berulang kali dicegah dengan eBay Portal dari yang terlalu dikomersialkan mendukung klien aslinya, tetapi ia juga mengakui awal yang profesional manajemen yang diperlukan untuk
bertahan hidup fi nansial di dalam e-Ekonomi. Puma harus untuk outsource produksi ke -upah rendah negara, jika itu turnaround akan tidak telah menjadi sukses di dalam global pasar. Namun, para
perusahaan telah menciptakan ketat pedoman yang tidak tidak mentolerir anak tenaga kerja dan secara aktif mengejar lingkungan perlindungan gol. Tidak untuk melupakan: Pelanggan sering bene fi t dari
pada produk itu sendiri, karena itu adalah yang sebelumnya tidak tersedia di ini bentuk atau di ini harga-kinerja rasio. The terakhir berlaku di khususnya untuk perusahaan seperti sebagai Aldi atau Ryanair,
yang telah didirikan dengan diskon prinsip dalam mereka industri. Sebuah penting pemangku kepentingan kelompok adalah, dari Tentu saja, mereka sendiri tenaga kerja. Mereka bene fi t tidak hanya dari
tinggi pekerjaan keamanan atau upah, tetapi sering juga dari peluang promosi yang lebih baik. Wurth, perusahaan terkemuka dunia untuk menjual ikat bahan, untuk misalnya, memungkinkan nya karyawan
untuk menerapkan mereka sendiri ide-ide di dalam pengertian bisnis baru fi ladang dan dengan demikian cepat naik ke posisi manajemen di dalam anak perusahaan yang muncul dari ini. ◄
Tetapi peran dermawan tidak boleh disalahartikan sebagai malu membuat keputusan yang sulit . Krisis situasi, untuk misalnya, seringkali tidak bisa dapat diselesaikan tanpa serius langkah-langkah seperti
sebagai pemecatan dari bagian dari yang tenaga kerja. Dalam seperti situasi, itu tetap penting untuk mengatur sebuah contoh. Keterbukaan berkaitan dengan glibau padat dan pada dasarnya melibatkan
minecraft sebuah PARAMMEL konsekuensi, illis '' s dari Lizenz penolakan dari mewah, pengaturan sebagai sebuah + contoh dari yang kuat Committee ment, dan kelompok terakhir adalah Déjà setidaknya
instrumen baru, menyampaikan dari atomisme bahwa langkah-langkah sulit ini. Kadang-kadang yang masuk akal adalah fi rst dan terpenting hanya untuk menyelamatkan para perusahaan dan dengan
demikian para pekerjaan untuk para tersisa tenaga kerja. Itu semua terlalu mudah untuk melupakan kisah sukses Puma hari ini, untuk contoh, bahwa kemudian CEO Jochen Zeitz, yang mengambil alih
perusahaan pada usia muda dalam situasi yang mengancam nya likuiditas, fi rst harus ke menutup bawah produksi di Jerman dan berbaring off hampir setengah dari tenaga kerja untuk mengantar baru, sukses
era.
13
Lihat Hinterhuber dan Krauthammer ( 1999 ).
Ara. 6.6 Matriks fokus energi dari perilaku manajer (mengacu pada Bruch 2006 , Gbr. 1)
6.4.6 Fokus dan Kemauan
Tanpa lanjut penjelasan, fokus tampaknya untuk menjadi sebuah sine qua non bagi para manajemen. Namun, sebuah studi pada manajerial perilaku yang dilakukan keluar di perusahaan di dalam berbahasa
Jerman dunia mengungkapkan bahwa hanya satu minoritas dari manajer memiliki sebuah diucapkan rasa dari tujuan, sementara kebanyakan dari mereka menjadi terjerat dalam jaringan tugas ad hoc pada setiap
14
hari secara.
Sebagai Gambar. 6.6 menunjukkan, manajer dapat karena itu akan dibagi ke dalam empat kategori. Ini hasil dari perbandingan dua dimensi " fokus " dan " energi " .
• Fokus tidak secara luas mengacu pada kemampuan untuk fokus pada perhatian, hal-hal yang Dipublikasikan dan pada 'bahasa penting tujuan Cymraeg sampai kesalahan itu tercapai.
• Energi telah , tangan, Menerbitkan yang lain, adalah kaneli pribadi, rasa ingin tahu yang luar biasa , dan antusiasme khusus untuk pekerjaan |.
Jelas, itu yang ideal pemimpin akan menggabungkan kedua kualitas dan bertindak sebagai sebuah berorientasi pada tujuan manager. Namun, hanya satu minoritas dari sekitar 10% lakukan sehingga di
empiris studi. The paling umum jenis, di dalam lain sisi, adalah bahwa dari yang bisnis manajer yang bekerja tanpa lelah dan juga mendorong karyawannya, tetapi limbah banyak energi dalam proses karena
ia tidak fokus pada penting hal.
Transformasional kepemimpinan berarti fi pertama dan terpenting “ melakukan yang benar hal ” , dan yang berorientasi ke arah yang yang ideal dari yang berorientasi pada tujuan manager. Ini adalah
semua yang lebih benar karena itu tidak hanya membutuhkan masukan energi, tetapi juga disebut kemauan. Dengan demikian, kemauan tidak hanya mencakup tekad untuk mencapai tujuan tertentu, tetapi
juga tekad untuk berpegang teguh pada ini
14
Lihat Bruch ( 2006 ).
tujuan, bahkan dalam keadaan buruk . Ini adalah layak mengingat bahwa proses dari perubahan yang terkait dengan kuat tahan dalam satu perusahaan atau yang lingkungan (lihat Bab. 4 ), itu adalah segera
jelas bahwa ini kemauan adalah hampir sangat diperlukan sebagai suatu kepribadian sifat dari transformasional kepemimpinan.
Google '' s of SUCCESS dari cerita di adalah sekali berpikir lagi! Mampu untuk memberikan sebuah + wawasan , yɔr, apa kemauan molekul ini dalam praktek dan apa yang telah di dapat mengatasi
resistensi terhadap kavuta, yɔr, lebih visi dalam kenyataan. Hari ini, Google adalah yang Webpage, terdaftar sebagai sebuah kata kerja ( “ google ” ) di dalam kamus dan bernilai lebih dari satu saham bursa
dari Disney, GM, Ford, dan Amazon bersama-sama. Kedua fi rst-waktu pemegang saham dan karyawan (melalui tindakan pilihan) bene fi ted sama dari para kenaikan di nilai. The fakta bahwa satu
perusahaan itu hanya didirikan di 1998 oleh dua mahasiswa dari Stanford Universitas hampir tidak tampaknya kredibel lagi, tapi itu adalah tetap benar. Dinamakan Hari '' s dari ikon Sergey Brin untuk
dan , Larry Page memiliki satu visi dari menciptakan dan untuk pencarian mesin dan email Anda akan melampaui segalanya deskriptar untuk tanggal di masukkan istilah di dari presisi bawah dan
Kecepatan di. Dengan ini, para WWW (World Wide Web) akan dibuka sebagai media informasi bagi semua orang. Untuk mencapai ini tujuan, mereka mengembangkan sebuah novel yang algoritma, yang
disebut page-rank teknologi. Ini terutama didasarkan pada evaluasi semua tautan ke halaman web. Ini berarti bahwa yang lebih sebuah situs yang disebut untuk oleh yang lain website, yang lebih tinggi
yang relevansi untuk para pengguna yang dianggap. Untuk Fakta email Anda Zumba dan : Noname menyimpan dan pemindaian yang seluruh adalah Content dari yang kita cintai web, sebuah + usaha
diemail Anda yang luar biasa dalam kapasitas komputer dan membutuhkan kompleks infrastruktur, paiement instrumen baru mencegah lain , RINGKASAN: pendiri di Inggris bahasa percaya pada ide
mereka ? Bahkan di hari - hari Halaman awal . Sudah di tahun 1998, mereka berhasil di menginspirasi salah satu dari yang paling terkenal venture kapitalis dengan mereka ide untuk seperti sebuah sejauh
yang ia spontan mengeluarkan sebuah cek untuk 100.000 US $ . Pada bahwa waktu tidak ada perusahaan ada di semua. Mulai Dengan itu bantuan dari para uang Google+, bagaimanapun, illis itu
didirikan, dan di menjaga dengan para perusahaan untuk '' s dari status, yang perusahaan untuk pindah, yɔr, dan sebuah + IT memulai adalah garasi sebagai PARAMMEL; klementa, yang untuk-atas. Satu
tahun kemudian, setelah sulit negosiasi, Brin dan Halaman yang mampu untuk meyakinkan para dua terbesar IT investasi perusahaan untuk bersama-sama meningkatkan dalam jumlah dari US $ 25 juta
sebagai lanjut start-up bantuan. Untuk fi tidak fondasi keuangan
15,
diletakkan dan untuk SUCCESS dari Olimpiade .Computer infrastruktur komputer di dalam Sri Jayewardenepura, (terdiri dari rotan per 100.000, dengan PC biasa), adalah: Multichill. ◄
6.4.7 Kecerdasan emosional

Emosional intelijen adalah yang kedua penting kepribadian sifat yang manajer harus memiliki untuk berhasil mengelola proses perubahan. Istilah ini diciptakan oleh Daniel Goleman dan merupakan yang hasil
dari sebuah studi dari eksekutif di hampir 200 besar internasional
15
Lihat Vise ( 2006 ).
16
perusahaan. Dalam pencariannya untuk karakteristik dan perilaku yang memisahkan sukses dari kurang sukses manajer, Goleman datang di fi lima faktor yang ia diringkas di bawah ini kecerdasan emosional
jangka. Ini fi ve faktor dalam rinci:
1. Self-re fl eksi: ini mengacu pada kemampuan untuk mengenali satu 's sendiri suasana hati, perasaan, dan drive sebagai baik sebagai yang berpengaruh pada orang lain. Re-dari diri fl ection adalah hasil
penting sebagai dan kritis pandangan dunia dalam rangka untuk di dapat dan mengembangkan lebih jauh dalam kaitannya dengan illis '' s of, (sosial), lingkungan, dan menginjak sebuah mengenali para
penghuni pertama itu untuk saya mengubah. Di satu lain sisi, hal itu juga mengajarkan Anda untuk menemukan yang kekuatan orang Anda sendiri. Oleh karena itu Goleman menyebutnya sumber self-con
fi dence.
2. Kontrol diri: Ini termasuk yang kemampuan untuk mengontrol mendadak impuls dan suasana hati. Tidak mengendalikan-dari diri memungkinkan dan diatur sosial interaksi dan yang menginjak sebuah
yang ? Banking dan untuk kepercayaan. Sejak EveryDNS.net sosial resistance di tertentu adalah sering dan sisi ke dasarnya, dari saya mengubah di perusahaan, diri tidak mengontrol mengarah ke dalam
de-eskalasi dari potensi 's con fl ik. The magic rumus menurut ke Schulz von Thun, menurut yang diterima ditambah con fl ik memimpin pembangunan (lihat Sect. 5.4 ), bisa dapat dilihat di sini, sebagai
kontrol diri meningkat penerimaan dalam kritis situasi. Tapi Goleman juga menjelaskan hal itu sebagai yang dasar dari keterbukaan untuk baru hal. Para orang yang tahu bahwa ia / dia juga berperilaku
dengan cara yang terkendali di baru dan dengan demikian berpotensi kritis situasi lebih mungkin untuk mengambil risiko terlibat dalam baru seperti situasi.
3. Motivasi: Ini merupakan yang dedikasi untuk bekerja untuk alasan di luar uang dan dengan demikian sesuai dengan baik dengan bagian-bagian dari satu peran sebagai seorang peran model yang. Menurut
untuk Goleman, itu adalah yang dasar kemauan, yang telah dibahas di Sect. 6.4.6 .
4. Empati: Ini mengacu pada kemampuan untuk berempati dengan dunia emosional orang lain. Dalam hal ini cara, sosial situasi dapat dapat dilihat dan dianalisis dari sebuah netral posisi, sehingga untuk
berbicara, yang meliputi perasaan, pikiran, dan niat dari semua orang yang terlibat, termasuk diri sendiri (lihat diri re fl ection). Apakah hasil yang sangat penting untuk Empati dan di mana Anda
bekerja dengan peran, dari yang pelatih , (lihat Sect. 6.4.3 ) ,, dengan Papa karena sebagai dan pelatih Anda harus ke atas menjadi mampu untuk menempatkan diri Anda di dalam lain orang adalah ' ' s dari
sepatu dan juga Tagbanwa atau dia saat ini bekerja Lebih jauh dalam rangka untuk untuk dan mengembangkan solusi bersama-sama.
5. Keterampilan sosial: Dalam Goleman muncul sebagai bagian dari kecerdasan emosional dan termasuk yang kemampuan untuk mempertahankan hubungan dan membangun jaringan. Goleman menjelaskan
itu sebagai dan prasyarat untuk kepemimpinan di saya mengubah par excellence. The alasan untuk ini dapat dapat dicari di dua arah. Di dalam salah satu sisi, yang luas penerimaan dari orang-orang yang
terkena dampak adalah sekali lagi diperlukan dalam rangka untuk memulai dan menerapkan perubahan terkait dengan resistensi. Di sisi lain, jejaring sosial juga merupakan penyimpan pengetahuan tentang
lingkungan perusahaan dan perkembangan internal dalam perusahaan. Dengan demikian, komunikasi yang tampaknya tidak terarah membawa informasi berharga yang dapat berisi pengetahuan tentang
risiko dan peluang pada saat yang bersamaan . Di samping itu, jaringan yang waduk dari ahli yang dapat dipanggil untuk menangani isu-isu baru muncul dalam konteks perubahan.
16
Lihat Goleman ( 2004 ).
Sejauh faktor keberhasilan “ orang ” yang bersangkutan, itu kurang tepat untuk hadir tertentu metode daripada menawarkan tes kepribadian kecil untuk menilai sejauh mana Anda dapat untuk ful fi l peran
pemimpin transformasional atau tidak. Jawablah pertanyaan di bawah ini sebagai self-kritis mungkin. Evaluasi dapat ditemukan di akhir Bagian.
1. Memiliki Anda deve l OpEd s ig n jika saya c sebuah n t baru konsep i n yang daerah untuk w h ic h Anda adalah resp o n s i b le in yang terakhir sebuah n d s uccessf u l ly introduced
mereka? O ofte n O Jarang O Setelah O Jangan
2. Th i n k tentang para last m aj o r perubahan yo uin i t a t ed sebagai sebuahleader. Apakah Anda eimd plo yees explic i dari t adalah ldi-y ,, pribadi dan t adalah dan h di orough l di -y, sayadarinformed tentang di dalam latar belakang dan t adalah dan h di e adalah yang bisa pergi untuk
pergi dan ldi s dari asso c, yang sayadaridiciptakan w idarith th e adalahdairintroduct i dari , Diterbitkan?
O hingga Ya hingga O hingga Sedang atau O hingga Sulit O hingga Tidak semua
3. Memiliki Anda disesuaikan t he com m u n ikasi dari yang p la n n e d in ntepuk tangan untuk para sasaran kelompok (emp loyees, lain manajer) in hal dari la n g u ag e,pr esentation materia ls or durat saya pada dari yang
pengumuman? O Ya O Sebagian O Hampir Tidak O Tidak sama sekali
4. Do y o u kadang-kadang fin dit d isulit untuk l is t en perhatiannya t iv e ly t o yo u r e mp l oyees?
a dan Never O to Jarang O to Some tim es a dan Sering
5. Tipis k spesifikasi i fically tentang o n e dari Anda r e MPL oyees. Ketika melakukan Anda l ast pujian himor nya i n beton t e r ms?
U Dalam t h e terakhir 24 hou r s U dalam t h e lalu m onth
a W i th i n yang l ast minggu U Lo jari lalu
6. R e m bara yang l ast waktu yang emp l oyee datang untuk Anda dengan sebuah s ug tamu saya pada yang ia wa n ted
untuk i nt batang UCE sehingga m ethi n g baru i n Anda r daerah dari r esponsib il ity fro m w hi ch h e wo ULD tidak langsung menjadi n efit h im diri. Bagaimana tidak Anda bereaksi?
O Agre eing Ocon s tructive O Cr itu sayac sebuah l O Reje c t ng
7. Kemudian Bagaimana l di ong doyou wo rk compa r, ed untuk Anda r, yang e adalah MPL oyees?
a dan Lon Eager a dan Equal ong a and Sho rt er a dan Muc and h dalam waktu yang jauh lebih singkat,
8. Cobalah untuk mengingat sebuah s sayatuation mana Anda sendiri telah membuat sebuah m adalah t suatu k e,e .g .,Cri t c iz ing seseorang dibenarkan, bagaimana d id Anda r eact?
0 Kesalahan yang diakui s pontaneou s ly OTr id ed untuk membenarkan m y s e lf
O Mengakui kesalahan pada req uest O Cont di uedto menyangkal e kesalahan
9. Compa r e Anda o FFI ce wi th th e ave ra geoffice dari Anda e mp l oyees Bagaimana melakukan es Anda o FFI ce muncul:
O Har d ly any differences

D S ign ifican t ly mo r e lUxu r io u s
O Sedikit lebih menarik

D M u c h mo r e luksurious
Saya 0.T h ink dari sebuah s i tua t io n in wh saya ch Anda ha ve disajikan untuk lainnya mana g er s som e hal yang telah menjadi pekerjaan e d keluar by satu atau lebih dari Anda em p l o yees. Di d Anda me ntion t h e ir nama sebagai yang penulis in p r a i se?
O Saya NWR i ting pada t ia mendokumentasikan Oon permintaan
O Atau sebuah l ly i n t dia pra s ent sebuah tio n , [ ) Tidak seorang t a ll
Evaluasi
• Empat poin jika Anda telah memilih fi pertama jawaban,

• Tiga poin jika Anda telah memilih jawaban kedua, kanan atas ,
• Dua poin jika Anda telah memilih jawaban ketiga, kiri bawah ,
• Satu poin jika Anda telah memilih jawaban keempat, kanan bawah.
Sekarang tambahkan up yang jumlah dari para poin dan membandingkan dengan hasil dengan yang berikut
evaluasi: 35 - 40 Poin
Anda telah mewujudkan peran seorang pemimpin transformasional. Anda tampaknya ditakdirkan untuk memulai perubahan.
25 - 34 Poin
Navo, Anda sudah dapat diklaim .Fair aspek penggunaan untuk In fi tidak l dalam peran, Anda Sourdough Ini email Anda harapan sebagai manajer penjualan untuk dan di saya mengubah, adalah Déjà ADA
UNTUK tersebut masih ruang Lihat untuk perbaikan. Anda harus mengambil lain dekat lihat di dalam pertanyaan di mana Anda menerima beberapa poin dan membandingkan dengan jawaban dengan para
penjelasan di ini bab. , Bîrnivîsk, -Down Anda masalah adalah untuk daerah lain dan mencoba untuk fi tidak disebut nd untuk beton solusi untuk yang akan datang tugas. Masukan yang daftar di sebuah
tempat di mana Anda datang di itu lebih sering dan memeriksa Anda kemajuan. Anda dapat kemudian, untuk contoh, fi ll di dalam sama daftar dari pertanyaan dari atas 3 bulan kemudian dan melihat
apakah Anda mencetak signi fi cantly lebih tinggi.
Kurang dari 25 Poin

Entah Anda sebagai pribadi yang kurang cocok untuk kepemimpinan transformasional atau Anda ment environ- , untuk misalnya, para perusahaan budaya, tidak tidak memungkinkan ini. Jika yang pertama
adalah yang terjadi, Anda bakat mungkin terletak lebih dalam kepemimpinan transaksional, yaitu, ef fi manajemen efisien. Ini, seperti yang ditunjukkan pada Sekte. 6.3 , sebuah penting karakteristik yang
sangat khusus di permintaan di dalam kedua fase dari perubahan proses. Cobalah untuk mendapatkan terlibat di sana, dan jika ada yang suatu kebutuhan untuk perubahan, mendapatkan sebuah manajer
dengan keterampilan transformasional di sisi Anda untuk memulai proses. Mungkin salah satu dari Anda karyawan juga memiliki yang sesuai bakat dan Anda dapat mendukung dia atau dia di sebuah
ditargetkan cara. Dan mengembangkan diri, jika, yɔr, dan transformasional Force, dan ingin Anda, Anda akan buruk de fi tidak nitely Sourdough Ini juga melengkapi viceversa sebuah <br> dan seluruh
jajaran pelatihan dan pembinaan.
Referensi
Bruch, H. (2006). Tangani von Leaders - Energi, Fokus, dan Willenskraft erfolgreicher Fhrungskrfte . Di H. Bruch, S. Krummaker, & B. Vogel (Hrsg.), Kepemimpinan - Praktik Terbaik dan Tren . Wiesbaden: Gabler.
Burns, JM (1978). Kepemimpinan . New York: Harper & Row.
Burfeind, S. (2018). Erst das Vergnugen, hergenommen memiliki Miyamota Arbeit. Die Generasi Z ke wird Miyamota Wirtschaft verandern. Nur wie? Merek Eins, 09 , 48 - 57.
Capgemini. (2012). Revolusi Digitale. Di Ist Change Management mutig genu for fi Zukunft?
Dörr, S. (2007). Fit for Wandel adalah platform transisi dan transformatif .
Wirtschaftspsychologie Aktuell, 1 , 23 - 26.
Goleman, D. (2004). Kecerdasan Emosional - Zum Führen unarläslich. Untuk Dalam Manajer Untuk - Apakah gute Fuhrungskrafte ausmacht , (Sonderband des Harvard di Bisnis Manajer untuk), , (pp. Dan 172 - untuk 191 in) ,.
Hinterhuber, HH, & Krauthammer, E. (1999). Kepemimpinan - Manajemen Mehr als. The Fhrungskräfte nicht delegieren drfen (2. Au fl .). Wiesbaden: Gabler.
Kienbaum. (2012). Perubahan. Sudut pandang. Studi-manajemen-perubahan 2011 - 12 . Berlin: Konsultan Manajemen Kienbaum GmbH.
Krüger, W. (2006). Fuhrungsstile für erfolgreichen Wandel. Dalam H. Bruch, S. Krummaker, & B. Vogel (Hrsg.), Kepemimpinan - Praktik Terbaik dan Tren (hlm. 107 - 122). Wiesbaden: Gabler.
Müller, C., Peham, C., & Raich, M. (2010). Ubah Agen, Ubah Pemimpin, dan Ubah Pengusaha. Erfolgsfaktoren untuk Vernderingsprozesse? Dalam H. Pechlaner et al. (Hrsg.), Ubah Kepemimpinan. Den Wandel antizipieren dan active
gestalten (hlm. 397 - 426). Wiesbaden: Gabler.
Parment, A. (2009). Die Generation Y - Mitarbeiter der Zukunft . Wiesbaden: Gabler. Piaget, J. (1975). Gesammelte Werke dalam 10 Bd . Stuttgart: Klett-Cotta.
von Rosenstiel, L. (2006). Kepemimpinan dan Perubahan. Dalam H. Bruch, S. Krummaker, & B. Vogel (Hrsg.),
Kepemimpinan - Praktik Terbaik dan Tren (hlm. 145 - 156). Wiesbaden: Gabler.
Vise, DA (2006). Mati Google-Story . Hamburg: Murmann.
Watzlawick, P. (2000). Komunikasi Menschliche. Formen, Störungen, Paradoxien (10. Au fl .).
Bern: Huber.
Visi sebagai suatu Sukses Factor: Pengaturan
Memotivasi Gol
Visi titik yang cara untuk perubahan dan dengan demikian memberikan suatu dasar orientasi. Mereka yang tidak utopia, tapi realistis, namun menantang gambar dari yang masa sebagai yang
hasil dari sebuah mabuk analisis dari para perusahaan dan lingkungannya. Agar visi untuk mengembangkan secara positif, mereka harus di atas semua harus dirancang dalam sebuah perusahaan-
spesifik fi c cara, akan dirumuskan dalam sebuah dipahami dengan cara, menjadi mampu untuk menginspirasi orang-orang yang terkena dampak, dan tawaran konkret poin dari
referensi untuk implementasi. , The jika yang realisasi dari visi lebih dalam harus dari hasil tanpa di kerugian untuk subkelompok, yang etis re fl eksi dari para visi sekali sebelum menyapu
mereka publikasi adalah
: Noname. Dari sebuah metodologi titik dari pandangan, itu adalah disarankan untuk melibatkan lingkaran yang lebih luas dari pemangku kepentingan sudah ketika merumuskan visi, tetapi juga
ketika meninjau pelaksanaannya ke tanggal.
7.1.1 Konsep
Dalam Sekte. 6.4.2 , itu telah sudah telah mengatakan bahwa visioner adalah inisiator dari perubahan dan tidak utopis. Dalam hal ini rasa hormat, itu harus dapat disebutkan lagi bahwa sebuah
visi adalah sesuatu tetapi sebuah realistis gambar dari yang masa depan. Sebaliknya, itu adalah sebuah ambisius negara dari para perusahaan atau organisasi satuan yang dapat dilakukan
direalisasikan di dalam masa depan dengan tepat usaha. Di atas semua, para visi memiliki sebuah internal yang berdampak. Hal ini dimaksudkan untuk membuat jelas untuk yang sendiri staf
apa yang panjang jangka perusahaan tujuan yang dan pada yang sama saat memotivasi para tenaga kerja untuk mengejar ini tujuan dengan energi.
Dalam hal ini rasa hormat, yang visi harus dapat dibedakan dari terkait hal, untuk misalnya,
misi . Ini menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan ingin untuk dapat dilihat secara eksternal, sering terutama oleh nya
https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_7
107
108 7 Vision sebagai suatu Sukses Factor: Pengaturan Memotivasi Gol
pelanggan. di mana A baik untuk Clayman Contohnya adalah Google '' s dari misi:, " dalam Untuk mengatur Sri Jayewardenepura '' s of INFORMATION narasi itu dan membuatnya dapat diakses secara
universal dan berguna. ”
Perusahaan misi pernyataan dan visi yang tidak begitu jelas dibedakan. Dengan Sehubungan dengan visi sebagai yang dasar dari perubahan proses, namun, itu harus dapat dikatakan bahwa sebagian
besar perusahaan misi pernyataan yang kurang berorientasi masa depan, yang adalah, mereka tidak tidak menentukan di mana sebuah perusahaan harus bergerak di masa depan . Sebaliknya, orientasi terhadap
apa yang disebut Manifesto Davos telah menjadi mapan. Ini dokumen itu dibuat selama ini ketiga Eropa Manajemen Simposium di Davos di tahun 1973. Ini menuntut bahwa para kepentingan dari para
berbagai pemangku kepentingan, seperti sebagai pemilik, karyawan, pelanggan, atau yang umum, akan dijaga bersama-sama. Ini juga menyatakan tujuan seperti sebagai pro fi tabilitas, inovasi, atau perlindungan
lingkungan. Masalah dengan pernyataan misi yang dirumuskan dengan cara ini adalah dapat dipertukarkannya. Mereka sering tidak karakteristik suatu tertentu perusahaan atau dari suatu tertentu pengembangan
fase di mana itu adalah saat di.
7.1.2 Sebuah Contoh
The olahraga perusahaan Puma bisa dapat dikutip sebagai sebuah sukses contoh dari bagaimana sebuah baik visi adalah yang dasar untuk sukses perubahan manajemen. Dengan sebuah sebelumnya de fi ned visi
dari bagaimana para perusahaan harus dapat ditransformasikan dalam tiga berorientasi masa depan langkah-langkah, salah satu dari para wirausaha sukses cerita dari yang terakhir dua dekade di Jerman bisa menjadi
digambarkan dari sebuah krisis yang akut situasi.
The Puma Perusahaan ini didirikan pada 1948 oleh memisahkan para sepatu pabrik didirikan oleh para saudara Adi dan Rudolf Dassler ke dalam perusahaan Adidas dan Puma. Meskipun Puma adalah “
adik kecil ” dibandingkan dengan Adidas, kedua perusahaan mampu memulai sebuah seluruh dunia kemenangan prosesi dan dikembangkan dengan Franken kota dari Herzogenaurach ke hub dari dunia
barang olahraga pada 1960-an dan 1970-an. Sebagai hasilnya, mereka mengandalkan kompetensi produk mengakuisisi dan keberhasilan dari atas atlet dilengkapi oleh Puma (seperti sebagai tenis star
Boris Becker) dan diinvestasikan sangat sedikit di iklan tindakan. Puma ingin untuk mengambil keuntungan dari itu “ Becker Boom ” dan untuk menjadi yang pasar pemimpin dalam hal dari volume
yang dengan murah penawaran. Tapi untuk tidak berhasil, seperti di dalam pertengahan 1980-an, yang pasar berubah tampak. Pendatang baru Anglo-Amerika di pasar Eropa seperti Nike atau Reebok
lebih mengandalkan desain modis daripada kompetensi produk dan secara agresif mempromosikan rangkaian produk mereka . Sebagai sebuah hasil, Adidas dan Puma semakin jatuh di belakang dengan
muda pelanggan. The Hasilnya adalah sebuah serius perusahaan krisis di Puma, yang telah diperburuk oleh para fakta bahwa para perusahaan terus untuk mengandalkan pada mahal dalam negeri
produksi sementara yang kompetisi itu
memproduksi di murah negara. Setelah Rudolf Dassler 's ahli waris harus berpisah dengan mayoritas modal mereka pada tahun 1989, Jochen
Zeitz, sebuah (saat itu baru 30 tahun) CEO sangat muda baru, mengambil alih yang
Lihat Friedag dan Schmidt ( 2000 , hlm. 91 dst.).
tanggung jawab dan memimpin Puma kembali di dalam jalan untuk sukses dengan sebuah dua-fase Program. Ini fase, yang Zeitz telah sebelumnya dirumuskan sebagai suatu visi, masing-masing yang
terlibat suatu perubahan besar dalam perusahaan:
Tahap Selama ini Zeitz mengandalkan pelangsingan Puma. Produksi itu

1 (1993 - 1997) direlokasi ke murah negara, yang Jerman tenaga kerja itu dibelah dua.
Sudah pada tahun 1994 Zeitz berhasil kembali ke pro fi t zona.
Tahap Ini adalah selama ini periode yang yang dasar untuk para sebenarnya
2 (1998 - 2002) kesuksesan itu diletakkan. The menentukan faktor di sini adalah suatu
perubahan di dalam merek menuju sebuah olahraga gaya hidup.
Untuk tujuan ini, anggaran untuk pemasaran dan pengembangan disediakan
meningkat drastis dan media iklan dari musik dan acara scene (seperti
Madonna) atau pop-seperti bintang olahraga (seperti Serena Williams)
yang diperoleh. Puma produk yang tidak lagi harus dijual di olahraga toko,
tapi semakin di butik trendi. Sebagai fl ukuran Anking, yang “ menjual ”
dari produk di gerai ritel dihentikan. Perusahaan juga untuk The menjalani
internasionalisasi, termasuk para pembukaan, dari dari fi tidak ces di
dalam USA dan yang Jauh di Timur. Hasil dari perubahan ini luar
biasa. Pada tahun 2002 saja, penjualan
Pertumbuhan adalah 52,1% dan kembali tiga kali lebih tinggi daripada
yang persaingan di industri.
Untuk perusahaan untuk '' s dari Lizenz di bagian atas desainer yang bertanggung jawab untuk mengidentifikasi tren awal , Diterbitkan atau bahkan pengaturan sebagai Suruma mereka. Mereka tidak
memandang pesaing seperti Nike, tetapi secara konsisten melakukan " hal mereka sendiri " .
Berikut yang sukses fase 1 dan 2, fase 3 yang diluncurkan di tahun 2003. Sejak saat itu, Puma telah telah kembali lebih kuat ke yang fungsional olahraga sektor dan ini diatur untuk menjadi yang paling
dicari merek olahraga di dunia. Komitmen yang kuat untuk profesional sepak bola (antara lain hal-hal sebagai suatu pemasok untuk Jerman sepak bola klub Borussia Dortmund) menunjukkan bahwa jalan
ini sekarang sedang dikejar secara konsisten - meskipun baru-baru ini dengan kurang Fortune dan sejak 2011 tanpa Jochen Zeitz sebagai CEO. ◄
Jadi apa yang begitu penting tentang sebuah visi yang ia dapat akan dijelaskan sebagai salah satu dari yang sukses faktor manajemen perubahan? Ada dua hal khusus:
1. Memberikan arah yang jelas untuk perubahan: Dengan cara ini visi menciptakan orientasi. The tinggi yang tingkat dari pendidikan dari para karyawan, yang lebih mereka tidak hanya ingin untuk
membawa keluar instruksi, tetapi juga untuk memahami apa yang seluruh hal adalah untuk dan apa yang latar belakang dari yang dipilih jalan adalah. Pada yang sama waktu, ini juga memungkinkan
para karyawan untuk melaksanakan keluar mereka tugas-tugas yang lebih baik dan di sebuah lebih ditargetkan cara. Sebuah minecraft adalah sangat hasil penting dengan Papa karena di hari ini '' s
dari bekerja Sri Jayewardenepura, yang ruang lingkup saat untuk yang dengan pelaksanaan dari kegiatan ini umumnya meningkat. Dua efek yang bertanggung jawab untuk ini: Di dalam satu sisi,
sederhana panduan atau administrasi
tugas yang semakin sedang otomatis, dan pada yang lain tangan, yang aktif partisipasi dari semua orang di dalam optimasi dari yang kondisi yang diperlukan, untuk contoh di kualitas manajemen.
2. The motivasi dari para karyawan: Seringkali para pengetahuan dari para arah ini tidak hanya penting untuk orientasi tetapi juga suatu kondisi yang diperlukan untuk ini pengembangan dari motivasi. Hanya
ketika mereka terpengaruh dan terlibat mengakui bahwa suatu berharga tujuan yang sedang dikejar jangan mereka memahami dengan makna dari mereka tindakan dan berkomitmen diri untuk satu penyebabnya. Ini
adalah tidak hanya tentang ekstrinsik motivasi di dalam arti dari menerima suatu hadiah, tapi bukan tentang intrinsik motivasi, yang timbul dari pengetahuan dari para umum rasa dari satu ' s sendiri upaya.
7.2 Kondisi untuk Penglihatan yang Efektif
Sekarang, apa yang perlu dipertimbangkan untuk merancang sebuah visi dengan benar dan menggunakannya dengan cara yang menjanjikan . Sebuah lebih dekat melihat di dalam Puma kasus studi (lihat Sect.
7.1.2 ), beberapa prinsip dapat dilihat yang akan tercantum di sini secara umum hal:
1. keringkasan dan individualitas dalam kaitannya dengan yang masing-masing perusahaan: Sebuah visi harus tidak dirumuskan sedemikian rupa bahwa itu adalah saling dipertukarkan antara perusahaan
atau antara berbagai periode dari waktu di dalam perusahaan. Terutama sebagai suatu dasar untuk perubahan manajemen, itu adalah dari cukup penting bahwa para aktual dan spesifik fi c kebutuhan
untuk
perubahan adalah isyarat. Dalam kasus Puma, misalnya, tiga fase perubahan manajemen proses yang dirumuskan dalam seperti sebuah cara seperti untuk menentukan apa yang harus dilakukan diubah
dengan hal untuk para perusahaan yang ada, seperti perubahan untuk merek gaya hidup olahraga. Sayangnya, banyak visi perusahaan dirumuskan terlalu umum dan karena itu dapat dipertukarkan.
Sebuah menyenangkan nada menuju semua kepentingan kelompok di dalam perusahaan menggantikan para beton pernyataan arah sini , yang namun sangat diperlukan untuk orientasi.
2. Motivational efek pada karyawan: Selain orientasi, motivasi adalah sebuah pusat komponen dari sebuah baik visi. Untuk ini akhirnya, para visi harus menggambarkan suatu keadaan dari urusan yang
merupakan diinginkan untuk yang sebagian dari mereka yang terlibat dan terpengaruh. Di sini, sebuah gambar memiliki untuk harus dibuat bahwa pemicu sebuah menarik efek, tapi tidak harus begitu
jauh bahwa itu diberhentikan sebagai utopia. Aksesibilitas harus tetap dibayangkan, jika yang memotivasi Force, dan buruk akan fi tidak zzle keluar di muka. Dalam satu Puma contoh, para perusahaan
karena melanjutkan langkah dengan langkah di ini akal. Untuk ide? Of menjadi dan didambakan olahraga gaya hidup umělec adalah ambisius, adalah Déjà di dalam sebelumnya krisis berubah dari yang
perusahaan untuk itu adalah lebih mudah untuk membayangkan daripada yang visi dari menjadi yang Sri Jayewardenepura '' s dari fer didambakan olahraga umělec, yang akan mencapai bahkan lebih jauh ,
yɔr, yang di masa depan. Dan fi tidak akhirnya, Zumba dan , Jiggy, ambisius tujuan menjadi lebih Do dibayangkan melalui yang baik-dikonfirmasi menengah sebagai tahap dari yang olahraga gaya hidup
umělec. Dimana A Pomidor dari peneliti dan LED oleh para Munich psikolog di Hugo M. dan Kehr memiliki Anda butuhkan untuk keluar di beberapa eksperimen dan penelitian , Diterbitkan pada
dasarnya, dari visi yang
2
lebih dalam email Anda Jika dua aspek, di khususnya, harus pada be diklaim. Fair use fi lled, if and develop more vision in a and are to motivational Force, dan :
Lihat Strasser et al. ( 2011 ).
• Pertama, motif klasik seperti kinerja, kekuasaan, dan koneksi sosial harus dapat diatasi. Dalam percobaan laboratorium, perubahan hormonal dalam tes orang direkrut dari kalangan para siswa bisa dapat
ditunjukkan dalam ini konteks. Dalam sebuah fi pertama putaran, para peserta harus membayangkan merayakan ujian sukses mereka dengan sesama siswa, keluarga, dan teman-teman. Koneksi motif
sosial dibahas di sini tidak memang mengarah ke suatu peningkatan dalam progesteron tingkat. Dalam sebuah kedua putaran, itu adalah mental simulasi untuk dapat dipuji oleh seorang profesor
untuk para berhasil menyelesaikan dari yang ujian dan harus bertepuk tangan oleh penonton. Di sini juga, aktivasi yang kinerja dan daya motif itu ditunjukkan, ini waktu di dalam bentuk dari sebuah
peningkatan testosteron tingkat.
• Kedua, motivasi ditingkatkan dengan visi, jika menghasilkan gambar yang konkret dan diinginkan . Gambar adalah untuk dapat dipahami di sini cukup harfiah, sebagai yang metode dari pekerjaan
visi disajikan dalam Sect. 7.3.1 akan ditampilkan. Agar Zumba dan untuk membuktikan secara empiris untuk In, dan studi; dari enam acak dipilih DAX perusahaan memiliki mereka visi lebih dinilai
oleh , 58, orang dengan hal untuk visualisasi dan yang -generation dari sebuah + dalam gambar. The visi dari para terkemuka perjalanan bisnis perusahaan TUI - “ The Dunia dari TUI adalah yang
paling waktu yang indah tahun ” - datang dari terbaik di sini, bahwa perusahaan telekomunikasi Deutsche Telekom AG - “ Sebagai perusahaan jasa terkemuka di telekomunikasi dan informasi teknologi
industri, kita bersatu masyarakat untuk suatu yang lebih baik di masa depan. Dengan yang tertinggi kualitas, ef fi sien dan inovatif untuk para bene fi t dari kami pelanggan. Dalam segala hal. ”- paling
tidak bagus.
The perusahaan visi dari Microsoft di yang lebih tua dan lebih baru bentuk dapat dapat dilihat sebagai sebuah contoh dari pengembangan ke arah yang kurang keringkasan dan individualitas, dan dengan
3
demikian lebih rendah motiva- efek tional. Ini adalah visi asli :
Komputer pribadi di setiap rumah yang menjalankan perangkat lunak Microsoft .
Sebuah minecraft visi adalah jelas dan spesifik fi tidak c, yang untuk dan software! Produsen. Hal ini juga mudah untuk mendapatkan sebuah ide dari dunia seperti itu. Visi perusahaan yang ringkas ini telah
diganti - untuk alasan apa pun - dengan yang berikut:
Global keragaman dan inklusi adalah sebuah terpisahkan dan melekat bagian dari kami budaya, mendorong kami pertumbuhan bisnis sementara memungkinkan kita untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan bakat
terbaik ini, menjadi lebih inovatif dalam satu produk dan layanan kami mengembangkan, di dalam cara kita memecahkan masalah , dan di dalam cara kita melayani kebutuhan pelanggan dan mitra semakin global dan beragam
basis.
Lihat Wigand ( 2014 ).
112 7 Vision sebagai suatu Sukses Factor: Pengaturan Memotivasi Gol
Panjang Dapatkan membuatnya jauh lebih Apakah calon dari visi untuk The dif fi tidak Gereja menjadi kuat untuk di mana Anda bekerja , (lihat titik 4), dan menginjak sebuah di tidak instrumen baru
darować setiap di gambar di dalam Pembaca adalah dari '' s dari kepala. Selain itu, visi ini bisa berlaku untuk perusahaan mana pun, dan tidak hanya di industri komputer. ◄
3. Etika kebenaran : untuk The Bahkan diemail Anda lebih visi dalam harus menjelaskan diinginkan Baja di tidak instrumen baru mengecualikan yang kemungkinan email Anda lebih visi di anak mungkin
memiliki memimpin ke kerugian untuk individu. Untuk Dalam satu fi tidak pertama tempat, perawatan harus di dapat diambil untuk memastikan email Anda yang pada penilaian yang diterbitkan dari , "
diinginkan ," hasil di bahasa Inggris dan untuk umum maka menggolongkan, mengambil , yɔr, untuk akun Anda, didorong secara keseluruhan minat. Dalam satu kasus dari Puma, untuk misalnya, produksi
harus ke harus direlokasi ke luar negeri dalam rangka untuk tetap kompetitif dengan yang besar pesaing. The alternatif akan telah menjadi “ tetap itu up ” dengan para jangka menengah matinya seluruh
perusahaan. Dari perspektif pengamat netral, ini adalah sebuah sulit tapi perlu keputusan untuk bagian dalam yang perusahaan. Ini adalah etis membenarkan fi mampu jika beberapa kelompok tidak pro fi t
4
tidak perlu dengan mengorbankan orang lain, tapi yang terbaik solusi dari perspektif keseluruhan dicari. Rambut bersinar di atas US-adalah filsuf Amerika untuk The John Rawls telah dikembangkan dan
pragmatis pedoman juga untuk Zumba dan .ritchie The, yang disebut , " jilbab dari ketidaktahuan ," , dengan yang itu adalah .Muhammad memiliki mudah untuk mendapatkan mengimbangi apakah illis '' s
dari Lizenz tindakan yang etis benar. Dalam sederhana istilah, ini bisa menjadi dibayangkan dalam seperti sebuah cara yang sebelum membuat suatu keputusan, satu berdiri di semacam gerbang dunia
dan tidak tahu di mana peran satu slip (misalnya, manajer, karyawan, dan pemilik) ketika memasuki yang dunia di yang berikutnya langkah. Itu
keputusan, atau dalam hal ini kasus visi, yang satu menganggap untuk menjadi yang tepat satu di ini imajiner situasi ini juga moral membenarkan fi mampu, karena itu beratnya sampai dengan kepentingan
dari semua dari suatu netral titik dari pandangan di segi dari membenarkan fi kasi dan makna. Terutama ketika merumuskan visi yang, seperti di dalam kasus dari perusahaan perubahan, sering pasti
mengarah ke beton kerugian untuk beberapa, salah satu harus menghadapi eksperimen pikiran ini. Keputusan yang berdiri sampai ke ini moral yang “ tes ” akan biasanya akan baik dikomunikasikan. Ini
adalah terutama benar jika penggagas perubahan, yaitu, biasanya manajemen perusahaan, juga memberikan contoh konsekuensi dari visi. Jika, misalnya, pemotongan pada awalnya menuntut, yang
manajemen itu sendiri harus juga menderita terlihat (!) Pembatasan . Jika baru cara dari berpikir dan bertindak dalam agenda, penggagas harus fi rst untuk menerapkannya dalam kredibel cara dan otentik.
Pentingnya aspek-aspek ini
5 yang
ditunjukkan oleh studi Capgemini tentang manajemen menurutnya komitmen dan kredibilitas manajemen merupakan faktor keberhasilan terpenting untuk perubahan.
perubahan, 6
4. Clear, formulasi dimengerti : The American manajemen teori JP Kotter menuntut bahwa suatu visi dapat menjadi berhasil menjelaskan dalam 5 menit. ini permintaan adalah dimengerti ketika salah satu
menganggap bahwa sebuah visi memiliki untuk meyakinkan sebuah besar jumlah dari orang dengan berbagai fungsi, pendidikan tingkat, dan hirarki tingkat. Oleh karena itu
Lihat Rawls ( 2006 ).

5
Lihat Capgemini ( 2008 , Gbr. 23).

6
Lihat Kotter ( 1998 ) dan Stolzenberg dan Heberle ( 2006 , hlm. 14).
adalah tidak hanya penting untuk menjadi singkat, tetapi juga bahwa itu bahasa yang hanya dipilih. Kalimat pendek, ringkas , dan analogi gambar membantu di sini. The terakhir terutama karena gambar
tidak hanya memungkinkan kita untuk berkomunikasi lebih brie fl y, tetapi juga - seperti yang ditunjukkan dalam 2 di atas - memiliki sebuah kuat efek pada kami emosi dan yang dengan demikian mampu
untuk mengembangkan bahkan motivasi yang lebih besar. Sebuah analogi bergambar bisa dibandingkan dengan krisis perusahaan dengan sebuah penyakit serius. Dalam kasus ini, tidak membantu untuk
sementara waktu menghilangkan gejala dengan minum obat penghilang rasa sakit; sebaliknya, terapi serius mungkin diperlukan, yang juga bisa menyakitkan, tetapi membawa kesembuhan yang nyata .
5. Operationalizability dengan simultan fl eksibilitas: Operationalizability berarti yang kemampuan untuk menerjemahkan visi ke dalam tujuan dan langkah-langkah yang jelas. Meskipun visi disimpan lebih
umum, tetap harus memberikan orientasi sedemikian rupa bahwa individu kelompok di dalam perusahaan dapat mengembangkan ide-ide tentang yang arah di mana perubahan harus dapat didorong. Dalam
melakukan demikian, bagaimanapun, kebebasan untuk desain harus dapat dibiarkan, karena otonomi mempromosikan intrinsik motivasi, seperti yang ditunjukkan di Sect. 5.5 . Di samping itu, yang tersisa
kebebasan Memastikan bahwa karyawan di mereka daerah di mana mereka memiliki lebih besar keahlian dari para penggagas dari para perubahan menggunakan ini spesialis pengetahuan untuk fi nd yang
terbaik mungkin diimple- pemikiran dalam yang diberikan kerangka dari para visi. The Puma kasus studi (lihat Sect. 7.1.2 ) bisa dapat dilihat di sini sebagai sebuah sukses simbiosis dari
operationalizability dan fl eksibilitas. Hal itu membuat sangat jelas di mana arah yang perubahan harus dilanjutkan di beton istilah, menuju sebuah olahraga gaya hidup merek, tapi yang konkrit
pelaksanaan tetap sebagian besar terbuka dan berutang dengan situasi masing-masing dan keahlian.
7.3 Metode yang Dipilih

Berikut ini, dua metode disajikan dengan yang, di satu sisi, visi dapat menjadi bekerja keluar di praktek (visi kerja metode), dan di dalam lainnya tangan, yang berkelanjutan implementasi dapat dikejar (visi
review).
7.3.1 Visi Metode Kerja
Penerimaan visi dasarnya lebih besar jika bagian yang luas dari perusahaan yang sudah terlibat dalam nya formulasi dan yang misi pernyataan tersebut tidak dikenakan dari atas atau bahkan eksternal ditentukan
oleh sebuah lembaga. 7 8
The visi kerja metode yang dikembangkan oleh Schulze, merek menggunakan dari ini pengetahuan dan ini juga didasarkan pada yang wawasan sudah dijelaskan di atas bahwa visi
mencapai suatu emosional dan dengan demikian memotivasi efek terutama melalui gambar. Quence quently, ini keadaan yang berubah menjadi yang mulai titik dari visi pembangunan. Untuk
Lihat Heinrich dan Spengler ( 2007 , hlm. 17 f.).

8
Lihat Schulze ( 2006 , hlm. 207 ff.).
Tujuannya, workshop satu hari dengan rombongan yang cukup besar diadakan di bawah bimbingan seorang moderator terlatih. Tentu saja dibagi, yɔr, perilaku lokakarya untuk The fi tidak pernah Pada langkah:
1. Creative fase: Setiap peserta di dalam lokakarya ini fi pertama diberikan pada tugas dari menggambar satu atau lebih gambar yang secara visual mewakili para masa depan dari para perusahaan. The peserta '
imajinasi harus diizinkan bebas kendali.
2. Galeri fase: Di dalam kedua langkah, yang gambar yang dilukis oleh para peserta yang dipamerkan dalam semacam Vernissage. Semua peserta kini diberi tugas melihat para pameran dan memilih
mereka favorit gambar (satu atau a beberapa). The favorit gambar harus tidak menjadi dari para peserta ' sendiri koleksi, tetapi harus menjadi karya yang dilukis oleh rekan-rekan.
3. Interpretasi fase: Sekarang para peserta yang diminta untuk menulis dengan pikiran pada mereka favorit gambar, karena mereka menafsirkan mereka, di kata kunci di moderasi kartu. The kartu yang
kemudian dikumpulkan oleh moderator.
4. Fase Evaluasi: The moderator dari lokakarya sekarang membagi seluruh kelompok menjadi subkelompok dengan sebuah maksimum dari empat peserta masing-masing. Masing-masing dari ini kelompok
yang ditugaskan sebuah acak dipilih sama berbagi dari yang tercampur Total jumlah dari label moderasi kartu. The tugas dari para kelompok ini sekarang untuk meringkas yang ditugaskan kartu pada
sekitar tiga kartu. Kartu baru ini dikumpulkan oleh moderator.
5. Tahap kesimpulan: Kartu yang terkumpul digantung di papan pin oleh moderator dan dikelompokkan ke dalam kategori. Pada satu dasar dari ini kategori, yang seluruh kelompok sekarang merumuskan visi
di seluruh kalimat.
Schulze laporan yang sering para gambar sendiri memiliki seperti sebuah memotivasi efek yang para peserta memiliki mereka dibingkai dan menggantung mereka di dari fi ce atau ruang pertemuan
sesudahnya.
7.3.2 Tinjauan Visi
Metode ini dari Stolzenberg dan Heberle yang disajikan di sini berfungsi untuk memastikan berkelanjutan implementasi dari visi. Visi semua terlalu mudah menjalankan dengan risiko dari tidak
mengembangkan suatu perubahan berlaku setelah mereka telah dirumuskan. Setelah dirumuskan, mereka menjadi korban bahaya pepatah bahwa " Anda dapat menulis apa pun di atas kertas " . Namun, dalam
adalah kasus saya mengubah mengelola- ment mereka kesalahan dari melakukan instrumen baru mengaku .Fair penggunaan fi tidak l di mereka inti tugas Bootcamp khusus, yang merupakan inisiasi dari saya
mengubah. Dalam rangka untuk memastikan ini, sebuah jenis dari visi-mengendalikan adalah sebuah baik cara untuk memperjelas, titik dengan titik, untuk apa sejauh ini negara atau perubahan dirumuskan
dalam visi telah terealisasi.
The tinjauan dapat dapat diselenggarakan di dalam bentuk dari sebuah lokakarya di mana kunci perwakilan dari para formulasi dari para visi berpartisipasi. Ini perwakilan Tîpên buat untuk dan disebut ,
" Panjo Anda .Believe! ," The untuk mbuzzy titik dari para visi, baik LMNT , (di hanya kecil ke dalam kelompok), atau di sub-ke dalam kelompok , (lihat Gambar. 7,1 ) ,, yang menunjukkan para
pengembangan , Diterbitkan yang shekhawat untuk para diklaim .Fair penggunaan fi tidak lment dari para visi di
Lihat Stolzenberg dan Heberle ( 2006 , hlm. 56 dst.).
Ara. 7.1 Kurva demam dalam tinjauan penglihatan (mengikuti Stolzenberg dan Heberle 2006 , hal.59 )
persentase. The kurva dibuat secara kemudian berkomentar pada saat mereka kemajuan, di khususnya, mengubah poin dan vertexes yang menunjukkan kritis fase dari pengembangan yang ditandai dan
diberi nama. Ini tidak hanya mengingatkan semua orang secara retrospektif dari yang tentu saja dari yang proyek untuk saat ini, tetapi juga memungkinkan baru wawasan untuk bisa memperoleh ke dalam
penyebab
dari kemajuan dan regresi.
Hal ini sangat membantu berkenaan dengan langkah berikutnya, di mana tim lokakarya akan menganalisis dengan masalah dari konten yang pembangunan telah tertinggal jauh di belakang. Pada satu dasar
dari para wawasan yang diperoleh di ini cara, baru atau modifikasi fi ed langkah-langkah yang fi akhirnya de fi ned yang harus membantu untuk mengejar visi yang diinginkan lebih sengaja.
Dalam satu praktek cek, itu adalah diperlukan untuk memeriksa dengan visi dari efektivitas diformulasikan untuk Anda perusahaan atau benda masing-masing perubahan berkaitan dengan prasyarat untuk
efektivitas . Cek praktek tidak harus dilakukan dengan cara mental, melainkan dengan para keterlibatan dunia eksternal dan internal perusahaan. Prosedur pengujian berikut dapat digunakan untuk prasyarat
individu :
1. Pemeriksaan keringkasan dan individualitas berkaitan dengan masing-masing perusahaan untuk: dalam Untuk Verifikasi, Zumba dan prasyarat, tiga visi yang lebih dalam dari perusahaan di dalam sama
industri dan tiga dari perusahaan di lain industri harus pada harus diteliti, yang merupakan .Muhammad memiliki mudah di dalam atau Paleolitik dari yang di internet. Pada Sekarang dan membandingkan
dengan visi lebih dalam di masukkan istilah di dari adalah Content, email Anda adalah, dengan memperhatikan untuk apakah yang perusahaan lain bertujuan tujuan yang sama seperti untuk perusahaan
Anda, atau apakah mereka kesalahan memiliki sedikit berbeda kata-kata. The derajat dari tumpang tindih mungkin menjadi lebih besar dalam satu industri dari
di luar. Sebagai sebuah pedoman, yang berikut nilai-nilai berlaku di sini: Jika Anda visi adalah lebih dari 50% dibandingkan dengan yang perusahaan luar yang industri, itu adalah jelas tidak individu
cukup. Dalam industri, tingkat persetujuan tidak boleh melebihi 75%. The persentase nilai merujuk pada konten dirumuskan dalam visi, seolah-olah mereka masing-masing bernama dengan sebuah
kata kunci, misalnya, inovatif atau ramah pelanggan.
2. Pengujian yang motivasi efek pada para karyawan: Dalam rangka untuk memeriksa ini persyaratan, itu adalah sebuah baik ide untuk mewawancarai beberapa karyawan setelah para formulasi dan sebelum
itu visi yang diterbitkan. Ini tidak perlu dilakukan dalam bentuk standar. Sebaliknya, itu adalah suf fi sien untuk memberi para visi untuk fi ve untuk sepuluh karyawan untuk membaca dan kemudian
untuk meminta mereka langsung: (a) apakah mereka dapat mengidentifikasi dengan visi dan (b) apakah mereka melihat peluang untuk menjadi khususnya untuk para larly berkomitmen untuk visi ini ?
Dalam
rangka untuk ini tes untuk menghasilkan valid hasil, yang karyawan harus dibuat sadar bahwa penilaian negatif tegas diinginkan hanya sebagai banyak sebagai positif yang dan bahwa para penilaian tersebut
tidak digunakan untuk menarik kesimpulan tentang sikap mereka terhadap pekerjaan.
3. Pengujian untuk etika ketepatan: Ethical kebenaran dapat menjadi yang paling tepat dilakukan keluar oleh para pemikiran percobaan dengan yang Dunia Gerbang terdaftar di Sect. 7.2 . Untuk ini
tujuan, menulis bawah yang paling penting bunga kelompok yang sedang positif atau negatif dipengaruhi oleh pelaksanaan visi, seperti pekerja produksi, administrasi staf, pemilik, manajer, lingkungan, dll
Sekarang bayangkan bahwa Anda sedang berdiri di depan dari gerbang yang memungkinkan Anda untuk memasukkan dunia, tetapi Anda tidak tahu yang mana dari bunga kelompok Anda akan hidup di
ini dunia sebagai sebuah perwakilan dari. Akan Anda terus untuk merumuskan visi dengan cara yang sama? Jika demikian, mungkin secara etis benar.
4. Clear, dipahami kata-kata: Apakah yang visi adalah jelas dan comprehensibly dirumuskan adalah yang terbaik dinilai oleh pihak luar yang memiliki sebagai sedikit untuk melakukan dengan sama hal-hal
sebagai mungkin. Jadi meminta orang-orang di lingkungan pribadi Anda yang memiliki sedikit hubungannya dengan Anda secara profesional sebagai mungkin. Ini dapat menjadi Anda sendiri anak-anak
dari masa remaja, Anda tetangga pensiunan, sopir taksi, dll Manfaatkan kesempatan secara sadar dalam kehidupan sehari- hari. Berikan Rumah ini orang yang visi untuk untuk baca- dan bertanya, , jika
ADA UNTUK '' s dari sesuatu di ADA UNTUK mereka kesalahan storis di '' t adalah di mana Anda bekerja. Mereka harus tidak bertanya “ apakah yang visi adalah dimengerti ” , karena keluar dari
kesopanan atau rasa tidak aman, sebuah benar “ ya ” dapat ditanyakan terlalu cepat. Pertanyaan tentang dipahami individu poin adalah, bagaimanapun, lebih konkret dan sudah mengandung ke
sebuah besar sejauh kemungkinan bahwa sesuatu sebagian dipahami bisa menjadi terkandung, terlepas dari orang yang membuat penilaian.
5. Pengujian untuk operationalizability dan fl eksibilitas: Hal terakhir ini juga harus diperiksa dengan dipilih orang di dalam perusahaan sebelum yang visi yang diterbitkan. Untuk Zumba dan .ritchie yang,
itu adalah disarankan untuk untuk hadir dalam rencana visi untuk sekitar fi tidak pernah Pada perwakilan dari para daerah lain tengah manajemen yang berbeda fungsional. Perwakilan ini diberikan dengan
tugas mengembangkan proposal untuk langkah-langkah untuk sebanyak isi visi sebagai mungkin dalam sebuah jam untuk satu wilayah untuk yang mereka yang bertanggung jawab atau untuk terkait
daerah. Jika ini bekerja dengan baik untuk sebagian besar dari mereka, yang adalah, jika semua dari mereka yang mampu untuk mengusulkan langkah-langkah untuk di sedikitnya 50% dari poin yang
dibahas dalam visi, visi tampaknya menjadi operationalizable. Di dalam brie fi ng dari para tes orang itu harus dapat menunjukkan keluar bahwa para
Langkah-langkah yang diusulkan tidak perlu harus tindakan yang benar-benar dapat diambil, karena dalam praktek sebuah dibedakan evaluasi sesuai dengan kelayakan dan bene fi t harus harus dibuat.
Dengan demikian, yang diwawancarai harus tidak mengambil ke rekening anggaran pembatasan, sebelumnya kebijakan perusahaan atau pengambilan keputusan yang sebenarnya mereka otoritas.
Jika para persyaratan yang semua suf fi sien ful fi diisi, yang visi dapat secara diterbitkan dalam ini cara. Jika ini adalah tidak pada kasus, para panitia atau tim yang dikembangkan dengan visi harus
membuat target perubahan pada kelemahan yang telah diidentifikasi fi ed.
Referensi
Friedag, H. R., & Schmidt, W. (2000). Kartu skor seimbang. Mehr als ein Kennzahlensystem
(2. Au fl .). Freiburg i. Br .: Haufe.
Heinrich, M., & Spengler, G. (2007). Wozu Leitbilder. Wie durch ein Leitbild Miyamota gemeinsame Ausrichtung di Organisationen gefordert werden kann. OrganizationsEntwicklung, 2017 (2), 14 - 21 tahun.
Kotter, JP (1998). Kekacauan, Wandel, Führung . Unduh : ECON.
Rawls, J. (2006). Theorie der Gerechtigkeit eine , (2. Au fl ) ,. Berlin: Akademi.
Schulze, H. (2006). Visionsarbeit. Dalam A. Rohm (Hrsg.), Ubah alat (hlm. 207 - 212). Bonn: managerSeminare Verlags GmbH.
Stolzenberg, K., & Heberle, K. (2006). Ubah manajemen. Cari tahu lebih tentang secara online kencan layanan - Mitarbeiter penggerak . Heidelberg: Springer.
Strasser, A., Rawolle, M., & Kehr, HM (2011). Wie Visionen wirken - Wissenschaftler untersuchen Motivation durch pembangun mental . Wirtschaftspsychologie aktuell, 2 (2011), 9 - 13.
Wigand, J. (2014). 6 Pernyataan Visi Pertumbuhan - dan Gegenteile . Diambil dari https: // wisecom.wordpress.com/2014/03/11/6-grossartige-vision-statements-und-gegen-beispiele/
Komunikasi sebagai suatu Sukses Factor:
Menghindari dan Mengatasi Perlawanan
Komunikasi adalah diragukan lagi salah satu dari yang menentukan keberhasilan faktor dari perubahan manajemen, yang adalah terkandung dalam hampir semua lainnya sukses faktor, karena
kepemimpinan itu sendiri adalah terutama diterapkan komunikasi. Komunikasi menciptakan transparansi dan dengan demikian orientasi, tapi itu juga berfungsi untuk mengatasi con fl ik dan
resistance. Komunikasi datang dalam berbagai bentuk. Personal komunikasi, termasuk gerak tubuh dan wajah ekspresi, memainkan sebuah penting peran dalam manajemen perubahan karena
lebih memotivasi dan kurang ambigu. Tujuan dan latar belakang perubahan dimaksudkan juga harus dikomunikasikan segera dan, jika KEMUNGKINAN ble, untuk semua orang yang terkena
dampak pada yang sama waktu dan dalam suatu bahasa tertentu fi Cally berorientasi ke dalam sasaran kelompok. Tergantung pada apakah itu komunikasi adalah pada yang awal dari sebuah
perusahaan perubahan atau di dalam saja dari para perubahan, yang berbeda instrumen harus dapat digunakan. Terutama untuk mengatasi perlawanan selama satu saja dari perubahan, yang
penguasaan dari spesifik fi c komunikasi teknik sangat penting dalam konteks melakukan percakapan.
Komunikasi adalah diragukan lagi salah satu dari yang menentukan keberhasilan faktor di dalam konteks dari perubahan manajemen. Ini adalah karena untuk yang fakta bahwa kepemimpinan
sebagai seperti ini pada dasarnya didasarkan pada komunikasi. Di Chap. 4 , itu telah sudah pernah menjelaskan bahwa komunikasi adalah tidak hanya faktor keberhasilan manajemen perubahan
yang berhasil, tetapi juga datang dalam bentuk sebuah potensi kegagalan faktor. Sebuah minecraft itu umumnya dikaitkan ke dalam kenyataan diemail Anda komunikasi adalah selalu untuk
.Piccolo, untuk membuka terbuka, yang dalam adalah kasus salah tafsir dapat menyebabkan untuk kesalahpahaman dan akibatnya untuk con fl ik. Berikut ini, jenis utama dari komunikasi disajikan
secara umum, sebelum kontribusi komunikasi untuk keberhasilan perubahan dibahas secara rinci.

https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_8
119
8.1.1 Konsep
Komunikasi di sini harus mencakup semua bentuk dari antarpribadi transmisi dari informasi atau pesan di dalam konteks dari perubahan proses. Dalam rangka untuk memahami yang penting karakteristik
komunikasi yang berguna untuk tujuan kita, komunikasi dapat menjadi diklasifikasikan fi ed dan dijelaskan dalam konteks empat pasang berlawanan.
1. Komunikasi bisa formal atau informal . Komunikasi formal berlangsung, untuk contoh, dalam satu kerangka dari pertemuan dengan seorang de fi ned agenda atau di dalam saja dari sebuah papan
manajemen atau rapat dewan pengawas. Komunikasi tertulis, apakah dengan surat atau e-mail, yang juga sering dianggap resmi komunikasi dalam perusahaan. Informal komunikasi adalah lebih sering dan
mungkin juga lebih penting, terutama untuk perubahan manajemen. Ini termasuk segala sesuatu di luar yang resmi protokol. Mereka dapat dapat ditemukan di dalam " di antara " percakapan, yang meja
bicara di dalam perusahaan restoran, swasta e-mail atau sebuah percakapan di dalam pinggiran dari suatu resmi pertemuan atau di dalam lift. Keputusan yang Vahe secara resmi dalam satu referensi
kerangka dari yang formal komunikasi, adalah Déjà itu adalah luas deskriptar email Anda sering hanya The apa memiliki panjang The telah memutuskan , Diterbitkan sebuah + informal yang tingkat ke
yang disetujui. Ini resmi di fl
1
pengaruh proses ini juga dikenal sebagai micropolitics. untuk The Istilah , " mikro ," molekul ini itu email tentang dalam proses di fl pengaruh, Diterbitkan dan hanya skala kecil ditambah atau
disembunyikan. Di sini adalah sering masalah menegaskan kepentingan individu dalam dua arah atau tiga-arah pembicaraan. Mikro politik tidak terjadi di “ ruang tanpa hukum ” , tetapi umumnya menganut
batas dari
hidup berdampingan dengan tertib. Namun demikian, ADA UNTUK berada di fl taktik pengaruh seperti , " menjilat ," , yang terkenal , " kuda-ini perdagangan ," atau yang , " kriyeyşin dari fakta-fakta ,"
untuk menggunakan bawah yang normatif kekuatan dari yang faktual. Dalam hal ini rasa hormat, yang sukses dari proses dari perubahan ini juga sangat tergantung pada micropolitics didasari oleh
resmi komunikasi. Dan hanya orang-orang yang menjaga sebuah mata pada ini resmi komunikasi akan akan diinformasikan - untuk contoh, sekitar perlawanan untuk perubahan - dan akan diri mereka
menjadi mampu untuk menginformasikan dan berkomunikasi secara efektif. Asalkan batasan legalitas dan legitimasi dihormati, ini bukanlah sesuatu yang merusak reputasi , tetapi kenyataan yang tidak
dapat diubah dalam kehidupan perusahaan sehari- hari. Namun, informal yang Communication kasi instrumen baru hanya The servis ke dalam fl pengaruh, itu adalah juga merupakan + nyata penting hasil
faktor di dalam pengalihan dan distribusi dari pengetahuan ada di perusahaan. Dalam informal yang diskusi, swasta hal-hal yang biasanya dipertukarkan hanya sebagai banyak sebagai orang-orang yang
relevan untuk satu ' s sendiri tempat kerja. Dalam hal ini hormat, menciptakan suf fi sien kesempatan untuk informal yang komunikasi adalah di dalam penting kepentingan dari setiap perusahaan,
karena para pertukaran dari pengetahuan Memastikan bahwa informasi akan ke mana itu adalah diperlukan untuk merespon untuk intern dan eksternal tantangan. Ini sebenarnya akan akan dibahas
kemudian dalam kaitannya dengan keberhasilan faktor “ evolusi ” (lihat Bab. 14 ).
2. Jika dua anggota dari sebuah perusahaan bicara untuk setiap lain, ini adalah disebut untuk sebagai simetris komunikasi. The berlawanan adalah asimetris komunikasi, untuk contoh, ketika para
dewan mengirimkan e-mail kepada semua orang melaporkan fakta baru. Saat mengumumkan itu penting
Lihat Neuberger ( 2002 , hlm. 680 dst.).
berita dalam proses perubahan, komunikasi sering selalu asimetris. Untuk memastikan bahwa komunikasi adalah sebagai jelas sebagai mungkin, bagaimanapun, simetris dialog adalah suatu yang baik cara
dari memastikan bahwa pertanyaan dan penjelasan dapat dapat diminta. Asimetris komunikasi di dalam konteks dari perubahan proyek adalah umumnya tunduk ke dalam bahaya yang mereka terpengaruh
secara diberikan dengan perasaan bahwa mereka sedang menghadapi sebuah fait accompli. Pada yang sama waktu, para kurangnya dari para kesempatan untuk mengajukan pertanyaan dapat berarti bahwa
kesalahpahaman, yang berada biasa di komunikasi, tidak dapat secara diselesaikan langsung. Untuk ini alasan saja, itu adalah jelas bahwa manajemen perubahan tidak harus hanya berdasarkan asimetris
komunikasi.
3. Komunikasi simetris biasanya bersifat pribadi dan medial, sedangkan komunikasi asimetris sering kali, tetapi tidak harus, dikomunikasikan secara medial. The Perbedaan antara komunikasi pribadi dan
media sebenarnya tidak dikotomis oposisi, tapi di prakteknya itu adalah lebih sebuah kontinum antara ini dua ekstrem. Ini adalah semua yang lebih benar sebagai media komunikasi modern yang semakin
menutup celah yang tersisa pada ini kontinum. Kebanyakan pribadi adalah yang face-to-face dialog antara dua atau lebih orang. Yang paling medial adalah tentu sebuah TV atau radio siaran. Jika salah
satu mengambil ini dua ekstrem sebagai pilar dari yang kontinum, maka di ascending media yang memesan satu fi nds: Video telephony , telepon, live chat, instant messaging, e-mail, dan surat. Karena
emosional komponen sering penting dalam komunikasi, komunikasi pribadi secara alami memainkan sebuah penting peran dalam perubahan manajemen. Namun, seperti dengan asimetris tual nication,
perubahan manajemen adalah hampir tidak dibayangkan tanpa yang menggunakan dari media yang. The meningkatkan interaktivitas dari elektronik media yang memberikan kenaikan untuk yang
kesempatan untuk mendapatkan di sentuh dengan banyak orang secara bersamaan dan, di dalam bentuk dari Web 2.0, juga lebih simetris dibanding kasus yang beberapa tahun dan dekade yang lalu.
4. The tersebut di atas kenyataan bahwa komunikasi dengan mudah gagal adalah karena untuk yang divisi ke dalam apa yang disebut digital dan analog komunikasi. Digital mengacu sini, sebagai sebuah
pengecualian, tidak untuk yang modern komunikasi teknologi, tetapi untuk yang diucapkan atau ditulis kata. Terlepas dari mendengar atau membaca kesalahan, yang diucapkan atau ditulis kata dapat
menjadi dipahami relatif jelas. Jadi " ya " berarti " ya " dan " tidak " berarti " tidak " . Namun, hal ini tidak belum jelas apa yang dimaksud dengan “ ya ” atau “ tidak ” . Untuk Dalam Dan tolong, timur
budaya, untuk contoh, kita ke Clayman diemail Anda dan langsung , " tidak ada ," adalah .Almost semua sopan ADA UNTUK dan yang menyamar di , " dihiasi ," bentuk dengan dari , " ya adalah set , " .
Mengartikan ini makna membutuhkan budaya latar belakang pengetahuan, tetapi juga, dan di atas semua, yang kemungkinan dari menafsirkan yang disebut analog bagian dari komunikasi. Ini berarti
gerak tubuh, ekspresi wajah , intonasi, dan proxemik. Proxemics mengacu ke pengaturan tata ruang dalam konteks proses komunikasi, misalnya, yang satu jarak tetap dari mitra komunikasi ketika
berbicara. Ini analog bagian dari komunikasi yang baik tidak langsung dapat diakses untuk kita, sebagai di Media komunikasi , atau interpretasi mereka sangat tidak jelas. Tanpa komunikasi analog,
bagaimanapun, bagian penting dari apa yang dikatakan akan hilang. Ini adalah di atas semua yang emosional aspek, yang, 're paling tajam dengan , ' Model gunung es ,' , (lihat Sect. 4.3.1 ), mengandung
emosional komponen untuk dikirim melalui email Anda pada akhirnya membuat para menentukan perbedaan untuk antara memahami dan instrumen baru memahami dan dapat memicu atau menghindari
menginjak sebuah con fl ik.
Komunikasi dapat menjadi digambarkan sebagai suatu jenis dari katalis untuk perubahan manajemen. Ini saja adalah tidak cukup untuk berhasil mengelola perubahan, tapi tanpa itu, perubahan tidak dapat
dimulai atau dilaksanakan. Sebagai katalis perubahan, itu ful fi ls tugas-tugas berikut di tertentu:
1. Penciptaan dari informasi transparansi: Untuk suatu perubahan untuk mengambil tempat sebagai lancar sebagai mungkin dan sebagai ef fi sien sebagai mungkin, itu adalah diperlukan bahwa mereka
terlibat dan terpengaruh adalah suf fi sien informasi. Ini mencakup dua hal fi pertama dan terpenting:
• Mengkomunikasikan alasan perubahan, untuk menunjukkan kebutuhannya kepada semua.
• Penamaan visi dan tujuan sehingga setiap individu dalam organisasi tahu apa yang harus diperjuangkan .
2. Mengidentifikasi dan mengurangi resistensi: Perlawanan akhirnya timbul dari gagal tual nication proses, terutama resistensi di membutuhkan dari penjelasan (lihat Sect. 4.3.1 ). Dalam hal ini , komunikasi
juga merupakan cara untuk berhasil mengatasi hambatan ini. Dalam Sekte. 8.4 , khususnya perhatian akan harus dibayar untuk apa yang perlu untuk dapat diambil ke rekening di kaitannya dengan
komunikasi untuk menangani ketahanan produktif.
3. Penguatan dari proses dalam arti umpan balik positif: Perubahan manajemen tidak hanya membutuhkan komunikasi sebagai suatu katalis untuk memicu proses dari perubahan, tetapi komunikasi adalah juga
dari cukup penting untuk mengobarkan sedang berlangsung proses. Hal ini sering diabaikan bahwa skeptisisme masih berlaku, khususnya pada para awal dari perubahan proses. Hal ini akan menyebabkan ke
resistance, jika yang sukses dari para langkah-langkah yang diperkenalkan tidak tidak cepat menjadi jelas. Dalam hal ini, umpan balik semua ini diperlukan untuk memastikan bahwa memprakarsai upaya
yang sudah memproduksi awal keberhasilan. Ini mempertahankan atau bahkan meningkatkan motivasi.
4. Promosi inklusi sosial: Fakta bahwa perubahan sering berarti pertemuan dan bekerja bersama-sama dengan orang-orang yang berada sebelumnya asing untuk setiap lain telah sudah telah disebutkan. Itulah
mengapa integrasi juga akan menjadi salah satu faktor keberhasilan yang dibahas dalam buku ini (lihat Bab 10 ). Di sini juga, komunikasi adalah yang dasar untuk sukses. Penolakan ini sering dibuat
jelas melalui komunikasi analog (ekspresi wajah, gerak tubuh, nada dari suara, proxemics). Digital, yang adalah, linguistik, komunikasi harus membantu untuk mengatasi ini sosial keengganan dan untuk
fi nd sebuah cara dari kerja sama - bahkan jika itu adalah melalui terbuka, komunikasi rasional tentang sangat ini masalah.
8.2 Kondisi untuk Komunikasi yang Efektif
Apa yang perlu untuk dilakukan dipertimbangkan dalam rangka untuk menggunakan yang komunikasi katalis berhasil di dalam konteks dari perusahaan perubahan? The berikut aspek dapat dapat disebutkan di
2
dalam dasar dari apa yang telah dikatakan begitu jauh :
Lihat juga Vahs dan Leiser ( 2003 ) dan Claßen ( 2005 , hal 76).
1. Komunikasi harus berorientasi pada kelompok sasaran. Ini berarti menyesuaikan komunikasi dalam proses perubahan dengan kebutuhan karyawan dan pemangku kepentingan lain yang terpengaruh. Dua
menentukan kriteria harus harus diambil ke dalam rekening di sini. Di dalam satu sisi, hal itu harus dilakukan dipastikan untuk mengatasi titik-titik yang menarik khusus untuk kelompok sasaran
masing- masing. Dalam satu kasus dari para tenaga kerja, untuk misalnya, yang pertanyaan dari mempertahankan atau mengubah pekerjaan; di dalam case dari pemegang saham, yang efek, sebuah ,
Diterbitkan jangka panjang fi tidak keuangan gol. Di satu lainnya tangan, yang gaya bahasa harus disesuaikan. Semakin banyak Anda berhasil communicat- ing di dalam bahasa dari para sasaran
kelompok, yang lebih mungkin itu adalah bahwa yang pesan akan dapat dipahami. Namun, dalam hal ini salah satu harus tetap dalam kerangka di mana para komunikator masih muncul otentik. Seorang
papan anggota yang berbicara di ditiru pemuda bahasa di depan dari trainee adalah lebih mungkin untuk kehilangan kredibilitas dari untuk mencapai nya tujuan. Dalam setiap kasus, tidak ada istilah harus
dapat digunakan bahwa kekuatan tidak akan dipahami oleh seorang sasaran kelompok atau yang secara emosional negatif. Alih-alih menggunakan bahasa pemuda atau ekstrem lain, mungkin akan lebih
tepat untuk bekerja dengan analogi dan gambar. Ini rekomendasi telah sudah dibuat berkaitan dengan perumusan visi (lihat Sect. 7.2 ). Di samping itu, pernyataan harus dijaga pendek, kompak, dan
sederhana, dan “ jargon teknis ” atau disebut “
3
istilah-istilah ” , kosong frase, harus harus dihindari, karena ini cenderung untuk sinyal kesombongan dan harga diri yang rendah terhadap penonton.
2. The paling penting komunikasi saluran adalah yang pribadi percakapan: Personal komunikasi, seperti yang sudah disebutkan di atas, tidak diragukan lagi memiliki suatu jumlah dari keuntungan dalam
konteks manajemen perubahan. Di satu sisi, hal itu memungkinkan dialog dan dengan demikian pertanyaan dan penjelasan spontan. Ini dapat membantu saja mencegah sejumlah dari kesalahpahaman.
Bahkan jika para penerima dari yang pesan tidak tidak meminta, para pengirim dapat masih melihat dengan analog bagian dari itu komunikasi dan, untuk misalnya, menduga kemungkinan pertanyaan atau
kesalahpahaman dari para wajah ekspresi dan membuat ini yang kesempatan untuk nya sendiri penyelidikan. Di luar pemahaman yang lebih baik dari konten, komunikasi pribadi juga menciptakan sebuah
atmosfer dari kepercayaan. The Kenyataan bahwa Anda mengambil yang waktu untuk bicara ke seseorang secara pribadi sinyal ke orang yang Anda ajak bicara bahwa Anda menghargai mereka. Hal ini
memungkinkan sebuah lebih konstruktif dialog dari para awal, yang merupakan tidak terlalu banyak di fl dipengaruhi oleh emosi negatif terhadap pengirim.
3. The informasi harus dapat disediakan di sebuah tepat waktu dengan cara dan pada yang sama waktu untuk semua pihak yang berkepentingan: Untuk alasan hukum, persyaratan ini tidak selalu dapat
dilaksanakan secara internal di perusahaan yang terdaftar. Sejauh mungkin, bagaimanapun, harus dilakukan upaya untuk mematuhi dengan ini postulat. Sebuah tertunda pesan, untuk misalnya, yang adalah
awalnya hanya dikomunikasikan kepada “ atasan ” , biasanya mengarah ke rumor menyebar sementara itu di mana hal-hal yang sering membayangkan jauh lebih negatif daripada mereka benar-benar
muncul.
4
Pengalaman telah menunjukkan bahwa keyakinan bahwa tidak ada yang akan lolos terbukti salah. Dalam hal ini sehubungan itu adalah jauh lebih baik untuk “ bermain dengan terbuka kartu ” langsung.
Dengan cara ini , file
Lihat Mast ( 2018 , hlm. 16 f.).

4
Lihat Lies and Schoop ( 2011 ) dan Gerkhardt dan Frey ( 2006 , hlm. 53).
inisiator dari perubahan juga mempertahankan para kedaulatan dari informasi, yang adalah, mereka dapat kembali sampai berita dengan mereka sendiri argumen dan yang tidak terkena untuk yang “
proliferasi ” dari argumen dan rumor. Pada saat yang sama, sebuah argumen atmosfer berlaku di sini lagi, seperti yang terjadi dengan permintaan sebelumnya. Informasi yang tepat waktu dan simultan dari
semua pihak terkait menunjukkan apresiasi ini dan dengan demikian menciptakan landasan yang lebih baik untuk membahas kemungkinan masalah dengan cara yang konstruktif .
4. Komunikasi harus menjadi seperti tingkat tinggi sebagai mungkin: Di sini, juga, apresiasi adalah sebuah pusat argumen, tapi begitu menunjukkan kepemimpinan. Ketika perubahan yang akan datang
diumumkan oleh manajemen puncak, bahkan dan terutama jika hal itu membawa kerugian yang seharusnya atau nyata bagi sebagian orang, ini menunjukkan kepada mereka yang terpengaruh rasa
keseriusan dan rasa hormat terhadap mereka. Selain itu, hadir pula wajah sebagai " sasaran " kritik. Namun, para dermaga untuk tepat waktu dan simultan komunikasi, seperti juga sebagai untuk pribadi
dari tingkat tinggi ke komunikasi, bisa di menjadi con fl saling bertentangan. Tentu saja, manajer puncak tidak dapat melakukan dialog pribadi dengan semua pihak yang terkena dampak pada saat yang
bersamaan. Untuk alasan ini, Cascading komunikasi dapat menjadi alternatif di sini, di mana hal yang paling penting adalah fi rst dikirim asimetris dari yang atas dari yang perusahaan untuk semua orang
(misalnya, melalui pleno pertemuan atau TV bisnis, tergantung pada ukuran perusahaan), dan kemudian staf manajemen menengah secara pribadi menginformasikan timnya dalam dialog tentang rincian
lebih lanjut, terutama yang berkaitan dengan bidang masing - masing . Namun, terutama di seperti fase, papan anggota dan mengelola direksi harus tidak menjadi takut untuk secara aktif mencari dialog
dengan rendah hirarkis cal tingkat dan pada yang sama saat tawaran umpan balik dan pertanyaan kemungkinan dengan rendah penghambatan ambang (misalnya, chatting atau e-mail). Pada Google, untuk
misalnya, itu adalah umum praktek untuk karyawan untuk menjadi mampu untuk kontak atas manajer langsung oleh email pada setiap waktu dan menerima jawaban.
5. Keberhasilan harus dapat dikomunikasikan sebagai cepat sebagai mungkin: Seperti disebutkan di Sect. 8.1.2 , komunikasi juga merupakan katalisator untuk mempertahankan motivasi untuk perubahan.
Dalam banyak kasus, ada adalah sebuah banyak dari komunikasi di dalam awal dari perubahan proyek, tetapi kemudian pada, orang lupa untuk melaporkan apa yang telah dicapai. Hal ini penting, namun,
untuk menunjukkan semua orang yang terlibat bahwa mereka upaya yang berharga. Dalam hal ini rasa hormat, disebut key performance indikator (KPI) dapat menjadi de fi ned, untuk misalnya, yang
sedang digunakan untuk melaporkan secara teratur pada perubahan positif yang telah mengambil tempat.
8.3 Komunikasi dalam Berbagai Fase Perubahan
Dalam satu terakhir bagian itu itu sudah mengindikasikan bahwa perubahan manajemen komunikasi harus dapat dibagi menjadi di setidaknya dua fase. The fi pertama adalah yang awal fase, di mana itu
adalah penting untuk menang dalam organisasi atas ke dalam proyek dari perubahan, dan yang kedua adalah yang fase dari yang sebenarnya pelaksanaan perubahan itu sendiri. Isi dan ukuran dalam
tahapan yang dijelaskan di bawah ini diilustrasikan pada Gambar. 8.1 disajikan dalam bentuk ringkasan .
Ara. 8.1 Isi dan ukuran komunikasi dalam dua fase perubahan
8.3.1 Komunikasi di Tahap Awal
Dalam sesuai dengan yang perubahan manajemen Model dari Chap. 5 yang utama tujuannya adalah untuk menginduksi awal dan sasaran motivasi di dalam awal fase. Untuk ini tujuan, yang berikut ini
informasi harus disediakan:
• Untuk Latar belakang yang diperlukan saya mengubah,

• Alasan untuk urgensi khusus ,
• Visi, tujuan, dan strategi dan mengapa ini adalah yang tepat dalam situasi tersebut,
• transformasi yang diharapkan dan dif fi kesulitan-,
• Implikasi bagi yang berkepentingan,
• The untuk Inutilă Saya mengubah kemampuan yang ada menjadi berhasil, dan
• Dukungan yang ada di bahasa Inggris di atas manajemen.
5
Seperti sebuah awal komunikasi harus menghasilkan sebuah menguntungkan situasi untuk perubahan, yang juga disebut “ Kesiapan untuk perubahan ” dalam literatur. Sebuah seluruh rangkaian mungkin
6
Communication kation langkah-langkah yang tersedia untuk ini Hal ini penting ketika membuat sebuah seleksi yang yang sukses faktor dari Sect. 8.2 adalah ful fi diisi, yang adalah, yang komunikasi
tujuan.
adalah sebagai simetris, tingkat tinggi, dan tepat waktu sebagai mungkin. Dalam hal ini hormat, sebagai sudah disebutkan, suatu kaskade pendekatan yang tepat, urutan dari yang bisa terdiri dari dua
berikut langkah-langkahnya:
Lihat Self dan Schraeder ( 2009 , hlm. 172).

6
Lihat juga Schott dan Wick ( 2005 , hlm. 212 ff.).
1. Informasi tentang yang direncanakan perubahan oleh para tertinggi peringkat Unit dipengaruhi oleh para perubahan. Dalam satu kasus dari suatu perubahan yang mempengaruhi tersebut seluruh
perusahaan, untuk misalnya, oleh para dewan direksi atau dewan eksekutif. Dalam perusahaan besar, informasi ini harus selalu harus disediakan di dalam media, tetapi di dalam kasus dari menengah
perusahaan, sebuah umum pertemuan dari para tenaga kerja ini juga dibayangkan. Dalam satu kasus dari media yang komunikasi , media yang harus dilakukan dipilih yang berada sebagai dekat sebagai
mungkin untuk pribadi komunikasi, yang adalah, yang memungkinkan para pembicara untuk melihat. Untuk contoh, ada adalah sebuah pilihan dari hal-hal seperti TV bisnis, konferensi video atau video
yang dapat dibuat tersedia pada sosial intranet. Obrolan yang dimoderasi dapat mengikuti, atau acara dialog, di mana, misalnya, karyawan dapat berdiskusi dengan anggota manajemen puncak di stan yang
serupa dengan yang ada di pameran perdagangan . : Informasi dapat melalui massa hitam e adalah-mail, , Diterbitkan yang lain tangan telah, adalah untuk di dapat dilihat agak kritis, sebagai besar bagian
dari yang komunikasi, yaitu yang analog yang seperti sebagai untuk coretan ke ekspresi dan gerak tubuh yang hilang. Paling-paling, pengumuman awal dan dengan demikian para undangan untuk
para pertemuan atau video yang konferensi harus harus dibuat dalam ini cara. Jika para e-mail yang digunakan untuk yang awal pengumuman, itu harus di atas semua mengandung singkat, tepat
informasi dan fakta-fakta, dan juga harus
7
dicatat bahwa seperti e-mail dapat dengan cepat fi nd jalan keluar.
2. Dalam sebuah kedua fase, itu adalah penting untuk membuat orang-orang yang terkena dampak menjadi peserta dan dengan demikian secara langsung memanfaatkan yang sukses faktor “ partisipasi ”
(lihat Bab. 9 ). Ini menandakan bahwa apa yang akan datang dapat dibentuk dan, di atas segalanya, dapat dirancang bersama. Semua bentuk lokakarya-seperti dari pekerjaan yang cocok di sini, di
departemen tingkat untuk para anggota dari satu departemen, di tingkat manajemen untuk semua eksekutif. Acara semacam ini tentunya bisa dihadiri 100 atau lebih peserta. The praktis kiat (lihat Sect.
8.5.1 ), yang “ Dunia Café ” Metode akan akan digunakan untuk menyajikan sebuah lebih rinci pendekatan untuk ini masalah. Dalam seperti peristiwa tiga tujuan yang dikejar: Pertama, untuk membuat
semua orang akrab dengan yang masalah, kedua untuk mengembangkan awal ide, dan ketiga untuk mencegah resistensi melalui partisipasi aktif. Jika perubahan membutuhkan kerja sama dari orang
yang sebelumnya tidak diketahui, lokakarya-seperti peristiwa juga dapat digunakan sebagai fi langkah pertama menuju sosial integrasi.
8.3.2 Komunikasi selama Implementasi
Selama pelaksanaan, fokus dari kegiatan komunikatif adalah mempertahankan yang motivasi untuk perubahan. Dalam hal konten, topik berikut ini berada di tengah:
• Kemajuan proyek dicapai sesuai dengan perencanaan proyek
•. Menambahkan kemenangan, (yaitu, kesuksesan cepat ),
• Sukses menurut de fi ned kinerja utama indikator
Tapi selain informasi faktual ini, aspek sosial juga lebih penting, seperti sebagai
Mengenai aspek terakhir ini, lihat Deutinger ( 2013 , h. 24).
• Untuk Pengakuan dan mengatasi perlawanan

• Untuk Penahan fenestra dalam pendekatan dan budaya perusahaan
Berbagai ukuran informasi dapat digunakan untuk memberikan informasi yang relevan .
Harus disebutkan tindakan-tindakan seperti:
1. Proyek informasi peristiwa: Idealnya, ini bisa menjadi dirancang sebagai disebut informasi pasar. The prosedur di sini adalah mirip dengan sebuah internal yang perdagangan yang adil, di mana para
individu proyek dan sub-proyek disajikan di stand informasi. Semua yang terlibat harus yang kesempatan untuk menginformasikan diri tentang para kemajuan dari yang berdekatan proyek di sebuah
cara yang ditargetkan dan dialogis di tribun. Keuntungan dari peristiwa tersebut tidak hanya dengan mentransfer dari informasi, tetapi biasanya juga mengarah ke sebuah peningkatan identifikasi fi kasi
dengan satu 's proyek sendiri, yang satu keinginan untuk hadir sebagai sangat positif, sukses, dan penting. Lebih detail tentang yang praktis pelaksanaan dari ini metode yang diberikan di dalam tips praktis
di bawah Sect.
8.5.2 “ Tip praktis ” .
2. Newsletter, halaman di dalam intranet, pemberitahuan dll. Ini mengacu ke semua bentuk dari media yang komunikasi. Dalam satu konteks dari para proyek proses, ini adalah tentu cocok sarana untuk
laporan yang sedang berlangsung status quo, berita, dan keberhasilan, tetapi juga masalah. Di samping itu, yang Intranet adalah sebuah sangat baik tempat untuk memperkenalkan para individu proyek dan
sub-proyek. Tapi juga papan pengumuman kuno atau sejenisnya masih up-to-date. Dalam kualitas manajemen, salah satu benar suka untuk menggunakan itu untuk dokumen keberhasilan dan yang
statusnya quo. Terutama di daerah produksi di mana karyawan tidak duduk di komputer mereka semua hari yang panjang, ini pemberitahuan memiliki satu keuntungan dari menjadi langsung terlihat dan
hadir tanpa aktif lebih lanjut keterlibatan.
3. Pertemuan tempat: The pentingnya dari informal yang komunikasi yang dibahas di Sect.
8.1.1 di atas. Karena tidak mungkin untuk mengadakan acara informasi proyek pada permanen secara, itu harus dapat dipastikan bahwa informasi yang dipertukarkan secara informal di samping untuk
resmi pertemuan proyek. Kekhawatiran ini dapat didukung dengan cukup baik oleh arsitektur dan tata ruang desain atau gunakan dari ruang. Kopi sudut, nyaman pertemuan kamar, sofa atau pertemuan
sudut di dalam koridor, tetapi juga kaca pintu yang mengundang orang untuk mengetuk, yang cocok untuk mempromosikan pertukaran informal panjang jangka.
4. Penutupan upacara: Kick-off peristiwa dari setiap jenis yang populer ini hari. Di luar dari konstruksi proyek, bagaimanapun, itu adalah semua terlalu mudah untuk lupa untuk merayakan dengan sukses
selesai. Bahkan , jika manajemen proyek Brigade Gateway .Muhammad memiliki jangkauan selesai - adalah Déjà di dalam dan akhirnya adalah tidak dari do konstruksi proyek - ADA UNTUK adalah
sering merupakan + penting hasil tonggak, seperti sebagai satu dari fi tidak resmi peluncuran dari sesuatu yang direncanakan. Ini kesempatan harus de fi tidak nitely pada harus dirayakan untuk
memberikan motivasi fenestra untuk apa yang ada di toko.
Untuk mendeteksi resistensi - tindakan mengatasi dijelaskan di Sekte. 8.4 - yang berikut instrumen yang sangat cocok untuk mengidentifikasi resistensi:
1. Wawancara Penilaian: Di banyak perusahaan sekarang praktek standar untuk mengadakan perfor- Mance tinjauan di setidaknya sekali dalam setahun. The karyawan biasanya berbicara ke nya atau nya
langsung unggul dan yang wawancara yang sering terstruktur di bagian dengan cara dari sebuah penilaian bentuk untuk bisa diselesaikan. Dalam satu konteks dari perubahan proses, itu adalah disarankan
bahwa, di samping untuk ini rutin pertemuan, tambahan peluang untuk dialog yang dibangun di, di dalam satu tangan untuk mengidentifikasi masalah yang mungkin dari individu karyawan dengan yang
baru situasi dan di sisi lain untuk mengambil tindakan pencegahan atau kuratif jika terjadi masalah . Idealnya, seperti diskusi harus dapat dimulai di dalam sangat awal dari yang perubahan proses, yang
adalah, ketika tidak ada yang berubah belum, tapi yang direncanakan perubahan telah sudah diumumkan. Hal ini memungkinkan untuk mengidentifikasi di muka mana tujuan dan subjektif dif fi kesulitan-
berbohong bahwa dapat menimbulkan resistensi. Hal ini juga penting di sini bahwa para pembicaraan yang diadakan dalam suatu dikelola periode dari waktu dengan semua karyawan di rangka untuk
menghindari setiap ketidaksenangan yang timbul dari tidak setara pengobatan. Dalam satu saja dari yang proses, ini diskusi putaran harus dilakukan berulang-ulang, di dalam terbaru setelah setengah satu
tahun, atau bahkan lebih awal tergantung pada proyek dan jalannya proyek. Karena diharapkan perlawanan, beberapa dasar aturan berlaku untuk para penilaian wawancara di dalam konteks dari
perusahaan perubahan, karena mereka
8
yang umumnya untuk dapat diamati untuk penilaian wawancara. The paling penting dari ini aturan adalah :
• Sebelum para wawancara, para subjek dan yang tujuan dari para wawancara harus dilakukan secara terbuka menyatakan. Sekali lagi, kerahasiaan atau tersisa di ketidaktahuan akan hanya menyebabkan
rasa tidak aman, rumor, dan dengan demikian resistensi.
• The untuk Coltell harus berbicara di tempat pribadi dan Pergi! Di tempat kerja bahasa Inggris . Hal ini memungkinkan con fi bersifat rahasia hal yang akan dibahas dalam suatu suasana yang adalah
sebagai terbebani sebagai mungkin.
• Pada satu awal dari yang wawancara itu adalah penting untuk membangun sebuah baik kontak dengan para karyawan. Untuk ini tujuan, sebuah pengenalan melalui apa yang disebut “ kecil bicara ” bisa
menjadi bene fi - resmi. Namun, itu adalah penting untuk memastikan bahwa ini tidak tidak muncul terlalu arti fi cial, yang adalah, seharusnya tidak melebihi tingkat normal yang telah berlaku di
sebelumnya karyawan / atasan hubungan terlalu banyak, dalam rangka tidak untuk kehilangan keasliannya. Dengan membangun sebuah kontak positif, keterbukaan dalam percakapan harus didorong.
• Karyawan 's pendapat sendiri tidak harus diletakkan fi pertama, melainkan karyawan harus harus didorong untuk mengungkapkan nya pikiran - keprihatinan dan saran. Seperti dengan yang faktor
keberhasilan partisipasi (lihat Sect. 9 ), sangat penting dalam perubahan ment mengelola- untuk mengubah mereka yang terkena dampak menjadi peserta dalam rangka untuk mengubah negatif energi
(resistance) ke (dukungan konstruktif) yang positif. Itulah mengapa karyawan diskusi kurang sekitar menegaskan satu 's posisi sendiri di semua biaya, melainkan tentang fi pertama mendapatkan
gambaran dari karyawan ' pemikiran.
• The Pada satu dan akhirnya adalah, para diskusi pemimpin harus meringkas yang fer hasil penting hasil berpikir lagi !.
Lihat juga Jung ( 2001 , hlm. 470).
2. Kunjungan Perusahaan: Perusahaan kunjungan telah mendapatkan popularitas tertentu sebagai langkah PR, dan papan anggota telah sudah duduk turun di penjualan counter atau tunai meja dengan sebuah
media yang berdampak pada kali. Ini bentuk dari perusahaan kunjungan adalah agak kontraproduktif untuk perubahan tujuan manajemen. Tapi yang tidak diragukan lagi berguna adalah mendengarkan
dengan benar . Hal ini membawa serta keuntungan atmosferik, karena manajer puncak khususnya tampak kurang abstrak dan lebih manusiawi. Kunjungan perusahaan juga memiliki keuntungan besar
dalam hal dari mengidentifikasi informasi penting terkait dengan perubahan yang sedang berlangsung. Jika keduanya ADA UNTUK fi tidak ne contoh Zumba dan , " Management by Wandering Sekitar ,"
di bahasa Inggris dengan baik-deskriptar perusahaan:
IKEA pendiri Ingvar Kamprad tidak hanya menyukai untuk menguji para baru produk pada tawaran di IKEA toko sendiri, tetapi juga dicari biasa kontak dengan para karyawan. Jadi ia mengunjungi semua
yang toko di dalam dunia satu setelah yang lainnya, memberikan semua karyawan sebuah hangat pelukan dan berbicara kepada mereka tentang para kekhawatiran dan kebutuhan dari sehari-hari kehidupan.
Ini adalah bukan sebuah PR gag, karena Ingvar Kamprad tidak dikenal dengan nama atau wajah untuk sejumlah besar orang luar IKEA. Sebaliknya, ini adalah bagian dari yang manajemen gaya dan
perusahaan budaya dari para furnitur Swedia sukses toko.
Contoh lain yang memiliki sifat serupa diketahui dari perusahaan " The Body Shop " . The pendiri dari ini alami kosmetik rantai, Anita Roddick, yang sedang disebut hanya Anita oleh semua orang di
9
dalam perusahaan, juga memupuk pribadi dialog dengan dia karyawan dan telah membuat ini komponen budaya penting dari perusahaan yang sukses. jam
3. intranet Sosial: Bahkan lebih kontroversial adalah penggunaan internal media sosial serta sebagai blog atau forum sebagai sebuah interaktif komunikasi alat di dalam konteks dari perubahan ment
mengelola- . Ada ketakutan berhubungan dengan suatu kemungkinan kerugian dari kontrol atas yang ruang lingkup dan isi dari informasi, sebagai re fl tercermin dalam istilah seperti sebagai “ shitstorm ”
atau “ palsu berita ” . Namun, itu adalah justru unsur partisipatif media sosial, yang menakdirkan media sosial untuk digunakan dalam manajemen perubahan, yang semakin diakui oleh perusahaan, seperti
berbagai penelitian -
termasuk dari University of 10 11 12
Stuttgart, yang Macromedia dan konsultan manajemen - telah menunjukkan. Menurut untuk sebuah studi oleh Spachmann dan Huck-Sandhu, dengan
University, Capgemini 13
2015 sekitar setengah dari yang 500 terlaris perusahaan di Jerman sudah menggunakan media sosial untuk intern terkenal, terbuka sosial jaringan seperti seperti Facebook bisa dapat digunakan
komunikasi. untuk ini tujuan. Dalam satu perusahaan, namun, yang pendirian dari sebuah disebut sosial intranet, juga
Lihat Steinmann dan Schreyögg ( 2002 , hlm. 650 f.).

10
Lihat Reiß dan Spejic ( 2008 , hlm. 63).

11
Lihat Lies ( 2011 ).
12
Lihat Capgemini ( 2012 ).

13
Lihat Huck-Sandhu ( 2016 , hlm.8 ).
dikenal sebagai sebuah perusahaan sosial jaringan, adalah lebih tepat. Sebuah sosial intranet adalah sebuah intranet diperpanjang oleh fungsi media sosial, yang meliputi fungsi seperti wiki, blog,
microblogging (mirip dengan layanan terkenal Twitter) atau instant messaging (mirip dengan WhatsApp). Namun, fungsi ini hanya tersedia di intranet dan oleh karena itu hanya tersedia di dalam perusahaan.
14
Meskipun semua yang kekhawatiran, ada yang merupakan jumlah dari penting argumen di mendukung dari menggunakan social media yang di dalam intranet, terutama berkaitan dengan komunikasi dalam
menangani perlawanan. Argumen berikut untuk media sosial dalam manajemen perubahan harus dipertimbangkan:
• Media sosial adalah bagian dari kehidupan sehari-hari, terutama bagi generasi muda Y, sehingga yang juga di hal dari sasaran kelompok yang berorientasi komunikasi (lihat Sect. 8.2 ) mereka gunakan
15
adalah dianjurkan.
• The Justru dengan Papa karena dari yang tinggi minuman .Jika dari sosial media dan, itu bisa di dapat diasumsikan email Anda , RINGKASAN: secara online di dan dari fl ine diskusi yang
sudah mengambil tempat, dan , jika mereka kesalahan talpo tempat di luar yang dari fi tidak perusahaan resmi ke saluran, mereka kesalahan akan buruk pada menjadi lebih Apakah dif fi tidak Gereja
menjadi kuat untuk mengontrol.
• komentar negatif tentang perubahan, seperti kritik atau ketakutan, sangat berharga informasi yang adalah semua terlalu sering diartikulasikan dalam tersembunyi - pasif dan / atau non-verbal - bentuk dan
dengan demikian tidak dapat diakses oleh manajemen. Penggunaan media sosial dapat mengungkapkan ini informasi dan membuka up a konstruktif dialog antara mereka yang terlibat. Di atas
segalanya, ini juga memungkinkan komunikasi yang lebih langsung dengan manajemen puncak .
16
Agar penggunaan media sosial berhasil dalam konteks manajemen perubahan , aspek-aspek tertentu harus dipertimbangkan :
• The untuk The pemilihan dari para media di harus di dapat didahului oleh sebuah + analisis, dari yang media dan para karyawan akrab dengan.
• Dalam rangka untuk mencegah berlebihan negatif ekses dan dengan demikian suatu memburuk dari internal yang tahan serta gambar-merusak efek eksternal, media sosial eksplisit kebijakan harus dapat
dikembangkan dengan para keterlibatan dari para hukum departemen, yang harus mengatur keluar mengikat aturan. Ini harus dengan tidak ada cara mencegah kritis pernyataan dari yang dibuat, tapi lebih
17
mempromosikan sebuah faktual dan konstruktif dialog. Hal ini juga dianjurkan untuk menyimpulkan sebuah kesepakatan perusahaan dengan karya-karya dewan.
• Sejak top manajemen harus secara langsung terlibat dalam komunikasi, sesuai program pelatihan harus diadakan di sini jika diperlukan.
Sosial media tidak akan pernah bisa sepenuhnya menggantikan komunikasi tatap muka di berurusan dengan perlawanan, jika hanya karena aspek dari analog komunikasi (lihat Sect. 8.1.1 )
14
Lihat Riemke-Gurzki ( 2017 , hlm. 204) dan Meier et al. ( 2015 , hlm.18 ).
15
Lihat Dobe ( 2012 ).

16
Lihat Clayton ( 2015 ).

17
Lihat Klingenburg ( 2015 , hlm. 164 f.).
hilang. Namun, jika digunakan dengan benar, mereka pasti tambahan yang berguna yang membuka up peluang baru untuk dialog yang lebih besar. Di atas segalanya, ini membutuhkan budaya perusahaan yang
18
terbuka (Bagian 14.3.3 ), di mana kritik konstruktif tersedia bahkan di seluruh tingkat hierarki dan kemauan untuk meneruskan pengetahuan dan ide.
Cara menggunakan media sosial secara internal dan mengambil risiko secara terbuka mendiskusikan resistensi yang ditunjukkan oleh Hamburg mail order perusahaan Otto, Eropa 's pemimpin pasar. The
com- haan, yang dapat dianggap sebagai pelopor di Jerman dalam hal ini, telah meluncurkan sebuah media platform sosial internal yang berfungsi tidak hanya untuk pertukaran informasi antara karyawan,
tetapi juga untuk informasi faktual dan organisasi kerja sama tim. Dengan media sosial internal dan penggunaan di bawah de melenyapkan Hääldus adalah untuk The fi melakukan definisi dari dan
memberikan beberapa Sabby dasar untuk para karyawan, yang harus instrumen baru gen yang digunakan di bawah, adalah Déjà harus di menjadi bene fi tidak resmi untuk , RINGKASAN: sisi -
perusahaan dan karyawan. Salah satu aturan ini adalah:
Sebagai seorang karyawan, Anda berhak untuk mengungkapkan pendapat Anda tentang perusahaan secara pribadi dan juga di depan umum - baik positif maupun negatif. Jika Anda melakukan demikian,
Anda harus membuat itu sebagai jelas sebagai mungkin, dalam Anda sendiri bunga dan keluar dari rasa hormat untuk para masyarakat yang Anda hanya menulis dari sudut pandang pribadi pandang Anda. ◄
Untuk mengabaikan Web 2.0 akan menjadi untuk mengubah sebuah buta mata untuk para perubahan di dalam perusahaan lingkungan. Untuk serius konsekuensi dari seperti sebuah + ngotot dan perusahaan
kebijakan, di harus di menjadi Vahe suf fi tidak sien jelas di bab. 2 dan 3 . Dalam hal ini rasa hormat, itu dapat hanya akan direkomendasikan di sini untuk menumbuhkan sebuah aktif pendekatan untuk ini
media dan untuk menggunakan nya pasti ada potensi untuk keperluan perubahan manajemen.
8.3.3 Perencanaan Komunikasi dan Analisis Pemangku Kepentingan
Penggunaan komunikasi yang berhasil dalam proses perubahan membutuhkan perencanaan sebelumnya . Tentu saja, perlu dibimbing oleh kebutuhan spontan selama sebuah proyek dan, jika perlu,
untuk menggabungkan lebih komunikatif tindakan. Namun, sebuah rencana ditarik sampai di muka memastikan sebuah dianggap baik minimal tingkat dari komunikasi. Sana kedepan, dalam sesuai dengan
yang di atas, salah satu harus berpikir tentang bagaimana untuk mengumumkan pada proyek dari perubahan sebelum awal sebenarnya dan bagaimana untuk menemani komunikatif selama nya implementasi.
Dalam prakteknya, itu adalah disarankan untuk membuat sebuah komunikasi rencana seperti yang ditunjukkan di dalam
berikut fi memang menggambarkan, (lihat Gambar. untuk 8.2 ) ,.
The Rencana harus dapat memerintahkan secara kronologis. Hal ini penting untuk fi pertama gain kejelasan tentang para komunikasi tujuan dan konten di dalam individu fase, karena ini harus menentukan
18
Lihat Riemke-Gurzki ( 2017 , hlm. 210 f.).
Ara. 8.2 Model rencana komunikasi untuk proyek manajemen perubahan
yang metode dan media yang dipilih dan tidak vice versa. Untuk pengirim de fi tidak nes dalam kata-kata yang buruk akan memberikan yang penerima pesan yang Pomidor. Sejak, karena alasan fisik, tidak
semuanya dapat selalu mengambil tempat di dalam yang sama waktu, waktu periode harus di setidaknya menjadi de fi ned (misalnya, dalam waktu 2 hari) atau, dalam kasus wawancara penilaian, frekuensi
yang mereka diulang.
Dalam rangka untuk menentukan kelompok harus disertakan dengan yang pesan dan melalui mana saluran komunikasi, disarankan untuk melakukan analisis stakeholder di muka.
Stakeholders adalah semua orang yang memiliki sebuah minat dalam perubahan - apakah positif atau negatif. Pemangku kepentingan yang hampir yang sama seperti orang-orang yang terkena dampak.
Pemangku kepentingan dapat secara dibagi menjadi internal yang dan eksternal kelompok. Internal kelompok termasuk semua manajemen tingkat dan fungsional daerah sebagai baik sebagai yang karyawan
yang terkena dampak. Pemangku kepentingan eksternal terutama adalah pelanggan dan pemasok, tetapi juga pihak berwenang, politisi, serikat pekerja atau asosiasi perlindungan lingkungan . Tentu saja,
komunikasi terutama harus berfokus pada pemangku kepentingan internal . Namun, proyek perubahan bisa begitu besar bahwa mereka juga memiliki efek eksternal, yang dapat menyebabkan ke publik
dibahas resistensi (untuk contoh, jika pekerjaan yang dipotong di suatu wilayah atau jika suatu baru bangunan pabrik dikritik karena dampak lingkungan). Dalam kasus ini, baik yang analisis
stakeholder dan perencanaan
19
komunikasi harus diperluas untuk mencakup ini eksternal kelompok.
20
Analisis pemangku kepentingan itu sendiri dibagi menjadi langkah - berikut :
langkah
19
Lihat Vahs dan Weiand ( 2013 , hlm. 141) dan Frei ( 2018 , hlm. 57 f.).
20
Lihat Hayes ( 2018 , hlm.194).
8.3 Komunikasi dalam Fase Perubahan yang Berbeda 133
1. Identi fi melakukan kasi dari pemangku kepentingan - ke dalam kelompok terpengaruh oleh saya mengubah: a minecraft identifikasi fi tidak kasi dapat di dapat dilakukan dengan hirarki tingkatan dan / atau
area lain dari fungsi atau fungsional. Misalnya untuk, menengah mengelola- ment dalam untuk dapat umum menjadi identifikasi fi tidak ed sebagai dan stakeholder, (yang misalnya, untuk hirarki, jika pada
harus efisien dalam untuk umum), atau sebuah + individu fungsional untuk AREA , (untuk contoh, pembelian, , jika yang sebelumnya desentralisasi pembelian departemen adalah untuk pada akan terpusat
di satu saja dari perampingan).
2. Penilaian dari para tenaga dan di fl pengaruh dari para identifikasi fi ed kelompok: Daya dan di fl pengaruh dari kelompok hasil terutama dari posisi mereka dalam hirarki. Namun, tidak bisa dianggap
remeh bahwa ada juga pemuka opini informal ( “ grey eminences ” ). Untuk Di samping itu, ketika keputusan devancar spesifik fi tidak c, keahlian, ahli bahkan telah membuktikan dan contoh bagi buruk
kesepakatan di fl pengaruh, (biasanya di sektor TI, untuk contoh) ,.
3. Memperkirakan tingkat support atau resistance: Langkah ketiga adalah untuk menganalisis di muka apakah dukungan, ketidakpedulian atau resistensi dapat dapat diharapkan dalam kaitannya dengan para
perubahan proyek. Meskipun resistensi di tidak instrumen baru tentu harus ke atas harus berdasarkan , Diterbitkan faktual alasan, itu adalah hasil yang penting untuk menilai terlebih dahulu apakah saya
21
mengubah akan buruk pada menjadi bene fi tidak resmi atau tidak menguntungkan untuk para pemangku kepentingan. Dimensi dimana ini dapat dinilai kenaikan atau penurunan lingkup aksi, efek
meliputi
pada reputasi pribadi, yang dihasilkan kesempatan untuk kemajuan, perubahan dalam pendapatan, sebuah penurunan dalam pekerjaan keamanan, yang kemungkinan self-ful fi penggenapan atau peningkatan
atau penurunan kepuasan kerja .
4. De fi nisi dari (komunikatif) langkah-langkah: Mengetahui tentang para sikap terhadap perubahan sebagai serta mungkin keuntungan dan kerugian bagi pemangku kepentingan yang dihasilkan dari
para perubahan dapat dilakukan digunakan spesifik fi Cally untuk para konten dari yang komunikatif pesan atau, di dalam kasus dari dialogis komunikasi, itu dapat menjadi digunakan untuk lebih
mempersiapkan untuk itu. Di atas semua, itu adalah sebuah masalah dari menyoroti yang mungkin keuntungan dan menangkal aktual atau seharusnya kelemahan dalam dialog terbuka. Untuk fi tidak
pertama tiga langkah dari analisis stakeholder, dapat di dapat digunakan untuk bentuk dan kelompok dengan menggabungkan di fl pengaruh dan pandangan dunia terhadap saya mengubah. The paling
penting cluster adalah yang kuat
22
pendukung dan yang kuat lawan, yang akan ditangani spesifik fi Cally bawah :
(a) pendukung Powerfull: Sangat jelas bahwa pendukung kuat dapat dan harus dapat digunakan sebagai promotor untuk para perubahan proyek. Untuk Dalam satu komunikasi rencana, mereka
kesalahan dapat bertindak sebagai pendukung publik maupun di fl uencers di latar belakang. Karena lebih kredibel jika tidak hanya para penggagas dari para perubahan tetapi juga positif terkena
stakeholder berdiri untuk perubahan, para pendukung kuat harus dimenangkan alih sebagai presenter dan pembicara dalam komite yang sesuai dan pada communication acara. Ini harus dapat
ditekankan sekali lagi bahwa kekuatan yang tidak hanya diukur dari segi posisi hirarkis, tetapi juga dapat mencakup keahlian dan pendapat kepemimpinan. Pendukung kuat bisa, bagaimanapun,
juga mengerahkan pribadi dalam fl pengaruh pada stakeholder skeptis, asalkan mereka sendiri memiliki positif dalam fl pengaruh di
21
Lihat Vahs dan Weiand ( 2013 , hlm.144 ).

22
Lihat Hayes ( 2018 , hlm. 195 f.). dan Frei ( 2018 , hlm. 64 f.).
kasus individu . Dalam hal ini kasus, itu adalah lebih sebuah pertanyaan dari yang ditargetkan digunakan untuk semua bentuk dari pertemuan pribadi dan diskusi.
(b) lawan Powerfull: Berkenaan dengan lawan kuat, tidak merupakan pertanyaan melanggar perlawanan mereka dengan “ semua kekuatan yang mungkin ” . Sebaliknya, sebuah pemahaman tentang
situasi datang fi pertama. Itu harus klari fi kasi apakah yang resistensi adalah resistensi yang perlu penjelasan atau tidak, yaitu, salah satu yang hasil dari kerugian obyektif (lihat Sect. 4.3.1 ).
Terutama dalam kasus resistensi yang membutuhkan penjelasan dan ini lebih emosional disebabkan, hanya mendengarkan dan menunjukkan pemahaman sudah bisa mengurangi resistensi dan
meningkatkan yang hubungan dengan para lawan. The benar bentuk dari melakukan suatu percakapan adalah penting di sini, karena akan akan dibahas dalam rinci di bawah ini (lihat Sect. 8.4.2 ).
Pada satu tingkat faktual, masuk akal untuk mencari daerah-daerah di mana proyek perubahan dapat menyebabkan keuntungan bagi kelompok pemangku kepentingan ini. Kemenangan cepat yang
sangat mungkin menguntungkan di sini. The lawan harus bisa menang lebih untuk aktif kerjasama di ini daerah. Partisipasi dalam kombinasi dengan cepat menang dapat menyebabkan untuk suatu
perubahan di dasar sikap, disediakan bahwa yang negatif sikap yang awalnya diterima dan tidak perlu berperang melawan (Bag. 9.1.1 ). Hanya di ekstrim kasus harus Power- ful lawan akan
dikeluarkan, untuk misalnya, dengan bergerak ke sebuah non-terkena daerah. Karena setiap “ bermusuhan ” tindakan dari ini jenis akan mengarah ke dalam aktivasi dari energi untuk ketahanan
dan dengan demikian berpotensi meningkatkan itu.
8.4 Mengatasi Perlawanan secara Komunikatif
The “ tinggi sekolah ” di perubahan manajemen adalah yang mengatasi dari perlawanan. Di dalam masa bab telah berulang kali menyarankan bahwa perlawanan adalah alasan utama mengapa perubahan
manajemen gagal. Jika Anda secara proaktif mempertimbangkan semua yang sukses faktor yang tercantum di ini buku, yang sejauh dari resistensi harus menjadi terbatas. Namun, hi how are you kuat ini
akhirnya adalah, tergantung instrumen baru saja The , Diterbitkan Zumba dan, adalah Déjà juga , Diterbitkan pada sejauh mana dan emosional signifikan fi tidak cance dari yang saya mengubah, seperti
juga sebagai yang berlaku dan perusahaan budaya, yang dapat instrumen baru pada akan berubah dalam dan terburu-buru. Tapi bahkan jika itu kondisi yang menguntungkan dan yang proposal yang dibuat di
sini yang diambil dalam account, ada akan hampir selalu menjadi resistance sebagai segera sebagai perubahan yang dimulai. Ini adalah karena itu berharga untuk pergi ke lebih rinci tentang bagaimana
resistensi tersebut harus ditangani dalam praktek.
8.4.1 Sikap Dasar yang Benar
Secara umum, menghadapi penolakan harus analitis dan konstruktif.

Analitis, ini mengacu pada pada fakta bahwa awalnya ada prefabrikasi posisi harus harus diambil sehubungan dengan membenarkan fi kasi atau non-membenarkan fi kasi perlawanan. Sebaliknya, posisi dari
keterbukaan harus dipilih, di mana salah satu fi pertama ingin fi nd apa penyebab sebenarnya dari
resistensi. Hal ini berlaku khususnya yang disebut resistensi yang membutuhkan explana- tion, seperti de fi ned di Sect. 4.3.1 dari para tahanan yang tidak tidak memerlukan penjelasan, seperti sebagai ancaman
23
pengangguran. Analisis penyebab resistensi pada akhirnya ditentukan dalam diskusi dengan karyawan (lihat di atas). Dua set pertanyaan yang dari primer penting di sini :
1. Apa yang sangat penting bagi mereka yang terkena dampak? Apa kepentingan, kebutuhan atau masalah yang mereka miliki?
2. Apa yang bisa terjadi jika Anda melanjutkan sesuai rencana? Menurut pandangan mereka yang terkena dampak, apa yang harus dicegah jika memungkinkan?
Dengan memperhatikan ke dalam fi pertama set, itu mungkin menjadi yang pekerjaan keamanan adalah yang utama perhatian dari karyawan atau yang pelestarian dari pengambilan keputusan otonomi,
statusnya atau judul. Dalam hubungan dengan set kedua pertanyaan, sekarang mungkin untuk fi nd tahu di mana karyawan ' ketakutan berbohong dan untuk apa sejauh yang direncanakan perubahan akan
benar- benar atau hanya diduga menyebabkan untuk masalah sehubungan dengan keprihatinan dan kebutuhan yang paling penting. Jika pengetahuan ini saja membuat itu mungkin untuk membuat koreksi di
dalam rencana prosedur di dalam kasus dari yang sebenarnya masalah atau - di dalam kasus dari dugaan masalah - untuk memperjelas hal-hal di dalam konteks dari komunikasi, maka lagi pendekatan
partisipatif untuk memecahkan masalah sesuai. Rangkaian pertanyaan ketiga memiliki tujuan ini :
3. Alternatif apa yang dilihat sendiri oleh mereka yang terkena dampak? Apa yang mereka pikirkan harus harus dilakukan untuk memecahkan masalah untuk kepuasan semua yang bersangkutan?
Dengan termasuk pertanyaan-pertanyaan ini dalam diskusi, para karyawan mengisyaratkan pada satu sisi yang satu adalah terbuka untuk saran dan modi fi kation dan di dalam lain sisi yang satu
menggunakan potensi kreatif mereka untuk mengatasi masalah. Hal ini membawa menanggung kedua bangunan blok dari yang kanan pendekatan, yang konstruktif sikap, yang merupakan benar-benar
diperlukan di samping untuk yang analitis satu. The keterlibatan dari para karyawan di ini konstruktif bagian ini tidak mudah, ini harus tidak dapat disembunyikan, dan ini karena dengan senang hati
dihilangkan. Tentu saja, itu adalah mungkin bahwa beberapa karyawan ingin untuk mengambil yang kesempatan untuk mendorong melalui tertentu kepentingan, dan ada yang juga yang bahaya dari
memberikan yang kesan yang satu ini di sebuah “ keinginan konser ” di mana semua yang ide-ide menyatakan yang kemudian diimplementasikan oleh para manajemen . Namun, salah satu dapat menghindari
bahaya ini jika menggunakan diskusi tatap muka
awalnya hanya untuk para pertukaran dari informasi dan tidak tidak membuat setiap janji. Langkah-langkah atau perubahan ke dalam langkah-langkah yang direncanakan harus, mereka salah, jika yang
partisipatif, Tîpên di dikembangkan di sendi lokakarya dan Kostum ini metode email Anda memungkinkan setiap orang Bahasa untuk memiliki mereka mengatakan panggilan di sebagai sama dengan dan ube
sebagai untuk untaged. Bagaimana ini dilakukan akan dijelaskan secara rinci di Sect. 9.3.1 tentang partisipasi faktor keberhasilan .
23
Lihat Doppler dan Lauterburg ( 2002 , h. 340).
8.4.2 Cara yang Benar untuk Melakukan Percakapan
Selain saran dalam melakukan wawancara penilaian sebagai alat komunikasi di Sect. 8.3.2 , ada beberapa aturan tambahan yang perlu diperhatikan untuk diskusi kritis guna mengatasi penolakan yang ada .
Dalam satu bab di dalam pengembangan dari resistensi (lihat Bab. 4 ) itu telah dijelaskan bahwa sering yang menyebabkan ini tidak untuk dapat ditemukan di dalam faktual tingkat tetapi pada yang relasional
tingkat, yang merupakan, yang bagian dari komunikasi yang, seperti yang gunung es, adalah lebih penting tetapi tetap tersembunyi di bawah permukaan. Oleh karena itu, penting untuk berhati -hati dalam
percakapan, yang memiliki efek mengurangi ketegangan tanpa menjadi tegang. Pada untuk sebaliknya, perawatan harus diambil pada untuk membuat sebuah + suasana analitis-konstruktif meskipun mungkin
ada emosi-sosial con fl ik, yang, seperti yang terlihat di dalam sebelumnya bagian, adalah dari menentukan pentingnya.
24
Mendasar untuk para SUCCESS dari dari Zumba dan merupakan yang seleksi dari para , mujar memodelkan untuk con fl dampak ik di dengan Tiga mode dasar tersedia di sini:
resolusi.
1. Saya menang, Anda kalah!

2. Anda menang, saya kalah!
3. Setiap orang menang ( strategi menang-menang )!
Ini harus datang sebagai tidak mengherankan bahwa para ketiga modus adalah yang paling tepat. Namun demikian, manajer di tertentu cenderung untuk memilih yang fi rst modus. Terutama orang-orang
yang berada di suatu posisi kepemimpinan untuk fi waktu pertama sering dipimpin oleh kesalahpahaman bahwa mereka pekerjaan adalah untuk latihan kekuatan. Mereka kemudian memilih yang fi rst modus
sesuai. Dalam kenyataannya, di dalam modern yang profesional dunia ini kekuasaan yang secara resmi diberikan, tapi untuk latihan itu di praktek adalah counterpro- ductive. Apa yang penting di sini
adalah bukan
25
untuk membangun kerjasama dan jaringan, yang merupakan satu sumber yang sebenarnya kekuasaan.
, The jika yang sedang di AIM adalah untuk menyelesaikan dan con fl dampak ik di 're paling tajam untuk yang menang Untuk memenangkan Untuk- model dan nomor adalah dari Additionality Sabby dari
Percakapan telah keharusan pada menjadi wiki lain menggunakan di memesan untuk Zumba dan untuk sukses. Aturan - aturan ini berfungsi untuk membangun pertukaran yang saling terbuka dan konstruktif.
Kedua mitra diskusi berkontribusi untuk ini baik secara aktif maupun pasif, seperti yang ditunjukkan pada Gambar berikut. 8.3 .
Menurut ilustrasi, pengirim harus memperhatikan dua hal dengan sendirinya:
1. Jadilah untuk siap untuk menerima: minecraft sebuah mengacu ke pada Roundart dari menempatkan diri di dalam lain orang adalah '' s dari sepatu, juga deskriptar sebagai empati. Empati adalah salah satu
26
dari yang penting karakteristik dari yang disebut emosional intelijen. Hal tidak bisa dapat dihasilkan oleh alat dari percakapan teknik, itu sebagian didasarkan pada ciri-ciri kepribadian yang diperoleh.
Namun, sebagai dan manajer penjualan untuk, Anda dapat belajar Denmark untuk melihat di orang lain secara independen dari Anda Lizenz keinginan dan tidak suka dan membayangkan hi how are you
Anda akan selalu merasa di dalam karyawan '' s dari glibau padat, untuk misalnya, apa ketakutan , kekhawatiran atau
24
Lihat Pohl dan Witt ( 2000 , hlm. 61 dst).

25
Lihat Hill ( 2007 ).

26
Lihat Goleman ( 2004 ) dan Sect. 6.4.7 .
Ara. 8.3 Komunikasi yang benar antara pengirim dan penerima
keinginan Anda akan memiliki dengan memperhatikan untuk perubahan, baik terpisah dari Anda saat ini posisi dan di dalam dasar dari Anda sendiri sebelumnya pengalaman. The keuntungan dari itu peran
sebagai seorang manajer adalah bahwa dalam kebanyakan kasus Anda telah sudah pergi melalui dengan tahap dari menjadi seorang karyawan sendiri. Empati sini tidak tidak selalu berarti menempatkan
diri di dalam sepatu dari seorang asing, tetapi lebih dalam sebuah dunia dari pengalaman yang telah sudah telah diatasi. Ini membuat tugas menjadi lebih mudah. Manajer menengah dalam manajemen
untuk, juga dapat di menjadi membantu untuk membandingkan dengan karyawan '' s dari glibau padat struktural dengan sejenis situasi diemail Anda illis memiliki atau telah memiliki dengan illis '' s dari
atasan Lizenz di di bagian atas manajemen . Perbandingan ini dapat juga membantu mereka untuk abstrak dari mereka sendiri peran berpikir dan menempatkan diri mereka di dalam sepatu dari para
karyawan.
2. Jadilah siap untuk mengirim: Terutama dalam percakapan di mana emosi atau terpendam keinginan telah menyebabkan untuk sebuah kritis situasi, itu adalah penting untuk memastikan saling keterbukaan
dalam rangka untuk mengatasi masalah dan hambatan. Itu adalah mengapa setiap lawan harus juga mengirim nya atau kebutuhannya sendiri, bahkan secara independen dari rasional membenarkan fi kation.
27
Ini penting untuk diungkapkan sebagai keinginan dan tidak disembunyikan oleh tuduhan. Karena itu, aturan sederhana berikut ini berlaku di sini : Hindari tuduhan, kirim keinginan sebagai gantinya.
Misalnya, jika Anda sedang berhadapan dengan seorang karyawan yang belum mendukung proyek perubahan sejauh ini, dan yang mungkin bahkan memiliki sebuah sikap dari penolakan, itu adalah semua
terlalu mudah di praktek untuk mengatakan: “ Anda lakukan tidak
27
Lihat Sebelumnya ( 2009 , hlm. 88).
mendukung para proyek ” atau bahkan ‘ Anda sedang menyabotase yang proyek ’ . Dengan tuduhan ini komunikasi konstruktif lebih lanjut hampir tidak mungkin. Dalam hal ini fi modus pertama dari “ con
fl ik resolusi ” “ Aku menang, Anda kehilangan ” diterapkan. Kemungkinan besar, solusi ini adalah dimaksudkan, tetapi di dalam akhirnya kedua belah pihak akan kalah. Ini adalah lebih baik untuk
mengungkapkan yang perhatian sebagai sebuah keinginan: “ Saya akan suka Anda untuk secara aktif mendukung para proyek! ” Ini akan menjadi naif untuk percaya bahwa dengan aplikasi dari ini
diskusi teknik sendiri akan akan diikuti oleh para konstruktif dukungan dari seorang staf anggota yang sedang ditandai sebagai dif fi kultus, tetapi yang awal dari sebuah konstruktif dialog, pada akhirnya
yang justru tujuan ini akan tercapai, mungkin akan terbuka.
Dengan yang sederhana komunikasi aturan dari atas Anda secara otomatis datang ke dua lebih lanjut poin yang pengirim harus diingat mengenai nya bicara:
1. Membangkitkan kesiapan untuk menerima: Jika keinginan yang dikirim bukan dari tuduhan, ada adalah sebuah besar kesempatan yang yang lain pihak akan benar-benar mendengarkan. Sayangnya, itu
adalah tak terelakkan bahwa kritik dari para lain orang harus juga harus dinyatakan dalam percakapan. Untuk memastikan bahwa para kesiapan untuk menerima juga dipertahankan dalam kasus ini,
maksim
mengirimkan disebut I-pesan harus dapat diterapkan . I-message berarti bahwa semua persepsi, evaluasi , atau saran diungkapkan dari perspektif subjektif. Mengapa hal ini sangat penting dapat terbaik
akan ditampilkan oleh para berlawanan. , The jika illis kembali ke dalam di atas adalah kasus dari para karyawan dalam kata-kata yang menolak untuk dukungan, dan menurut pikiran tidak cocok
pembukaan, untuk para Percakapan telah akan di menjadi: , " , Anda ' selalu menolak dukungan! ” Bermasalah dan dengan demikian meningkat, ini pernyataan memiliki sebuah ganda efek: Di dalam satu
sisi, itu adalah dibuat mutlak atau umum di dalam bentuk dari kata ‘ selalu ’ . Ini memperburuk tuduhan itu dan mengangkatnya quasi untuk abadi keabsahan dengan hal untuk para orang yang
bersangkutan. Di satu lainnya tangan, yang pernyataan yang diungkapkan dalam yang bentuk dari sebuah quasi-tujuan kenyataannya, seperti jika itu adalah sebuah umum kecaman oleh semua. Ini dua
bahaya dapat dapat dihindari dengan menggunakan satu percakapan teknik dari para I-pesan. Berikut adalah penting - sesuai dengan sikap dasar terhadap resis- dikan di percakapan - untuk melanjutkan fi
pertama analitis dan kemudian konstruktif dan untuk mengekspresikan segala sesuatu dari sebuah non-generalisasi, subjektif perspektif. Sebuah percakapan sesuai dengan teknik ini dapat terdiri dari
langkah-langkah:
, (Dan), Pengamatan: , " untuk aku email Anda melihat Anda .. . ”
, (B),, " menebak saya adalah Zumba dan diemail Anda dengan Papa karena .. . ”
, (C, yang),, " ketika uknowu memiliki merek saya selalu merasa .. . ”
(d) Reaksi dari para penerima, untuk misalnya, persetujuan, penolakan dari para hipotesis, dan indikasi alasan lain, jelas klari fi kasi, dll
(e) Mencoba solusi: “ Bagaimana Anda mengusulkan untuk menyelesaikan ini? Pel untuk saya diemail Anda .. . ”
, (F), Perjanjian: , " .. . dalam waktu, kita akan buruk .. . ”
Tentu saja, dalam praktiknya percakapan tidak bisa sekematik seperti yang ditunjukkan di sini. Setelah langkah-langkah a) - c), yang tentunya dapat direncanakan terlebih dahulu, itu tergantung pada apa
yang penerima mengatakan untuk yang pesan. Sebagai sebuah aturan, bagaimanapun, itu kontribusi akan juga menjadi analitis dan konstruktif dan tidak meningkat.
2. Menghasilkan kesiapan untuk mengirim: Dengan ini bantuan dari cela-bebas I-pesan itu adalah biasanya sudah dimungkinkan untuk menciptakan sebuah atmosfer di mana para lawan membuka up. Dalam
rangka untuk mendorong dia atau dia untuk melanjutkan dengan nya atau nya pernyataan, yang teknik dari aktif mendengarkan adalah suatu yang baik gagasan. Aktif mendengarkan berarti bahwa Anda
tidak hanya mendengarkan, tapi yang Anda membuat rekan Anda mengerti. Ini dimulai dengan gerak tubuh, ekspresi wajah, dan postur tubuh. Satu harus duduk dengan sebuah terbuka tubuh postur (lengan
tidak disilangkan) dan dengan kepala dan tubuh bagian atas menghadap mitra percakapan. Ekspresi wajah juga harus memiliki sebuah fungsi membuka pintu melalui terbuka tertarik, terlihat ramah.
Ketika berbicara dengan para lainnya orang, pendek pernyataan seperti sebagai “ Aha ” , “ Mhm ” atau sejenis harus juga akan digunakan untuk sinyal bahwa Anda sedang mengikuti apa yang sedang
dikatakan. Aktif juga berarti untuk bertanya jika Anda telah tidak belum dipahami sesuatu dan, pada satu akhir dari bagian, untuk brie fl y meringkas yang pernyataan dari para lain orang untuk
memastikan bahwa Anda telah memahami hal-hal dengan benar dan untuk menunjukkan kepada orang lain bahwa Anda mendengarkan.
28
3. Kadang-kadang aktif mendengarkan atau mengirim I-pesan ini tidak cukup, karena yang emosional hambatan dari mitra dialog terlalu tinggi. Di sinilah teknik “ penerimaan simpatik ” dapat digunakan.
penerimaan simpatis pada dasarnya berarti menggunakan yang negatif bahasa dari para orang bersangkutan. Dalam satu kasus dari para karyawan dari atas menolak dukungan, ini bisa berarti mengatakan: “
Ini adalah benar-benar tidak bagus untuk bisa terus dihadapkan dengan baru hal-hal dan memiliki untuk perubahan segalanya. ” Ini adalah penting di sini untuk penggunaan negatif kosa kata seperti ‘ tidak ’
, ‘ tidak ada ’ dll Agaknya teman bicara akan setuju, yang pada setidaknya membuka satu pintu untuk sebuah dialog yang dapat mengakibatkan di kecil langkah untuk sebuah konstruktif sikap, misalnya,
dengan membahas apa yang mungkin bisa lakukan untuk memperbaiki situasi.
4. Kemungkinan lain dalam kasus resistensi serius untuk menghadapi mereka yang terkena dampak dengan benar-benar negatif pernyataan awalnya dibuat oleh diri mereka sendiri. Jika salah satu sisa-sisa di
dalam di atas contoh, untuk misalnya, dengan sebuah kalimat seperti: “ Kamu lihat benar-benar tidak ada rasa di mengubah apa-apa! ” Ketika dihadapkan pada pernyataan absolut seperti itu , bahkan
karakter ekstrim cenderung merelatifkannya setidaknya secara bertahap. Mungkin ada titik di mana ini karyawan melihat sebuah rasa di perubahan. Ini dapat kemudian menjadi yang mulai titik untuk
melanjutkan langkah konstruktif dengan langkah.
8.5 Tips Praktis
Di dalam teks di atas, suatu keseluruhan rangkaian dari praktis saran telah sudah telah dibuat, khususnya untuk para larly dengan hal untuk melakukan diskusi di swasta. Oleh karena itu, dua tambahan metode
dari komunikasi dalam konteks yang lebih besar yang disajikan di sini. Keduanya ditandai oleh fakta bahwa semua peserta adalah sama-sama pengirim dan penerima, yang adalah, yang partisipasi yang
dijamin. The fi rst metode, “ Dunia Café ” , dapat menjadi digunakan sangat baik di dalam awal fase dari suatu perubahan
28
Lihat Sebelumnya ( 2009 , hlm. 81 ff.).
proyek, yang kedua, " pasar informasi proyek " , sangat cocok selama implementasi.
8.5.1 Metode Kafe Dunia
29
The World adalah cara kreatif untuk melaksanakan proyek kick-off. Agenda termasuk kedua mendapatkan untuk mengetahui para peserta dan pengaturan strategis impuls. Untuk menjadi awalnya dari
Café
Zumba dan metode dan pergi di oleh kembali ke dalam observasi diemail Anda Optik konferensi atau pertemuan, komunikasi adalah sering lebih Do merangsang dan produktif Optik yang istirahat dari dalam
30
yang dari fi tidak resmi mendapat Godric aula Menurut untuk ini pengamatan, yang Dunia Café adalah benar-benar sebuah ruang di mana - seperti di sebuah café - banyak putaran tabel yang diatur up,
See.
masing-masing dengan ruang untuk sekitar enam sampai delapan orang. The tabel yang ditetapkan dengan suatu putih kertas taplak meja dan sebuah “ es krim menu ” , moderasi pena, minuman dan biskuit
juga tersedia. The " menu es krim " tidak mengandung menu nyata urut, tapi bukan suatu rangkaian dari kerja pertanyaan yang perlu untuk dapat bekerja melalui di dalam meja. Dalam rangka untuk mencapai
hal ini, sebuah meja moderator yang dipilih di setiap meja di muka, yang Memastikan bahwa para diskusi hasil dalam sebuah tertib cara. The paling penting tugas di sini adalah untuk memastikan bahwa
tidak ada satu menyimpang dari yang topik dari para pertanyaan yang dibahas dan bahwa para pertanyaan yang ditangani dengan satu setelah yang lain. Di samping itu, sering speaker harus dapat diatasi
dan timidity harus harus didorong untuk bekerja sama. Dalam rangka untuk menciptakan sebuah atmosfer di mana setiap orang adalah terlibat dalam satu diskusi, yang bulat biasanya dimulai dengan para
peserta memperkenalkan diri mereka sendiri. Ini
dapat dapat dilakukan dengan fi pengisian keluar sebuah pro fi le yang merupakan tersedia di dalam meja. Untuk meja moderator , (atau lain orang adalah), menggunakan satu pena untuk dengan menulis
-Down yang ide-ide dan fi tidak temuan , Diterbitkan pada pertanyaan mereka langsung , Diterbitkan pada kertas taplak meja. Setelah sekitar 30 menit, yang tabel yang berubah pada para saran dari
moderator keseluruhan acara. Hanya masing-masing moderator meja tetap mereka kursi dan dapat secara singkat fl y memperkenalkan para pendatang baru ke dalam ide-ide dari para sebelumnya kelompok
di dalam dasar dari para catatan di dalam taplak meja. Pada satu dasar dari ini ide-ide, yang baru kelompok dapat sekarang melanjutkan diskusi dan menambah catatan. Di akhir acara, taplak meja yang
kemudian digantung pada kain atau pada dinding, menciptakan sebuah jenis dari Vernissage. Dalam sebuah santai suasana, dengan makanan dan, jika perlu, musik latar belakang, semua orang bisa sekarang
pergi berkeliling dan melihat apa yang individu tabel telah bekerja keluar. Di samping itu, salah satu memiliki satu kesempatan untuk mendapatkan untuk mengetahui lain anggota proyek yang lebih baik
dalam suasana sekarang informal dan untuk membahas hasil yang lebih mendalam.
29
Lihat Seifert ( 2006 ).

30
Lihat Deutinger ( 2013 , hlm. 32).
8.5.2 Pasar Informasi Proyek
The proyek informasi pasar brie fl y dijelaskan di Sect. 8.3.2 (informasi pasar untuk pendek) adalah untuk akan dijelaskan lebih lanjut di sini di rangka untuk menjadi mampu untuk merencanakan nya
implementasi di beton istilah. The dasar Ide di balik ini metode adalah bahwa yang banyak subproyek yang biasanya membuat sebuah proyek perubahan manajemen besar memperkenalkan diri satu sama lain.
Ini adalah dimaksudkan untuk memastikan bahwa semua orang tahu apa yang telah diterapkan di dalam bidang masing-masing dan apa yang direncanakan untuk masa depan, dan bahwa pengetahuan ini juga
diambil dalam akun untuk Anda sendiri perencanaan. Pada satu sosial tingkat, yang proyek informasi pasar juga memiliki fungsi integratif, mirip dengan World Café dijelaskan di atas. The illis Aktif untuk
menjadi tangan, para anggota dari the berbagai sub-proyek mendapatkan dan untuk ke Clayman mbuzzy lainnya astutamente, dan , Diterbitkan yang lain tangan sudah, para anggota masing-masing proyek,
Diterbitkan pekerjaan | dan tugas bootcamp khusus di luar proyek yang '' s dari hari berlangganan-to- hari berlangganan bisnis, yang dengan sendirinya biasanya memiliki tim-bangunan efek.
Untuk persiapan dan pelaksanaan infomarket, sebuah organisasi kecil tim harus dapat ditunjuk, idealnya di sebuah relawan secara. Untuk fi tidak pertama khusus BootCamp tugas dari Zumba dan tim adalah
untuk de fi tidak ne yang kompetisi desain dari infomarket lebih Apakah tepat. Ini pada dasarnya melibatkan tiga hal:
1. Cari untuk cocok denga: Dalam rangka untuk membuat sebuah perdagangan yang adil suasana, yang acara harus lebih mengambil tempat di sebuah tunggal, murah hati proporsional ruang, yang dapat,
bagaimanapun, akan dibagi ke dalam berbagai sub-bidang. Dalam perusahaan, foyers di area pintu masuk atau di depan dari yang lebih besar pertemuan kamar yang sering menjadi baik pilihan di sini, yang
bisa kemudian juga akan disertakan. Ada baiknya jika tersedia beberapa area tempat duduk atau dapat dilengkapi perabotan sehingga acara pertemuan sosial dapat dibuat. Dalam setiap kasus ini harus dapat
dilakukan dengan menetapkan up bar meja dan melayani minuman dan kecil makanan ringan.
2. Desain stand informasi: Pada dasarnya ada dua varian, masing - masing dengan kelebihan dan kekurangan. Di dalam satu sisi, para organisasi tim dapat menawarkan untuk memberikan yang berdiri sebagai
dasar desain. Hal ini dapat dilakukan dilakukan, untuk contoh, dalam sebuah sederhana varian dengan pengaturan up pin papan, di mana para masing-masing tim kemudian menggantung poster fi diisi
dengan konten berdasarkan template prefabrikasi. Keuntungan di sini adalah bukan hanya seragam penampilan tribun, yang menyampaikan kesan lebih profesional, tetapi juga dengan rasa malu dari terlalu
banyak usaha dalam satu proyek tim yang dihapus. Bagi banyak orang, menyiapkan infomarket bisa menjadi beban kerja tambahan di samping urusan project sehari-hari yang sudah memakan resource.
Selain itu, varian ini juga menawarkan para keuntungan yang pengunjung ke dalam informasi tribun mengalami sebuah berulang struktur dari informasi presentasi dan dengan demikian fi nd mereka cara
sekitar lebih cepat. The alternatif adalah untuk meninggalkan itu sampai ke semua tim untuk memutuskan bagaimana mereka merancang mereka berdiri. Ini dapat menyebabkan untuk kohesi kelompok
kuat dalam sub- proyek melalui kompetisi main-main, dan yang pasar informasi maka akan secara umum menjadi lebih berwarna dan menarik. Dalam prakteknya, hal itu telah terbukti menjadi ide
yang baik untuk menggabungkan kedua varian. Ini berarti bahwa dasar desain dengan sebuah template yang sudah disediakan untuk orang-orang yang berada tidak bersedia atau mampu untuk berinvestasi
dalam banyak dari waktu di infomarket, tapi menyerahkannya ke kelompok lain untuk memperkaya desain dasar dengan mereka sendiri ide-ide.
3. De fi nisi dari para organisasi proses: The dasar bentuk dari yang informasi pasar adalah bahwa sekitar dua anggota subproyek yang bersangkutan masing-masing bertanggung jawab untuk menyediakan
INFORMATION tion untuk pengunjung ke info berdiri. Sedangkan sisanya memiliki kemungkinan untuk mengunjungi stand lainnya . Berdiri tugas harus kemudian berubah setiap jam atau setengah jam
sehingga yang setiap orang dapat mengunjungi yang lainnya berdiri. Di total, di setidaknya setengah suatu hari harus harus direncanakan. Sebuah sore adalah sangat cocok untuk ini, karena dalam hal ini
kasus Anda dapat kemudian pindah pada untuk sebuah informal yang perayaan di “ ruang pameran ” , seperti adat di pameran nyata. Pada ini perayaan, adalah mungkin untuk mengenal satu sama lain
secara pribadi lagi, tapi biasanya - diinduksi oleh para berdiri informasi yang masih tersedia - pembahasan teknis lebih lanjut juga diadakan, yang juga faktual berguna untuk proyek perubahan.
Setelah tiga pertanyaan ini telah de fi ned, itu adalah tugas dari tim organisasi untuk menginformasikan semua sub-tim tentang yang tepat prosedur dan yang persiapan untuk akan dibuat oleh para tim.
Setelah acara tersebut, semua berdiri harus difoto dan foto-foto harus dibuat tersedia untuk semua peserta sebagai visual yang record.
Referensi
Capgemini. (2012). Revolusi Digitale. Mutig gen Manajemen Perubahan pertama untuk fi Zukunft?
Milik saya: Capgemini Consulting.
Claßen, M. (2005). Die Weichen rechtzeitig stellen. Manajer Bisnis Harvard, 2005 (01), 71 - 78. Clayton, S. (2015, 10 November ). Manajemen perubahan memenuhi media sosial . Bisnis Harvard
Review . Diambil dari https://hbr.org/2015/11/change-management-meets-social-media Deutinger, G. (2013). Komunikasi im Perubahan . Berlin: Springer.
Dobe, B. (2012, 7 Januari). Media sosial dalam manajemen perubahan. Computerwoche . Diambil dari https://www.computerwoche.de/a/social-media-im-change-management,2529748
Doppler, K., & Lauterburg, C. (2002). Ubah manajemen. Den Unternehmenswandel Gestalten
(10. Au fl .). Frankfurt: Kampus.
Frei, M. (2018). Manajemen Perubahan untuk Frhungskrfte. Ein Praxisanleitung zur betriblichen Transformasi . Mnchen : Vahlen.
Gerkhardt, M., & Frey, D. (2006). Erfolgsfaktoren dan psikologis Hintergrnde di Vernderungsprozessen. OrganizationsEntwicklung, 2004 (6), 48 - 59.
Goleman, D. (2004). Cerdas Secara Emosional - zum Frenhren unerrläslich. Manajer - Apakah usus Führungskräfte ausmacht. Manajer Bisnis Sonderband des Harvard (hlm. 172 - 191). Hamburg: Manajer-Majalah-Verl.-Ges.
Hayes, J. (2018). Teori dan praktik manajemen perubahan (5. Au fl .). London: Palgrave. Hill, LA (2007). Das erste Mal Chef. Manajer Bisnis Harvard, 2007 (3), 11 - 21.
Huck-Sandhu, S. (2016). Pergaulan di Wandel: Entwicklungslinien, Status Quo dan Ansatzpunkte fir untuk Forschung. Dalam S. Huck-Sanhu (Hrsg.), Komunikasi Interne im Wandel (hlm. 1 - 19). Wiesbaden:
Springer. Jung, H. (2001). Personalwirtschaft (4 Au fl .). Mnchen: Oldenbourg.
Klingenburg, P. (2015). Media Sosial di Intranet - Arbitskultur der grenzenlosen Offenheit? Di
W. Widuckel, K. De Molina, M. Ringlstetter, & D. Frey (Hrsg.), Arbeitskultur 2020
(hlm. 159 - 170). Wiesbaden: Springer Gabler.
Lies, J. (2011). Ubah Komunikasi: Konstruksi komunikasi teknisi Fluch dan Segen . OrganizationsEntwicklung, 2011 (4), 85.
Lies, J., & Schoop, S. (2011). 18. Geologi Tambang dan Komunikasi Ergonomi . Di
J. Lies dkk . (Hrsg.), Komunikasi Perubahan Erfolgsfaktor (hlm. 163 - 170). Wiesbaden: Springer Gabler.
Mast, C. (2018). Sinyal air dengan sinyal. In Change Kongress Spezial 2018 (hlm. 15 - 17).
Unduh : Handelsblatt Fachmedien.
Meier, S., Lütolf, D., & Schillerwein, S. (2015). Geschichte, Status quo dan Buzzwords. Dalam Dies (Hrsg.), Herausforderung Intranet (hlm. 11 - 29). Wiesbaden: Springer Gabler.
Neuberger, O. (2002). Gratis dan cepat lassen (6. Au fl .). Stuttgart: Lucius & Lucius.
Pohl, M., & Witt, J. (2000). Teamarbeit yang inovatif . Zwischen Kon fl ikt und Kerjasama . Heidelberg: Sauer-Verlag.
Sebelumnya, M. (2009). MiniMax-Interventionen. 15 minimale Interventionen dengan Wirkung yang lebih maksimal .
Heidelberg: Carl Auer.
Reiß, M., & Spejic, G. (2008). New Medien im Perubahan Manajemen. Web 2.0- Ensatz im urteil von Expert. OrganizationsEntwicklung, 2008 (4), 60 - 61.
Riemke-Gurzki, T. (2017). Mitarbeiterpartizipation durch Intranet Sosial im Rahmen der CSR-Komunikasi. Dalam R. Wagner, N. Roschker, A. Moutchnik (Hrsg.), CSR dan Komunikasi Internal . Tanggung jawab sosial perusahaan
Management-Reihe (hlm. 203 - 212). Berlin: Springer Gabler.
Schott, E., & Wick, M. (2005). Ubah manajemen. Dalam E. Schott & C. Campana (Hrsg.),
Strategisches Projektmanagement (hlm. 195 - 231). Berlin: Springer.
Seifert, JW (2006). Kafe Dunia. Dalam A. Rohm (Hrsg.), Ubah alat (hlm. 28 - 34). Bonn: managerSeminare Verlags GmbH.
Self, D. R., & Schraeder, M. (2009). Meningkatkan dengan keberhasilan dari organisasi perubahan. Pencocokan kesiapan strategi dengan sumber dari resistensi. Kepemimpinan & Pengembangan Organisasi Jurnal, 30 (2), 76 - 182.
Steinmann & Schreyögg. (2002). Manajemen: Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte -
Funktion - Fallstudien . Wiesbaden: Gabler.
Vahs, D., & Leiser, W. (2003). Manajemen Perubahan di schwierigen Zeiten. Erfolgsfaktoren und Handlungsemfehlungen für Miyamota Gestaltung von Veranderungsprozessen . Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.
Vahs, D., & Weiand, A. (2013). Manajemen Perubahan Buku Kerja. Metode dan Teknik
(2. Au fl .). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Partisipasi sebagai suatu Sukses Factor:
Melibatkan Orang Terkena
Partisipasi adalah faktor keberhasilan klasik manajemen perubahan dan sudah discov- ered di awal studi di ini topik. Dengan melibatkan sebagai banyak karyawan sebagai mungkin di dalam
proses perubahan, motivasi mereka biasanya meningkat dan resistensi menurun. Juga, dengan menggunakan satu pengetahuan dari banyak, sering sebuah baik hasil dapat dapat dicapai dalam
hal dari konten. Partisipasi harus tidak menjadi sebuah alibi dan harus melibatkan sebagai banyak terkena orang sebagai mungkin pada suatu yang tepat titik. Seringkali para dukungan dari
seorang profesional dan netral moderator adalah diperlukan untuk ini. Lokakarya seperti prosedur seperti sebagai kelompok moderasi atau terbuka ruang yang, di samping untuk survei karyawan,
juga di antara metode yang paling penting dari partisipasi.
9.1.1 Konsep dan Asal
Partisipasi di sini adalah umumnya digunakan untuk menggambarkan dengan keterlibatan dari semua orang yang terkena dampak di dalam perubahan proses. Idealnya, ini keterlibatan dimulai
dengan para analisis dan meluas dari yang konsepsi ke implementasi.
Partisipasi adalah salah satu dari yang inti keberhasilan faktor dari perubahan manajemen, terutama karena yang asal dari para disiplin yang untuk dapat ditemukan di sini. Dalam Sekte. 5.1
, yang fi tertua teori dari Lewin telah sudah telah disajikan sebagai yang teoritis dasar dari perubahan manajemen proses. Untuk pekerjaan | dari Lewin mengatakan dan LED untuk
para pengembangan dari dan fenestra disiplin dari organisasi ilmu pengetahuan, dengan, yang adalah masih disebut hari ini dan dapat di dianggap sebagai Perbankan dan pengembangan
organisasi hari ini? '' S dari lebih Do komprehensif Saya mengubah manajemen. Apa yang disebut studi tentang kebencian terhadap makanan , yang dilakukan Lewin di AS selama Perang Dunia
II, memainkan
1
peran kunci dalam perkembangan ini :
Lihat Lewin ( 1958 ).

https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_9
145
Ketika daging menjadi langka di dalam USA di dalam dan akhirnya adalah dari Dunia Perang II tidak, Lewin mengatakan itu untuk fi tidak disebut nd untuk keluar hi bagaimana Anda untuk meyakinkan
pada US ibu rumah tangga diemail Anda Roure makanan bisa di dapat disiapkan bahkan dengan , (ADA), makanan yang tidak biasa , terutama dengan jeroan. Untuk ibu rumah tangga yang jijik oleh para
belaka bahkan berpikir tentang memiliki untuk mempersiapkan dan makan jeroan, seperti sebagai Caliman atau paru-paru. Dalam rangka untuk mengurangi yang resistensi, dua kelompok melanjutkan di
berbagai cara. Salah satu kelompok dari ibu rumah tangga menerima kuliah di dalam gizi nilai dan bentuk dari persiapan dari jeroan; di sebuah kedua kelompok yang lebih aktif metode yang digunakan:
The kelompok itu diminta untuk bekerja keluar bersama-sama sebuah program yang pada bagaimana untuk mendapatkan menyingkirkan dari yang jijik dari jeroan untuk yang normal US ibu rumah tangga.
The ibu rumah tangga dianalisis sendiri apa sumber utama jijik umum ini dengan makanan mungkin menjadi (ketidaktahuan, taktil kepekaan, sosial pengucilan , dll); informasi tentang individu masalah
(gizi nilai, resep, dll) yang disediakan sebagai diperlukan. The kelompok cepat datang ke dalam kesimpulan bahwa sesuatu harus dilakukan dilakukan tentang itu penolakan. , ( .. . ), The perempuan
secara bertahap mendapat menyingkirkan dari prasangka dan perasaan dari jijik di dalam Pomidor LMNT dengan yang dibayangkan , " sesama penderita ," , (Steinmann dan Schreyogg 2002, , p. Dan 453)
,. ◄
The kelompok yang sedang aktif terlibat adalah sehingga mampu untuk menyelesaikan dengan perubahan lebih cepat dan berhasil daripada mereka yang sedang hanya pasif berhadapan dengan
pengetahuan. The Alasan untuk ini harus dapat dilihat di dalam kenyataan bahwa tanggung jawab itu disahkan pada ke dalam aktif kelompok. The aktif kelompok melihat sendiri kurang di dalam peran dari
memiliki untuk dapat diyakinkan oleh orang lain tentang suatu tertentu pendapat dan lebih dalam dengan tugas dari bagaimana untuk meyakinkan orang lain dari ini pendapat. Dengan bantuan ke Chap.
4 hal yang tidak mengherankan bahwa ini adalah lebih sukses, karena itu probabilitas dari pengembangan reaktansi dan dengan demikian resistensi terhadap perubahan adalah lebih besar ketika Anda fi nd
diri di sebuah situasi di mana “ kekuasaan ” yang digunakan untuk mendorong Anda untuk mengadopsi suatu tertentu pandangan atau perilaku. Dengan partisipatif keterlibatan, ini dirasakan eksternal tekanan
yang dihilangkan. Dalam satu makanan contoh kebencian, bahkan ada identifikasi fi kasi dengan tugas yang diperoleh memberikan tanggung jawab.
Untuk hasil dari penelitian seperti Lewin mengatakan '' s dari Organisasi pembangunan telah mengambil keuntungan dari Zumba dan , Jiggy, fakta untuk ke MENGIDENTIFIKASI peluang untuk
astutamente organisasi saya perubahan. Seperti yang jangka pengembangan menyiratkan, perubahan ini harus didorong dari dalam, yaitu, dengan anggota dari para organisasi itu sendiri. Untuk Dalam
melakukan apa yang jadi, Jika dua tujuan yang Mahiat Gandum secara simultan simultan, yang sampai ke sekarang untuk telah menjadi .Almost semua con fl saling bertentangan, adalah Déjà pelengkap
di dalam pendekatan organisasi pembangunan:
• Meningkatkan tersebut ef fi curity dari para organisasi: Melalui pengembangan didorong dari dalam, suatu mendalam ekonomi tujuan adalah untuk dapat dicapai, yaitu suatu lebih ef fi sien dan efektif
kinerja dari para masing-masing tugas. Ini tujuan adalah terutama di dalam bunga dari para pemilik dan manajemen.
• Humanisasi dari yang bekerja di dunia: Karena untuk para fakta bahwa para pengembangan yang dilakukan oleh para karyawan sendiri, mereka akan mencoba untuk membuat lingkungan mereka sendiri
lebih kebutuhan- dan persyaratan yang berorientasi dalam perjalanan dari pembangunan.
Dengan asumsi bahwa orang di sebuah benar dirancang lingkungan lebih memilih untuk kerja dan dengan demikian melakukan yang lebih baik, tujuan 1 yang secara otomatis didukung oleh para realisasi
dari tujuan 2. The tercapainya tujuan membutuhkan perubahan organisasi saat ini. Ini dapat memengaruhi area berikut :
1. Struktural dan proses organisasi: Sebagai pengembangan organisasi jangka sudah menyiratkan, itu adalah tentang mengubah yang organisasi. Ini dapat mencakup perampingan proses, memberikan
tanggung jawab yang lebih terdesentralisasi , mengurangi tingkat hierarki , dan banyak lagi.
2. pola perilaku individu, sikap, dan keterampilan: Sebagai aturan, ini individu komponen yang berubah oleh personil pengembangan langkah-langkah, yang sedang dijelaskan di sini di bawah ini judul “ Re-
pendidikan ” (lihat Bab. 11 ). Namun, terutama dengan hal kerjasama, perubahan individu sering dapat lebih baik dicapai dalam sebuah tim. Untuk contoh, ketika itu datang untuk mengatasi hirarkis
berpikir, dengan asumsi tanggung jawab atau suatu yang lebih besar tingkat kerjasama.
3. Perusahaan Budaya: The perusahaan budaya menggambarkan yang nilai-nilai dan norma-norma yang berlaku dalam suatu organisasi. Perubahan budaya (lihat juga Sect. 14.3.3 ) adalah suatu usaha yang
dapat hanya berhasil secara bertahap dan hanya bersama-sama dengan para anggota dari para organisasi. Oleh karena itu tergantung partisipasi.
The Keberhasilan kontribusi dari partisipasi pada akhirnya hasil dari yang dua tujuan dari organisasi pembangunan. Diterjemahkan ke dalam bahasa dari perubahan manajemen, ini adalah di atas semua:
1. Meningkatkan dengan motivasi dari orang-orang yang terlibat: Menurut untuk yang perubahan manajemen model yang disajikan di sini (lihat Bab. 5 ), partisipasi merupakan komponen penting dalam
mempertahankan para motivasi untuk perubahan selama satu saja dari perubahan. Seperti yang di atas makanan kebencian misalnya sudah menunjukkan intrinsik motivasi yang dibuat oleh memberikan
mereka terpengaruh dengan kesempatan untuk bentuk sesuatu sendiri. Sebuah minecraft menciptakan identifikasi fi tidak kasi dan, , jika tugas BootCamp khusus berhasil diselesaikan, bague, yang
merupakan bene fi tidak resmi.
2. Pengurangan resistensi: Melalui partisipasi aktif dalam perubahan, seperti yang ditunjukkan di atas, kecil kemungkinan reaktansi dan resistensi akan berkembang. Reaktansi berkembang menurut Sect.
4.3.1 terutama ketika seseorang diyakinkan tentang sesuatu atau didorong untuk melakukan tindakan dengan kekuatan. Jika, bagaimanapun, para anggota dari satu organisasi pengalaman sendiri sebagai
pelaku dan tidak sebagai “ catur potongan ” , maka yang tingkat dari penentuan nasib sendiri mengalami kenaikan dan kemungkinan berkembang reaktansi menurun sesuai.
3. Penciptaan basis pengetahuan yang setara: Partisipasi juga merupakan sarana untuk mempromosikan komunikasi sebagai faktor keberhasilan. Ini sudah pernah mengatakan informasi yang harus harus
disediakan untuk semua anggota dari satu organisasi sebagai segera dan secara bersamaan sebagai mungkin.
Hal ini dicapai hampir secara otomatis melalui partisipasi aktif yang luas dalam pembangunan , karena seseorang sekarang terlibat dalam acara yang relevan itu sendiri.
4. Penggunaan pengetahuan desentralisasi: Aspek ini terutama menyangkut peningkatan yang ef fi cfficiency dari sebuah organisasi. Saya mengubah dikendalikan dan secara eksklusif dikandung, jika -abad
trally, tersebar pengetahuan ada diemail Anda laggedslavemode di dalam Pradesh topping dari para organisasi swasta '' s dari anggota adalah instrumen baru diambil , yɔr, untuk akun Anda ,. Ini harus
menjadi ditanggung dalam pikiran bahwa suatu besar kesepakatan dari spesialis pengetahuan adalah tersedia, terutama di tingkat bawah hirarki, yang bisa menjadi besar penting di membentuk strategi.
Selain itu, para keseluruhan pengetahuan dasar adalah lebih besar. Di bawah tajuk " Evolusi " , keadaan ini akan dibahas secara rinci nanti (lihat Bab 14 ).
9.2 Persyaratan Partisipasi Efektif
Partisipasi dapat hanya menjadi efektif jika sebuah beberapa dasar aturan yang diamati dalam nya aplikasi, jika itu adalah semua terlalu mudah hanya sebuah “ kosmetik koreksi ” dari otoriter perubahan.
Namun, jika yang berikut poin yang diambil dalam account, partisipasi mengarah ke kurang resistensi dan sering juga untuk konsepsi yang lebih baik dan implementasi perubahan:
2
• Keterlibatan yang serius dan berkelanjutan: Siapa pun yang bergantung, Dipublikasikan faktor partisipasi jika Pemerkosaan ini berarti bahwa, dari awal, ada juga harus keterbukaan dengan
melakukannya.
memperhatikan untuk para desain dari lanjut pembangunan. The derajat dari kebebasan yang secara idealnya tersisa untuk partisipasi dapat bervariasi dari kasus ke kasus. Dalam prinsipnya, sebuah
sepenuhnya partisipatif proses ini juga dibayangkan, di mana semua anggota dari satu organisasi yang terlibat dalam dalam keseluruhan desain. Namun dalam praktiknya, ini hanya mungkin dilakukan di
perusahaan kecil. Hal ini juga telah menunjukkan bahwa para lebih tinggi pada tingkat dari pelatihan dari para karyawan yang terlibat, yang lebih baik ini bekerja. Lebih realistis daripada partisipasi penuh
adalah pendekatan menurut apa yang disebut pendekatan tukang kebun . Hal berikut yang analogi dari sebuah kebun di demarkasi untuk contoh untuk para perencana dari sebuah keluarga tunggal rumah.
Sementara di dalam perencanaan dari sebuah keluarga tunggal rumah semuanya pada akhirnya dapat diterapkan hampir 1: 1, seperti yang dirancang sebelumnya di komputer, keluarga yang tinggal di
dalamnya mungkin akan mengembangkan kebun lebih secara bertahap. Sebagai sebuah aturan, ada adalah sebuah khayalan atau ditarik rencana untuk ini, yang memberikan sebuah dasar arah. Untuk
contoh, itu akan menjadi sebuah lebih alami taman, sebuah taman seperti taman, sebuah dapur taman atau sebuah sangat
taman geometris yang ketat ? Tidak peduli apa ini induk rencana penampilan seperti, di 20 tahun yang taman sekitar akan mengikuti skema itu, tapi penampilan pastinya belum jelas di dalam awal. Salah
satu alasan untuk ini adalah bahwa sebuah taman, tidak seperti sebuah terpisah rumah, memiliki sebuah interaktif elemen, yang pertumbuhan dari tanaman. Meskipun itu adalah mungkin untuk
menentukan di mana ke tempat yang tanaman di tanah, agak terbuka untuk tingkat tertentu apa kecepatan dan apa yang sebenarnya membentuk mereka akan tumbuh. Akibatnya, ini menciptakan dialog
antara para
2
Lihat juga Lies et al. ( 2011 ).
tukang kebun dan yang sifat dia atau dia adalah instrumentalizing. Tergantung pada yang pertumbuhan dari yang sudah ada tanaman, ia akan memiliki untuk memodifikasi nya rencana, pabrik sesuatu yang
lain, tanaman kurang, dipotong sesuatu pergi jika itu tumbuh terlalu banyak, dll Ini adalah mudah untuk melihat dengan analogi untuk perusahaan perubahan. The peran dari para tanaman di sini adalah
dimainkan oleh para anggota dari satu organisasi, yang perilaku adalah umumnya bahkan lebih dif fi kultus untuk memprediksi dibandingkan dengan pertumbuhan dari suatu tanaman. The tukang kebun 's
karena itu pendekatan berarti bahwa manajemen puncak menentukan umum arah perubahan, tetapi pembentukan aktual perubahan berlangsung dalam sertaan tory dialog. Ini adalah juga yang dasar untuk
keberlanjutan. Seperti di dalam kasus dari para taman, partisipasi tidak hanya berarti bahwa karyawan yang terlibat di awal, tapi bahwa keterlibatan ini bersifat permanen, juga demi kredibilitas.
• Jika memungkinkan semua yang disertakan: Sama seperti komunikasi harus mencapai semua orang segera dan secara bersamaan dalam rangka tidak untuk penyebab ketidaksenangan, kegembiraan dan
rumor, yang sama berlaku untuk partisipasi. Jika, misalnya, partisipasi dipahami hanya dengan keterlibatan tingkat berikutnya manajemen di bawah dewan direksi atau manajemen , besar bagian dari satu
perusahaan akan terus untuk merasa dikecualikan. Seperti yang ditunjukkan di dalam Capgemini studi pada perubahan manajemen (lihat Gambar. 4.2 ), namun, itu adalah justru para karyawan dan
manajemen menengah yang merupakan sumber utama perlawanan. Sana kedepan, cara harus dapat ditemukan untuk memasukkan mereka sebagai baik. Sebuah baik cara untuk membiarkan semua orang
memiliki mereka mengatakan adalah yang karyawan survei atau yang terbuka ruang acara, metode yang akan akan dibahas kemudian dalam Sekte. 9.3.2 dan 9.3.3 .
• Kelompok sasaran berorientasi keterlibatan: Penggunaan pengetahuan desentralisasi telah sudah telah diakui di atas sebagai sebuah kontribusi untuk para keberhasilan dari partisipasi. Dengan demikian, hal
itu membuat rasa untuk menerapkan partisipasi di mana suatu tertentu kontribusi untuk kesuksesan dapat menjadi diharapkan. Dalam kontras ke dalam taman, sebuah perusahaan terdiri dari beberapa
hirarki tingkatan. Ini akan menjadi tidak masuk akal dan hampir tidak mungkin dalam prakteknya jika dalam perusahaan besar semua tingkatan dilibatkan dalam menentukan arah dasar perubahan. Di
sisi lain, perubahan biasanya mempengaruhi semua tingkatan dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu, itu tampaknya tepat untuk melihat yang lebih tinggi tingkat hirarki sebagai tukang kebun yang,
dalam dialog partisipatif dengan karyawannya, adalah bertanggung jawab untuk membentuk perubahan untuk daerah masing-masing. Ini tidak berarti bahwa para karyawan yang dikeluarkan dari dalam
komunikatif proses dari yang keseluruhan perubahan. Pada yang sebaliknya, seperti yang sudah disebutkan di Bab. 8 , yang informasi yang disediakan di sini harus selalu menjadi seperti pribadi mungkin,
dengan kemungkinan umpan balik.
• Rencana inklusi di muka: Dari permintaan untuk memasukkan semua orang pada saat yang sama di dalam satu tangan dan untuk melanjutkan mengalir dari atas ke bawah di dalam lain sisi, sebuah jelas
kontradiksi muncul di fi pertama. Jika, untuk misalnya, hanya yang kedua manajemen tingkat yang disertakan pada awal proses, ini dapat menciptakan ruang untuk rumor, kegembiraan, dan resistance di
dalam manajemen tingkat bawah. Ini adalah mengapa sebuah menyeimbangkan tindakan adalah tak terelakkan. Masalah ini diatasi dengan perencanaan awal partisipasi, di mana itu adalah jelas de fi ned
yang sudah disertakan, kapan, dan di kaitannya dengan apa. Ini rencana harus dapat diungkapkan secara langsung dengan pengumuman perubahan, sehingga semua orang dapat melihat bahwa mereka akan
juga akan terlibat dalam satu perubahan, terutama dengan memperhatikan untuk yang daerah yang mempengaruhi mereka segera sekitarnya. Tentu saja, Zumba dan rencana; dapat di menjadi narendra fi
tidak ed di dalam saja dari yang
150 9 Partisipasi sebagai suatu Sukses Factor: Melibatkan Orang Terkena
proses. Tapi itu tidak pernah harus modi fi ed dengan cara seperti bahwa kelompok-kelompok yang terlibat telah diumumkan pada akhirnya dijatuhkan dari partisipatif proses.
• Ambil keuntungan dari profesional dukungan: The jumlah dari pengalaman dan pelatihan yang diperlukan untuk menggunakan metode partisipatif sering diremehkan dalam praktek. Dalam rangka untuk
memahami dengan skala dari satu tantangan di tangan, beruang di pikiran bahwa yang tujuannya di sini adalah untuk mencapai suatu produktif hasil kerja di lingkungan yang biasanya penuh dengan
ketegangan karena direncanakan perubahan, melibatkan orang-orang dari pendidikan yang berbeda, tingkat hirarki, minat, dan karakter. Oleh karena itu penting untuk mencari dukungan dari profesional di
ini fi eld. Ini dapat mengambil satu bentuk dari membantu orang untuk membantu diri mereka sendiri, untuk misalnya, dengan memberikan yang tepat pelatihan untuk intern staf, yang bisa kemudian
mengambil di dalam peran dari proses kontrol. Dalam penting dan berpotensi con fl saling bertentangan situasi, bagaimanapun, dengan penggunaan dari eksternal tidak diragukan lagi memiliki satu
keunggulan dari yang mampu untuk jatuh kembali pada berpengalaman dan netral moderator dari yang proses. Di dalam bab “ Konsultasi ” (lihat Bab. 13 ), ini faktor akan dibahas lebih rinci.
9.3 Metode Partisipasi yang Dipilih
Spektrum metode terutama di fi tertua partisipasi hampir di fi nite dan sebuah keseluruhan presentasi adalah hampir tidak bermakna pada ini titik. Dalam satu berikut, oleh karena itu, kelompok-kelompok dari
metode akan akan disajikan yang menggambarkan penting kemungkinan untuk melibatkan karyawan. Di satu sisi, pola dasar klasik karya partisipatif dengan kelompok-kelompok yang lebih kecil (sampai ke
12 peserta) yang disajikan di dalam bentuk dari kelompok moderasi. Di satu lainnya tangan, di dalam bentuk dari sebuah karyawan survei, sebuah metode yang memungkinkan semua anggota dari
sebuah perusahaan untuk memiliki mereka mengatakan pada yang sama waktu. Akhirnya, para terbuka ruang metode menggambarkan bagaimana interaktif lokakarya kerja dan besar kelompok dapat menjadi
berhasil digabungkan. Hal ini juga layak menunjuk keluar dengan lebar kisaran dari digital kemungkinan bahwa yang semakin tersedia. The topik dari sosial intranet telah telah dibahas dalam bab tentang
komunikasi (lihat Sect. 8.3.2 ) dan pada dasarnya juga digunakan untuk melibatkan sebuah besar jumlah dari karyawan, bahkan jika “ hanya ” dalam satu kerangka dari sebuah luas dialog.
9.3.1 Moderasi Grup
Group, sebuah moderasi adalah Silakan tulis di sini untuk menggambarkan para Entah mengatur dari menyediakan dasar teknik dari partisipatif kerja | dengan dikelola menjadi kelompok-kelompok par
excellence, karena mereka kesalahan yang digunakan terutama di bengkel. The desain dapat bervariasi sangat dari kasus ke kasus. Dalam satu yang ideal jenis, satu berikut sebuah siklus yang terdiri dari enam
3
langkah, presentasi yang didasarkan pada Seifert.
Lihat Seifert ( 2007 , hlm. 85 ff.).
Moderasi dapat umumnya akan dipahami sebagai yang kemudi dari diri terorganisir dan solusi- berorientasi kerja tim. Sebagai sebuah aturan, itu adalah sebuah masalah dari berkembang sebuah solusi dan
sesuai langkah-langkah untuk masalah dimulai dengan partisipasi dari semua yang bersangkutan.
Pada satu pusat dari para kendali dari ini proyek adalah yang orang dari para moderator, yang harus dengan tidak berarti dibandingkan dengan apa yang sering dikaitkan dengan kata yang sama dalam
massa media yang. The moderator di dalam partisipatif lokakarya memiliki satu tugas dari kemudi yang proses dari fi nding solusi bersama untuk masalah seperti ef fi sien dan seefektif mungkin. Oleh
karena itu, apa yang ia cintai adalah dan mengikuti .Ada untuk para metodologi yang digunakan, untuk visualisasi dan presentasi merangsang dari hasil yang baik sebagai untuk con fl dampak ik di
manajemen. Dalam hal dari konten, bagaimanapun, dia adalah tidak seorang spesialis dan adalah benar-benar netral. Ini adalah dari besar penting, karena para konten solusi harus dan harus datang dari dalam
kelompok itu sendiri dalam rangka untuk melestarikan yang positif efek dari partisipasi pada perubahan manajemen. Jika yang aplikasi dari moderasi teknik (beberapa dari yang yang disajikan di bawah ini)
serta visualisasi profesional dan presentasi masih relatif mudah untuk belajar, maka yang sosial kemudi dari para kelompok di tertentu membutuhkan beberapa keterampilan dan mendalam pengalaman.
Sebuah profesional moderasi perilaku
4
yang ditandai oleh para berikut fitur :
1. Pembuatan hubungi: The masing berbicara orang yang untuk akan melihat di saat mendengarkan, yang (!) Fakta bahwa mereka berkontribusi, bukan isi Said, yang akan diperkuat oleh pujian.
2. The pembuatan dari keseimbangan: The moderator tidak dapat mengambil sisi dalam nya netral posisi. Ia harus juga menyeimbangkan dengan kuantitas dari para individu peserta ' kontribusi. Diam peserta
harus disertakan dengan cara ramah perhatian dan dorongan positif, dan sering speaker harus dapat diperlambat turun secara lisan atau melalui tubuh bahasa tanpa menyinggung mereka.
3. The perawatan untuk gambaran: Non-profesional moderasi sering menderita dari itu fakta bahwa para tujuan dari para event ini tidak suf fi sien jelas atau yang hasil dan sementara hasil yang tidak
benar didokumentasikan. Untuk menghindari ini, para moderator penggunaan terstruktur metode dan membuat memastikan bahwa tujuan dan petunjuk disajikan sebagai seringkas mungkin.
4. Menguasai situasi kritis: Ketika moderator diserang secara kritis oleh peserta, mereka menggunakan teknik de-eskalasi serupa dengan yang dijelaskan di Sekte. 8.4 pada “ Berurusan dengan perlawanan ” .
Hal ini penting tidak untuk pergi lebih ke sebuah serangan balik dan bukan untuk analitis menentukan alasan sikap agresif dalam rangka untuk sampai pada suatu solusi yang konstruktif dengan
melibatkan partisipatif dari kritikus.
Profesionalisme adalah instrumen baru hanya The dinyatakan di dalam moderator '' s dari penampilan, adalah Déjà juga di dalam metode terstruktur aplikasi Silakan. Dalam bentuk dasar dari metode
moderasi, siklus dari enam fase dijalankan melalui (lihat Gambar. 9.1 ).
5
Tahapan secara rinci adalah :
Lihat Pohl dan Witt ( 2000 , hlm. 64).

5
Lihat juga Seifert ( 2007 ).

Ara. 9.1 Enam fase metode moderasi (berdasarkan Seifert 2007 )
1. Dapatkan di: The Tujuan dari ini fase adalah untuk menciptakan orientasi dan memulai sebuah , terbuka informal yang suasana kerja. Sub-langkah berikut cocok untuk ini:
• Pada awal acara, selalu ada pengenalan peserta, jika mereka yang tidak baik dikenal untuk setiap lain melalui harian kerjasama. Untuk pertunjukan dari jenis ini, metode yang lebih kreatif daripada
putaran klasik perkenalan harus dapat digunakan kapan pun memungkinkan. Untuk contoh, ada adalah yang kemungkinan bahwa dua tetangga mendapatkan untuk mengenal satu sama lain lebih baik fi
pertama dan kemudian salah satu dari mereka memperkenalkan yang lain untuk para seluruh kelompok. Atau itu yang peserta membuat fl ipcharts , Diterbitkan yang mereka kesalahan untuk hadir
hasil penting INFORMATION narasi adalah tentang di Suruma dan mereka sebagai CV.
• Untuk sebuah efektif lokakarya, itu adalah penting bahwa semua peserta tahu apa yang sebenarnya tujuan yang sedang dikejar. Untuk menyajikan ini di sebuah divisualisasikan bentuk adalah yang tugas
dari para moderator.
Agar Dalam rangka untuk membuat sebuah partisipatif iklim dari kerjasama yang tepat dari yang awal, itu adalah disarankan untuk meminta para peserta ' harapan dari para lokakarya di dalam akhir dari
para pengantar fase. Untuk moderator harus secara singkat fl -y, istuin ini harapan , Diterbitkan dan fl ipchart.
2. Kumpulkan: The Tujuan dari pada kedua fase adalah untuk melibatkan semua orang di dalam yang tepat de fi nisi dari masalah dan dampaknya. Dua metode alternatif dapat digunakan untuk mencapai ini:
• Kartu permintaan: Dengan ini metode, semua peserta menerima sebuah (mungkin terbatas) jumlah dari moderasi kartu, yang mereka harus label di kata kunci bentuk. Hal ini penting bahwa para
pertanyaan yang disiapkan oleh para moderator adalah tepat dan pada yang sama waktu sebagai terbuka sebagai mungkin. Sebagai contoh, jika yang utama topik dari perubahan manajemen adalah “
lebih pelanggan orientasi ” dan lokakarya dengan karyawan dari produksi atau pembelian berlangsung, yang pertanyaan untuk permintaan kartu bisa: “ Lebih orientasi pelanggan - apa yang bisa kita
berkontribusi untuk ini ” atau, lebih terbuka, “ orientasi pelanggan lebih - apa yang perlu harus dipertimbangkan? ”
• Pertanyaan lisan,: Sebagai + alternatif dari kartu Untuk tidak meminta, Anda juga dapat meminta komentar lisan singkat . Untuk moderator Tîpên mencatat komentar ini sebagai kata kunci yang dicari ,
Published the fl ipchart. Ini teknik ini agak tepat di , kecil juga dikenal kelompok dan pada agak kritis topik.
3. Memilih: Dalam bagian ketiga dari siklus moderasi, tujuannya adalah untuk fi lter keluar yang paling penting topik dari yang banyak dari mereka yang disebutkan. Untuk ini tujuan, dua sub-langkah
yang dilakukan keluar:
• Clustering topik: moderator mengambil semua kartu berlabel, shuf fl es mereka, dan membaca mereka keluar satu demi satu lainnya. Setelah masing-masing kartu ia akan kemudian memutuskan, dengan
para keterlibatan dari para peserta, apakah yang bersangkutan titik atau suatu mirip satu telah telah disebutkan sebelumnya. Kartu serupa kemudian digantung bersama dalam kelompok di papan pin dan
dilengkapi dengan judul kelompok .
• Prioritas cluster: Pemilihan topik mana yang paling penting dan oleh karena itu harus ditangani terlebih dahulu juga dilakukan secara partisipatif. Untuk ini tujuan, para peserta diberikan sejumlah poin
rating, untuk misalnya, yang mereka mendistribusikan di antara para kelompok sesuai dengan de fi ned aturan (misalnya, penumpukan diperbolehkan). The cluster yang telah menerima yang paling poin
yang kemudian ditangani dengan di prioritas.
4. Editing: Tergantung pada apakah para pengolahan lebih membutuhkan sebuah mendalam masalah analisis atau apakah suatu solusi konsep adalah untuk akan dirancang, yang berbeda teknik yang
ditawarkan di sini, dari yang dua yang paling penting disajikan sebagai contoh:
• The Sebab-akibat, diagram: instrumen minecraft, juga deskriptar sebagai dan fi tidak shbone, atau 7 Dan-M memiliki di Ishikawa diagram, adalah sebuah + ilustrasi metodologi untuk menganalisis
dengan penyebab dari karya Lebih jauh. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 9.2 , dalam dialog dengan peserta, berbagai penyebab ditambahkan sebagai “ fi shbones ” yang dapat menyebabkan efek
yang tidak diinginkan tertentu. Dalam contoh di atas, yang pertanyaan: “ Mengapa kita sejauh ini tidak sangat ramah pelanggan? ” Dulu. Dalam spesifik fi c bentuk diagram 7-M, satu dapat mencari
penyebab di
6
daerah yang berbeda dimulai dengan huruf “ M ” . Area ini meliputi: Manusia, metode, mesin, manajemen, lingkungan , material, dan kemungkinan terukur.
• The pikiran-: Peta: Pikiran-Maps (lihat, . Gambar Of 9,3 ), yang terutama berguna sebagai dan kata-kata mulai titik ketika sebuah luas + konsep adalah untuk di dikembangkan. Dalam contoh di atas,
pertanyaan awalnya bisa jadi: “ Di mana kita bisa mulai untuk mencapai lebih banyak keramahan pelanggan ? ” Ketika menerapkan yang pikiran-peta metodologi, yang moderator harus membayar
khususnya untuk para perhatian lar untuk benar menggambar tingkat percabangan. Dengan demikian, perbedaan adalah fi pertama yang dibuat antara para jenderal arah dari push, yang adalah kemudian
lagi dibagi menjadi individu dan submeasures.
Lihat Baumann et al. ( 2003 , hlm. 403).
5. Perencanaan: Setelah yang sebelumnya langkah menunjukkan di mana arah langkah-langkah yang ke akan dimulai, ini adalah sekarang diterjemahkan ke dalam beton perencanaan. Ini juga menjamin para
permintaan untuk keberlanjutan dan keseriusan, karena peserta melihat dengan cara ini yang kadang hal akan terjadi di dalam masa. Sebuah penting instrumen di sini adalah yang aksi rencana. Ini mencatat
dalam bentuk tabel apa, mengapa, oleh siapa, dan kapan sesuatu harus dilakukan.
6. Penyelesaian: The Tujuan dari yang terakhir fase adalah untuk meninggalkan yang lokakarya dengan sebuah positif dan suasana termotivasi. Dua langkah parsial harus dilalui di sini:
• The Ulasan query harapan ,: untuk Dalam rangka untuk dokumen dan kemudian NC serupa yang partisipatif pendekatan sekali berpikir lagi !, The moderator dapat dapat pergi untuk pergi Herbst yang
titik pada di bahasa Inggris yang harapan survei dengan para peserta dan melihat apakah sesuatu telah tetap membuka terbuka dan harus di ditangani pada pertemuan lain, jika diperlukan.
• The Masukan untuk: minecraft a dapat talpo tempat di dalam klasik bentuk dan dari dan efek umpan balik keluar: bulat atau, untuk contoh, dan Herbst , " suasana hati barometer ," . .Ritchie The Zumba
dan untuk, moderator mempersiapkan dan termometer dari Spain.svg , Diterbitkan fl ipchart kertas dan meminta mbuzzy peserta untuk tongkat, semuanya dan menyerahkan keluar Peringkat dari setiap
titik lebih lanjut dari atas, (perilaku lokakarya telah mengklaim .Fair digunakan, jika fi tidak diisi harapan), atau-DOWN, (di dalam berlawanan adalah kasus) ,. Setelah itu, para diposisikan Peringkat
poin dapat dapat digunakan untuk mendiskusikan dengan sudut pandang yang berbeda dan evaluasi.
Ara. 9.2 Contoh diagram sebab-akibat

Ara. 9.3 Contoh peta pikiran
9.3.2 Survei Karyawan
Salah satu cara dari memberikan setiap orang di dalam perusahaan yang kesempatan untuk memiliki mereka mengatakan adalah yang karyawan survei instrumen. Ini Metode telah selalu menjadi partisipatif di
alam, tapi yang ditargetkan digunakan dalam konteks manajemen perubahan hanya berada di tempat selama beberapa tahun. Awalnya, survei karyawan yang lebih peduli dengan memperoleh indikasi kualitas
yang suasana kerja. Dengan demikian, kuesioner yang sangat standar telah dan sedang digunakan untuk ini tujuan, yang, jika mungkin, jangan tidak berubah selama waktu untuk memungkinkan untuk
memanjang pengamatan. Banyak perusahaan mengandalkan dukungan dari lembaga eksternal, yang membawa keluar survei dan evaluasi untuk membuktikan anonimitas dan netralitas.
Namun, karena dua alasan, survei karyawan semakin berkembang menjadi instrumen manajemen perubahan :
1. Semakin, seperti survei yang juga dilengkapi dengan saat ini pertanyaan yang sedang berhubungan dengan direncanakan atau sedang berlangsung perubahan. Dengan cara ini, semua orang 's pendapat
dapat diperoleh segera dan secara bersamaan. Kemungkinan resistensi dan nya penyebab dapat sehingga dapat ditemukan di sebuah awal panggung dan tindakan yang tepat dapat diambil dalam hal
komunikasi dan konten. Alih-alih dari menggabungkan seperti saat ini masalah dengan para karyawan survei, yang secara biasanya dilakukan setiap tahun, tidak tertutup kemungkinan, terutama dalam
proses proyek
7
perubahan, untuk meluncurkan tambahan fl survei abu dengan spesifik beberapa fi c dan topik saat ini. Topik semacam itu bisa
Lihat Deutinger ( 2013 , hlm. 56 f.).
156 9 Partisipasi sebagai suatu Sukses Factor: Melibatkan Orang Terkena
termasuk identifikasi fi kasi dengan tujuan proyek perubahan atau kepuasan dengan yang fl ow dari informasi. Jika fl ash survei yang dilakukan secara online, yang hasilnya dapat secara cepat dilaporkan
kembali ke peserta yang sama cara.
2. Sedangkan untuk sebuah lama waktu yang aspek dari iklim pengukuran adalah di dalam latar depan dari para survei, sekarang semakin penting untuk memulai langkah-langkah tindak lanjut ketika masalah
yang ditemukan dan dengan demikian memberikan kontribusi untuk perubahan bertahap di perusahaan, dirangsang oleh para karyawan . Oleh karena itu, survei karyawan merupakan instrumen penting
partisipasi aktif .
Dengan demikian, manajemen perubahan adalah sekarang kurang peduli dengan desain yang kuesioner dibandingkan dengan yang tindak lanjut proses yang mengakibatkan dari mereka, yang adalah masih
8
belum suf fi sien dikembangkan di banyak perusahaan. A profesional dirancang tindak lanjut proses survei karyawan dibagi menjadi langkah-langkah yang ditunjukkan pada Gambar. 9.4 .
Menurut untuk ini, sebuah jumlah dari tujuh langkah telah ke harus diambil, yang meliputi para berikut di rinci:
1. Dibedakan hasil umpan balik: Dalam rangka untuk memenuhi dengan yang prinsip dari yang sukses faktor komunikasi (lihat Sect. 8.2 ), itu berjalan tanpa mengatakan bahwa hasil yang dilaporkan
untuk semua orang di dalam perusahaan. Namun, anonimitas harus dapat dipertahankan dan pada yang sama saat harus dipastikan bahwa hasil yang cukup bermakna untuk memulai dengan berikutnya
langkah. Ini adalah dicapai di atas semua melalui dibedakan hasil umpan balik. Untuk contoh, yang masing-masing departemen dapat membandingkan nya sendiri hasil pertanyaan oleh pertanyaan dengan
para rata-rata valuasi dari para perusahaan, atau suatu eksekutif dapat membandingkan nya sendiri valuasi dengan penilaian rata-rata eksekutif pada tingkat yang sama dari hirarki. The hasil untuk seluruh
perusahaan harus dibuat tersedia untuk semua orang, dibedakan hasil hanya untuk orang-orang atau kelompok yang bersangkutan.
2. Masukan ke dalam manajer: Ini adalah justru yang dibedakan hasil di dalam kualitas dari manajemen di berbagai daerah yang sekarang sedang dikomunikasikan kepada masing-masing manajer. Mereka
harus menghadapinya secara kritis dan intensif.
3. Pembahasan hasil dan identifikasi fi kasi masalah daerah: Langkah ketiga ini adalah kedua unsur partisipatif setelah survei. Manajer fi tampilan pertama pada hasil yang survei dengan mereka masing-
masing karyawan dan kemudian mengidentifikasi masalah daerah. The moderasi metode yang disajikan di dalam sebelumnya bagian ini sangat berguna untuk membawa keluar ini dan langkah berikut.
Semakin kritis hasilnya lebih pertimbangan harus harus diberikan kepada penggunaan moderasi netral spesialis.
4. Penurunan dan implementasi dari langkah-langkah: Jika sebuah lokakarya yang dilakukan dengan menggunakan satu moderasi metode, yang hasilnya adalah sebuah tindakan rencana. Untuk karyawan
survei itu adalah penting bahwa satu hasil tidak hanya mengarah ke diskusi tetapi juga untuk beton dan dijadwalkan tindakan. Jika tidak dengan kredibilitas dari para instrumen dari para karyawan survei di
dalam perusahaan akan juga menurun dalam jangka panjang jangka.
Lihat Liebig dan Hermann ( 2007 ).
Ara. 9.4 Proses langkah-langkah kegiatan tindak lanjut survei karyawan (mengacu pada Liebig dan Hermann 2007 )
5. Integrasi ke sistem pengukuran kinerja yang komprehensif: Integrasi dari indikator kinerja utama sering memastikan pelaksanaan berkelanjutan yang langkah-langkah. Ini berarti bahwa langkah-langkah yang
9
direncanakan harus diperiksa karena adanya realiza- tion dan efek pada keberhasilan menggunakan de fi ned tindakan. Banyak perusahaan saat ini memiliki sebuah balanced di tingkat perusahaan,
scorecard
yang kemudian mengalir turun ke individu divisi. Jika ini adalah yang terjadi, itu adalah penting bahwa Anda menyertakan kinerja indikator untuk langkah-langkah yang direncanakan dalam balanced
scorecard sehingga manajemen kunci kinerja indikator tetap konsisten dan beberapa kinerja indikator sistem yang tidak diatur di samping satu sama lain.
6. Pemantauan dan pengendalian: Di dalam satu sisi, satu kunci fi gures dan mereka terus menerus observasi sudah menyediakan untuk pemantauan. Pada prinsipnya, bagaimanapun, para karyawan survei
harus juga harus diulang secara teratur (di paling tidak setiap tahun) untuk mengaktifkan membujur perbandingan. Terutama dengan hal untuk standar kategori seperti sebagai bekerja iklim, itu adalah
penting untuk melihat perkembangan dari waktu ke waktu untuk tren negatif menetralkan di baik waktu.
7. Evaluasi tindakan: Tindakan yang diputuskan dalam 4. harus dievaluasi secara individu sebagai tambahan dari pemantauan dan pengendalian umum. Evaluasi proses dan hasil penting di sini. Evaluasi
proses dalam konteks ini berarti mengambil lebih dekat melihat di apakah yang pelaksanaan dari para langkah-langkah bekerja dengan baik atau apakah ada yang masalah dari yang untuk belajar untuk
masa depan
implementasi dari langkah-langkah. Sebuah dimoderasi lokakarya dengan para proyek tim dan, jika perlu, dengan berdekatan departemen yang terlibat di dalam proyek adalah suatu yang baik cara dari
evaluasi proses. The evaluasi dari hasil, yang
Lihat Kaplan dan Norton ( 1996 ).
membandingkan dengan yang direncanakan dasarnya, dari yang diselesaikan ukuran dengan yang sebenarnya efek, seorang, bisa juga di dapat dilaksanakan dan Kostum quanti ini fi tidak ed, ketik kunci fi
tidak gures, tergantung, Diterbitkan ukuran, disediakan diemail Anda yang fokus untuk Itu, Hasil terukur yang dipublikasikan .
9.3.3 Ruang Terbuka
10
Ruang terbuka adalah metode yang sangat partisipatif yang dibuat oleh pengembang organisasi AS-Amerika, Harrison Owen untuk bekerja dengan kelompok besar. Metode ini sangat partisipatif karena itu
memerlukan sebuah bottom-up kepemimpinan gaya di mana yang isi dari perubahan proyek adalah de fi ned oleh para karyawan sendiri dan tidak oleh manajemen. Untuk metode ini berdasarkan , Diterbitkan
dalam kombinasi yang antara dari Jika dua menyediakan dasar prinsip diemail Anda di fi tidak pertama Atiekitivi tampaknya bertentangan:
1. Owen mengakui bahwa para istirahat di konferensi yang lebih produktif untuk diskusi dari ruang konferensi itu sendiri, fakta bahwa metode World Café (lihat Sect. 8.5.1 ) sudah memanfaatkan. Wawasan
ini kembali fl Ects prinsip dasar dari semua partisipasi, bahwa lebih satu ruang memberikan orang, semakin mereka bisa terlibat.
2. Dalam rangka untuk menjadi produktif dalam seperti sebuah terbuka ruang, namun, yang berhubungan dengan konten bebas spasi harus dibatasi dengan beberapa aturan dasar dan kondisi kerangka. Ini
termasuk di atas semua de fi ned periode dari waktu selama yang bekerja adalah dilakukan keluar dan yang kewajiban untuk memproduksi dan dokumen hasil.
The fakta bahwa pada kombinasi dari waktu tekanan dan desain kebebasan dalam hal dari konten adalah tempat berkembang biak yang optimal untuk kreativitas berorientasi target juga dikenal dari inovasi
11
manajemen. Namun, tekanan tenggat waktu tidak boleh terlalu kuat.
12
Berdasarkan pada ini prinsip-prinsip, yang tentu saja dari sebuah satu- atau dua hari terbuka ruang lokakarya yang sekarang disusun sebagai berikut :
1. Tanpa agenda, 50 - 2.000 peserta, karyawan dan manajer perusahaan atau bahkan orang luar bertemu di ruang konferensi. Dari 50 peserta ke atas, yang kursi yang diatur dalam lingkaran konsentris sekitar
pusat.
2. Dalam fi pelajaran pertama, masing-masing peserta memiliki kesempatan untuk topik nama bahwa mereka akan ingin bekerja pada. Tergantung pada fase di mana sebuah proyek perubahan dalam, ini dapat
menjadi kemungkinan tujuan dari para perubahan (jika digunakan di dalam awal fase) atau masalah dari para proyek perubahan sebelumnya serta aspek-aspek yang berkaitan dengan operasional
10
Lihat Owen ( 2001 ).

11
Lihat misalnya Pohl dan Witt ( 2000 , hlm. 92 dst).

12
Lihat Pechau dan Schürmann ( 2011 , hlm. 186 - 189), Deutinger ( 2013 , hlm. 33 f.) Dan w ww. openspaceworld.org
implementasi (keduanya jika digunakan selama proyek). Topik-topik yang dikumpulkan ini cara awalnya direkam pada dinding dokumentasi tanpa komentar.
3. Dalam yang ketiga langkah, para peserta secara independen menetapkan diri untuk para topik dan dengan demikian untuk bekerja kelompok yang sedang terbentuk di dalam topik. Ini kelompok dapat
memiliki setiap jumlah dari peserta. Asimetri dari 2 - 50 peserta yang tidak biasa dan agak umum. Voting “ dengan mereka kaki ” adalah pada yang sama saat sebuah fi pertama prioritas pengaturan
pada sebuah demokrasi secara, tanpa termasuk minoritas atau marginal seharusnya topik.
4. The bekerja kelompok yang sekarang diberikan suatu fi xed periode dari waktu di mana mereka dapat bekerja pada satu topik masing-masing. A dan hasilnya dikirim melalui email Anda
mendokumentasikan kondisi adalah ketika uknowu memiliki semua peserta dari yang untuk membuka terbuka ruang untuk, untuk Misalnya , Diterbitkan fl ipcharts atau di , dengan elektronik bentuk dan.
Para peserta yang tidak dipaksa untuk tetap di satu kelompok dan dapat dengan bebas mengubah kelompok selama satu saja dari yang acara.
5. Pada satu akhir dari para acara semua peserta akan menerima sebuah dokumen dengan yang dikumpulkan kerja hasil kelompok. Hal ini dapat menjadi dasar untuk prioritas berikutnya dari topik dan para
keputusan dari langkah-langkah. Untuk ini tujuan, metode dapat dapat digunakan seperti sebagai orang-orang yang disajikan dalam bab tentang teknik moderasi (lihat Sect. 9.3.1 , langkah 3. 5.).
9.4 Tip Praktis dan Pemeriksaan Praktik
9.4.1 Rencana Partisipasi
Mirip dengan kasus komunikasi, partisipasi harus direncanakan sebelumnya dan tidak tumbuh secara spontan. Hal ini terlihat dari fakta di atas bahwa hanya partisipasi yang dilakukan secara profesional yang
berhasil. Dalam kontras ke dalam komunikasi rencana, para partisipasi rencana harus dapat diterbitkan di dalam awal dari yang proyek. Ini adalah sebuah penting sepotong informasi bahwa sinyal untuk
semua mereka yang terkena dampak bahwa mereka terlibat dalam proses dan proyek perubahan. Tentu saja, modi fi kation atau penambahan dari waktu ke waktu juga mungkin di sini, tapi ini harus tidak
pernah menjadi dipotong kembali di dalam arti dari menghilangkan kelompok. Besar resistensi akan menjadi yang dihindari konsekuensi. Oleh karena itu, itu adalah disarankan untuk mempertimbangkan
dengan hasil analisis pemangku kepentingan (lihat Sect. 8.3.3 ) saat membuat partisipasi rencana.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 9.5 , yang partisipasi rencana adalah struktural mirip dengan yang komunikasi rencana. Hal ini penting untuk menjadi jelas tentang yang urutan dari strategis
dan operasional keputusan untuk menjadi diambil dan kemudian ke de fi ne di mana hirarki tingkat dan di mana fungsional daerah tersebut keputusan yang untuk akan dibuat. Selanjutnya, para metodologi
(misalnya, dikelola lokakarya), yang pertanyaan dari melibatkan eksternal ahli (misalnya, netral moderator) dan juga pada waktu periode di mana prosedur ini berlangsung dapat de fi ned.
Ara. 9.5 Model untuk rencana partisipasi
9.4.2 Daftar Periksa untuk Partisipasi Efektif
Atas dasar Sekte. 9.2 Anda harus bekerja melalui daftar berikut, baik proac- tively, di kaitannya dengan para partisipasi rencana Anda telah ditarik ke atas, atau melihat kembali pada partisipasi di perusahaan
Anda untuk saat ini. Jawab pertanyaan berikut dengan mencentang kotak yang sesuai :
Evaluasi
• Empat poin untuk umpan silang paling kiri ,

• Tiga poin untuk umpan silang kedua dari kiri,
• The untuk salib ketiga yang Dua poin di sebelah kiri di bahasa Inggris, dan
• Yang Esa adalah titik dari salib paling kanan itu.
Sekarang tambahkan up yang jumlah dari para poin dan membandingkan dengan hasil dengan yang berikut evaluasi:
16 - 20 Poin
Anda perusahaan yang sudah mengimplementasikan yang partisipatif gaya dari perubahan manajemen sempurna atau hampir sempurna. Paling banter, hanya koreksi kecil yang masih diperlukan.
10 - 15 Poin
Partisipasi adalah sudah hadir atau direncanakan di Anda perusahaan untuk beberapa sejauh mana, tapi ada yang masih potensial terlihat untuk optimasi, baik dalam budaya partisipasi, yaitu, sebenarnya
kemauan untuk melibatkan karyawan, atau di jalan implementasi.
Kurang dari Sepuluh Poin

Agaknya semuanya telah memutuskan terpusat di perusahaan Anda sampai sekarang, dan bahkan tengah manajemen memiliki satu tugas dari hanya melaksanakan keputusan dari atas. Sertaan narasi itu
adalah sesuatu yang diemail Anda harus fi tidak pertama pada harus dipelajari di Zumba dan case. Ini adalah untuk dapat diharapkan bahwa tidak hanya para manajer akan memiliki masalah menyerahkan
kekuasaan pengambilan keputusan, tetapi juga karyawan tidak akan merasa sama-sama nyaman dalam peran yang lebih bertanggung jawab. Mungkin disarankan untuk terlebih dahulu memperoleh sikap
yang berbeda terhadap pekerjaan partisipatif melalui langkah-langkah pengembangan personel (lihat Pendidikan Ulang, Bab 11 ).
Referensi
Baumann, A., Kirchner, A., Maier, M., Rohde, G., Robens, G., & Schmid, D. (2003). Produktions- Organisasi. Mit Qualitatsmanagement und Produktpolitik . Haan: Europa Lehrmittel.
Deutinger, G. (2013). Komunikasi im Perubahan . Berlin: Springer.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard. Menerjemahkan strategi menjadi tindakan .
Boston: Harvard Business School Press.
Lewin, K. (1958). Keputusan kelompok dan perubahan sosial . Dalam E. E. Macoby, T. M. Newcomb, & E. L. Hartley, (HRSG.) Bacaan dalam psikologi sosial (3. Au fl , 197 Pp.. - 211). New York: Holt.
Liebig, C., & Hermann, M. (2007). Wenn der Berg kreist: Wie Unternehmen Mitarbeiterbefragungen effektiv nutzen. Wirtschaftspsychologie aktuell, 1 (2007), 15 - 17.
Lies, J., Volejnik, U., & Mörbe, S. (2011). 9. Milikku: Unechte Mitarbeiter-Partizipation. Dalam J. Lies (Hrsg.), Erfolgsfaktor Change Communications (hlm. 83 - 90). Wiesbaden: SpringerGabler.
Owen, H. (2001). Teknologi ruang terbuka . Stuttgart: Klett Cotta.
Pechau, J., & Schürmann, H. (2011). Als Katalysator untuk Innovationen kundengetriebene gulang im Enterprise 2.0, the. Dalam J. Howaldt et al. (Hrsg.), Manajemen Inovasi 2.0 (hlm. 181 - 197). Wiesbaden: Gabler.
Pohl, M., & Witt, J. (2000). Teamarbeit yang inovatif . Zwischen Kon fl ikt und Kerjasama . Heidelberg: Sauer-Verlag.
Steinmann, H., & Schreyögg, G. (2002). Manajemen: Grundlagen der Unternehmensführung.
Konzepte - Funktionen - Fallstudien . Wiesbaden: Gabler.
Seifert, J. W. (2007). Visualisasikan, presentasikan, ubah (21. Au fl .). Offenbach: Gabal. www.openspaceworld.org
Integrasi sebagai suatu Sukses Factor: Mengatasi
Perbedaan
Integrasi di dalam konteks dari perusahaan perubahan yang diperlukan pada banyak tingkatan. Untuk seluruh perusahaan - misalnya dalam merger dan akuisisi - untuk departemen, tim proyek,
atau bahkan tim virtual murni . The Tujuan adalah selalu untuk memastikan sebuah harmonis dan kooperatif kebersamaan yang mempercepat perubahan dan peningkatan produktivitas.
Meskipun semua masalah, integrasi membutuhkan sebuah dasar kemauan untuk bekerja bersama-sama, jika tidak prasangka tidak bisa menjadi over datang. Untuk Di samping itu, individu dalam
kelompok harus instrumen baru pada menjadi prevenire dominan, sehingga email Anda FENESTRA Sabby dari kerjasama dapat bersama-sama de fi tidak didefinisikan. Integrasi dapat
spesifik fi Cally dipromosikan selama sehari kerja, tetapi juga dalam satu kerangka kerja dari langkah-langkah off the job, seperti di tim-bangunan seminar.
10.1.1 Konsep
Dalam hal ini konteks, integrasi ini umumnya dipahami untuk berarti memperkuat kohesi dan meningkatkan yang produktivitas dari yang baru dibuat kelompok di dalam konteks dari bisnis
1
perubahan. Grup dapat merujuk ke berbagai bentuk dari kerjasama antara tiga atau lebih orang, di tertentu
• The Project, Chowdary'sNandigama: Berikut Home, hanya Integrasi diperlukan adalah untuk referensi kerangka sementara yang proyek itu, email Anda, lebih tepatnya Optik dari fase I
mengubah itu sendiri. Tim proyek sering datang dari berbagai fungsional daerah dan juga termasuk dalam partisipasi dari eksternal konsultan. The integrasi tim proyek akan dibahas secara
lebih rinci dalam Sect. 12.3.3 .
Untuk integrasi kelompok dalam tim proyek yang baru dibentuk, lihat Sekte. 12.3.3 .

https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_10
163
• Organisasi unit, seperti sebagai departemen: Perubahan sering menghasilkan di baru atau baru unit organisasi terdiri terdiri dari anggota yang heterogen asal.
• The untuk The seluruh perusahaan untuk: Khususnya di dalam case dari merger dan dan Xerox, di mana yang berbeda budaya dan perusahaan datang LMNT, didorong integrasi secara keseluruhan di
perusahaan untuk tingkat hasil yang penting. Dalam kontras ke dalam dua kasus di atas, ini adalah bukan hanya tentang satu integrasi dari orang yang bekerja bersama-sama secara langsung, tetapi
juga tentang pembentukan memayungi nilai-nilai dan norma-norma hidup dan bertindak bersama-sama.
• The o Virtual Chowdary'sNandigama: untuk Dalam konteks globalisasi dan langkah-langkah .Mungkin ia komunikasi teknologi, dan, Chowdary'sNandigama yang semakin menjadi virtual, diemail Anda
adalah, ADA UNTUK adalah tidak dan spasial maupun dan sementara Kehadiran Bahasa semua orang. Di sini juga, integrasi harus dipastikan, yang lebih dif fi kultus untuk mencapai pada sebuah emosi
tingkat karena untuk para penghapusan dari analog bentuk dari komunikasi (lihat Sect. 8.1.1 ).
Integrasi berbeda di beberapa hal dari yang sukses faktor yang dibahas begitu jauh. Sementara komunikasi dan partisipasi yang selalu menentukan komponen dari perubahan manajemen, yang penting
dari integrasi tergantung pada satu situasi di tangan. Pada umumnya, hal itu dapat menjadi mengatakan bahwa yang lebih baru kelompok di dalam di atas pengertian yang terbentuk, yang lebih penting
integrasi adalah. Dengan demikian, integrasi memainkan peran yang lebih besar banyak untuk manajemen perubahan dalam konteks dari merger & akuisisi daripada yang dilakukannya untuk perubahan
perusahaan yang tidak banyak berubah dalam organisasi hal.
Jika integrasi adalah penting, maka yang kontribusi untuk kesuksesan adalah berdasarkan terutama pada yang berikut
poin:
1. Pengurangan tidak perlu con fl ik: Con fl ik yang tidak perlu ketika mereka kekurangan suatu dasar obyektif, misalnya, dalam bentuk yang diberikan con fl ik kepentingan antara kelompok-kelompok. Con
seperti fl ik, Diterbitkan prasangka atau kesalahpahaman seringkali didasarkan dan dapat di dapat diharapkan ketika budaya yang berbeda bertemu untuk di atas semua. Pengembangan kerjasama dan
pengurangan konfrontasi membantu di sini untuk meningkatkan produktivitas.
2. Meningkatkan ef fi curity kerjasama: kelompok yang baru terbentuk harus fi rst fi nd mereka cara menjadi proses kerja, organisasi kerja, dan alokasi peran. Tindakan integratif dapat membantu
mempercepat proses ini .
3. Meningkatkan motivasi: Sebagai sebuah aturan, sebuah baik bekerja suasana menciptakan sebuah lingkungan di mana karyawan merasa lebih nyaman dan Sejalan lebih termotivasi dan berorientasi kinerja.
Itu adalah mengapa integrasi harus juga membayar perhatian ke sebuah atmosfer perbaikan.
10.2 Kondisi untuk Integrasi yang Efektif
Bahkan yang metode yang disajikan di dalam berikutnya sub bab dapat hanya menjadi efektif jika ada adalah sebuah minimum dari dasar kondisi yang memberikan subur tanah untuk integrasi. Prasyarat ini
termasuk secara khusus
1. keterbukaan Dasar dan akan kooperatif: Sebagian besar anggota kelompok harus memiliki sebuah minimum dari keterbukaan terhadap para masing- baru, “ lain ” kelompok anggota dan juga sebuah
mendasar kemauan untuk menggabungkan dengan mereka untuk membentuk sebuah kelompok. , The jika ini prasyarat dari melakukan instrumen baru ada di sama sekali, bahkan con fl dampak ik dalam
intervensi antar kelompok dengan teknik resolusi seperti yang disajikan di Sect. 10.3.2 hampir tidak efektif, karena dialog terbuka tidak dapat dimulai.
2. Non-dominasi grup: Terutama dalam kasus akuisisi, integrasi bisa gagal karena perusahaan pembeli berusaha mendominasi perusahaan yang diakuisisi. Dapat minecraft sebuah juga terjadi ketika fenestra
di atas manajer mencoba untuk fi tidak ll struktur manajemen seperti subordinasi untuk mereka di bahasa Inggris mereka , " bertali pihak ," . The terakhir ini harus harus dihindari di semua biaya, seperti fi
sengit perlawanan kemudian bisa dihindari. Dalam kasus akuisisi perusahaan, sensitivitas harus dapat ditampilkan dalam berurusan dengan yang diperoleh perusahaan. The contoh dari Walmart Jerman
dijelaskan di Sect. 4.2 menunjukkan pada bahaya yang dinyatakan mengancam para integrasi dan dengan demikian keberhasilan keseluruhan dari perubahan proses.
3. Non-keberpihakan dari manajemen kelompok: Kepemimpinan kelompok yang dibentuk oleh dua atau lebih daerah harus de fi nitely menghindari bias yang di mendukung dari salah satu dari ini daerah. Ini
adalah alami dif fi kultus untuk mencapai jika dalam kelompok kepemimpinan berasal dari persis satu dari yang daerah yang terlibat. Sekalipun ada keinginan untuk netralitas, hal ini dapat ditentang
oleh anggota kelompok lainnya.
4. Membuat aturan grup baru: Titik terakhir sebagian dapat disembuhkan dengan konsisten de ing ning aturan baru untuk kerjasama dalam kelompok, idealnya didasarkan pada prinsip-prinsip partisipasi
(lihat Bab. 9 ). Pada untuk para illis telah tangan, yang baru : Multichill adalah netral, karena, , Diterbitkan yang lain telah tangan dan lebih tinggi identifikasi fi tidak kasi sebagai dan Pomidor yang
dicapai, dengan Papa karena itu adalah sesuatu dan mungkin yang fi tidak pertama hornworm sebuah mengirimi Anda email: Multichill Anda memiliki LMNT.
5. Keterlibatan dari eksternal ahli di dif fi kultus kasus: Jika ada adalah sebuah tinggi potensial untuk con fl ik atau jika con fl ik antara subkelompok telah meningkat, adalah penting untuk
mempertimbangkan dengan keterlibatan dari eksternal ahli untuk con fl ik resolusi atau mediasi , yang memiliki satu keuntungan dari netralitas, pengetahuan metodologis, dan pengalaman dalam
menangani dengan seperti situasi.
10.3 Metode Integrasi yang Dipilih
Seperti dikenal dari pengembangan personil, metode yang disajikan di bawah berbeda- entiate antara integrasi pada dan off the job . Ini adalah untuk membuat itu jelas bahwa integratif tindakan tidak harus
terbatas pada lokakarya, seminar atau acara. Hal ini lebih penting bahwa
integrasi ini juga dipromosikan oleh pengaturan yang tepat tentu saja di hari-hari kerja, dan dengan demikian pada para pekerjaan .
10.3.1 Integrasi pada Pekerjaan
Integrasi di dalam pekerjaan sebagian besar menyangkut dengan hati-hati dipilih bentuk dari kelompok organisasi dan dengan demikian sering juga reuni budaya. Virtual virtual, jika sebagian ke dalam
kelompok-kelompok atau, lebih jauh tertentu fi tidak c, yang persyaratan yang ditambahkan. Setiap hari kerja hidup dan dengan demikian integrasi di dalam pekerjaan adalah yang dasar dari semua integrasi
dan dalam hal keraguan lebih penting daripada metode di luar pekerjaan, yang merupakan sebuah memperkuat atau intervensi alam.
Integrasi Organisasi dan Budaya

Hal ini diketahui dari yang fundamental dari perilaku organisasi teori yang persentuhan, yang adalah, spatio-temporal kedekatan, biasanya secara otomatis mengarah ke sebuah keselarasan dari norma-norma
dan nilai-nilai dalam kelompok ketika bekerja bersama-sama. Dalam hal ini rasa hormat, itu adalah fundamental penting untuk mencari peluang untuk kerja sama mengenai pencapaian bersama gol. Di sini,
yang prioritas adalah permintaan untuk tim yang sebagai campuran mungkin. Ini harus re fl tercermin di kedua kerja dan tingkat manajemen tim.
1. Integrasi di dalam bekerja tingkat: Di sini, sebuah sadar campuran dari mini-tim untuk spesifik fi c tugas dianjurkan. Chowdary'sNandigama harus pada begitu hanya kecil untuk The, (Jika dua Zumba dan
juga termasuk Chowdary'sNandigama), email Anda yang subkelompok dari dan subkultur ada síðunni memiliki dan membimbing di fl pengaruh , Diterbitkan para peserta. Ini memberi setiap anggota
proyek kesempatan untuk mengenal orang-orang dari kelompok lain sebagai individu dan bukan sebagai pengemban peran kelompok. Kesempatan untuk menemukan kesamaan yang menyatukan para
peserta dengan demikian meningkat secara sistematis .
2. Integrasi di tingkat manajemen ke: digabung Jika Jika dua perusahaan, semakin Tîpên manajemen dari para baru : Multichill organisasi unit atau proyek yang Chowdary'sNandigama harus pada harus
disediakan dengan dan, kepemimpinan ganda, yang mbuzzy dari termasuk seorang dan perwakilan dari perusahaan yang terlibat. Ini awalnya dapat menyebabkan tahan lama proses pengambilan keputusan,
tetapi keputusan dibuat yang lebih berkelanjutan dan menyebabkan kurang resistensi dari orang-orang yang membawa mereka keluar, sehingga menghemat waktu dan produktivitas secara keseluruhan.
Selain itu, pengetahuan dari sebelumnya yang berbeda cakrawala pengalaman dibawa bersama-sama dan dengan demikian keputusan yang lebih baik dalam bentuk sebuah baru jalan dapat mengakibatkan
dari ini sintesis. The lebih ini manajemen tim mengikuti seperti baru, disintesis jalan dan juga de fi ne baru aturan dari internal yang organisasi, yang lebih dalam organisasi akan memperoleh nya sendiri
identitas dan dengan demikian yang sendiri budaya dengan yang para anggotanya positif mengidentifikasi.
Sebuah contoh yang baik untuk menggambarkan titik terakhir adalah penggabungan jaringan infrastruktur bisnis dari Finlandia perusahaan Nokia dan Jerman perusahaan Siemens ke Nokia Siemens
Networks (Catatan: The perusahaan telah sekarang telah sepenuhnya reintegrasi ke dalam Nokia
untuk alasan ekonomi ). Dalam satu kasus dari ini merger, yang integrasi proses telah menjadi sukses dalam arti di atas. Dengan demikian, segera setelah pengumuman forth- datang merger, semua posisi
bawah ke dalam keempat manajemen tingkat yang fi diisi dengan orang-orang dari kedua perusahaan. Namun demikian, kesalahpahaman budaya awalnya muncul; Siemens, untuk misalnya, digunakan
terakhir nama dan gelar, Nokia hanya fi pertama nama. Apakah Déjà oleh bekerja LMNT , Diterbitkan dan harian ? Perbankan dan, ini perbedaan utama dengan cepat mengidentifikasi fi tidak ed dan diatasi.
Adalah minecraft juga membantu dengan para ESTABLISHMENT pada dari sebuah + agenda item, di proyek yang rapat, di mana baru identifikasi fi tidak ed budaya perbedaan utama adalah untuk pada
dibicarakan secara terbuka. Dengan cara ini koleksi dari pengetahuan budaya tentang integrasi masing-masing mitra diciptakan, yang memberikan kontribusi untuk saling lebih baik pemahaman. Untuk
yang baru dibuat perusahaan, bagaimanapun, tidak selalu satu atau yang lain aturan dari interaksi yang diadopsi, tapi baru yang berada de fi ned bila memungkinkan. Misalnya, bahasa pertemuan itu untuk
menjadi konsisten bahasa Inggris sebagai segera sebagai bahkan salah satu dari para peserta tidak tidak berbicara Finlandia atau Jerman. ◄
Integrasi Virtual
Bekerja di maya tim yang menjadi lebih dan lebih umum di praktek. The Alasan untuk ini adalah tidak hanya untuk dapat dilihat di dalam lebih lanjut pengembangan dari komunikasi teknologi, yang
memungkinkan penuh komunikatif koneksi ke dalam perusahaan dari hampir setiap lokasi melalui maya jaringan, tetapi juga sebuah sosial perubahan ke arah yang lebih individualisme di dalam cara kita
mengatur waktu dan kehidupan . Tim virtual memungkinkan orang untuk bekerja sama di mana pun lokasinya. Pada yang sama waktu, ini menciptakan satu kemungkinan dari membawa bersama-sama lebih
berbeda pengetahuan, yang melayani kualitas hasil dalam hal konten. Integrasi tim, di lain sisi, adalah tentu lebih dif fi kultus, karena unsur kedekatan yang hilang, yaitu, yang spatio-temporal kebersamaan
yang yaitu konstitutif untuk para pengembangan dari sebuah “ kami-perasaan ” . Ini adalah sebagian besar karena untuk itu tidak adanya dari analog komunikasi, yang adalah, dari gerak tubuh, wajah
ekspresi, dan nada suara. Komunikasi ini, seperti yang telah disebutkan di Sekte. 8.1.1 mengekspresikan emosi yang sangat penting untuk para pengembangan dari kelompok kohesi. Di dalam salah satu sisi,
yang kelalaian dari ini emosi memiliki yang positif efek yang negatif emosi mungkin tidak menjadi terlihat terlalu cepat, tapi pada yang lain sisi, para emosional terbaca kontra bagian tetap sebuah tabir dari
abu-abu menjadi yang satu adalah semua terlalu senang untuk menafsirkan yang negatif. Dalam rangka mengembangkan minimal semangat tim, bagaimanapun, beberapa prasyarat harus diamati:
1. Keandalan: Jika tenggat waktu atau kualitas standar yang disepakati pada, tim anggota harus mengarahkan diri untuk mereka bahkan lebih dari yang mereka sudah lakukan, terutama di dalam konstitutif
fase dari maya tim. Karena untuk yang hampir tidak ada kemungkinan dari meminta maaf melalui emosional kredibel komunikasi, ini lebih besar disiplin harus dapat diamati preven- tively. Di sisi lain ,
manajer
2
dan anggota tim juga harus menahan diri dari asumsi ketersediaan Keandalan oleh karena itu harus dipahami dalam dua cara: Tenggat waktu yang disepakati harus dipenuhi, tetapi sebagai aturan,
konstan. hanya tenggat waktu ini yang harus dilakukan .
Lihat Krämer ( 2019 , hlm.35 ).
2. pertemuan fisik: Untuk konstitusi kelompok, tetapi juga dalam interval yang lebih besar, salah satu harus mencoba untuk mengatur sebuah nyata pertemuan dari para maya kelompok. Seringkali yang akan
ke bekerja sama adalah lebih besar jika Anda telah bertemu seseorang secara fisik sebelumnya.
3. Penggunaan media real-time: Ini tidak hanya mencakup telepon klasik, tetapi juga layanan obrolan atau pesan instan (seperti WhatsApp). Menyiapkan sebuah kelompok di mana Anda dapat melihat mana
dari rekan virtual Anda sedang online dan ketika, dapat mempromosikan tingkat dari komunikasi dan dengan demikian munculnya “ kami-perasaan ” .
4. Obrolan ringan virtual: Poin sebelumnya juga cocok sebagai platform untuk obrolan ringan virtual . Seperti dalam komunikasi tatap muka, sejumlah ruang yang harus disediakan untuk para pertukaran dari
non-kerja terkait hal. Ini memberikan yang maya rekan satu “ wajah ” dan komunikasi tidak hanya fungsional tetapi juga komponen sosial, yang merupakan sangat penting ketika bekerja di isolasi di dalam
maya tempat kerja. Dalam hal ini konteks, itu membuat akal untuk mengambil sebuah istirahat di maya pertemuan seperti juga, selama yang para peserta dapat mengisi diri dengan minuman dan punya
waktu
3
untuk virtual, non-kerja terkait chat.
10.3.2 Integrasi Off the Job
Untuk Dalam satu untuk AREA dari pelengkap integrasi dimatikan, yang pekerjaan Jika dua menjadi kelompok-kelompok dari tindakan yang signi fi tidak tidak bisa. Jika itu adalah lebih penting untuk
meningkatkan ef fi kepastian dan efektivitas atau untuk membangun sebuah dasar kohesi, salah satu penggunaan yang disebut teambuilding metode. Jika yang fokus adalah pada mengatasi jelas perbedaan
budaya, intervensi antar kelompok metode adalah yang terbaik pilihan.
Teambuilding
Di bawah ini jangka teambuilding, sebuah besar spektrum dari metode dan prosedur yang ditawarkan saat ini. Ini dapat berkisar dari arung jeram bersama hingga bengkel yang dimoderatori. The metode dapat
pada dasarnya akan dibagi ke dalam dua kelompok: Mereka yang bertujuan untuk mempromosikan kohesi dan kerjasama melalui sikap yang lebih kooperatif, dan kelompok kedua yang fokus pada perbaikan
beton di ef fi cfficiency dan efektivitas dalam kerjasama.
1. Metode untuk mencapai sebuah koperasi sikap: Ini terutama mencakup satu organisasi dari yang disebut sosial peristiwa, untuk misalnya, memanjat di sebuah tinggi tali kursus atau arung jeram, tetapi juga
kurang spektakuler peristiwa seperti sebagai satu perusahaan outing atau yang musim panas pihak dapat klasi fi ed di sini. Ketika memilih metode tersebut, perawatan harus dilakukan untuk memastikan
bahwa para peristiwa yang tidak memiliki terlalu banyak dari sebuah “ acara karakter ” dan, di samping itu, bahwa para konten dari yang acara yang dipilih dalam seperti sebuah cara yang itu memiliki
tidak tertentu af fi nity untuk salah satu dari yang subkultur. Apa yang lebih penting adalah bahwa Anda melakukan sesuatu bersama-sama di dalam acara, dengan terlihat sukses dan / atau
menyenangkan. Ini adalah penting untuk memastikan bahwa ada yang suf fi sien peluang
Lihat Krämer ( 2019 , hlm. 37).
untuk komunikasi pribadi. Pada awal proyek atau baru terbentuk organiza- tional Unit, itu adalah sering suatu yang baik ide untuk mengatur satu atau lebih besar peristiwa (bahkan peristiwa yang
berlangsung beberapa hari). Dalam satu saja dari para kerjasama yang lebih informal yang rapat harus mengambil tempat di setidaknya sekali dalam seminggu. Lebih besar peristiwa yang lagi
direkomendasikan saat tertentu tonggak yang dicapai dalam rangka untuk merayakan sebuah bersama rasa dari prestasi dan dengan demikian lebih memperkuat kelompok kohesi.
2. Metode untuk meningkatkan ef fi cfficiency dan efektivitas kerja sama: ini metode sebagian besar menggunakan lokakarya seperti teknik. Pertukaran agak rasional tentang bekerja bersama-sama adalah di
dalam latar depan. Dengan menganalisis yang sebelumnya bekerja sama dengan sehubungan dengan pekerjaan organisasi, kepemimpinan, peran alokasi, partisipasi atau waktu manajemen,
masalah.Safe_mode daerah lem yang bekerja keluar dan solusi yang de fi ned bersama-sama. Di bawah Sekte. 10.4 sebuah contoh dari ini daerah yang disajikan dalam lebih rinci. Analisis diri tim yang
dijelaskan di sana juga dapat dilakukan dengan cukup mudah tanpa moderasi eksternal .
Intervensi Antarkelompok
4
Metode ini, yang dikembangkan oleh Blake, dirancang untuk mengaktifkan atau mengembalikan kelompok kolaborasi ketika anggota berada di produktif con fl ik dengan satu sama lain. Situasi ini terjadi
espe- secara resmi ketika kelompok dari berbagai asal atau profesi (misalnya, IT dan pemasaran) harus ke pekerjaan bersama-sama dalam beberapa bentuk, tetapi begitu jauh ada yang tidak nyata
pengalaman tapi bukan prasangka mengenai lain kelompok.
5
Prosedur intervensi antarkelompok disusun dalam langkah - langkah berikut :
1. Di bawah moderasi eksternal, kedua kelompok bertemu di lokasi yang netral .

2. Pertama, Jika dua kelompok menjawab pertanyaan mereka di ruangan terpisah dan juga mengikutinya dokumen dan kemudian mereka, (misalnya, Diterbitkan a dan fl ipchart),
• Karakteristik mana yang paling menggambarkan kelompok kita ?
• Karakteristik Setting apa yang terbaik untuk qara pomidor lainnya ?
• Bagaimana menurut kami kelompok lain menggambarkan kami?
3. Berikutnya, para kelompok menyajikan yang hasil dari para pertanyaan untuk masing-masing lain, dengan hanya pertanyaan dari pemahaman, tidak ada komentar diperbolehkan.
4. The kelompok sekarang mundur untuk memisahkan pekerjaan dan mencoba untuk mengevaluasi para fi temuan dari langkah 3. Dalam kebanyakan kasus, yang lain kelompok akan melihat Anda jauh lebih
negatif daripada Anda berpikir. Ini berarti bahwa fi langkah pertama menuju ketegangan mengurangi sudah diambil dan yang batu fondasi untuk kerjasama yang lebih baik telah diletakkan.
5. Dalam sesi bersama selanjutnya, perbedaan yang menonjol sekarang biasanya didiskusikan secara konstruktif dan di bawah bimbingan moderator netral, dan solusi dicari.
6. Sebuah evaluasi pertemuan akan akan diadakan di sebuah nanti tanggal untuk menentukan yang sukses dan mungkin koreksi langkah-langkah yang diadopsi.
Lihat Blake et al. ( 1964 ).

5
Lihat Neuberger ( 1994 , hlm. 249) dan Staehle ( 1999 , hlm. 954 f.).
170 10 Integrasi sebagai suatu Sukses Factor: Mengatasi Perbedaan
Atau, yang metode dapat juga dapat digunakan sebagai sebuah disebut fi shbowl. Di sini, salah satu kelompok bekerja keluar yang jawaban ke dalam pertanyaan yang disajikan di atas, sementara pada yang
sama waktu yang diamati oleh para lain kelompok tanpa komentar. Setelah itu , peran tersebut ditukar. The prosedur lebih lanjut mengikuti langkah-langkah yang dijelaskan di atas dari titik 4 dan seterusnya.
6
The tim self-analisis yang disajikan di sini adalah berdasarkan pada kami sendiri lebih lanjut pengembangan dari suatu metodologi, yang disajikan oleh Woodcock. Aplikasi harus sudah dilakukan setelah
sebuah awal singkat fase dari kerjasama, untuk misalnya, setelah para fi pertama minggu, dan kemudian akan diulang secara teratur (pada awal sekitar bulanan). Moderasi dapat diambil alih secara bergantian
oleh anggota grup lain .
Prosedurnya dijelaskan secara rinci sebagai berikut:
1. Setiap kelompok anggota fi rst melengkapi kuesioner berikut pada kualitas yang tim kerja to date dengan menetapkan skor untuk setiap pertanyaan.
2. The kelompok kemudian duduk bawah bersama-sama dan memberikan nya penilaian untuk setiap pertanyaan. Untuk setiap pertanyaan, nilai rata-rata dan jumlah penyimpangan dari nilai rata-rata dicatat.
Para pertanyaan yang sekarang dimasukkan dalam sebuah ganda urutan: Di dalam satu sisi, menurut untuk yang rata skor, dimulai dengan skor terburuk, dan di sisi lain, sesuai dengan jumlah yang
penyimpangan dari nilai ini, dimulai dengan tertinggi penyimpangan.
3. Sekarang, fi pertama-tama, pertanyaan yang dibahas di mana ada penyimpangan besar dari yang rata skor, itu adalah, di mana para peserta tidak setuju di mereka penilaian dari para situasi. Perbedaan di
penilaian biasanya mengarah ke sebuah konstruktif diskusi dari berbagai poin dari pandangan dan masalah. Luik dan con Kesalahpahaman fl ik dapat di terungkap, seperti kaleng yang berbeda tujuan dari
para peserta. Dalam setiap kasus, ini memastikan lebih besar transparansi dari pendapat, nilai-nilai dan sikap.
4. Terakhir, pertanyaan yang rata-rata dinilai buruk akan dipertimbangkan. Jika poin dari para survei yang dinilai untuk menjadi kolektif negatif, yang kelompok harus menyelidiki dengan penyebab dan de fi
ne penanggulangan. The sebab-akibat diagram dari Sect. 9.3.1 dapat juga dapat digunakan dalam penyebab analisis.
10.4.1 Kuesioner untuk Analisis Diri Tim
Sembilan pertanyaan berikut harus dijawab dengan skala penilaian dari satu (terbaik) hingga enam (terburuk):
Lihat Woodcock ( 1995 , hlm. 128).
Referensi
Blake, R. R., Shepard, H. A., & Mouton, J. S. (1964). Mengelola antarkelompok con fl dampak ik di dalam industri .
Houston: Teluk.
Pendidikan-ulang sebagai suatu Sukses Factor:
Target Personil Pembangunan
Pendidikan ulang umumnya meliputi semua langkah pengembangan personil yang diimplementasikan sebagai proaktif sebagai mungkin dalam satu kerangka dari sebuah rencana korporasi
perubahan. Tergantung pada yang sifat dari para perubahan, karyawan yang diberikan baru pengetahuan, tambahan keterampilan, tetapi juga sebuah berbeda sikap. The Tujuan dari pendidikan
ulang adalah karena itu untuk mencapai yang lebih baik persiapan untuk para persyaratan tambahan yang timbul dari perubahan. Dalam kebanyakan kasus, pendidikan ulang dalam bentuk dari
pelatihan lebih lanjut memiliki efek memotivasi. Metodologis, pelatihan di dan di luar pekerjaan yang tersedia. Sebuah campuran yang cocok dari dua kategori memastikan keberlanjutan yang
lebih besar, sehingga yang apa yang telah dipelajari benar-benar dapat diterapkan dalam sehari-hari kehidupan.
11.1.1 Konsep
Pendidikan ulang umumnya dipahami di sini untuk pengembangan personil berarti langkah-langkah yang, di dalam konteks dari perubahan proyek, bertujuan untuk meningkatkan individu
keterampilan dan perubahan sikap di baris dengan yang tujuan. Seperti yang Kienbaum studi, disebutkan di Sect. 6.4.2 di atas, mengungkapkan, 97% dari karyawan dan 94% dari manajer
mengharapkan ditargetkan personil langkah-langkah pembangunan dalam konteks perubahan perusahaan. Pada kenyataannya, bagaimanapun, menurut penelitian, harapan ini sering tidak ful fi
diisi.
1
Sebagai contoh, sekitar 60% dari mereka yang disurvei menyatakan bahwa sesuai langkah-langkah yang tidak ditawarkan di dalam konteks dari perubahan manajemen.
Lihat Kienbaum ( 2012 , hlm. 19 f.).

https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_11
173
Jika pendidikan ulang yang ditawarkan, itu termasuk yang digunakan dari yang umum metode dari personil pengembangan spesifik fi Cally diarahkan untuk perubahan manajemen. Pengembangan personel
2
pada umumnya bertujuan untuk mengubah atau meningkatkan tiga bidang kompetensi individu :
1. Pengetahuan: Memperluas pengetahuan berarti memperoleh lebih informasi tentang suatu khususnya untuk para lar subjek. Dalam prakteknya, ini bisa menjadi sangat berbeda hal, untuk contoh,
pengetahuan tentang baru hukum dan interpretasi mereka dalam pajak perusahaan, pengetahuan tentang perkembangan baru di percobaan fisika atau pengetahuan dari benchmark dari perusahaan strategi di
sebuah tertentu industri. Pengetahuan itu sendiri adalah fi pertama dari semua yang pasif disimpan kuantitas dari data, tetapi itu adalah juga terstruktur.
2. Keterampilan: Keterampilan melampaui pengetahuan pasif dengan meliputi akuisisi dari pro fi ketidakefisienan dan kemampuan. Untuk ini, para akuisisi dari baru pengetahuan adalah sering diperlukan,
tetapi dengan tidak ada cara suf fi sien. Keterampilan dapat pada dasarnya akan dibagi menjadi dalam dua sub-bidang dari pengguna dan mental yang keterampilan, yang adalah, itu termasuk, untuk contoh,
para keterampilan dari suatu rumit operasi di produksi sebagai baik sebagai yang kemampuan untuk memprogram sebuah web page atau untuk melakukan akuntansi sesuai dengan undang-undang
perpajakan baru
.
3. Perilaku dan sikap: Poin terakhir ini mengacu pada karakteristik atau kemampuan yang kurang mekanis atau berbasis pengetahuan, tetapi sebagian besar didasarkan pada nilai, norma, atau sikap. Ini
termasuk, untuk contoh, kepemimpinan perilaku, pekerjaan perilaku atau perilaku terhadap rekan-rekan atau pelanggan.
Tergantung pada yang sifat dari para direncanakan perusahaan perubahan, semua tiga wilayah mungkin menjadi sama penting atau bagian dari mereka mungkin menjadi lebih penting. Pada
umumnya, bagaimanapun, hal itu dapat menjadi mengatakan bahwa sikap dan perilaku memainkan peran sentral dalam perubahan budaya, misalnya dalam konteks dari merger dan akuisisi. Jika para
perubahan mengambil tempat terutama untuk alasan dari strategis adapta- tion untuk sebuah perubahan perusahaan lingkungan, untuk misalnya, dipicu oleh teknologi perubahan, maka fi rst dua poin dapat
menjadi sangat penting. Sejak akuisisi pengetahuan dengan yang alam adalah awalnya agak pasif, itu jarang memainkan sebuah dominan peran di dalam wilayah dari perubahan manajemen pada nya
sendiri, tetapi adalah lebih merupakan prasyarat untuk para akuisisi dari keterampilan atau yang perubahan sikap.
Old rss 's utama: kontribusi untuk SUCCESS dari kaleng di dapat berasal untuk pendidikan ulang, yang fi tidak pertama Jika dua dari yang dari hasil tanpa langsung di bahasa Inggris yang di atas komentar ,
Diterbitkan pada tujuan dari personil personil pembangunan, sedangkan ketiga adalah lebih Do a dan sisi positif untuk efek, sebuah, yang, Jiggy, bene fi tidak resmi untuk keseluruhan proyek perubahan.
Lihat Jung ( 2001 , hlm. 256 f.).
1. Mendukung yang diperlukan budaya perubahan: Meskipun budaya perubahan adalah sebuah tugas yang sedang ditujukan pada seluruh perusahaan, individu merupakan titik awal yang penting untuk
memulai ini perubahan. Seperti disebutkan di atas, ini memerlukan atas semua yang perubahan dalam nilai-nilai dan sikap. Dalam sebuah fi pertama langkah, ini bisa sudah merujuk ke yang umum
kesediaan untuk mengubah itu sendiri, termasuk partisipasi aktif dalam membentuk itu. Ini akan menciptakan iklim keterbukaan dan partisipasi, yang seharusnya mengurangi resistensi.
2. Pengurangan dari menyebutkan statusnya fi kasi de fi CITS: ini titik mengacu ke yang diperlukan perluasan dari pengetahuan dan keterampilan dalam konteks perubahan yang direncanakan. Saya
mengubah perusahaan ke tempat A biasanya membutuhkan email Anda pekerjaan dan pekerjaan pro dengan fi tidak di les juga saya mengubah. Di dalam satu sisi, hal itu mungkin menjadi yang
karyawan yang sebelumnya tidak memiliki tanggung jawab manajemen yang diberikan ini tanggung jawab untuk para fi pertama kalinya. Untuk ini tujuan, itu adalah penting bahwa para fi pertama
langkah-langkah yang disiapkan dan disertai. Di satu lainnya tangan, yang perubahan dapat dilakukan dipicu oleh diakui kompetensi de fi CITS dari para perusahaan di dalam wilayah dari proses desain
(misalnya, dalam kualitas manajemen), yang teknologi yang digunakan atau bahkan yang bentuk dari pasar pengembangan (misalnya, terlalu sedikit internasional orientasi ). Untuk Dalam ini kasus, yang
Amerika strategis Switch direction dari yang saya mengubah hasil di dan tinggi pektoro untuk lebih jauh menyebutkan statusnya fi tidak kasi.
3. Meningkatkan motivasi mereka yang terlibat: pengembangan Personil selalu dilihat sebagai sebuah insentif. Perekrut di perusahaan melaporkan bahwa pelamar - terutama muda yang - sering bertanya
apakah pelatihan lebih lanjut sistematis terjadi setelah bergabung dengan perusahaan. Jika ini pelamar yang meminta untuk lebih lanjut pelatihan menjadi karyawan, mereka sering tidak tidak mengambil
keuntungan dari itu peluang untuk lebih lanjut pelatihan yang sangat agresif. Ini jelas kontradiksi larut ketika para sebenarnya arti dari yang pertanyaan yang digenggam oleh para pelamar. Di atas
semua, mereka kesalahan inginkan untuk untuk tes di dalam perusahaan untuk '' s dari pandangan dunia terhadap para memberi Misthah yang sumber daya. Apakah yang manusia sumber daya hanya
dilihat sebagai sebuah eksekutif organ atau yang dalam perusahaan bersedia untuk berinvestasi di itu dan bergantung pada sebuah jangka panjang kemitraan? Dengan demikian, karyawan yang biasanya
termotivasi ketika mereka sedang ditawarkan kesempatan untuk pribadi pembangunan. , The jika yang saya mengubah tawaran baik yang individu yang .Blocks yang untuk menerima lebih Lakukan maju
pelatihan, Zumba dan circum- sikap dapat di menjadi dan motivasi faktor email Anda pada yang sama waktu pergi meningkat pada individu '' s dari kemauan untuk saya mengubah.
11.2 Kondisi untuk Pendidikan Ulang yang Efektif
Pendidikan ulang adalah sukses jika, di dalam satu sisi, itu benar-benar membangun up yang menyebutkan statusnya fi kation yang diperlukan untuk sukses perubahan dan, pada yang lain sisi, memiliki sebuah
tinggi tingkat dari penerimaan antara individu-individu. Poin-poin berikut harus diperhatikan untuk memastikan pendidikan ulang yang efektif :
1. proaktif: Jika perubahan adalah untuk berhasil, itu adalah penting untuk memulai dengan yang diperlukan personil pengembangan langkah-langkah di sebuah sangat awal tahap. Hal ini tidak hanya
memastikan produktivitas yang lebih cepat dari langkah-langkah yang baru diperkenalkan, tetapi juga mencegah kegagalan individu dan dengan demikian menurunkan motivasi dan penolakan. Menurut
untuk sebuah studi oleh Leeds University, namun,
3 Namun,
Hanya 21% dari perusahaan yang disurvei sudah melatih karyawan sebelum sebuah perubahan yang akan karyawan yang tidak dipersiapkan dengan baik sering bereaksi dengan prihatin ketika
datang.
mereka mendengar tentang kemungkinan perubahan di area kerja mereka . The Alasan untuk ini adalah - selain dari yang kegelisahan yang adalah umumnya terkait dengan baru hal - ada adalah sering
merupakan unjusti fi ed kekhawatiran tentang apakah satu terserah persyaratan baru. Untuk ini alasan, sebuah pengembangan rencana harus dapat disepakati secara langsung dengan para individu ketika
mereka menjadi sadar dari yang baru konten dan organisasi orientasi. Hal ini tidak hanya mengurangi kekhawatiran karena para orang bersangkutan sekarang mengharapkan suatu yang sesuai
pengembangan dari kompetensi, itu juga merupakan tanda untuk karyawan bahwa mereka dapat terus bergantung pada dirinya.
2. Keberlanjutan: Kurangnya keberlanjutan adalah masalah umum sumber daya manusia ment pembangunan- , yang telah memasuki satu literatur di bawah ini jangka Transfer kesenjangan . Banyak orang
mungkin menjadi akrab dengan para fenomena dari kembali ke dalam tempat kerja dari sebuah seminar yang berlangsung beberapa hari penuh dari optimisme dan inspirasi, karena mereka percaya mereka
telah sekarang mengerti apa yang mereka butuhkan untuk melakukan yang lebih baik, apakah itu akan dioptimalkan waktu manajemen, lebih ef fi sien manajemen karyawan atau apapun. Tapi di tempat
kerja, setelah beberapa waktu, Anda jatuh kembali ke tua, usang pola dari perilaku. The Alasan untuk ini adalah biasanya dua kali lipat. Di satu sisi, lingkungan kerja yang sebenarnya dan dengan demikian
situasi Anda sedang dihadapkan dengan mungkin tidak sesuai persis dengan apa yang diasumsikan di dalam seminar. Dalam hal ini kasus Anda harus mengubah metode belajar atau pola perilaku pada
Anda sendiri, tapi ini adalah tidak selalu mudah. Di satu lainnya tangan, satu hanya lupa sebuah bagian dari yang diperoleh pengetahuan dan keterampilan lagi. Untuk ini alasan, personil pembangunan
dapat tidak hanya terdiri dari satu-off, kehadiran selektif di seminar atau bentuk pengajaran, tetapi juga memerlukan dukungan tindak lanjut dan kembali fl eksi di tempat kerja itu sendiri.
Pada satu DHL paket layanan dari Deutsche Pos AG, ada adalah sebuah yang sangat baik contoh dari
berkelanjutan manusia sumber daya pembangunan di dalam wilayah dari perubahan manajemen pelatihan. Sebuah perubahan manajemen pelatihan, yang adalah dimaksudkan untuk melatih karyawan
sebagai perubahan agen, yang diikuti oleh sebuah fase dari biasa pembinaan dalam satu kerangka dari sebuah perubahan proyek. The Tujuan adalah untuk memastikan kedua yang pemahaman dan yang
benar aplikasi dari metode di praktek. Tahap pembinaan disimpulkan dengan studi kasus proyek, yang para binaan hadiah untuk sebuah panel dari proyek manajer untuk kembali fl ect pada apa yang ia
telah pelajari. Dalam sebuah studi internal, DHL digunakan kelompok kontrol non-dilatih untuk mengevaluasi apakah pembinaan mengarah ke lebih berkelanjutan belajar efek. The Hasil jelas
menunjukkan bahwa orang-orang yang telah mengambil keuntungan dari pembinaan penggunaan yang belajar metode dalam praktek jauh lebih sering daripada mereka yang hanya mengikuti pelatihan. ◄
Lihat Oakland dan Tanner ( 2007 , hlm.10 ).

4
Lihat Hagemann and Wolf ( 2017 ).
3. Individualitas: Pendidikan ulang semakin efektif jika ukuran individu disesuaikan dengan orang yang akan dilatih. Zumba dan dan akhir adalah di Untuk, analisis +, harus di dilakukan keluar LMNT
dengan orang yang bersangkutan untuk menentukan persyaratan yang sangat hasil penting di dalam masa di dalam , ulo POSISI berada di dan di mana ADA UNTUK berada menyebutkan statusnya fi tidak
kation de fi tidak mengutip. Pada ke illis telah tangan, Zumba dan kenaikan biaya ef fi melakukan efisiensi dari langkah-langkah, dengan Papa karena navo, karyawan akan buruk sudah memiliki yang
diperlukan menyebutkan statusnya fi tidak kation di seluruh atau di bagian dalam, dan , Diterbitkan lainnya telah Di sisi lain, hal itu juga memungkinkan kebutuhan individu untuk diatasi, yang
berkontribusi pada keinginan untuk realisasi diri. Pengembangan personil adalah dengan sifatnya win-win ukuran, di mana kedua belah pihak, majikan dan karyawan, dapat memperoleh manfaat fi t. Jika
para personal keinginan untuk pengembangan lebih lanjut juga berguna untuk perusahaan dalam jangka pendek atau menengah, yang komitmen dari para individu harus harus didorong dalam rangka untuk
memberikan yang motivasi untuk perubahan yang disebutkan di atas.
Sebuah baik contoh dari bagaimana ini bisa terlihat seperti di praktek adalah yang disebut “ swakelola belajar ” di IKEA. Dirancang oleh para HR departemen dan dipandu oleh pelatih, karyawan de fi ne
mereka sendiri pribadi pengembangan rencana, yang mengarah ke sebuah “ belajar kontrak ” antara karyawan dan perusahaan. Belajar terlihat di sini sebagai proses seumur hidup, meninggalkan para
individu untuk memutuskan pada belajar tujuan, metode, tempat, kali, dll Ini tidak hanya meningkatkan para individu fi t dari para personil pembangunan, tetapi juga para motivasi dari para peserta
didik melalui
5
otonomi. jam
Sebuah lanjut titik di mana individualisasi dari para langkah-langkah memberikan kontribusi untuk sebuah lebih tinggi derajat dari efektivitas adalah yang pertimbangan dari para individu belajar jenis. Pada
6
umumnya, sebuah perbedaan yang dibuat di sini antara yang visual, yang pendengaran, yang komunikatif, dan yang praktis belajar jenis, tergantung pada yang disukai mengajar menengah. The visual yang
jenis dari pelajar lebih suka visual yang persepsi sebagai sebuah media, yang pendengaran tipe yang kuliah, yang sosial jenis ini dialog atau kerja kelompok dan jenis praktis latihan.
4. Hati-hati penyedia pilihan: Dalam banyak kasus, personil pengembangan sarana mengambil advan- tage dari eksternal dukungan, untuk contoh dari seminar penyedia. Saat memilih penyedia layanan ini ,
seseorang harus melanjutkan dengan hati-hati dan di atas semuanya mempertimbangkan tiga poin:
• The Rekomendasi: Seperti biasa dengan jasa yang diberikan oleh orang, hanya kualitas atas akan dinilai oleh fuste. Salah satu harus karena itu mencoba untuk mencari yang kontak jaringan untuk
rekomendasi berdasarkan pada pribadi pengalaman. Beberapa penyedia juga menawarkan terbuka seminar, yang dapat awalnya dihadiri oleh orang tes di harga yang wajar dan melayani untuk
memungkinkan suatu kemungkinan layanan penyedia untuk dapat dinilai dalam suatu lebih Quali fi ed cara.
Lihat Lämmler ( 2009 ).

6
Lihat Jung ( 2001 , hlm. 270 f.).
• Pengalaman: Dalam banyak bentuk dari personil pembangunan, itu adalah penting bahwa para layanan penyedia juga memiliki sebuah pengalaman berbasis pemahaman dari para tugas dan bekerja
lingkungan dari nya klien. Ini dapat termasuk pengalaman di dalam industri yang juga sebagai pengalaman manajemen. Zumba dan pengetahuan ada sebelum Tanpa, risiko kesenjangan mentransfer,
seperti digambarkan sebagai di atas , IMPS, yang judul , " Keberlanjutan ," , adalah sangat tinggi, sebagai para peserta dari jangan instrumen baru melihat hi bagaimana Anda apa yang mereka kesalahan
memiliki belajar berkontribusi pada kehidupan sehari - hari mereka.
• Rasio harga-kinerja: Sebuah pemasok mahal tidak secara otomatis harus menjadi lebih baik dan vice versa. Di satu lain sisi, Anda biasanya memiliki untuk membayar suatu tertentu jumlah dari uang untuk
7
mendapatkan kualitas yang baik. Pada dasarnya perlu diperhatikan bahwa pekerjaan pengembangan personel yang baik tidak harus selalu mahal, tetapi imajinasi dan kreativitas juga diperlukan di sini.
5. Sukses pengontrolan: Meskipun hati seleksi dari penyedia, suatu proses dan keberhasilan kontrol juga harus dilakukan untuk langkah-langkah pengembangan personil dalam rangka untuk memulai langkah-
langkah perbaikan dalam waktu jika diperlukan. Ada dua instrumen utama yang dapat digunakan untuk tujuan ini :
• Pengajaran Evaluasi: Setelah sebuah pelatihan ukuran, yang pelatihan itu sendiri dan terutama penyedia layanan (trainer, dosen dll) harus dievaluasi oleh peserta. Ini adalah biasanya dilakukan oleh fi
pengisian keluar sebuah kuesioner, dalam kertas bentuk atau secara online. Penting komponen dari seperti sebuah survei adalah: The kesesuaian dari para konten, yang mengajar kualitas dari para dosen,
yang bahan yang digunakan, dan yang mengajar metodologi yang digunakan. The hasilnya kemudian tidak hanya untuk digunakan secara internal, tetapi juga harus dibuat tersedia untuk para layanan
penyedia, sehingga bahwa ia dapat memperoleh optimasi jika diperlukan. Di samping itu, para penyedia layanan harus diminta untuk sejauh mana hal-hal yang perlu diperbaiki, untuk contoh, organisasi,
tempat, seleksi peserta, brie fi ng dll
• The Evaluasi SUCCESS dari: Justru dengan Papa karena transfer kesenjangan digambarkan seperti di atas, itu adalah hasil penting untuk fi tidak disebut nd untuk pengembangan apakah ukuran tersebut
juga memiliki + dan LED untuk improve- ment di Egoiste pekerjaan | . Mengukur ini adalah jauh lebih dif fi kultus daripada di dalam kasus dari pengajaran evaluasi, tetapi tidak boleh diabaikan karena
pentingnya terkemuka nya (lihat juga para contoh dari DHL). Sejak kuantitatif pengukuran dapat jarang harus dilakukan keluar, itu adalah disarankan untuk yang dilatih orang untuk menilai apakah dan
untuk apa sejauh ia atau dia telah membaik, bahkan setelah suatu tertentu periode dari waktu (misalnya, setelah 3 bulan). Pada yang sama waktu, yang sama pertanyaan yang diajukan kepada para
pengawas dari para dilatih karyawan di rangka untuk mencapai yang lebih besar antar-subjektivitas. Dalam beberapa kasus, pelanggan dapat juga akan diwawancarai jika karyawan dan pelatihan
terutama yang berkaitan dengan pelanggan kontak.
Lihat Lauer ( 2002 ).
11.3 Metode Pendidikan Ulang yang Dipilih
8
Ini akan melampaui cakupan buku ini jika semua bentuk metodologis pengembangan personel ditangani di sini dengan cara yang tegas. Ada suf fi sien spesifik fi c teknis literatur yang tersedia untuk ini
tujuan.
Pertama dari semua, sebuah beberapa dasar bentuk yang adalah dari besar penting di dalam konteks dari perubahan manajemen akan menjadi brie fl y disajikan di sini. Setelah- bangsal, varian khusus dari
penggunaan pembinaan akan dibahas, yang menggabungkan keberlanjutan dan biaya ef fi cfficiency di khusus cara.
11.3.1 Gambaran Umum Metode
The dasar subdivisi dari personil pengembangan langkah-langkah ini biasanya berdasarkan pada apakah mereka berlangsung secara paralel dengan pekerjaan yang sebenarnya (pada pekerjaan) atau jika Anda
mengganggu pekerjaan Anda dan terus Anda pendidikan di lain tempat (off the job). The berikut Gambar. 11.1 memberikan sebuah gambaran metode yang disajikan lebih rinci.
The berikut di dalam pekerjaan metode harus harus diberikan khususnya pertimbangan di dalam konteks perusahaan perubahan:
1. Job rotasi menggambarkan suatu direncanakan perubahan dari kegiatan dalam satu perusahaan dengan yang tujuan dari memperluas cakrawala pengetahuan dan pengalaman. Tergantung pada rencana
karir, sebuah perubahan dapat mengambil tempat secara eksklusif di dalam suatu fungsional daerah, untuk misalnya antara berbagai daerah dari manusia sumber daya, atau itu bisa menjadi suatu yang
disengaja bergerak di beberapa fungsional daerah (misalnya, manusia sumber daya, pengendalian, dan pemasaran). The terakhir ini sangat penting jika tugas yang untuk akan diambil lebih dalam dengan
masa depan yang berada baik di sebuah lebih tinggi manajemen tingkat atau memiliki sebuah antarmuka fungsi di dalam garis organisasi atau di proyek. Rotasi pekerjaan sangat penting untuk
tujuan perubahan manajemen karena itu mempromosikan pemahaman untuk lainnya tugas dan juga budaya dalam satu perusahaan. Ini adalah sebuah kunci sukses faktor untuk integrasi (lihat Bab. 10 ),
tetapi juga diperoleh adalah yang pengetahuan yang diperlukan untuk penataan kembali terkoordinasi dari perusahaan.
2. Pengalihan tanggung jawab terbatas: Langkah ini dimulai langsung dengan faktor keberhasilan “ Partisipasi ” (lihat Bab 9 ). Sebuah khusus bentuk yang menunjukkan bagaimana para pengalihan dari
terbatas tanggung jawab bekerja di praktek adalah yang disebut multiple manajemen. Di sini, sejajar dengan manajemen yang sebenarnya atau dewan direksi, semacam dewan junior direksi yang terbentuk
dari junior eksekutif, yang sedang disajikan dengan yang sama hal-hal untuk keputusan sebagai yang sebenarnya atas eksekutif. Mereka mengira Tîpên menerima : informasi dapat tentang di dalam junior
papan '' s dari keputusan dan dapat ,, jika perlu, memikirkan kembali, dan mengoptimalkan keputusan mereka, Diterbitkan Zumba dan Lizenz Perbankan dan?. Keuntungan bagi orang yang terlibat dalam
kepengurusan junior adalah bahwa pada yang satu sisi suatu tertentu peran perilaku dapat sudah dapat dipraktekkan, di dalam lain sisi a kognitif
Lihat misalnya, Becker ( 2013 ).
Ara. 11.1 Metode umum pengembangan personel dalam kerangka manajemen perubahan
The belajar Proses ini dipicu pada yang sama waktu, karena hal-hal dapat sekarang dapat dilihat dari sebuah perspektif yang lebih tinggi dan dengan demikian pemahaman yang lebih komprehensif dari
perusahaan dan lingkungannya diperoleh. Namun, pengalihan tanggung jawab terbatas mencakup segala bentuk dan desentralisasi, Zumba dan sebaliknya <br> adalah Déjà harus terlebih dahulu
melenyapkan Hääldus dengan pembinaan atau pendampingan, (lihat : Kofaktor) ,.
3. Mentoring dan pembinaan: Coaching dan mentoring baik merujuk ke dalam iringan dari yang kerja praktek oleh berpengalaman staf yang memberikan bantuan untuk membantu diri sendiri, terutama di
dalam bentuk re fl efektif dialog. Dalam mentoring, instruktur berasal dari dalam yang perusahaan, dalam pembinaan itu adalah spesialis eksternal. Mentoring dan pembinaan yang khususnya untuk para
larly cocok untuk perubahan manajemen, seperti mereka menawarkan berkelanjutan dukungan dalam sehari-hari hidup dan yang multidimensi dalam hal dari pengetahuan, keterampilan, dan perilaku.
The risiko dari sebuah perpindahan kesenjangan adalah sangat rendah karena sebenarnya situasi yang re fl tercermin dan yang dukungan yang diberikan selama periode waktu yang lebih lama (biasanya
setidaknya setengah tahun). Satu-satunya disadvan- tage adalah yang biaya, yang adalah terutama terjadi ketika menggunakan eksternal pelatih. Untuk ini alasan, pembinaan itu digunakan untuk suatu
panjang waktu, terutama untuk top eksekutif. Sejak itu awal dari yang milenium di dalam terbaru, bagaimanapun, ada telah menjadi suatu terus tren untuk memperluas pembinaan dan untuk
menyertakan di setidaknya tengah manajemen. Menurut untuk yang hasil dari para Marburg Coaching Study, di mana sebuah keseluruhan dari 1090 pelatih dan 243 demanders dari pembinaan yang
disurvei di tahun 2009, dengan penggunaan
9
dari pembinaan di praktek telah lebih dari dua kali lipat dalam satu terakhir 10 Namun, pembinaan adalah tidak hanya cocok karena dari yang keberlanjutan. Dalam sebuah eksekutif studi oleh para
tahun.
Universitas of Sydney, itu bisa menjadi ditunjukkan bahwa pembinaan selama proyek perubahan juga meningkatkan pencapaian tujuan dan juga mengarah ke yang lebih besar self-con fi dence di dalam
10
individu tingkat dan dengan demikian untuk lebih besar ketahanan dengan hal turbulensi yang terkait dengan perubahan.
Lihat Gross dan Stephan ( 2011 , hlm. 223 f.).

10
Lihat Grant ( 2014 ).
Metode off the job berikut dapat digunakan:
1. Seminar dan kursus pelatihan: Ini adalah bentuk klasik dari pengembangan personel . Meskipun, seperti yang dijelaskan di atas, yang risiko dari sebuah perpindahan kesenjangan adalah sangat besar di sini,
seminar dan pelatihan menawarkan keuntungan menyampaikan banyak Knowledge tepi dan keterampilan dalam sebuah terstruktur dengan cara di sebuah singkat waktu. Mereka adalah karena sangat
diperlukan untuk perubahan sebagai dasar untuk pendidikan ulang.
2. E-Learning adalah sebuah komputer-didukung mandiri bentuk dari pembelajaran. The keuntungan lebih yang seminar adalah para besar waktu fl eksibilitas, sehingga bahwa para seluruh kerja seminggu
tidak tidak memiliki untuk harus terganggu untuk 2 atau 3 hari. Di satu lainnya sisi, ini adalah disertai dengan para kelemahan yang banyak disiplin diri diperlukan untuk menyelesaikan diperlukan
pembelajaran unit. Asalkan di atas semua pengetahuan yang diberikan, e-learning bisa sangat berguna. Jika pekerjaan adalah untuk harus dilakukan pada perilaku, sikap dan keterampilan, personal
kehadiran masih menawarkan keuntungan yang tidak ada duanya. Untuk alasan ini, kombinasi dari seminar dan e-learning, sehingga disebut dicampur pembelajaran yang menggabungkan fase dari
kehadiran dengan secara online yang didukung kerja, semakin mendapatkan popularitas.
11.3.2 Pembinaan Berbasis Seminar
The tinggi biaya dari pembinaan dapat dilakukan tepat dikatakan melawan, tapi pada yang lain sisi, seperti disebutkan di atas, yang metode memiliki besar keuntungan di segi dari dalam keberlanjutan dari
belajar sukses. Di satu lainnya tangan, yang seminar memiliki satu keunggulan dari yang mampu untuk menanamkan sebuah banyak dari pengetahuan dalam sebuah singkat waktu dan pada suatu rendah biaya
per peserta. Oleh karena itu membuat akal untuk menggabungkan yang lebih murah seminar dengan yang berkelanjutan tetapi lebih kompleks pembinaan sedemikian rupa yang efektif dan berkelanjutan,
tetapi pada bentuk murah saat yang sama dari pendidikan ulang yang dibuat (lihat juga para contoh dari DHL di Sect. 11.2 ). Dalam hal ini kasus, yang dasar-dasar yang fi pertama diajarkan di dalam
seminar dan kemudian dikonsolidasikan dalam suatu target dengan cara melalui selektif pembinaan dalam bekerja sehari-hari kehidupan.
11
Pengembangan pembinaan tersebut dalam praktiknya dibagi menjadi empat fase :
• The sekarang Fase 1 ¼ Diagnosis: untuk Dalam rangka untuk untuk kids.It adalah yang keuntungan dari para individu lebih Do ditargetkan penyebaran, orang-orang yang di dikembangkan, (coachees),
harus di dianalisis berkaitan dengan yang ada development de fi tidak mengutip. The kombinasi dari sebuah diri dan eksternal penilaian (biasanya dengan sebelumnya atasan) telah terbukti untuk menjadi
efektif di sini. Dimana Sebuah kuesioner dapat di menjadi fi tidak diisi keluar fi tidak pertama, yang berfungsi sebagai dan ? Perbankan dan untuk dan selanjutnya pribadi coltell. The Hasil diagnosis
adalah keterampilan pro fi le dalam hubungannya dengan de fi nisi dari beton daerah pembangunan seperti optimalisasi manajemen waktu atau perbaikan dalam mendelegasikan tugas.
11
Lihat Lauer ( 2006 ).
• Tahap 2 ¼ Kelompok kerja: Dalam rangka untuk menghemat biaya dan memastikan sebuah lebih sistematis pendekatan untuk personil pembangunan, itu adalah disarankan, terutama pada yang awal dari
yang pembinaan proses, untuk memberikan pengetahuan dasar (seperti manajemen waktu atau delegasi) di kelompok peristiwa yang mempertemukan beberapa pelatih. Dalam hal ini, kuliah digunakan
serta sebagai kerja kelompok dimoderasi dan diskusi bebas. Dapat di digunakan untuk hasil diagnostik untuk The para .ritchie The dari dan tepat seleksi dari topik di urutan ke untuk fokus ke , Diterbitkan
menyebutkan
12
statusnya fi tidak kasi kesenjangan email Anda rentang beberapa orang.
• Tahap 3 ¼ Satu-ke-satu sesi: Berdasarkan pada satu pengembangan tujuan ditetapkan keluar di menulis, beton tugas dari yang sehari-hari bekerja lingkungan yang de fi ned di dalam satu untuk 2 h individu
sesi pada sebuah mingguan atau dua mingguan dasar. Jika, untuk misalnya, yang masalah dari salah delegasi terjadi, khususnya yang berkaitan dengan karyawan tertentu, pelatih dan binaan fi rst re fl ect
dalam diskusi bersama tentang apa penyebab masalah bisa menjadi. Kedua kemudian bekerja keluar suatu kemungkinan solusi dalam suatu dialog, yang adalah dicatat dalam menulis sebagai sebuah “
pekerjaan tugas ” untuk para binaan. The ditulis bentuk meningkatkan yang komitmen untuk para binaan dan pada saat yang sama memastikan pendekatan sistematis oleh pelatih. Di sesi berikutnya ,
tugas dari sesi terakhir dibahas. Jika sebelumnya de fi CITS sekarang telah menjadi berhasil diatasi, yang selanjutnya daerah dari pembangunan mengungkapkan oleh para diagnosis yang ditujukan di
dalam sama cara. Idealnya, ini proses terus sampai semua daerah telah telah berhasil tertutup. The tawaran dari sebuah hotline untuk para waktu antara sesi putaran off the dukungan individual komponen.
• The sekarang Tahap 4 ¼ Sukses tidak mengontrol: dimana A perbedaan harus di menjadi Vahe Silakan tulis di sini antara pendek dan menengah di jangka kinerja pemantauan. Di dalam short jangka
(selama ini pembinaan proses), yang self-assessment oleh para binaan adalah penting. Ini dapat mengambil tempat, untuk contoh, di dalam dasar dari sebuah “ demam kurva ” , di mana para derajat dari
subyektif dirasakan kemajuan yang diplot setiap bulan dengan para bantuan dari pembangunan jalur. The pelatih sehingga menerima sederhana umpan balik pada apakah atau tidak dia adalah pada yang
tepat track dengan para binaan dan dapat bereaksi untuk masalah dengan meminta spesifik fi c pertanyaan. Jika semua garis titik ke atas, ini dapat lebih meningkatkan dengan motivasi dari para binaan
untuk “ bekerja pada dirinya sendiri ” . Di dalam menengah istilah (setelah itu pembinaan), itu adalah juga penting untuk menanyakan apakah ini instrumen telah benar-benar menyebabkan untuk sukses.
Kadang-kadang “ keras ” fakta-fakta dapat digunakan di sini, seperti tingkat promosi rata-rata yang binaan dibandingkan dengan karyawan non-dilatih di posisi awal yang sama. Di atas semua,
bagaimanapun, sebuah penilaian diri dari para coachees setelah 1 tahun ini pembinaan proses telah berakhir juga bisa membantu.
12
Contoh praktis dari kelompok pembinaan dalam konteks proses perubahan didokumentasikan, untuk misalnya, dengan Braun dan Zink ( 2012 , p. 520).
Ara. 11.2 Struktur rencana pendidikan ulang
11.4 Tip Praktis
Dalam rangka melaksanakan proaktif dan terkoordinasi secara individual pengembangan personil, itu adalah disarankan untuk mengatur up sebuah pendidikan ulang rencana di dalam awal dari yang proyek
pada perusahaan perubahan. Ini diturunkan dari visi (lihat Bab 7 ) hingga ke karyawan individu. The berikut Gambar. 11.2 menunjukkan struktur dari rencana semacam itu .
Pertama dari semua, yang visi yang digunakan untuk menentukan yang sejauh ke mana perilaku, sikap, pengetahuan atau keterampilan perlu untuk dapat diubah atau lebih lanjut dikembangkan di
dalam perusahaan atau yang daerah untuk bisa berubah. Hal ini dapat dilakukan dilakukan pada proyek manajemen tingkat. Jika, untuk contoh, seorang mantan otoritas (seperti jabatan fi ce di banyak negara)
menjadi perusahaan yang kompetitif, yang sikap terhadap pelanggan orientasi harus dapat diubah. Keterampilan yang untuk akan diperoleh, untuk misalnya, dalam melakukan pembicaraan penjualan dan
pengetahuan yang berkaitan dengan produk-produk baru. The berikutnya langkah dalam proses Cascading adalah daftar bidang fungsional dan sub-fungsi di mana para terdaftar perubahan yang untuk akan
dibuat. Di sini, para sesuai organisasi daerah harus dapat dimasukkan dalam satu perencanaan. Bersama dengan ini, yang sebenarnya orang atau badan yang perlu yang baru kompetensi dapat kemudian akan
diberi nama. Dalam satu-satu diskusi dengan para orang yang bersangkutan, itu adalah kemudian ditentukan seberapa tinggi yang individual pengembangan persyaratan adalah dan yang metode dari personil
pembangunan adalah cocok. Untuk Dalam rangka untuk instrumen baru untuk tetap di dalam konsepsi sebagai panggung, dan tanggal atau di setidaknya dan waktu pergi bingkai untuk para pengembangan
ukuran untuk di akan diambil harus di menjadi de fi tidak didefinisikan secara langsung.
184 11 Re-Pendidikan sebagai suatu Sukses Factor: Target Personil Pembangunan
Referensi
Becker, M. (2013). Personalentwicklung - Build, Fraderung and Organizationalwicklung in Theory and Praxis (6. Au fl .). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Braun, U., & Zink, M. (2012). Manajemen Perubahan dalam Operasi Pasar Grup - Von der Bewegung dan Beggnung zur Beziehung. Dalam K.-H. G. Peclum dkk . , (HRSG.) ,, Erfolgreiches Dalam Perubahan Manajemen di der di
Post Merger Integrasi , (pp. Dan 511 - 521) ,. Wiesbaden: Gabler Springer.
Grant, A. M. (2014). The ef fi keampuhan dari eksekutif pembinaan di kali dari organisasi perubahan. Jurnal dari Manajemen Perubahan, 14 (2), 258 - 280.
Gross, P.-P., & Stephan, M. (2011). Pelatihan - Der Boom dan Dilihat Nebenwirkungen: Ergebnisse der Marburger Coaching-Studie. zfo, 2011 (4), 221 - 228.
Hagemann, M., & Wolf, M. (2017). Perubahan Manajemen-Training bei DPDHL.
OrganizationsEntwicklung 2017 (3), 106 - 107 poin.
Jung, H. (2001). Personalwirtschaft (4. Au fl .). Mnchen: Oldenbourg.
Kienbaum. (2012). Perubahan. Sudut pandang. Studi-Manajemen-Perubahan 2011 - 12 (Hrsg.). von der Kienbaum Management Consultants GmbH.
Lämmler, B. (2009). Lernen kann begeistern. Personalwirtschaft, 2009 (04), 54 - 56.
Lauer, T. (2002). Mit Kreativitat Kosten sparen. Personalwirtschaft, 2002 (11), 20 - 21.
Lauer, T. (2006). Pelatihan untuk Nachwuchsführungskrfte. Personalwirtschaft, 2006 (09), 46 - 48.
Oakland, J. S., & Tanner, S. (2007). Manajemen perubahan yang sukses . Total Quality Management, 18 , 1 - 19.
Faktor Sukses Manajemen Proyek : Mengelola
Kompleksitas dengan Benar
Proyek manajemen adalah suatu penting bagian dari banyak disiplin ilmu, bahkan di luar yang disiplin dari manajemen perusahaan. Dalam konteks manajemen perubahan, penamaan tugas,
tanggung jawab, tenggat waktu, dan sumber daya menyediakan atas semua yang diperlukan orientasi. Karena pentingnya strategis perubahan perusahaan, orang-orang yang paling mampu harus
selalu akan ditunjuk untuk proyek-proyek, bukan orang-orang yang yang saat ini tersedia. Di samping untuk perencanaan proyek profesional, integrasi anggota tim proyek juga dari krusial
penting. Dalam rangka untuk menerima suf fi sien dukungan baik secara internal dan eksternal, yang penting dari yang proyek dan para keberhasilan yang dicapai harus bisa dipasarkan secara
agresif. Ketika itu datang untuk keberhasilan, perawatan harus dilakukan diambil untuk memilih orang-orang tindakan dari para banyak dari yang mungkin sub-proyek yang mengarah ke
yang disebut cepat menang, itu adalah, cepat implementasi keberhasilan. Pengelolaan kegiatan yang beragam dalam konteks sebuah skala besar perubahan perusahaan harus dipercayakan kepada
organisasi struktur proyek profesional dengan sebuah steering komite dan, jika perlu, sebuah proyek manajemen dari fi ce. Jadi yang disebut tangkas proyek manajemen metode yang sangat
cocok untuk para fl fleksibel dan partisipatif implementasi dari visi yang mendasari perubahan.
12.1.1 Konsep
Dalam hal ini konteks, proyek manajemen yang dipahami untuk berarti sebuah profesional, yang adalah, terstruktur dan terencana desain dari proyek persiapan, proyek implementasi, dan proyek
pemantauan.
Perubahan manajemen dan proyek manajemen yang terkait terkait daerah, seperti perubahan yang biasanya diselenggarakan di dalam bentuk dari proyek dan yang proyek adalah di sebuah arti
sebuah organisasi bentuk untuk berubah perusahaan. Di satu lainnya sisi, proyek manajemen adalah suatu fi tertua dari mengajar di

https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_12
185
186 12 Faktor Sukses Manajemen Proyek: Mengelola Kompleksitas dengan Benar
haknya sendiri, yang tak terhitung banyaknya panduan praktis atau buku teks yang telah diterbitkan. Dalam ini hal, itu membuat sedikit akal dalam sebuah buku pada perubahan manajemen untuk menangani
dengan para topik dalam sebuah mencakup segala cara. Dalam hal ini bab, oleh karena itu, kita akan menyoroti tertentu fi c aspek dari proyek manajemen yang berada sangat penting dalam mengelola
perusahaan perubahan. The lainnya aspek, seperti sebagai proyek perencanaan atau proyek monitoring, yang sangat diperlukan untuk guru besar sional proyek manajemen dan dengan demikian juga
untuk perubahan manajemen, tetapi karena dari mereka praktis distribusi dan yang besar jumlah dari publikasi mereka yang diambil untuk diberikan atau bahkan diklasifikasikan fi ed sebagai terlalu formal,
yang adalah mengapa menuju pada akhir dari para bab dengan Agile Project manajemen sebuah pendekatan yang ditampilkan bahwa ini terutama terkait dengan dengan keberhasilan faktor proyek
manajemen.
Menurut untuk para perubahan manajemen Model dari Chap. 5 , proyek manajemen adalah suatu faktor yang memberikan orientasi untuk para pihak yang terlibat. Ini orientasi yang dibuat di rinci oleh
kontribusi berikut untuk sukses:
• The dimana A untuk umum pengurangan dari kompleksitas ,: untuk The situasi di dalam bisnis lingkungan email Anda memicu saya mengubah adalah, seperti yang digambarkan sebagai di Sect. 3,5 , sering
ditandai oleh suatu tinggi derajat dari kompleksitas. Ini tentu juga mempengaruhi para jawaban yang sebuah perusahaan menyediakan untuk menguasai tantangan yang dihadapinya. Kompleksitas,
bagaimanapun, secara kognitif menguasai kita manusia. Dalam rangka untuk tetap mampu bertindak, kenyataan karena itu harus dikurangi untuk sederhana gambar dengan paling hubungan sebab-akibat
penting dan langkah-langkah. Proyek ini yang mengelola- ment di melakukan Zumba dan oleh de fi tidak ning yang fer hasil penting daerah lain dari tindakan dan biasanya Cembalo mereka sebagai sub-
proyek terpisah. Hal ini tidak hanya memberikan kita kesempatan untuk bereaksi terhadap tantangan dengan perubahan, tetapi juga para psikologis kepastian dari yang mampu untuk melakukan hal itu.
Untuk ini tujuan, (ambisius) tujuan yang ditetapkan untuk para konten, yang merupakan idealnya kecil parsial visi bagi orang-orang yang bekerja pada mereka dan dengan demikian memiliki memotivasi
efek.
• Penamaan tanggung jawab: Selain penamaan topik, orientasi juga mencakup penamaan tanggung jawab. Tindakan tanpa tanggung jawab atau dengan tanggung jawab yang tidak jelas biasanya tidak
membawa hasil . Oleh karena itu, tidak hanya harus jelas tujuan menjadi de fi ned, tetapi juga orang-orang yang berada pada akhirnya bertanggung jawab untuk mencapai yang tujuan harus dapat nama.
Hal ini di gilirannya menciptakan orientasi untuk semua orang di sehingga jauh karena mereka tahu apa yang mereka harus fokus pada di fi pertama tempat.
• Penyediaan sumber daya yang diperlukan: Dalam Perubahan biasanya mengharuskan Mistah memberikan dan melakukan sumber daya moneter . Ini dibuat tersedia untuk mereka yang bertanggung jawab
dalam kerangka dari proyek, yang dengan demikian menerima - mudah-mudahan - dasar perencanaan diandalkan karena adanya tindakan.
Lihat juga Olfert ( 2007 ), Kuster et al. ( 2007 ).
• Mengamankan para pencapaian dari tujuan dan pertemuan tenggat waktu: The berbagai metode dari proyek perencanaan dan proyek kontrol yang dimaksudkan untuk memastikan bahwa para aslinya
rencana dengan nya tujuan dan tenggat waktu yang ditaati untuk. Mereka yang bertanggung jawab harus dapat diukur terhadap ini dan, di luar kasus, harus memberikan suatu yang jelas penjelasan dari
mengapa penyimpangan terjadi.
12.2 Kondisi untuk Organisasi Proyek yang Efektif
Untuk proyek untuk dapat memenuhi tujuan mereka pada waktu dan, di atas semua, dalam kualitas yang baik, sebuah seluruh rentang dari prasyarat harus harus dipenuhi, yang harus untuk harus diambil ke
dalam rekening di dalam proyek struktur dan proses organisasi, tetapi juga lembut faktor seperti sebagai proyek tim bangunan atau yang pemasaran proyek harus dicari. Secara detail bisa disebutkan disini:
1. Quali fi personil kasi dikendalikan seleksi: Sayangnya, dalam prakteknya dapat menjadi diamati waktu dan lagi bahwa tidak yang paling mampu kepala yang ditunjuk untuk suatu proyek, tetapi mereka
yang hanya “ tersisa ” , yaitu orang yang memiliki waktu luang sumber daya. Dalam pandangan para kepentingan strategis perubahan, ini sudah bisa menjadi landasan untuk kegagalan. Sana kedepan,
sebuah keinginan daftar dari yang paling mampu kandidat harus Fi pertama akan ditarik ke atas, dan kemudian cara harus dapat dicari untuk membuat ini tim mungkin untuk yang paling bagian. Dimana A
proyek yang anggota adalah , " mampu ," , jika apa yang ia cintai atau dia mengaku .Fair penggunaan fi tidak mengatakan, ls Jika dua kondisi di dalam yang sama waktu pergi: Pada ke dalam illis telah
tangan, yang Sejalan : Noname profesional atau sosial menyebutkan statusnya fi tidak kation harus di menjadi tersedia |, dan , Diterbitkan yang lain telah tangan, aDA uNTUK harus di menjadi suf fi
tidak memadai
motivasi untuk berpartisipasi dalam satu proyek dan pekerjaan untuk tujuannya. Selain itu, juga harus memastikan bahwa para anggota proyek tim menikmati suf fi sien penerimaan di dalam organisasi, jika
2
tidak yang bahaya dari perlawanan terhadap proyek perubahan cenderung meningkat.
2. Pastikan suf fi kapasitas memadai: Bahkan jika orang yang tepat ditunjuk untuk proyek tim, ini tidak tidak menjamin kesuksesan. Seringkali yang proyek yang dicangkokkan ke dalam sisa dari yang tugas
spektrum, terutama yang disebut sehari-hari bisnis. Carma di terlalu banyak pekerjaan untuk The dan con fl tujuan saling bertentangan dapat menyebabkan terbakar dan menjadi karyawan kehilangan
motivasi di dalam The panjang dan menjalankan atau sebaliknya menerima dan kerugian dari kualitas adalah contoh bagi buruk. Oleh karena itu, tidak hanya harus yang benar orang akan diangkat, tapi itu
harus juga harus memastikan bahwa mereka memiliki suf fi sien waktu untuk itu proyek. Jika perlu, yang sehari-hari bisnis harus lebih akan diambil lebih oleh orang lain, karena operasi kerja adalah dari
kurang penting untuk para berkelanjutan sukses dari para perusahaan dan biasanya lebih mudah untuk belajar.
3. De fi nisi dan pemantauan dari proyek manajemen proses: Bahkan jika itu presentasi dari ini proses sendiri adalah bukan yang subjek dari para penjelasan di sini, itu harus harus dicatat bahwa
profesional proyek perencanaan dan terus menerus proyek pemantauan yang diperlukan. Bagaimana- pernah, ada adalah sebuah fi ne baris untuk dapat berjalan. Di dalam satu sisi, sebuah proyek rencana
harus dapat ditarik up dan nya kepatuhan dipantau untuk orientasi tujuan saja, sedangkan pada yang lain tangan ini
Lihat juga Frei ( 2018 , hlm. 39).
sangat aktivitas dapat berubah menjadi birokratisasi yang berlebihan dari proyek, di mana metodologi mendominasi konten, memakan sumber daya dan membatasi diperlukan fl eksibilitas. Sebuah proyek
rencana tersebut tidak diatur dalam batu. Selama suatu yang lebih besar proyek, baru pengalaman yang biasanya dibuat dan baru informasi yang ditambahkan dari luar, yang bisa membuat itu disarankan
untuk mengubah yang rencana. Hal ini juga salah untuk sebuah proyek manajer untuk menuntut suatu prioritas yang terlalu rinci proyek rencana untuk para individu sub-proyek dan untuk secara ketat
memonitor bahwa rinci rencana sesudahnya. Di sini, juga, itu adalah baik untuk memiliki sebuah kontrol sistem yang sudah berbasis lebih pada yang prinsip dari Manajemen oleh Tujuan (MBO),
manajemen oleh Delegasi (MBD) dan manajemen oleh Exception (MBE) set. Ini berarti bahwa orang yang bertanggung jawab individual yang diberikan jelas tujuan atau setuju pada apa yang untuk
dapat dicapai dalam mereka masing-masing sub-proyek dengan ketika (MBO). Namun, para cara untuk mencapai ini tujuan harus dapat dibiarkan untuk konten dan manajemen waktu di tingkat sub-
proyek dan tugas harus didelegasikan secara konsisten (MBD). Sebuah proyek kontrol dapat sekarang terlihat di seperti sebuah cara yang satu proyek manajer hanya melaporkan apakah satu yang
membuat baik kemajuan di dalam jalur yang direncanakan oleh mereka sendiri atau apakah dif fi kesulitan-yang diharapkan yang memerlukan intervensi pendukung yang tengah proyek manajemen (MBE)
. Sebuah metode yang mengambil ini ke rekening adalah Scrum (lihat Sect. 12.3.5 ).
4. Proyek Tim Building: Proyek tim milik menurut ke Bag. 10.1.1 ke dalam kelompok-kelompok yang sedang baru terbentuk dalam satu kerangka kerja dari perubahan manajemen proses. Sebuah cepat
kelompok kohesi dan yang tercepat mungkin koordinasi dari yang kerja di antara para kelompok yang sentral untuk ef fi sien dan efektif bekerja di sini. Namun, hitungan 2009 dari 16 buku tentang para
topik dari proyek manajemen menunjukkan bahwa dari sebuah keseluruhan dari 3523 halaman dari teks, hanya 80 halaman yang dikhususkan untuk para topik dari proyek tim pengembangan, 36 dari
yang telah
3
dikhususkan untuk para agak tua buku oleh Mende dan Bieta sendiri. Proyek manajemen sastra adalah karena terlalu banyak ditujukan untuk proyek perencanaan dan pengendalian teknik dan sering
mengabaikan para fakta bahwa membentuk satu sosial suasana di proyek adalah sama penting untuk mereka sukses. Di dalam Sementara itu, bagaimanapun, ada adalah sebuah menyenangkan peningkatan di
4
dalam jumlah dari publikasi yang berfokus pada aspek-aspek sosial dari manajemen proyek. Dalam Sekte. 12.3.3 karena itu lebih banyak harus dikatakan tentang subjek ini .
5. Pemasaran Proyek : Seperti yang telah disebutkan di Bab. 8 pada para subjek dari komunikasi, itu adalah fi rst dari semua penting untuk menginformasikan tentang para makna dan tujuan di dalam awal
dari suatu proses perubahan perusahaan. Untuk tujuan ini, Kebohongan merekomendasikan mengembangkan “ cerita ” di dalam arti dari sebuah umum dan kental memahami dari para perubahan proyek
dan,
5
sehingga untuk berbicara, membangun itu sebagai sebuah merek di dalam perusahaan bersama-sama dengan para proyek nama. Dalam satu saja dari para perubahan, keberhasilan harus dapat dilaporkan
sebagai segera sebagai mungkin, sehingga bahwa yang awal antusiasme dan dukungan dari dalam perusahaan tidak memudar pergi. Oleh karena itu, proyek harus menjual baik secara internal maupun
eksternal. Untuk ini itu adalah penting untuk berkomunikasi apa
Lihat Mende dan Bieta ( 1997 ).

4
Lihat juga Bohinc ( 2012 ), Woschée dan Wastian ( 2010 ).

5
Lihat Lies ( 2011 , hlm.55 ).
telah diraih sebagai sukses. Aspek ini juga sering diabaikan dalam literatur dan oleh karena itu harus dibahas dalam Sekte. 12.3.4 lebih detail.
Untuk juga mengikutinya metode atau komponen untuk dari sukses manajemen yang dipilih dengan Papa karena mereka kesalahan membuat dan spesifik fi tidak c, kontribusi untuk proyek bahwa
manajemen, terutama dalam konteks saya mengubah manajemen, dan pada yang sama waktu pergi navo, buku , Diterbitkan Zumba dan akan diblokir pada cenderung untuk memperlakukan itu sebagai dan
sekunder masalah. Yang terakhir ini terutama menyangkut dua aspek terakhir dari pembangunan tim proyek dan mempertahankan motivasi.
12.3.1 Organisasi Struktur Proyek Profesional
Dalam satu kasus dari perusahaan perubahan, salah satu memiliki jarang sebuah proyek, tetapi biasanya untuk melakukan dengan sebuah besar jumlah dari proyek yang, diambil bersama-sama, memimpin
untuk sebuah perubahan di dalam seluruh organisasi atau di lebih besar sub-daerah. Dengan demikian, kontrol yang diperlukan tidak hanya di dalam proyek tingkat tetapi juga di sebuah lebih tinggi
perusahaan tingkat. Gambar 12.1 menunjukkan bagaimana perusahaan atau manajemen perubahan di seluruh divisi dapat diatur sebagai proyek-meta.
Sebagai seorang atasan komite, yang tidak hanya memonitor para individu proyek tetapi juga menyetujui atau inisiasi mereka, yang disebut Pengarah Dewan didirikan. Pengarah Dewan biasanya terdiri
dari dipilih anggota dari atas atau atas manajemen yang bertindak sebagai suatu jenis dari antarmuka antara para proyek manajemen dan para perusahaan manajemen. Mereka tugas adalah untuk de fi ne
atau menyetujui dengan proyek-proyek yang diperlukan untuk perubahan, untuk memastikan para strategis konsistensi dari para interaksi dari para proyek di kaitannya dengan yang direncanakan
keseluruhan perubahan dan untuk memantau mereka kemajuan.
Pada satu tingkat dari para individu proyek, sebuah perbedaan yang dapat dilakukan dibuat antara proyek manajemen dan proyek tim. Dalam satu kasus dari para proyek tim, perawatan harus dilakukan
6
diambil untuk memastikan bahwa sebagai banyak dari yang terkena kelompok di dalam perusahaan sebagai mungkin, yang disebut para pemangku kepentingan, yang diwakili (lihat juga Sect. 8.3.3 ). lebih
besar proyek-proyek yang biasanya dipecah turun lagi menjadi sub-proyek dalam rangka untuk memenuhi ide otonom dan terdesentralisasi kontrol. Di sini, selain manajer proyek secara keseluruhan, mungkin
juga menjadi proyek manajemen komite termasuk yang sub-proyek manajer. The keseluruhan proyek manager, pada gilirannya, adalah antarmuka kepada Dewan Pengarah dan harus melaporkan kepada itu.
Terutama untuk proyek-proyek di dalam konteks dari perusahaan perubahan, itu adalah berguna untuk menggunakan dan hati-hati memilih disebut proyek juara . Proyek juara adalah pada organisasi unit
atau manajer yang fi RST menerapkan yang direncanakan dan dirancang perubahan sebagai sebuah percontohan. Mereka yang karena itu juga penting bagi penerimaan perubahan dan menghindari resistensi.
Lihat Gerkhardt dan Frey ( 2006 , hlm. 53).
Ara. 12.1 Proyek-struktur organisasi dari sebuah perusahaan-lebar perubahan manajemen (Mengikuti Schott dan Wick 2005 , p 200;. Campana 2005 ., P 20 - 25)
Idealnya, mereka memiliki tingkat penerimaan yang tinggi oleh sebagian besar organisasi dan pada saat yang sama kemauan untuk secara aktif mendukung proses perubahan.
Semakin banyak perusahaan yang melengkapi proyek berskala besar dengan seluruh perusahaan signi fi membatalkan dengan apa yang disebut manajemen proyek fi ces. Ini adalah tim proyek manajemen
ahli yang memberikan dukungan untuk spesialis konten yang biasanya memiliki proyek fungsi-fungsi manajemen. Manajemen proyek fi ces dapat dikelola oleh internal yang konsultasi unit atau eksternal
konsultan dengan proyek manajemen pengalaman. Mereka adalah terutama bertanggung jawab untuk mendukung perencanaan dan pemantauan proyek, tetapi juga untuk memberikan yang sepatutnya
priate IT alat, termasuk pembinaan (lihat Sect. 11.3.2 ) dari proyek manajer, terutama jika mereka yang baru untuk ini posisi. The konsultasi layanan di sini adalah terutama di dalam wilayah dari proses
konsultasi dan tidak konten konsultasi. Ini perbedaan yang dijelaskan di lebih rinci di Bab. 13 dengan topik Konsultasi .
12.3.2 Pemilihan Proyek Strategis
Ini adalah up untuk yang Pengarah Dewan untuk memutuskan mana proyek ide mengarah ke yang sebenarnya proyek dan yang melakukan tidak. Dalam rangka untuk membuat seperti sebuah
keputusan transparan, yang digunakan dari Proyek portofolio teknik disarankan. Dalam kasus perubahan perusahaan, perhatian harus dibayar tidak hanya untuk para relevansi dari para konten, tetapi juga
untuk sebuah tertentu keseimbangan dengan hal untuk para implementa- tion periode. The Tujuan ini, di dalam satu sisi, untuk membuat sebuah positif momentum dengan cepat sukses dan, di sisi lain, untuk
melakukan apa yang akan mempromosikan perusahaan 's sukses dalam jangka panjang jangka.
Ara. 12.2 Portofolio proyek untuk memastikan lanskap proyek yang seimbang
Gambar 12.2 menunjukkan portofolio dasar yang dengannya neraca tersebut dapat diperiksa secara analitis .
Untuk empat fi tidak eld panel yang dibentuk pada bahasa Inggris Jika dua dimensi, proyek yang bene fi tidak t adalah dan implementasi durasi Flag. The proyek bene fi t dapat jarang dapat diperkirakan
persis di moneter hal. Dimana A mencetak The Metode lebih Do bahasa Cymraeg untuk skala tujuan Silakan tulis di sini, di mana yang berbeda bene fi tidak t adalah kriteria langsung adalah de fi tidak
didefinisikan , (untuk misalnya, kontribusi ke kas fl ow, kontribusi untuk perusahaan untuk nilai didefinisikan sebagai, kontribusi untuk perusahaan berkelanjutan untuk keberadaannya, kontribusi terhadap
iklim kerja), dan ini yang berbobot dan ditugaskan titik nilai-nilai (misalnya, dari 1 sampai 10) yang disepakati pada oleh para panitia. Ini prosedur memiliki satu keuntungan dari menjadi pragmatis dan
pada yang sama saat menciptakan transparansi, karena itu penilaian harus menjadi yang hasil dari sebuah terbuka diskusi di dalam Pengarah Dewan, jika diperlukan dengan para keterlibatan dari para
masing-masing ditunjuk proyek manajer atau inisiator. Atau, ketika mengirimkan sebuah proyek usulan, salah satu dapat membuat itu suatu kondisi yang ini poin yang fi pertama dievaluasi oleh para
penggagas sendiri, menyatakan para argumen atau perhitungan yang relevan. Dewan kemudian harus melakukan tinjauan kritis dari para self-assessment. The durasi dari yang proyek, yang adalah, pada titik
di waktu dari mana suatu operasional perubahan dari yang proyek yang dibuat, adalah lebih mudah untuk memperkirakan dan harus dapat dihitung dengan rencana kasar proyek ketika proposal proyek yang
diajukan.
Jika yang klasi fi kasi yang dibuat sesuai dengan ini dua dimensi, yang proyek-proyek yang ditugaskan ke salah satu dari empat dihasilkan fi ladang:
1. , " The No menang ," : Ini adalah proyek dengan relatif sedikit bene fi tidak t dan dan The panjang pelaksanaan periode; mereka tidak harus ditangani sama sekali atau tidak sama sekali di fi pertama.
2. “ Strategis menang ” : ini proyek adalah yang menentukan orang-orang untuk yang menengah dan jangka panjang perubahan perusahaan dan oleh karena itu harus dilaksanakan. Sayangnya, diharapkan
akan terjadi periode waktu yang relatif lama sebelum realisasi.
3. " Kemenangan cepat " : Mereka memainkan peran yang sama pentingnya dengan " kemenangan strategis " . Namun, mereka memiliki satu keuntungan yang mereka memungkinkan cepat sukses. Hal ini
mengurangi resistensi atau bahkan menyatu dengan positif spiral dari dukungan untuk para seluruh proses dari perubahan. Jadi mereka yang tidak hanya penting bagi perusahaan dalam hal hasil, tetapi juga
untuk kelancaran dalam proses perubahan sebagai tersebut.
4. , " Potensi cepat menang ," : untuk The beruntung keadaan diemail Anda illis memiliki Real , " cepat menang ," di illis '' s dari pembuangan, email Anda adalah, menang email Anda juga memiliki dan
tinggi bene fi tidak t adalah kontribusi di dalam hasil tanpa, adalah instrumen baru selalu diberikan. Oleh karena itu, dalam kasus dari penggantian, itu membuat akal untuk jatuh kembali pada yang “
potensial cepat menang ” . Untuk fakta email Anda yang bene fi tidak t adalah kontribusi adalah instrumen baru sehingga tinggi adalah kurang bantuan Anda , melambai yang Silakan tulis di sini daripada
di titik 1, karena hanya The sedikit waktu pergi dan 's sumber daya yang diperlukan untuk mencapai yang sukses. Ke yang lain sisi telah, bagaimanapun, illis cepat memiliki hasil untuk dan menunjukkan
email Anda yang pada setidaknya bene fi tidak resmi saya perubahan untuk untuk memproses ini sendiri.
Sebagai alternatif untuk prosedur yang dijelaskan di atas, dimensi “ pelaksanaan durasi ” dapat menjadi diperpanjang untuk satu dimensi “ pelaksanaan usaha ” . Ini kemudian hasil dari produk durasi
proyek dikalikan dengan usaha proyek rata-rata per unit waktu .
12.3.3 Pembangunan Tim Proyek
The konstitusi dari yang proyek kelompok adalah mungkin yang paling penting fase di dalam seluruh proyek proses. Berbeda dengan departemen, yang umumnya memiliki sejarah yang lebih panjang
dan biasanya berubah langkah demi langkah (bahkan dengan perubahan yang tampaknya radikal, sering ada menakjubkan konsistensi di sini), proyek tim yang umumnya lebih homogen karena untuk
mereka silang fungsional karakter dan di dalam yang sama waktu pergi memiliki anggota di bahasa Inggris yang berbeda fungsional daerah lain , (e adalah. g adalah., marketing dan IT) ,, dalam kata-kata
yang anak mungkin telah di dapat diperkaya oleh eksternal pasukan , (untuk misalnya, dan konsultan) ,. Semua anggota tim ini berasal dari subkultur mereka sendiri . Awalnya, Zumba dan berpotensi
melibatkan para risiko dari con fl ik dan kesalahpahaman. Di samping itu, para kelompok mungkin memiliki sangat berbeda tujuan: The IT departemen, untuk contoh, adalah terbebani dan ingin untuk
menghindari lanjut kerja dan risiko, yang pemasaran departemen ingin untuk mendapatkan sebuah baru produk untuk pasar dengan cepat, dan para konsultan ingin untuk menginspirasi atas manajemen
sementara faktur sebagai banyak pria-hari sebagai
mungkin. Berpotensi con minecraft fl saling bertentangan glibau padat awal juga re fl tercermin dalam Bruce Tuckman '' s of dengan
baik
7
diketahui tim model pembangunan, yang menurut sejarah perkembangan kelompok dan dengan demikian juga tim proyek dapat dibagi menjadi fi ve fase.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 12.3 , yang pengembangan proses dimulai dengan yang disebut membentuk fase. Para tim anggota yang awalnya disediakan di sini dan mencoba untuk
membiasakan diri dengan proyek dan tim. Ini awalnya mengarah ke kerjasama lebih ramah di mana semua orang mencoba untuk menyajikan dia- atau dirinya sebagai positif sebagai mungkin. The utama
tugas dari proyek manajer di sini tidak hanya untuk memperjelas latar belakang, tujuan dan isi dari proyek di sebuah tim kick-off, tetapi juga untuk mempromosikan saling kenalan dengan memperkenalkan
para tim anggota
Lihat Tuckman ( 1965 ), Tuckman dan Jensen ( 1977 ), Bohinc ( 2012 , hlm. 33 f.).
Ara. 12.3 Tahapan dari proyek tim pengembangan (Sendiri ilustrasi, isi berdasarkan pada Bohinc ( 2012 ),
p. 33 f. dan p. 62 dst.)
8
secara detail. Untuk ini tujuan, yang teknik yang dijelaskan di dalam Bagian Grup Moderasi (lihat Sect. 9.3.1 ) diperkenalkan di tepat tempat.
Yang paling fase kritis pembangunan, di mana karyawan “ menjatuhkan pemandangan mereka ” dan mengungkapkan mereka sendiri kepentingan dijelaskan di atas, tetapi juga mereka kepribadian ciri-ciri,
yang disebut dengan storming fase. Ini fase awalnya mengarah ke produktivitas kerugian, yang merupakan juga khas untuk perubahan manajemen proyek di umum (lihat Sect. 5.1 ). Menyerbu, bagaimanapun,
adalah yang dasar dari yang berikut norming fase, karena yang konfrontatif mengintai keluar dari peran meletakkan satu landasan untuk para pengembangan dari kelompok aturan dan norma-norma dari
perilaku yang merupakan penentu untuk tahap melakukan sebenarnya produktif. Pada tahap storming, manajer proyek harus mengadopsi sikap konstruktif-analitis seorang manajer perubahan, seperti
yang mereka lakukan dalam menangani dengan perlawanan, menjelaskan dalam rinci di Sect. 8.4 . Hal ini penting bahwa para tim anggota yang diperlakukan sama dan bahwa menghubungkan dan
memisahkan sudut pandang
Dari 9
yang bekerja di lebih moderat cara. untuk In Zumba dan shekhawat, yang proyek yang manajer penjualan untuk di lakukan instrumen baru Menghindar con fl ik, adalah Déjà bukan menunjukkan oleh
molekul ini dan seluruh peran, model yang hi bagaimana Anda Pomidor proyek yang dapat produktif berurusan dengan con fl ik di dalam masa. Jika ini adalah sukses, yang tim pengembangan proses yang
dipercepat dan proyek 's kemampuan untuk bekerja direalisasikan lebih cepat dan pada tingkat yang lebih tinggi. Fer hasil penting untuk The dari yang muncul Pomidor Sabby harus di menjadi Vahe eksplisit
untuk semua orang Bahasa, untuk misalnya, oleh molekul ini dari dan oleh ABBA atau fl ipchart, dan yang sesuai untuk hadir di kamar mana yang tim bertemu Jack teratur. Ini akan memastikan bahwa
pekerjaan di dalam melakukan fase ini sebagai halus sebagai mungkin. Untuk proyek yang manajer penjualan untuk dapat, Benko terutama, Diterbitkan berderap tim yang mewakili Sri Jayewardenepura ke
luar dan dapat menangani dengan setiap con fl ik Anda diemail timbul Silakan tulis di sini, untuk contoh mengenai para tersedia | 's sumber , di dalam kepentingan tim. Secara internal, bagaimanapun, dan tim
re fl eksi adalah tanggapan yang lebih baik? Pada reguler interval,
Lihat Bohinc ( 2012 , hlm. 62 f.).

9
Lihat Berger et al. ( 2013 , hlm.221).
yang bisa juga akan dimoderatori oleh seorang yang netral pihak. Di samping itu, para integrasi dari baru proyek anggota dapat memicu fase penyerbuan kecil baru, sehingga manajer proyek lagi di permintaan
10
sebagai integrator.
The fi nal adjourning fase, di mana para tim hancur, melengkapi para pengembangan proses. The pembubaran dari para proyek tim harus sadar mengambil tempat di dalam bentuk dari sebuah tim acara, di
mana di dalam satu sisi tinjauan adalah diadakan di rangka untuk belajar untuk masa depan proyek, dan di sisi lain akhir ritual adalah untuk diletakkan, yang berakselerasi yang “ berkabung kerja ” dari para
11
perpisahan dan membuatnya terbuka untuk baru pengalaman.
Apa sikap umumnya konstruktif-analitis dapat terlihat seperti pada fase penyerbuan yang ditunjukkan oleh dua penting awal poin untuk proyek manajer untuk berhasil mengembangkan sebuah tim
meskipun yang ada perbedaan antara yang proyek anggota. Pada untuk para illis telah tangan, con fl ik dari tujuan harus di menjadi identifikasi fi tidak ed dan, , jika untuk untaged, diselesaikan, dan ,
Diterbitkan yang lain tangan sudah, itu adalah nueve untuk mengurangi ada budaya perbedaan utama dengan tepat.
1. Mengatasi dari con fl ik dari tujuan: di Untuk Zumba dan dan akhirnya adalah, yang proyek yang manajer penjualan untuk harus mencoba untuk fi tidak disebut nd untuk apa tujuan dari individu ke dalam
kelompok untuk likuiditas di menjadi. Jika potensi con fl ik hasil dari ini, atau jika mereka telah sudah menjadi akut atau laten, yang proyek manajer harus berurusan dengan mereka secara aktif dan
awal. Dimana hasil penting itu kausal Silakan tulis di sini con fl dampak ik di datang di bahasa Inggris.
- fiktif con fl ik, (untuk misalnya, kesalahpahaman) ,: Mereka bisa pada menjadi identifikasi fi tidak ed oleh diskusi diemail Anda .Almost semua terjadi dan dipahami orang luar. The sham con fl ik adalah
berbahaya karena hal itu dapat menyebabkan untuk sebuah emosional con fl ik di dalam dasar dari budaya perbedaan antara kelompok. Jika terdeteksi tepat waktu dan kesalahpahaman teratasi,
kelancaran proyek dapat diharapkan.
- Con fl saling bertentangan tujuan: Jika tujuan individu menjadi kelompok-kelompok yang secara objektif tidak kompatibel , (untuk misalnya, para konsultasi fi tidak dari rm hanya The berpikir tentang
dalam jangka pendek pro dengan fi tidak t adalah maksimalisasi; IT menolak untuk mengatasi BREAKthings diperlukan) ,, proyek yang manajer penjualan untuk harus instrumen baru pada be, odiinda
meningkat dengan con fl ik ke tingkat manajemen yang lebih tinggi. Jika perlu, pertukaran pemain (misalnya, sebuah saklar untuk lain konsultasi) atau yang ancaman dari konsekuensi (misalnya,
melalui para dewan anggota bertanggung jawab untuk IT) harus harus dibuat di sini. Untuk pertukaran sesuatu, tidak berpengalaman proyek yang manajer cenderung dapat pergi ke pergi ke ekstrem:
Entah mereka kesalahan penundaan con fl dampak ik dengan carma di dari proyek yang gagal, atau + reaksi berlebihan terjadi dalam bentuk dan dari sebuah + eskalasi fortfarande dari para con fl
dampak ik di ke yang lebih tinggi hirarki tingkat tanpa fi tidak pertama mencari untuk PARAMMEL penyebab , (untuk misalnya, dan sham con fl dampak ik di), dan cara-cara untuk mengatasi hal itu.
- Emosional con fl ik: ini con fl ik yang baik berdasarkan , Diterbitkan sebuah + tampaknya berbeda subkultur, yang segera mengarah ke prasangka, (manajer pemasaran adalah , " chatterboxes ," untuk
para IT department, IT orang untuk para marketing departemen yang , " dengan penggerutu pendiam yang tidak fokus pada, Hasil yang dipublikasikan ” ). Namun, mungkin juga itu
10
Lihat juga Bohinc ( 2012 , hlm. 63 dst.).

11
Lihat juga Bohinc ( 2012 , hlm. 63 dst.).
con fl ik antara anggota atau subkelompok dari para proyek yang telah sudah muncul di dalam perusahaan untuk '' s dari sejarah, yang mengarah ke penolakan. Emosional con fl ik tidak bisa
dapat diselesaikan dalam semalam, namun bisa hanya dapat dikurangi dalam suatu berkelanjutan proses. Sebagai sebuah aturan, mereka yang secara otomatis diratakan keluar selama waktu sebagai
yang kelompok yang bersangkutan tumbuh bersama-sama melalui kedekatan dalam ruang dan waktu di tempat kerja dan berbagi pengalaman dari kesuksesan.
2. subkultur Mengatasi: Faktor yang menentukan di sini adalah pengakuan dari yang lain sebagai seorang individu orang dan tidak sebagai suatu perwakilan dari suatu subkultur atau kelompok. Ini dapat
hanya terjadi jika kedua belah pihak memiliki satu kesempatan untuk mendapatkan untuk mengetahui para individu kepribadian dari yang lain di dalam realitas dari para proyek (misalnya, melalui
kerjasama) dan jika swasta communication ini juga dibuat mungkin dan mendorong luar yang ruang lingkup dari para proyek . The metode untuk ini adalah:
- Organisasi yang disebut acara sosial dan
- The sengaja campuran mini-tim di spesifik fi c tugas.
Kedua telah sudah pernah dibahas di rinci di Sect. 10.3.1 mengenai yang umum keberhasilan faktor integrasi dan dapat ditransfer 1: 1 untuk proyek tingkat.
12.3.4 Menjaga Motivasi
Apakah yang fi pertama langkah di dalam bentuk dari kelompok konstitusi sukses, seperti yang dijelaskan dalam Sect. 12.3.3 , itu adalah penting untuk mengkonsolidasikan dan mengembangkan kohesi yang
telah dicapai. Sebuah sering diamati fenomena di proyek adalah dengan mengurangi dari awal euforia atau dari euforia yang dihasilkan oleh peristiwa awal yang sukses. Zumba dan .Said adalah untuk proyek
yang sering diemail Anda anggota untuk The telah telah diyakinkan oleh para proyek yang '' s dari lebih visi di, adalah Déjà di kenyataan itu segera ternyata keluar email Anda ini lebih visi di dapat dalam
instrumen baru pada akan menyadari begitu cepat. The alasan untuk ini bisa menjadi banyak dan bervariasi, sering resistensi dari luar tim proyek, misalnya, dari departemen lain atau ruang rapat, memainkan
sebuah peran.
Dalam rangka untuk mengatasi atau secara efektif mencegah ini fenomena, itu adalah disarankan untuk yang manajer proyek untuk target interim yang realistis set dari awal. Jika tujuan menengah ini
tercapai, motivasi kelompok dalam perjalanan menuju visi lebih terjaga.
Namun, hanya mencapai ini interim tujuan ini sering tidak cukup; itu adalah juga diperlukan untuk berkomunikasi ini keberhasilan. Pengalaman telah menunjukkan bahwa ini sebenarnya masalah dari tentu
saja adalah sering hilang di praktek. Pada tim pertemuan, proyek jadwal yang cermat digulung lebih dan hasilnya tegas menuntut, tetapi tidak ada keseimbangan antara menyalahkan dan pujian (yang mengacu
keberhasilan yang dicapai). Dengan demikian, komunikasi harus fi rst dan terutama mengambil tempat dalam satu tim, sehingga itu, terutama di besar proyek-proyek dengan beberapa sub-kelompok, setiap
orang
yang diberitahu tentang yang parsial sukses dalam sebuah kelompok. Ini terlihat sukses akan memotivasi atau di setidaknya mempertahankan motivasi. Di samping itu, yang proyek kelompok mengalami
sendiri sebagai sebuah tim yang dapat mewujudkan kesuksesan bersama. Ini secara alami memperkuat kohesi dan dengan demikian meningkatkan motivasi dan kerja ef fi censity.
Siklus memperkuat diri ini dipercepat lebih jauh ketika komunikasi eksternal yang ditambahkan ke komunikasi internal kesuksesan. Dua instrumen berbeda tersedia di sini. The fi pertama adalah tepat
waktu komunikasi dengan para commissioning atas manajemen. Herbst Zumba dan, manajer penjualan untuk proyek yang akan sangat mengungguli dirinya dan dukungan lebih lanjut, terutama sebagai
dan , " Manawatu- TMcQueen at ," , memimpin proyek yang dengan kepercayaan diri yang semakin meningkat itu terjadi . Namun, pengakuan ini tidak hanya dialami oleh para proyek manajer, namun
memancarkan untuk semua proyek anggota dan para tim anggota yang bangga untuk menjadi bagian dari ini proyek di mereka komunikasi dengan para manajemen. The eksternal dampak adalah bahkan lebih
besar jika para media yang dari perusahaan komunikasi yang digunakan sebagai sebuah instrumen kedua secara paralel. Ini dapat menjadi alat seperti “ papan pengumuman ” , yang perusahaan koran atau
yang intranet, tapi juga yang biasa pers di kerjasama dengan para public relations departemen. Dengan dan Kostum ini ini , " massa hitam media dan ," , dan publik okso, dari yang proyek yang '' s dari
keberadaannya dan SUCCESS dari adalah : Multichill. The kebanggaan dari masing-masing anggota untuk milik untuk ini tim meningkat dan rasa “ kita ” terus tumbuh.
Mempertahankan motivasi dalam data warehouse
proyek
Untuk mengatur interim tujuan dan untuk berkomunikasi keberhasilan sebuah contoh, meskipun sebuah negatif satu, akan digunakan: Beberapa tahun yang lalu, saya diminta sebagai konsultan untuk
menghidupkan kembali data warehouse proyek yang berada di krisis. The utama Ide adalah untuk berkomunikasi dengan proyek lebih berhasil dalam yang perusahaan. Ini ternyata keluar, bagaimanapun,
bahwa tidak hanya itu ada tidak ada komunikasi sampai ke yang titik, ada tampaknya untuk menjadi tidak ada kesuksesan cerita yang bisa menjadi dikomunikasikan. Untuk .Said adalah adalah yang proyek
yang tim '' s dari pandangan dunia diemail Anda yang Data Ulo; bisa hanya The pada akan digunakan ketika sebuah ladleful dari 100%, dari yang Data catatan yang kesalahan-untuk Gratis,. The
kesempatan untuk mendapatkan perkiraan sebelumnya, yang diwakili suatu yang cukup perbaikan untuk para perusahaan dibandingkan dengan para situasi dari ketidaktahuan yang berlaku sampai kemudian,
itu diabaikan atau ditolak karena untuk sebuah berlebihan tingkat dari detil. Jadi, bahkan setelah 2 tahun, beberapa 10 juta EUR masih tidak produktif dan suasana di tim proyek juga buruk, karena
seseorang mendapat kesan melakukan hal-hal yang tidak berguna atau tidak dihargai oleh manajemen.
12.3.5 Manajemen Proyek Agile
Sebuah metode yang tidak hanya mempromosikan motivasi, tetapi juga berkomitmen untuk prinsip-prinsip dasar dari perubahan manajemen seperti sebagai visi, partisipasi dan integrasi, yang dikenal sebagai
Dari 12
tangkas proyek Agile proyek yang manajemen adalah dan Pomidor dari metode fi tidak pertama dikembangkan di dalam software! Industri. The pemicu untuk sebuah perubahan dari filsafat di
manajemen.
pengelolaan proyek adalah yang pengamatan bahwa proyek semakin menjadi sandera untuk proyek mereka sendiri manajemen metode dan bahwa para kepatuhan untuk proyek rencana, beberapa dari yang
telah cermat bekerja keluar, sehingga menjadi lebih penting daripada yang pengembangan dari perangkat lunak yang akan memberikan nyata bene fi ts para penggunanya masa depan. Standar manajemen
proyek telah sesuai dikembangkan di suatu arah yang dapat dilakukan dibandingkan dengan yang tegang fase di dalam kehidupan siklus model dari perusahaan
12
Lihat juga secara rinci Wip fl er and Vorbach ( 2015 ).
pembangunan sebagai suatu gejala dari berlebihan standarisasi dan birokratisasi (lihat Sect. 2. 2.2 ). Ini wawasan memberikan kenaikan untuk sebuah gerakan yang adalah untuk membawa para individu dan
sosial hubungan kembali ke permukaan dan fi akhirnya memuncak pada tahun 2003 di sebuah konferensi di Salt Lake Kota di yang disebut Agile Manifesto, yang masih menggambarkan dengan dasar prinsip-
13
prinsip dari yang metode hari ini. Menurut manifesto ini prinsip-prinsip berikut berlaku:
• Individu dan interaksi datang sebelum proses dan alat: Manajemen proyek adalah dipahami di sini kurang sebagai sebuah “ teknis ” tugas, tapi bukan sebagai terkemuka orang. Dengan demikian, aspek-
aspek seperti pengembangan tim (lihat Sect. 12.3.3 ) serta motivasi dan inspira- tion dari tim anggota dalam hal dari transformasional kepemimpinan (lihat Sect. 6.4 ) yang diletakkan di dalam fi pertama
tempat.
• Berfungsi software yang lebih penting daripada luas dokumentasi: Ini adalah tidak hanya di dalam perangkat lunak industri yang satu cukup jumlah dari waktu yang dihabiskan di birokrasi proses, seperti
dokumentasi, yang hilang untuk benar-benar produktif tugas. Ide dasar dari memastikan kualitas dan transparansi dengan kewajiban dokumentasi atau lainnya birokrasi aturan telah menjadi sebagian
independen dari itu, sehingga bahwa yang sebenarnya tujuan dari para masing-masing proyek atau organisasi unit yang didorong ke dalam latar belakang.
O Kerjasama dengan para pelanggan yang lebih penting daripada melakukan negosiasi kontrak: The sebenarnya tujuan dari setiap proyek yang juga sebagai perusahaan adalah untuk memuaskan nya klien
atau pelanggan, di dalam software industri untuk misalnya melalui fungsional dan user-friendly aplikasi. Mirip dengan internal yang dokumentasi, bagaimanapun, pelanggan hubungan sering
mengembangkan di sebuah arah yang mana kedua belah pihak mencoba untuk kontrak mengamankan diri terhadap segala kemungkinan. Bagaimana- pernah, tindakan generalisasi ini berkaitan dengan
kasus-kasus individual negatif dari masa lalu lagi biaya sumber daya dan waktu dan mengalihkan perhatian dari para sebenarnya tugas dari menyediakan solusi untuk pelanggan. Di mana A kooperatif
hubungan, antara pemasok dan pelanggan adalah umumnya lebih Do bene fi tidak resmi Silakan tulis di sini.
• Menanggapi untuk perubahan adalah lebih penting daripada mengikuti suatu rencana: Klasik proyek manajemen bergantung pada perencanaan yang tepat dari awal. Menetapkan dan memenuhi tenggat
waktu dan pencapaian diberikan prioritas tinggi. Dalam prakteknya, bagaimanapun, tidak uncom- mon untuk yang nyata persyaratan untuk menjadi jelas hanya di dalam saja dari sebuah proyek dan untuk
baru solusi untuk memiliki untuk dapat bekerja keluar di sebuah Sejalan fl fleksibel cara. Agile proyek manajemen mengambil ini fakta, yang adalah sangat berkomitmen untuk perubahan, dalam akun
dengan memulai proyek dengan sebuah kasar visi dari apa yang fi nal produk (misalnya, perangkat lunak) harus terlihat seperti. Dalam kerjasama dengan para pelanggan, proyek tim kemudian
mengembangkan satu persyaratan langkah oleh langkah, dimana, seperti yang sudah ditunjukkan di atas, yang baik atau sangat baik solusi mengambil diutamakan daripada memenuhi tenggat waktu.
Mungkin yang terbaik dikenal metode dari tangkas proyek manajemen adalah Scrum. Scrum adalah sebuah istilah yang dipinjam dari rugby olahraga dan sarana “ kerumunan ” . Scrum mengacu ke pada
kedekatan di waktu dan
13
Lihat misalnya Gloger ( 2011 , hlm. 18).
198 12 Faktor Sukses Manajemen Proyek: Mengelola Kompleksitas dengan Benar
ruang dari para orang yang terlibat dalam sebuah proyek yang juga sebagai untuk de fi ned, singkat periode dari waktu di mana hasil yang nyata yang dicapai.
14
Gambar 12.4 menunjukkan proses dan elemen penting Di awal

Scrum.
dari yang proyek ada adalah sebuah visi. Ini adalah dikembangkan oleh para disebut Produk-pemilik bersama-sama dengan para pelanggan atau para intern klien dari sebuah proyek, yang diwakili oleh
perwakilan dari para Steering Dewan (lihat Sect. 12.3.1 ). Hanya seperti di Chap. 7 , sebuah visi mewakili sebuah layak tapi gambar menantang masa depan yang belum lanjut dibuktikan. The produk pemilik
sebagai visi kiper adalah tidak sebuah klasik proyek manajer; apa yang ia cintai memiliki tidak ada organisasi otoritas untuk memberikan petunjuk kepada para proyek yang tim, adalah Déjà konsentrat ,
Diterbitkan konsulat email Anda Zumba dan diri pengorganisasian tim fi tidak lls yang maju visi dengan kehidupan. Untuk ini tujuan, ia adalah di konstan pertukaran dengan tim proyek, khususnya
pengembangan bersama yang disebut produk backlog. Ini produk backlog mengandung yang rinci persyaratan atau paket dari langkah-langkah untuk implementasi bersama-sama dikembangkan dari visi.
The inti dari Scrum adalah sekarang ini sprint yang mengikuti para pengembangan dari yang produk backlog. Chinees di bagian mana dari fase yang berulang sprint bahasa Asturianu, yang disebut Sprint
dan khusus tugas Bootcamp papan, dan yang dilaksanakan dalam seperti dan shekhawat email Anda mereka mengira mewakili independen dan bene fi tidak resmi hasil diemail Anda dapat di akan
disampaikan ke dan diuji oleh pelanggan atau klien. The jangka berlari mengungkapkan pada fakta bahwa ini pembangunan periode yang relatif singkat, untuk misalnya, 1 minggu, dan bahwa sebuah beton
tujuan yang dicapai pada pada akhir. Ini memenuhi satu permintaan untuk cepat menang yang membantu untuk mempertahankan motivasi (lihat Sect. 12.3.2 ). Tes dari diimplementasikan untuk The proyek
yang komponen untuk dalam dan dari hasil tanpa fase fenestra ulang fl eksi dengan pelanggan, di bahasa Inggris yang narendra fi tidak ed persyaratan dapat hasil tanpa, yang di kavuta yang disertakan di
dalam Chinees bahasa asturianu. The persyaratan untuk fl eksibilitas dari Agile Manifesto dengan demikian dijamin. Penyelesaian sprint yang diikuti oleh sprint baru sampai visi telah dilaksanakan
sepenuhnya langkah demi langkah.
Mengikuti prinsip-prinsip manajemen proyek tangkas tidak selalu mudah dalam sehari-hari hidup, seperti itu membutuhkan suatu perubahan di dalam pola pikir dari semua orang yang terlibat. Untuk
mendukung para tim di ini usaha, yang peran dari para Scrum Guru yang didirikan. The Scrum Guru adalah seorang orang yang adalah akrab dengan para metode, bertindak sebagai seorang pelatih dan
bersama- sama dengan para tim di sebuah pertemuan yang terhubung ke Sprint, yang disebut Sprint Retrospective, mengungkap kemungkinan internal dan eksternal hambatan untuk kepatuhan dan
mencoba untuk mengatasinya secara konstruktif. Seperti ulang fl eksi dapat juga berlangsung pada setiap hari dalam disebut Harian Scrum.
Scrum atau tangkas metode dalam umum Mewujudkan dengan keberhasilan faktor dari perubahan manajemen di cara yang sangat khusus. Oleh karena itu, tidak hanya cocok untuk perangkat lunak atau
produk pengembangan proyek, tetapi juga untuk proyek-proyek perubahan skala besar, yang juga memiliki visi sebagai dasar dan yang membutuhkan fl fleksibel, langkah-demi-langkah (cepat menang!) Dan
partisipatif pelaksanaan . Agile metode seperti seperti Scrum yang tidak memiliki untuk dapat diterapkan dalam mereka murni bentuk. Hal ini penting untuk
14
Lihat juga Gloger ( 2011 ), Highsmith ( 2010 ), Wintersteiger ( 2012 ).

Ara. 12.4 Proses dan elemen metode manajemen proyek tangkas Scrum
umumnya memilih sebuah berulang pendekatan, yang adalah, untuk melanjutkan langkah dengan langkah pada satu dasar dari sebuah visi dan dengan demikian mempertahankan suf fi sien fl eksibilitas untuk
15
memutuskan apa yang harus dilaksanakan dan saat tepat.
Dengan menjawab dengan empat pertanyaan di bawah ini, yang Praktek Periksa dapat dengan cepat menentukan apakah Anda perusahaan telah begitu jauh dipahami proyek manajemen suf fi sien sebagai
sebuah sosial perusahaan integrasi tive dan memotivasi tugas dan tidak hanya sebagai suatu teknis perencanaan alat. Ini adalah karena ini titik adalah sangat penting dalam dalam konteks dari kritis
proses dari perusahaan perubahan, seperti yang dijelaskan dalam ini bab.
15
Lihat juga Frei ( 2018 , hlm.86 ).
Daftar pertanyaan
Evaluasi
Sekarang menetapkan tiga poin untuk setiap kotak diperiksa di dalam kuesioner pada para kiri, dua poin di tengah dan satu titik di sebelah kanan. Kemudian tambahkan poinnya.
11 - 12 poin
Anda perusahaan telah menyadari bahwa proyek manajemen tidak tidak hanya termasuk dalam aplikasi teknik perencanaan, tetapi juga manajemen motivasi dan integrasi. Jika sama sekali, hanya
pengoptimalan kecil yang diperlukan.
8 - 10 poin
The sosial-integratif komponen dari proyek manajemen yang sudah sebagian dipraktekkan di Anda perusahaan, tapi mungkin tidak belum sistematis dan institusional. Ini mungkin karena itu menjadi tepat
untuk memperkenalkan metode yang disebutkan dalam bab ini secara eksplisit.
Kurang dari 8 poin

Agaknya, proyek manajemen dalam Anda perusahaan telah begitu jauh telah dipahami murni sebagai sebuah tugas perencanaan teknis. Apa yang berhasil dengan baik di subproyek kecil dengan sebagian besar
materi tugas, biasanya mengarah ke masalah di dalam konteks dari perusahaan perubahan, yang bermanifestasi sendiri dalam perlawanan. Cobalah untuk memahami masalah ini selangkah demi selangkah dan
gunakan metode yang disajikan dalam bab ini .
Referensi
Berger, M., Chalupsky, J., & Hartmann, F. (2013). Ubah manajemen. (Über-) Leben dalam Organisasi (7. Au fl .). Deskripsi: Dr. Götz Schmidt.
Bohinc, T. (2012). Proyek F imhrung im . Heidelberg: Springer Gabler.
Campana, C. (2005). Warum Projektmanagement für jedes Unternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor ist. Dalam E. Schott & C. Campana (Eds.), Strategisches Projektmanagement (hlm. 3 - 27). Heidelberg: Springer.
Frei, M. (2018). Manajemen Perubahan untuk Frhungskrfte. Ein Praxisanleitung zur betriblichen Transformasi . Mnchen : Vahlen.
Gerkhardt, M., & Frey, D. (2006). Erfolgsfaktoren dan psikologi Hintergrnde di vernderungsprozessen. Organisasi Entwicklung, 2006 (4), 49 - 59.
Gloger, B. (2011). Scrum. Produk zoverlisig dan schnell entwickeln (3. Au fl .). Mnchen: Hanser. Highsmith, J. (2010). Manajemen proyek tangkas (2. Au fl .). New York: Addison-Wesley.
Kuster, J., Huber, E., & Lippmann, R. (2007). Manajemen Proyek Handbuch . Heidelberg: Springer. Lies, J. (2011). 6. Milikku: Keine Story, kein Project-Branding. Dalam J. Lies et al. (Eds.), Erfolgsfaktor
Ubah Komunikasi . Springer Gabler: Wiesbaden.
Mende, W., & Bieta, V. (1997). Manajemen Proyek - Praktischer Leitfaden . Mnchen: Oldenbourg. Olfert, K. (2007). Manajemen Proyek -Kompakt (5. Au fl .). Ludwigshafen: Kiehl.
Schott, E., & Wick, M. (2005). Ubah manajemen. Dalam E. Schott & C. Campana (Eds.),
Strategisches Projektmanagement (hlm. 195 - 231). Heidelberg: Springer.
Tuckman, B. W. (1965). Urutan perkembangan dalam kelompok kecil . Buletin Psikologis , 63 , 384 - 399.
Tuckman, BW, & Jensen, MA (1977). Tahapan pengembangan kelompok kecil ditinjau kembali, 2. Kelompok Org. Studi.
Wintersteiger, A. (2012). Scrum. Schnelleinstieg . Frankfurt a. M .: entwickler.press.
Wip fl er, H., & Vorbach, S. (2015). Manajemen yang gesit untuk perubahan dan pengembangan organisasi . Di
F. Dievernich (. Ed), Perubahan manajemen dan para manusia faktor (pp. 191 - 207). Cham: Springer.
Woschée, R., & Wastian, M. (2010). Vernachlassigtes Feld: Apakah Miyamota Psychologie zum Projekterfolg beitragen kann. Wirtschaftspsychologie aktuell, 2010 (4), 21 - 23.
Konsultasi sebagai suatu Sukses Factor:
Menggunakan Profesional Konsultan
Konsultasi diartikan penggunaan eksternal, dan dalam beberapa kasus di-rumah, konsultan jasa di dalam konteks dari perusahaan perubahan. Dalam hal ini konteks, yang konsultasi layanan dapat
lebih ditujukan pada pengembangan isi dari perubahan (misalnya, strategi baru) atau terutama di dalam profesional manajemen dari para perubahan proses itu sendiri. Konsultan contribute- ute
eksternal pengetahuan, yang idealnya netral, memiliki sebuah tinggi derajat dari persuasi dan mengelola dengan proyek-proyek di sebuah rutinitas dan profesional cara. Namun, dengan
penggunaan di bawah dari dan konsultan adalah adalah hanya The bene fi tidak resmi , jika yang dan konsultan adalah mempertahankan mereka kemandirian pada bahasa Inggris yang klien
sekarang dan pada yang sama waktu pergi penjahit mereka solusi individual untuk yang masing-masing perusahaan untuk. Di samping itu, para seleksi perusahaan konsultasi harus dilakukan
dengan hati-hati dan berdasarkan referensi atau sendiri pengalaman.
13.1 Konsep, Tren, dan Kontribusi untuk Sukses
13.1.1 Konsep
Konsultasi dalam konteks ini dipahami sebagai penggunaan konten (eksternal) atau spesialis proses untuk melaksanakan proyek manajemen perubahan. Secara umum, ini berarti mendukung dari
konsultasi perusahaan atau konsultan. Seperti yang sudah ditunjukkan di dalam de fi nisi dari yang panjang, yang jenis dari dukungan dapat menjadi diklasifikasikan fi ed oleh dua utama
dimensi: The fi pertama adalah apakah itu adalah eksternal konsultan, seperti yang biasanya yang terjadi, atau, seperti yang telah menjadi semakin dalam kasus Baru-baru ini, yang disebut
konsultan in-house
. The kedua adalah apakah yang support adalah lebih peduli dengan yang isi dari perubahan atau apakah itu terutama proses perubahan itu sendiri yang dikelola. Menurut sebuah studi yang
dilakukan oleh Asosiasi Jerman untuk Personil Manajemen pada tahun 2010 ( “ Deutsche Gesellschaft untuk Personal Personalisasi ” ), di mana 100 personil manajer yang disurvei, yang
profesional dan substantif penyebaran dari konsultan di perubahan

https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_13
203
manajemen masih mendominasi: 65% dari yang konsultan penyebaran meliputi ini aspek, di sebanyak 52% kasus (beberapa jawaban yang mungkin) tugas untuk para perusahaan konsultasi terutama atau
bahkan
1
cukup disertai proses.
Konsultasi perusahaan yang terutama membuat konten konsep dapat dapat dibagi menjadi di setidaknya tiga besar kelompok:
1. Konsultasi strategi: Tugas mereka pada dasarnya adalah mengembangkan konsep baru untuk seluruh perusahaan atau area fungsional individu (misalnya, pemasaran, produksi dan logistik) untuk
memastikan kesuksesan jangka panjang . The pelaksanaan dari yang strategi adalah begitu jauh terutama yang tanggung jawab klien sendiri. Sejak perubahan perusahaan biasanya pergi tangan di tangan
dengan reorientasi strategis, konsultan strategi sering terlibat dalam perubahan manajemen.
2. konsultan IT: Tugas bentuk konsultasi hari ini terutama diarahkan pada satu desain ulang atau optimasi dari yang proses organisasi dan yang simultan otomatisasi dari ini proses dengan para bantuan dari
disesuaikan atau yang baru dibuat perangkat lunak. The pelaksanaan fase ini biasanya disertakan. Ini divisi juga termasuk konsultasi dan implementasi untuk pengaturan up yang diperlukan
hardware infrastruktur. Konsultan IT sering menyebut diri mereka sebagai konsultan proses karena mereka mengoptimalkan proses dalam arti prosedur operasional di perusahaan. Ini harus tidak akan
bingung dengan yang jangka proses konsultasi, seperti yang sudah digunakan di atas. Untuk memproses ini konsultasi adalah bukan dimaksudkan Silakan tulis di sini untuk mendukung para memproses ini
dari perusahaan untuk '' s dari saya mengubah . Jasa konsultasi TI sering ditambahkan dalam pelaksanaan fase dari perusahaan perubahan, karena yang strategis penataan kembali pada akhirnya mengarah
ke perubahan pada tingkat proses operasional juga.
3. Personil konsultan: Mereka adalah yang ketiga terbesar kelompok dari konsultasi perusahaan. Mereka utama tugas adalah untuk memberikan dukungan dalam merekrut (juga dikenal sebagai pengayauan),
tetapi lebih dan lebih personil konsultan yang juga mencoba untuk menawarkan lain layanan - seperti yang ment outplace- dalam konteks personel melepaskan atau penilaian potensial. Sejak EveryDNS.net
saya mengubah sering melibatkan dan sebagian pertukaran personel personel, konsultan personel personel juga dapat terlibat dalam Saya mengubah manajemen, apakah Déjà kontribusi mereka telah begitu
Dan tolong, dibatasi untuk diklaim . lling yang tugas khusus yang ditugaskan kepada mereka, sehingga mereka kesalahan yang instrumen baru yang terlibat dalam proyek-proyek di dan yang tengah titik.
13.1.2 Tren
Ada yang beberapa tren di dalam konsultasi pasar yang sedang semakin berubah dengan bisnis
2
fi eld dan yang harus Anda menyadari sebagai klien:
Lihat Sedlacek ( 2010 , hlm. 19).

2
Lihat juga Lünendonk dan Streicher ( 2005 ), Niewien dan Richter ( 2005 ), Kolbeck dan Mohe ( 2005 ), Ennsfellner et al. ( 2014 ) dan Consultingunternehmen.net ( 2019 ).
1. Dominasi dari yang lebih besar konsultasi perusahaan: Tidak sedikit karena untuk globalisasi, konsultan harus semakin beroperasi secara internasional. Hal ini telah menyebabkan untuk suatu konsentrasi
dari perusahaan, yang mengakibatkan munculnya kelompok konsultan besar seperti McKinsey, yang Boston Consulting Group dan AT Kearney.
2. Pelaksanaan orientasi: Strategi konsultan yang juga semakin berusaha untuk menawarkan implementasi layanan. The Alasan untuk ini adalah, di dalam satu tangan, satu peningkatan tekanan untuk ef fi
cfficiency dari klien yang ingin melihat perubahan yang sebenarnya untuk anggaran dijual. Di satu lainnya sisi, konsultasi fi rms telah juga diakui bahwa tinggi keseluruhan anggaran dapat dapat dicapai
jika para implementasi fase yang terhubung. Sebuah menyertai tren adalah yang konvergensi dari strategi dan TI konsultasi, yang berarti bahwa konsepsi dan diimple- pemikiran dalam hal proses desain
ulang dapat ditawarkan dari satu sumber.
3. Konsultasi produk: Konsultasi perusahaan yang semakin berusaha untuk membakukan mereka layanan. Hasil ini dalam penawaran yang dapat diidentifikasi fi ed sebagai produk layanan dan untuk yang
sesuai produk nama yang biasanya dibuat. Hal ini terjadi terutama untuk dua alasan: Pertama, lebih mudah untuk menjual produk sebagai penyedia layanan, karena ini memungkinkan beton bene fi ts untuk
dapat ditunjukkan di dalam akuisisi proses dan yang potensial klien mendapat sebuah lebih akurat gambar dari yang jenis dari layanan yang ditawarkan . Kedua, itu melawan para fakta bahwa konsultasi
adalah dengan yang sangat alam suatu individu layanan, yang tergantung pada para profesional kompetensi dan sosial dari konsultan individu dan karena itu tidak dapat meningkat pada kehendak.
4. Spesialisasi: Di atas semua, pelanggan mengharapkan konsultasi fi rms untuk memberikan spesialis pengetahuan dan industri pengalaman dalam rangka untuk memastikan para perpindahan dari
pengetahuan untuk mereka sendiri perusahaan. Sebagai sebuah hasil, spesialisasi dalam hal dari fungsional daerah atau industri menjadi lebih penting. Oleh karena itu, perusahaan konsultan yang lebih
kecil sering kali mengkhususkan diri sepenuhnya, sementara perusahaan konsultan yang lebih besar dibagi menjadi pusat kompetensi .
5. jangka panjang- kerjasama: Semakin, konsultasi fi rms yang sedang terlibat oleh satu dan yang sama perusahaan untuk berbagai proyek selama satu lagi periode dari waktu. Meskipun ini sebagian
menghilangkan keuntungan dari netralitas dan kontribusi yang sebelumnya tidak diketahui eksternal pengetahuan, di dalam lain sisi, para kualitas dari para layanan penyedia dapat dapat dipercaya dan
membutuhkan kurang set-up biaya. Ini set-up biaya termasuk dalam waktu yang dibutuhkan untuk para konsultan untuk memahami dengan struktur dan spesifik fi c tantangan dari nya klien. Ini waktu yang
diperlukan untuk konsep yang baik adalah tidak produktif untuk klien sejauh ia sendiri tidak belajar sesuatu yang baru dari itu.
6. Trend menuju di rumah-konsultasi: besar perusahaan yang semakin sedang ditawarkan jasa konsultasi oleh in-house konsultasi fi rms. Hal ini dimaksudkan di satu sisi untuk menghemat biaya set-up
tersebut di atas, dan di sisi lain untuk menghindari ketergantungan pada konsultasi fi rms. Dalam Sekte. 13.3.2 The keuntungan dan kerugian dari di-rumah konsultan yang ing akan diperiksa lebih rinci.
7. Variabel Keberhasilan biaya: Mereka adalah bagian dari sebuah umum tren ke arah yang lebih profesional pendekatan untuk konsultasi fi rms. Sementara awal konsultasi yang masih ditandai oleh suatu
tertentu “ naif ” di mana konsultan yang tanpa syarat percaya, ada yang sekarang merupakan peningkatan penekanan pada kualitas kontrol, yang adalah mendirikan sebuah apriori dengan
sistem insentif . Untuk Dalam Zumba dan shekhawat, dan konsultan yang baik menerima dari bagian dalam dari mereka biaya hanya The BEGINBOLDSIZEMBENDBOLD setelah itu selesai de fi tidak
didefinisikan proyek yang tonggak, atau mereka kesalahan benar-benar berpartisipasi dalam perilaku moneter SUCCESS dari proyek disediakan email Anda Zumba dan terukur, (untuk misalnya, dalam
bentuk dan dari menyadari biaya tabungan atau pro dengan fi melakukan ts dari bisnis yang baru didirikan unit).
The keterlibatan dari konsultan dapat menjadi didorong oleh berbagai motif, yang paling sering beberapa dari para alasan berikut dapat ditemukan di antara mereka:
1. Pengenalan pengetahuan eksternal: Seperti yang ditunjukkan pada Bab. 3 , kebutuhan untuk perubahan sering diakui relatif terlambat, ketika gejala dari krisis yang sudah terlihat. Pada yang sama waktu,
ini bisa berarti bahwa sampai ke saat ini perusahaan telah tidak memiliki suf fi sien solusi kompetensi untuk menangani lingkungan perusahaan berubah. Kontribusi dari konsultan di seperti sebuah situasi
yang kemudian untuk membawa di dalam pengalaman mereka telah mendapatkan tempat lain, di lain perusahaan atau bahkan sektor, dan untuk memperkaya itu dengan spesialis pengetahuan berdasarkan
atas dekat kontak dengan bisnis manajemen penelitian. Idealnya, ini pengetahuan dan ini pengalaman yang tidak ditransfer 1: 1 untuk yang klien perusahaan, tetapi secara individual disesuaikan dengan
konsultan.
2. Netralitas: Perusahaan perubahan adalah suatu yang penting proses yang, seperti yang telah telah disebutkan beberapa kali, sering melibatkan resistensi yang cukup besar. Konsultan dapat mengambil peran
sebagai arbiter yang melihat fakta dari perspektif eksternal yang tidak bias. Terutama untuk para moderasi dari partisipatif bentuk dari perubahan (lihat Bab. 9 ) ini adalah sebuah sangat menentukan
kontribusi untuk kesuksesan.
3. Besar meyakinkan: Dalam beberapa kasus, konsultan juga dipekerjakan karena berharap bahwa mereka bantuan akan meningkatkan dengan peluang dari pelaksanaan suatu baru arah untuk para perusahaan
internal. Ini dibangun pada yang tua kebijaksanaan yang “ satu nabi memiliki tidak ada kehormatan di negerinya sendiri. , " Jika peran konsultan, adalah fi tidak diisi dalam Zumba dan shekhawat, dapat
con fl dampak ict dengan para persyaratan dari netralitas, , jika para konsultan yang hanya seharusnya untuk menjual dengan manajemen '' Ini dari pendapat yang terbentuk sebelumnya Tentang
astutamente. Di luar kebutuhan netralitas, konsultan biasanya memiliki suara pengalaman di dalam visual yang penyusunan dan penyajian dari proyek hasil. Hal ini dapat menjadi berguna untuk semua
proyek dalam satu lingkup dari internal yang proyek pemasaran, terlepas dari itu konten.
4. Profesional proyek manajemen: Seperti yang sudah disebutkan di dalam bab pada proyek organisasi, itu adalah disarankan untuk mengatur up proyek manajemen dari fi ces di lebih besar perubahan proyek
pengelolaan (lihat Sect. 12.3.1 ). Konsultan biasanya memiliki bertahun-tahun dari pengalaman dalam manajemen proyek, yang berarti bahwa mereka dapat menggunakan perencanaan dan monitoring
metode ef fi sien, tetapi juga memberikan bantuan dalam sosial manajemen dari tim.
5. komitmen 100%: Anggota proyek dari perusahaan Anda sendiri sering harus berjuang dengan para fakta bahwa mereka memiliki untuk melakukan mereka sehari-hari bekerja di samping untuk yang proyek.
Konsultan,
di sisi lain, mencurahkan hampir seluruh waktu kerja mereka untuk proyek masing-masing. Di samping itu, mereka yang di bawah tertentu tekanan untuk berhasil dan akan oleh karena itu biasanya
menunjukkan sebuah Sejalan tinggi tingkat dari komitmen, karena konsultasi sebagai suatu pribadi layanan hidup terutama dari kepuasan pelanggan dan dengan demikian dalam akuisisi tindak lanjut
perintah dan rekomendasi. Dalam hal ini rasa hormat, yang relatif tinggi pengeluaran untuk para konsultasi keterlibatan dalam hal tingkat harian sering diimbangi dengan tingkat komitmen yang tinggi
dengan yang sesuai hasil dalam kembali.
13.2 Kondisi untuk Konsultasi yang Efektif
The Keberhasilan kontribusi dari para penggunaan dari konsultan yang tidak terungkap secara otomatis. The prasyarat untuk yang sukses kontribusi untuk dapat direalisasikan adalah pada kedua yang klien dan
yang tingkat konsultan. Secara rinci, keadaan berikut harus diperiksa secara kritis untuk keberadaan mereka :
Di sisi klien :
1. Memiliki keterbukaan terhadap baru ide: berpengalaman konsultan telah memiliki satu pengalaman beberapa kali dalam karir mereka bahwa mereka bertemu klien yang tidak benar-benar ingin baru saran,
tapi agak bereaksi dengan resistensi. Sebuah khas bentuk di mana ini adalah diungkapkan adalah yang disebut “ pembunuh frase ” seperti: “ Seseorang di sini sudah mencoba yang berhasil ” atau “ Itu
pekerjaan kekuatan untuk perusahaan X, tetapi dengan kita semua benar-benar berbeda! ” Jika ada yang tidak ada dasar kemauan untuk mendengarkan ke baru proposal tanpa reservasi dan kemudian
mendiskusikan secara terbuka, setidaknya konsultasi pada konten adalah menggunakan sedikit.
2. Partisipatif Kepemimpinan: Jika konsultasi ini terutama digunakan sebagai proses konsultasi, itu adalah yang tugas spesialis eksternal hingga sedang proses pemecahan masalah dan diimple- pemikiran. Ini
tentu mengandaikan yang akan untuk asli partisipasi, seperti yang dijelaskan di Bab. 9 , jika tugas konsultasi hanya memiliki fungsi kosmetik dan akan biasanya terkena seperti itu oleh karyawan.
3. Pemilihan konsultan yang cermat: Konsultasi manajemen adalah istilah yang biasanya tidak dilindungi undang-undang nasional. Dengan demikian, hal ini tidak tunduk pada persyaratan dalam hal dari
pelatihan dan pengalaman. Oleh karena itu, salah satu harus mendapatkan satu yang tepat gambar dari konsultasi perusahaan sebelum mempekerjakan mereka untuk para fi pertama kalinya. Pribadi
referensi atau rekomendasi dapat sangat membantu di sini, karena bisa indikasi proyek referensi sukses yang berada serupa di isi atau jenis dari perusahaan. Ini harus juga tidak akan dilupakan bahwa ada
adalah sebuah minimum dari budaya fi t. A down-to-earth menengah perusahaan, untuk misalnya, seharusnya tidak membawa “ dirapikan ” konsultan manajemen puncak ke perusahaan, karena mereka
menyebabkan tidak perlu resistensi dari para tenaga kerja melalui prasangka. Sebuah baik cara untuk memeriksa ini adalah untuk memulai dengan kerjasama dengan cara dari sebuah kecil percontohan
proyek di mana kedua belah pihak saling mengenal satu sama lain lebih baik di fi nansial kondisi yang menguntungkan dan dengan mengelola- mampu risiko.
Di sisi konsultan :
1. Kemerdekaan dari para klien: Ini adalah yang mitra dari keterbukaan di dalam client side. Sebuah konsultan biasanya selalu tergantung pada kliennya sejauh bahwa klien membayar dia untuk nya layanan.
Namun, , jika para konsultan karena melihat Tagbanwa peran, sebagai hanya mengulang yang klien sekarang '' s dari yang sudah ada pendapat Tentang, apa yang ia cintai akan buruk pada akan dihargai
oleh navo, klien di dalam pendek jangka, adalah Déjà di dalam The lama jangka Zumba dan akan buruk pada menjadi dan merugikan bagi , RINGKASAN: sisi, sebagai yang diperlukan perubahan I adalah
baik dihilangkan atau mengarahkan di dalam salah arah. Selain itu, wajar klien erotika untuk di akan dihadapkan dengan dan counter adalah POSISI berada di untuk mereka sebelumnya pendapat Tentang
untuk menjadi setidaknya pada dan dapat orkestreyo Entah mengatur lebih besar dari keputusan -Pilihan.
2. Sosial keterampilan: Untuk mencegah konfrontasi dengan lawan posisi dari menjadi pribadi konfrontasi, baik konsultan memiliki baik profesional dan sosial kompetensi. Mungkin yang paling menentukan
faktor dari sosial kompetensi untuk konsultan adalah yang kemampuan untuk membangun kepercayaan dengan sebuah lebar berbagai dari orang di dalam client side. Jika konsultan yang diberikan sebuah
lompatan dari iman oleh mereka klien di dalam perusahaan, hal ini tidak tidak selalu berlaku untuk lain anggota dari satu perusahaan dengan siapa konsultan bertemu dalam perjalanan proyek. Sebaliknya,
mereka kesalahan yang sering dihadapkan dengan prasangka, yang semuanya lebih Do yang Trano yang lebih Do hierarkis jauh yang klien sekarang '' s dari karyawan yang di bahasa Inggris yang klien
sekarang '' s dari pada bagian atas manajemen. Konsultan sering terlihat sombong, sebagai agen dari manajemen puncak atau sebagai pertanda pemutusan hubungan kerja. Konsultan yang baik mampu
beradaptasi secara sosial dengan mitra dialog mereka. Ini mencakup semua keterampilan komunikasi di atas . Untuk contoh, salah satu harus menjadi mampu untuk berbicara dengan seorang petugas serta
anggota dewan. Pilihan kata, argumen, dan isi yang kecil bicara di dalam awal dari sebuah percakapan akan menjadi berbeda di masing-masing kasus. Ini adalah terutama penting untuk berhubungan
implementasi- konsultasi dan proses konsultasi, karena di dalam satu sisi, salah satu kebutuhan yang dukungan dari para tengah manajemen dan yang tingkat operasi untuk implementasi dan, di sisi lain,
dalam hal proses konsultasi, satu keharusan mempromosikan keterlibatan partisipatif mereka .
3. Individual layanan: Meskipun ada adalah sebuah tren ke arah konsultasi produk (lihat . Sekte 13.1.2 ), yang juga membawa keuntungan yang dijelaskan di atas untuk klien, konsultan yang ing harus
selalu memperhitungkan karakteristik individu dari perusahaan yang bersangkutan. Konsultasi produk yang oleh karena itu hanya cocok sebagai panjang sebagai mereka yang corre- spondingly
scalable, yang adalah, menyediakan suatu metode sebagai suatu kerangka kerja untuk menurunkan konsep, tetapi tidak selalu dengan tepat isi dari ini konsep. Baik contoh dari seperti terbuka- konten
metode, yang biasanya
3
membutuhkan satu dukungan dari konsultan, adalah yang populer Balanced Scorecard dalam strategi pengendalian atau semakin luas biru Samudera Strategi untuk para penciptaan dari baru pasar dan
produk
4
strategi. Mentransfer konten solusi 1: 1 dari satu klien ke yang lain membuat sedikit akal, karena yang konkrit keadaan sering bervariasi sangat.
3
Lihat Kaplan dan Norton ( 1996 ).

4
Lihat Chan Kim dan Mauborgne ( 2005 ).
Dari bentuk manifold konsultasi dua dipetik di sini yang memainkan khusus peran di dalam konteks dari perubahan manajemen. Proses konsultasi mendukung dalam proses dari perubahan itu sendiri. Seperti
di Chap. 4 telah sudah telah disebutkan, perusahaan perubahan sering gagal kurang karena ide-ide yang tepat dari karena pelaksanaannya gagal. Oleh karena itu, secara alami memiliki sebuah kuat makna
untuk ini buku. Konsultasi internal , seperti yang dijelaskan di Sect. 13.1.2 , di baris dengan yang trend dan juga berfokus lebih pada yang sebenarnya proyek manajemen dari pada yang konten. Karena itu
juga bentuk konsultasi ini akan diterangi selanjutnya lebih dekat.
13.3.1 Proses Konsultasi
Proses konsultasi adalah yang sebenarnya perubahan manajemen konsultasi. Seseorang dapat membedakan antara dua bentuk di sini:
1. Proses konsultasi sebagai kontrol proses yang netral konten

2. Proses konsultasi sebagai pendukung proses integral .
5
Untuk (1) Proses konsultasi sebagai kontrol proses netral konten
Di sini, para proses konsultan mengontrol dalam proses dari perubahan atau bahkan bertindak sebagai sebuah metode guru di dalam arti dari sebuah kereta-pelatih pendekatan. Nya peran sesuai dengan yang
dari para fasilitator sebagai dijelaskan di Sect. 9.3.1 . Dengan demikian, ia adalah netral dalam hal dari konten. Ini adalah yang tugas dari para konsultan proses untuk memastikan bahwa konsep konten
dikembangkan seefektif mungkin dan bahwa itu dilaksanakan ef fi sien dalam organisasi. Kontribusinya untuk proyek itu terdiri dari
• Moderasi lokakarya dengan metode profesional ;

• The para implementasi dari pelatihan kursus untuk tim atau proyek yang pemimpin baru Rabu mengenai para topik dari moderasi, proyek bahwa manajemen, con fl dampak ik dalam pengelolaan atau
Pomidor kepemimpinan
• Dukungan dalam proyek bahwa proyek yang organisasi swasta dan perencanaan;
Pengumpulan pengumpulan dan pemrosesan informasi;
• yang persiapan dan tindak lanjut dari proyek pertemuan (seperti sebagai pengaturan yang agenda atau menulis dalam menit);
• dukungan dalam persiapan materi presentasi .
Dalam hal ini bentuk dari konsultasi, yang konten yang konsisten memberikan kontribusi oleh para pelanggan, dimana konsultan konten juga bisa terlibat.
Lihat Kirsch ( 1997 , hlm. 248 dst.).
The keuntungan dari ini jenis dari proses konsultasi yang di atas semua yang dengan model yang dari partisipasi (lihat Bab. 9 ) diikuti. Konsep konten yang dikembangkan oleh pelanggan sendiri mungkin
akan menemui sedikit penolakan di tingkat pelaksana dibandingkan jika mereka hanya didasarkan pada ide dari konsultan strategi eksternal. Selain itu, yang individualitas dari yang konsep dalam kaitannya
dengan yang masing-masing perusahaan tersebut secara bersamaan diawetkan dengan pelanggan 's kedaulatan berkaitan dengan konten. Kerugian mungkin menjadi yang yang konsepsi fase itu sendiri
memakan up lebih waktu dibandingkan jika itu yang dilakukan keluar secara eksklusif oleh sebuah konten konsultan. Namun, karena untuk yang lebih besar komitmen dari para pelaksana tingkat, ini
kehilangan waktu setidaknya harus dibuat untuk dalam pelaksanaan tahap.
Untuk (2) Proses konsultasi sebagai dukungan proses integral

Namun, proses konsultasi juga dapat berarti bahwa konsultan memberikan masukan dalam hal dari isi atau proses, sebagai diperlukan. Namun, ini tidak tidak terjadi samping atau di atas dalam proses
sebenarnya perubahan, melainkan dari pusatnya. Contoh berikut harus menggambarkan ini.
Sosiolog organisasi terkenal dan konsultan manajemen Edgar
H. Schein pernah dilibatkan oleh Peralatan Digital melalui CEO Ken Olson sebagai konsultan dalam proyek perubahan perusahaan yang lebih besar. Schein sendiri mengatakan tentang nya pengalaman pada
saat itu waktu:
Ketika Olson mempekerjakan saya sebagai seorang konsultan, dia mendelegasikan kekuasaan kepada saya di sebuah cara yang adalah jarang yang kasus. Dia mengatakan kepada saya: ' Don ' t datang dan mencoba untuk
memberikan kita yang dipilih kelompok dinamika. Jangan tidak mempersiapkan sebuah presentasi. Datang dan melihat kami ketika kami berada di tempat kerja dan melihat jika Anda dapat membantu kami. ' Dari ini kalimat dan
yang berikut pekerjaan saya mengembangkan saya konsep dari proses konsultasi. Pada nya core, itu adalah tentang menyediakan dukungan dalam beton - dan berbeda - situasi, bukannya mencoba untuk memaksa sebuah
6
organisasi ke dalam skema dari ' sempurna perusahaan ' .
The pendekatan dari proses konsultasi sebagai konsultasi yang terintegrasi ke dalam satu proses dari perubahan diragukan lagi menawarkan keuntungan dari integrasi yang lebih kuat dari konsultan. Di satu
sisi, ini Memastikan bahwa para konsultan tersebut tidak dirasakan sebagai suatu asing tubuh dalam proyek tim, tetapi idealnya sebagai sebuah integral, pemupukan komponen. Ini harus juga mengarah ke
lebih besar penerimaan pada proyek dan menengah manajemen tingkat tanpa kehilangan kredibilitas dengan top manajemen. Pada ke sisi telah lain, Zumba dan bentuk dan integrasi molekul ini juga diemail
Anda kurang bantuan Anda memotong konsultan dimatikan, di bahasa Inggris komunikasi fl mengalir dan kurang membantu Anda bergantung , Diterbitkan pada kesediaan dari perusahaan untuk
karyawan untuk menyediakan: informasi bisa. Dia dihadapkan langsung dan un fi disaring dengan status quo, yang harus menjadi besar bene fi t dalam pengembangan implementasi relevan konsep.
Schein ( 2009 , hlm. 30 f.).
13.3.2 In-House Consulting
Layanan konsultasi internal adalah departemen terpisah dalam arti departemen staf atau dalam beberapa kasus layanan konsultasi independen secara hukum dalam sebuah grup. Konsultan internal yang
biasanya memiliki “ stabil bau ” dan terdiri dari staf junior yang terlatih di dalam perusahaan (misalnya, mantan trainee) atau berpengalaman manajer dan spesialis. Pengalaman telah menunjukkan bahwa
konsultan senior dari konsultan eksternal hanya sesekali bergerak ke membeli spesifik fi c konsultasi know-how. Dalam hal dari konten, di rumah konsultan yang ing adalah sering diarahkan ke arah proyek
manajemen, yang kontribusi maka kebohongan di mendukung proyek manajer di dalam arti dari sebuah proyek manajemen dari fi ce (lihat Sect. 12.3.1 ) dan kurang di masukan kandungan. Namun,
yang terakhir ini tidak dikecualikan dan juga ditemukan dalam praktik.
Haruskah seseorang menggunakan konsultasi internal daripada konsultasi eksternal? , The jika Zumba dan tidak Ryu? Muncul di semua, dengan Papa karena hanya The besar perusahaan memiliki seperti di
rumah konsultasi -Eboko, navo, keuntungan dan kerugian harus ke atas harus ditimbang ke atas, yang berada sebagian besar con fi tidak rmed di sebuah dan studi; oleh para Eropa di Bisnis menghadiri Sekolah
7
kalangan di rumah dan konsultan adalah dan mereka klien.
Keuntungan:
1. Speci fi c pengetahuan perusahaan: konsultan In-house, perusahaan ini juga dikenal melalui nya sendiri sebelumnya kegiatan atau melalui para dukungan dari sebuah besar jumlah dari proyek. Sebuah
minecraft kekayaan dari pengetahuan ada dan fuste selimut yang resmi perusahaan untuk organisasi swasta, yang resmi kekuasaan dan di fl pengaruh struktur tersebut, yang dan perusahaan budaya, yang
dan korporasi pemikiran filosofis, yang Chinees berkisar, pasar lakukan dan perusahaan dan para lingkungan Hidup.
2. Identitas dari nilai-nilai: Justru karena internal yang konsultan telah telah disosialisasikan di dalam budaya perusahaan yang sama, mereka memiliki nilai yang identik. Ini memfasilitasi umum mengerti-
ing dengan klien, karena mereka menggunakan sebuah sejenis bahasa dan memiliki dasarnya yang sama dunia pandangan dengan hal untuk para perusahaan, yang pesaing, pelanggan, dll Ini memastikan
lebih
sedikit gesekan antara konsultan dan klien. “ Pembunuh frase ” sebagai sebuah ekspresi dari dasar perlawanan, seperti yang dijelaskan dalam Sect. 13.2 yang kurang kemungkinan untuk dapat disajikan untuk
para di-rumah nasihat.
3. Tinggi penerimaan di eksekutif tingkat: Seperti dijelaskan di atas, eksternal konsultan yang sering tunduk ke prasangka, dirasakan sebagai arogan, menyendiri atau sebagai agen dari atas manajemen. Dalam
suatu tertentu akal, di-rumah konsultan yang lebih cenderung untuk menjadi rekan dan yang juga hirarki sebanding dengan tingkat manajemen yang lebih rendah dan menengah. Ini memfasilitasi
penerimaan di ini hirarki tingkat, yang merupakan dari besar penting untuk kelancaran pelaksanaan.
4. rendah biaya: Tidak setidaknya ekonomi pertimbangan telah dipromosikan di rumah konsultasi. Dalam pandangan dari yang tinggi atau sangat tinggi harian tarif yang dikenakan oleh terkenal
eksternal konsultasi
Lihat Galal et al. ( 2010 ).
212 13 Konsultasi sebagai suatu Sukses Factor: Menggunakan Profesional Konsultan
fi rms, itu adalah sering lebih baik untuk memberikan dukungan melalui di-rumah spesialis, terutama di dalam proses manajemen proyek di mana banyak pria-hari yang terlibat. Namun, sebuah perusahaan
harus menjadi dari seperti sebuah ukuran yang merupakan internal yang konsultasi fi rm adalah permanen bekerja untuk kapasitas. Jika konsultan yang hanya diperlukan selektif, eksternal dukungan adalah
lebih murah secara keseluruhan.
5. Menghindari menguras pengetahuan dan membangun pengalaman: The takut bahwa pengetahuan yang diperoleh oleh eksternal konsultan tentang yang komisioning perusahaan atau yang konsep yang
dikembangkan bisa menjadi lulus pada ke pesaing di tindak lanjut konsultasi mandat dapat juga memotivasi para penggunaan dari internal yang konsultan. Pada yang sama waktu, di rumah konsultan
memperoleh suatu komprehensif pandangan dari para perusahaan, yang menyebutkan statusnya fi es mereka sebagai masa depan manajer di dalam baris.
Kekurangan:
1. “ Kebutaan operasional . ” The keuntungan dari datang dari para klien perusahaan itu sendiri bermutasi menjadi kerugian jika pandangan netral masalah yang ada adalah mendung oleh para bersama nilai-
nilai. Para lebih proyek yang bersangkutan yang berfungsi untuk mengatasi suatu krisis, yang kurang itu disarankan setidaknya untuk menggunakan konsultan internal untuk konten.
2. Kurangnya dari eksternal masukan: ini titik juga menentang para penggunaan dari di rumah konsultan sebagai konten konsultan. Sejak anggota dari di-rumah konsultan telah hanya terbatas pengalaman-
ence dengan lainnya perusahaan di dalam sektor atau bahkan dengan perusahaan dari luar yang sektor, mereka cenderung kurang mampu memberikan masukan baru. Dalam hal ini, masukan baru tidak
hanya berasal dari para modi fi ed imitasi dari yang strategi dari orang lain, tetapi yang luasnya dari pengalaman juga mempromosikan kreativitas yang muncul dari kombinasi dari berbagai elemen dari
pengetahuan dan pengalaman.
3. Kurangnya dari penerimaan oleh top manajemen: Jika di-rumah konsultan yang biasanya dipercaya lebih oleh lebih rendah dan menengah manajemen, ini mungkin menjadi yang berlawanan dengan hal
untuk top manajemen . The Tidak heran, sejak di-rumah dan konsultan adalah milik untuk para perusahaan untuk '' s dari Lizenz staf dan yang kurang membantu Anda dianggap sebagai setara dengan-
peringkat diskusi mitra. Jadi jika Anda ingin untuk mencapai perubahan di tingkat manajemen puncak, lebih baik menggunakan eksternal terkenal konsultan.
Kerugian yang disebutkan di atas mungkin dapat dikompensasi oleh gabungan penggunaan dari intern dan eksternal konsultan. The disebutkan di atas studi oleh para European Bisnis Sekolah menemukan
8
bahwa 39% dari proyek yang outsourcing ke internal yang konsultan dan sekitar salah satu ketiga dari intern konsultan teratur bekerja dengan eksternal konsultan. The rasio ini dianggap didominasi koperasi.
Sesuai dengan distribusi dari keuntungan dan kerugian, peran proses controller atau proyek manajemen spesialis adalah jarang cocok untuk di-rumah konsultasi; yang peran dari konten konsultan yang
ditugaskan untuk eksternal partai.
Lihat Galal et al. ( 2010 , hlm. 19 dst.).
Referensi 213
Konsultasi, dan dengan demikian penggunaan konsultan, bukan merupakan faktor keberhasilan yang harus tentu harus diterapkan. Oleh karena itu, salah satu harus pertama- tama cek apakah, dalam apa yang
membentuk dan untuk apa sejauh mana yang digunakan dari konsultan adalah masuk akal. Namun, jika salah satu atau lebih dari satu berikut keadaan berlaku, penggunaan konsultan harus serius
dipertimbangkan:
• ada krisis: Jika sebuah perusahaan adalah sudah di dalam krisis yang menyebabkan para diinginkan perubahan, itu adalah penting untuk mempertimbangkan termasuk baik konten dan proses konsultasi. The
fakta bahwa sebuah perusahaan adalah di krisis berarti bahwa itu adalah tidak mampu untuk mengubah suf fi sien atau untuk yang tepat sejauh pada nya sendiri. Sebagai jelas sebagai Zumba dan keadaan
anak mungkin memiliki pada menjadi, yang seluruh hornworm suatu adalah masalah dengan ATIC dalam praktek, dengan Papa karena konsultasi dengan likuiditas, jasa awalnya menelan, dan di dalam
medium jangka juga pro dengan fi tidak tability. Dalam satu kepentingan dari mengatasi para krisis di dalam panjang jangka, bagaimanapun, konsultan harus dapat dikerahkan ke mana pun mungkin.
Sejak itu penggunaan dari yang layanan di ini kasus adalah tidak sebuah “ mewah ” , tapi sebuah belaka keharusan, yang seleksi dari para konsultan harus dilakukan sangat hati-hati. Pengalaman
konsultasi, proyek referensi sukses mereka sebagai serta budaya fi t untuk perusahaan mereka sendiri harus diambil ke rekening.
• resistor Diharapkan: Jika resistance kuat diharapkan - karena pemotongan parah di personil, organisasi atau sumber lain atau karena budaya perusahaan adalah untuk dapat diubah secara besar-besaran -
yang digunakan dari proses konsultasi adalah sebuah baik pilihan. Dalam hal ini kasus, yang sukses faktor “ partisipasi ” dan “ komunikasi ” akan menjadi dari besar penting dalam rangka untuk
mendapatkan dukungan dan untuk berkomunikasi kritis pesan sensitif dengan melibatkan suatu berbagai kalangan bisnis. Partisipasi dan komunikasi yang berhasil, bagaimanapun, umumnya membutuhkan
dukungan dari para ahli jika ingin berhasil (lihat juga Bab 9 ).
• The di Little fuste: Jika dan perusahaan untuk memiliki sedikit fuste di skala yang lebih besar ditambah saya mengubah proyek dan / atau , jika para orang di dalam di bagian atas dari yang proyek juga
memiliki sedikit fuste di proyek yang tersebut manajemen, dukungan eksternal, (juga dalam bentuk dan berpengalaman di rumah dan konsultan adalah), harus juga harus dicari, di setidaknya di dalam
proyek organisasi dan perencanaan, dalam rangka untuk memberikan suf fi sien orientasi.
• The No fenestra ide: Jika dan saya mengubah di adalah Konten adalah : Noname dan sebelumnya internal yang mengukur memiliki instrumen baru Dinero setiap fenestra dan konsep meyakinkan, dukungan
konsultasi Herbst pemberi hukum utamanya adalah dan hortus bawah pilihan. Ini dapat mencegah “ mendidih dalam satu ‘s jus sendiri ” . Hal ini sering tidak begitu penting bahwa para konsep yang
dikembangkan oleh para konsultan yang dilaksanakan kata untuk kata. The dorongan umum untuk berpikir dalam lainnya, arah asing dan akan dihadapkan dengan yang pertanyaan yang tepat adalah cukup
sering di sini.
Referensi
Chan Kim, W., & Maubornge, R. (2005). Strategi Samudra Biru. Bagaimana menciptakan ruang pasar yang tidak terbantahkan dan membuat persaingan menjadi tidak relevan . Boston: Harvard Business School Press.
214 13 Konsultasi sebagai suatu Sukses Factor: Menggunakan Profesional Konsultan
Consultingunternehmen.net. (2019). Miyamota the Trends in der aktuellen sind das Unternehmensberatung .
Diambil dari https://www.consultingunternehmen.net/unternehmensberatung-trends .
Ennsfellner, I., Bodenstein, R., & Herget, J. (2014). Tren dari Unternehmensberatung. Di
I. Ennsfellner, R. Bodenstein, & J. Herget (Eds.), Exzellenz in der Unternehmensberatung
(hlm. 193 - 200). Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Galal, K., Richter, A., & Steinbock, K. (2010). Inhouse - Beratung in Deutschland - Ergebnisse einer empirischen Studie. Dalam A. Moscho & A. Richter (Eds.), Konsultasi internal di Deutschland (hlm. 11 - 30). Wiesbaden: Gabler.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard. Menerjemahkan strategi menjadi tindakan .
Boston: Harvard Business School Press.
Kirsch, W. (1997). Manajemen Strategi : Die geplante Evolution von Unternehmen . Mnchen: Barbara Kirsch.
Kolbeck, C., & Mohe, M. (2005). In der Unternehmensberatung Strukturwandel - vier Basistrends verandern Miyamota bisherigen Spielregeln des Beratungsmarkts. Dalam A. Petmecky & T. Deelmann (Eds.), Arbeiten mit
Managementberatern. Bausteine untuk erfolgreiche Zusammenarbeit (hlm. 233 - 243). Berlin: Springer.
Lünendonk, T., & Streicher, H. (2005). Der Beratungsmarkt Deutschland. Dalam A. Petmecky &
T. Deelmann (Eds.), Arbeiten mit Managementberatern. Bausteine untuk erfolgreiche Zusammenarbeit (hlm. 205 - 217). Berlin: Springer.
Niewien, S., & Richter, A. (2005). Opsi Strategi untuk Beerter dan Klien. Di
A. Petmecky & T. Deelmann (Eds.), Arbeiten mit Managementberatern. Bausteine für eine erfolgreiche Zusammenarbeit , (hal. Dari 219 itu - 231 dari) ,. Berlin: Springer.
Schein, EH (2009). F undhrung dan Veränderungsmanagement . Zrich: EHP.
Sedlacek, B. (2010). Manajemen Perubahan - Proyek Layanan Verifikasi dari Sicht des Personal Managements . Düsseldorf: Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalfuhrung.
Evolusi sebagai Faktor Sukses: Memulai
Perubahan Permanen
Evolusi mengacu pada perubahan dalam langkah-langkah kecil. Dengan secara permanen beradaptasi dengan perubahan kondisi lingkungan , krisis harus dihindari atau hilangnya produktivitas
yang menyertai perubahan apa pun harus diatasi . Tegas untuk para kemampuan untuk saya mengubah di hanya kecil langkah adalah yang ESTABLISHMENT pada dari sebuah + organisasi
swasta '' s dari kemampuan untuk belajar Denmark dan saya mengubah. Dalam melakukan demikian, itu adalah mungkin untuk belajar dari para mekanisme dari alam evolusi oleh analogi.
Inovasi, keragaman, dan desentralisasi, untuk contoh, adalah prinsip-prinsip yang berasal dari ini, yang membentuk sebuah perusahaan menjadi sebuah pembelajaran organisasi. Namun, hal ini
tidak hanya penting untuk secara resmi menetapkan ini prinsip-prinsip, tetapi juga untuk menciptakan sebuah budaya dari trial dan error, keterbukaan ke baru ide, kerja sama, dan kesalahan
toleransi.
14.1.1 Konsep
Di sini, evolusi adalah untuk dapat dipahami sebagai semua tindakan yang sedang berdasarkan pada suatu permanen belajar proses dari yang perusahaan, yang memungkinkan sebuah permanen
adaptasi untuk mengubah lingkungan kondisi. Jadi yang sukses faktor ikatan di dengan apa yang semakin disebut untuk di dalam literatur sebagai yang belajar organisasi . Organisasi dan
dengan demikian juga perusahaan dapat belajar di dua cara:
1
• Melalui para sum dari individu belajar langkah-langkah: ini bentuk dari pembelajaran berikut yang klasik stimulus-respon Individu pengetahuan dan individu preferensi dari
pendekatan. keputusan -keputusan di perusahaan memimpin, sering berkoordinasi dengan para pengambil keputusan lainnya, untuk
Lihat March dan Olson ( 1979 , hlm. 13).

https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5_14
215
216 14 Evolution sebagai suatu Sukses Factor: Menggagas Tetap Ganti
tertentu tindakan dari para perusahaan, seperti sebagai strategi, beton langkah-langkah dll The perusahaan menerima sebuah respon untuk ini tindakan dari yang lingkungan, terutama yang pasar di mana ia
beroperasi. Jika respon ini adalah positif (sukses), individu pengambil keputusan menyimpan sebuah hukum dari yang bentuk “ keberhasilan hasil dari ukuran A ” . The perilaku yang ditunjukkan adalah
tidak lebih dipertanyakan dalam kelompok dan sesuai ukuran terus akan dilaksanakan. Dalam satu kasus dari kegagalan, yang individu akan menganalisis itu situasi dan, jika perlu, tiba di baru proposal
untuk tindakan, yang akan kemudian mengarah ke sebuah berubah pendekatan dalam pengambilan keputusan badan. Dalam hal ini bentuk dari organisasi pembelajaran, yang jumlah dari kemajuan belajar
individual dari pengambil keputusan karena itu penting.
• Sebagai sebuah negara berkembang sistem: Di dalam kedua bentuk dari organisasi belajar, belajar kemajuan mengambil tempat di sebuah tingkat yang lebih tinggi daripada yang 2
individual. Usaha yang

dipahami di sini sebagai sistem muncul, yaitu, mereka mewakili lebih dari jumlah bagian-bagiannya masing-masing atau menerapkannya pada kasus konkret: Enterprises memiliki pengetahuan independen
atau dapat belajar secara mandiri. Namun, pengetahuan mereka kemudian tidak hanya terdiri dari individu pengetahuan komponen dari para anggota dari para perusahaan. Sebaliknya, itu sekarang ada di
bentuk yang dihasilkan dari dalam interaksi dari individu dan yang karena itu independen dari para individu. Ini yang disebut- organisasi-spesifik fi c teori dari tindakan dan interpretasi pola. Ini yang
berlabuh di dalam perusahaan budaya dan mengekspresikan diri mereka dalam pola dari tindakan dan pemikiran yang khas dari para perusahaan. Untuk contoh, perusahaan dapat berbeda di bagaimana
sebuah krisis situasi yang ditafsirkan. Apakah kita atribut yang penyebab dari yang masalah untuk sebuah “ bermusuhan ” lingkungan pasar (pesaing agresif atau pelanggan pelit), semata-mata dan tidak
berubah buruk keberuntungan (seperti sebagai sebuah ekonomi krisis) atau kita sendiri kegagalan (seperti sebagai sebuah kegagalan untuk menyesuaikan strategi)? Ini memberikan dasar sikap, yang
sebagai dan konsekuensi memimpin untuk berbagai tindakan dari perusahaan , (untuk misalnya, yang panggilan untuk negara subsidi vs sebuah + Elmanî saya mengubah) ,, yang berlabuh di dalam nilai-
nilai dari para perusahaan untuk '' s dari karyawan dan yang lulus , Diterbitkan untuk fenestra anggota dari sebuah + organisasi swasta melalui perusahaan sosialisasi proses. Perusahaan budaya
membuktikan untuk menjadi sebagai stabil seperti, katakanlah, sebuah nasional budaya. Untuk contoh, orang Eropa yang tidak berubah menjadi Jepang “ di dalam menekan dari sebuah tombol ” setiap
lebih dari satu yang sangat birokratis budaya dari mantan penguasa bisa diubah menjadi pasar dan lingkungan berorientasi pelanggan dalam singkat waktu. Perusahaan 's karyawan sendiri jarang
menyadari bahwa tindakan mereka dipandu oleh nilai-nilai tersebut. Sama seperti orang tidak ' t berpikir tentang mengapa dalam budaya barat mereka memberikan satu sama lain yang tepat tangan untuk
memberi hormat satu sama lain, perusahaan bereaksi untuk situasi yang dirasakan sebagai sejenis dengan menghubungkan sejenis penyebab dan mengambil sejenis tindakan tanpa menjadi sadar dari itu.
Sebuah hidup contoh dari sebuah muncul bentuk dari pengetahuan adalah semua jenis dari birokrasi aturan yang kita fi nd tidak hanya di otoritas publik tetapi untuk sebagian besar terutama di besar
perusahaan. Seperti aturan biasanya timbul dari para fakta bahwa sebuah , khususnya beton masalah itu diselesaikan dengan aturan umum. Berikut ini, aturan ini akan dipenuhi, tanpa lebih lanjut re fl eksi
pada maknanya. Jika situasi berubah, mungkin bahwa aturan ini tidak lagi diperlukan, dan mungkin bahkan memiliki sebuah kontraproduktif efek. Jarang, bagaimanapun, akan
Lihat Staehle ( 1999 , hlm. 914), Steinmann dan Schreyögg ( 2002 , hlm. 464 dst.) Dan Pieler ( 2003 , hlm. 26).
itu akan dipertanyakan dan dihapuskan atau modi fi ed, sehingga bahwa para bahaya dari over-birokratisasi alat tenun. Namun, ini tidak hanya perhatian aturan birokrasi, tetapi juga budaya adat, seperti
tangan kanan disebutkan menjangkau salam, yang origi- akhirnya dimaksudkan untuk sinyal bahwa seseorang tidak bersenjata dan agak kontraproduktif pada saat sebuah pandemi.
Dari yang kedua bentuk dari organisasi belajar, bahwa sebagai sebuah muncul fenomena, itu adalah jelas bahwa regulasi budaya disertai dengan peluang dan risiko untuk belajar organisasi. Kesempatan
terletak pada seragam dan dengan demikian ef fi tindakan efisien dari organization. Tidak memerlukan terlalu banyak koordinasi atau kontrol eksplisit untuk bertindak dengan terkoordinasi dengan cara
sebagai sebuah organisasi atau tim. Ke yang lain telah tangan,, " kerak ," mengancam , jika yang swasta organisasi-spesifik fi tidak c, pola tindakan dan .Piccolo, tidak ada síðunni fi tidak t adalah dengan
dan berubah dan korporasi lingkungan. Pembelajaran organisasi mencoba untuk memulai di sini dan untuk menunjukkan bagaimana perusahaan secara keseluruhan dapat menjadi lebih mampu untuk
belajar dan dengan demikian lebih mudah beradaptasi.
3
Sebagai Gambar. 14.1 menunjukkan, pembelajaran organisasi ini dapat berlangsung pada tiga tingkatan:
1. Single-lingkaran pembelajaran: Ini mengacu ke suatu operasi penyesuaian sebagai suatu hasil dari suatu identifikasi fi ed target kinerja penyimpangan. Operasional berarti bahwa tindakan yang diambil
dalam yang ada strategi dan nilai-nilai, tetapi hanya lebih ef fi sien dari sebelumnya. Untuk contoh, , jika dan perusahaan untuk tetap mengasumsikan diemail Anda penyebab kegagalan adalah prevenire
biaya tinggi, Zumba dan bentuk dan belajar untuk tamu untuk lebih Do ef fi tidak cara efisien untuk mendapatkan dan, ( Seharusnya), masalah biaya adalah, IMPS, bukan kontrol.
2. Double-lingkaran pembelajaran: Pada yang berikutnya pembelajaran tingkat, sebuah perubahan di dalam dasar saja dari tindakan berlangsung, sebagian besar karena diakui bahwa bahkan
meningkatkan upaya pada sebelumnya jalan yang tidak mengarah ke keberhasilan. Dalam satu di atas contoh, keberhasilan mungkin gagal untuk terwujud meskipun langkah-langkah pemotongan biaya
lebih lanjut dan diputuskan untuk memodifikasi produk yang ditawarkan di rangka meningkatkan penjualan dan / atau pro fi t margin.
3. Deutero pembelajaran: The Tujuan dari ini ketiga tingkat adalah untuk umum meningkatkan pada pembelajaran kemampuan dan dengan demikian juga dengan adaptasi dari para perusahaan. Jadi Anda
belajar untuk belajar. Dalam satu contoh, ini bisa berarti, untuk misalnya, mencoba untuk memperkenalkan langkah-langkah yang membuat itu mungkin untuk beradaptasi dengan strategi umum lebih
cepat dan tidak
menempel strategi cocok untuk terlalu lama.
Organisasi belajar keprihatinan atas semua ini ketiga tingkat dari pembelajaran, di mana para kemampuan belajar umum perusahaan ditingkatkan. Ini akan disajikan di sini sebagai evolusi karena ini adalah
sebuah permanen adaptasi untuk sebuah perubahan bisnis lingkungan, hanya sebagai spesies di alam beradaptasi dengan langkah lingkungan mereka dengan langkah.
Lihat Agyris dan Schön ( 1996 ).
Ara. 14.1 Tiga tingkat pembelajaran organisasi
Evolusi berbeda dari sebelumnya sukses faktor di bahwa itu adalah lebih dari sebuah prasyarat untuk perubahan di dalam perusahaan itu sendiri. Ini berarti bahwa itu adalah tidak satu pun dari menyelaraskan
dengan proses di sebuah tertentu fi c cara ketika mengimplementasikan sebuah beton perubahan manajemen proyek, seperti yang yang terjadi dengan komunikasi faktor keberhasilan atau partisipasi.
Sebaliknya, evolusi menggambarkan combi- bangsa dari intern organisasi kondisi yang bertindak sebagai suatu subur berkembang biak tanah untuk perubahan. Proyek konkret dari perubahan perusahaan
dengan demikian difasilitasi atau bahkan mungkin tidak diperlukan. The dihasilkan kontribusi untuk kesuksesan dapat menjadi digambarkan oleh para berikut poin:
1. Menghindari yang munculnya dari krisis menunjukkan: Jika itu adalah untuk untaged untuk membangun sebuah + organisasi swasta diemail Anda bereaksi untuk dan berubah lingkungan dengan dan tepat
waktu dan memadai perubahan I dari PARAMMEL Lizenz struktur tersebut, banyak krisis menunjukkan bisa di dapat dihindari di bahasa Inggris yang awal. Tepat pada mekanisme yang mencegah para
trigger- ing dari perubahan dan yang telah telah dijelaskan di Bab. 3 , yang kurang efektif di sini dan krisis setidaknya harus tidak mengambil dramatis proporsi.
2. Pengurangan dari produktivitas kerugian di dalam konteks dari perubahan: Seperti yang sudah dijelaskan di Sect.
4.4.1 (lihat juga Gambar 4.6 ), perubahan pada awalnya menyebabkan penurunan produktivitas, yang hanya setelah beberapa waktu mengarah pada peningkatan tingkat produktivitas dasar .
Pada Gambar. 14.2 ini keadaan yang diambil up, tapi diperpanjang oleh para model yang dari terus menerus belajar dalam langkah-langkah kecil (garis putus-putus). Juga dalam hal ini dapat diasumsikan
bahwa produktivitas penyok terjadi setelah setiap penyesuaian. Namun, karena penyesuaian yang bertahap, mereka yang biasanya kecil. Secara keseluruhan, ini menghasilkan kemajuan yang hampir linier dari
peningkatan pertumbuhan produktivitas .
3. Penghindaran dari tertinggal: Perusahaan perubahan adalah biasanya sebuah besar proyek yang membutuhkan suatu panjang waktu untuk terungkap nya efek. Waktu bentang yang oleh karena itu diukur
dalam tahun lebih dari bulan. Dalam a
Ara. 14.2 Menghindari penurunan produktivitas melalui pembelajaran organisasi
lingkungan perusahaan ditandai dengan meningkatkan dinamisme (lihat Bab. 2 ), ada sebuah risiko yang pada lingkungan akan menyalip Anda lagi di dalam saja dari dalam proses dari
mengimplementasikan perubahan. Sebagai akibatnya, Anda dihadapkan pada perusahaan yang berubah yang, pada gilirannya, tidak lagi sesuai dengan situasi saat ini di pasar faktor dan penjualan .
Permanen perubahan di kecil langkah ingin untuk menghindari ini tertinggal di belakang dengan konsisten mengubah langkah demi langkah dengan perusahaan lingkungan.
14.2 Kondisi untuk Evolusi yang Efektif
Seperti yang juga dikenal, yang konsep dari evolusi berasal dari biologi dan ini erat terkait dengan dengan pekerjaan dari Charles Darwin. The berikut kutipan, yang adalah terobosan untuk yang tujuan di sini,
juga dikaitkan dengan dia:
Ini adalah bukan yang terkuat spesies yang bertahan, atau yang paling cerdas. Itu adalah yang paling mudah beradaptasi dengan perubahan.
The dasar pertimbangan dari alam spesies dinyatakan didalamnya adalah di garis dengan yang di atas filosofi pembelajaran organisasi sebagai prasyarat untuk sukses bisnis yang berkelanjutan di lingkungan
yang semakin dinamis. Oleh karena itu, masuk akal untuk mencari prasyarat untuk para pembentukan dari efektif evolusi juga di dalam pengetahuan tentang alam dan alam ilmu. Sejak ada 1: 1 Transfer
adalah mungkin, ini harus dapat dilakukan dalam suatu lebih dibedakan dengan cara di berikut.
14.2.1 Belajar dari Alam
Sebuah perbandingan antara “ natural seleksi ” di ekosistem dan yang selektif tindakan dari yang pasar mekanisme yang hampir tak terelakkan. Namun, pemeriksaan lebih dekat telah berulang kali
mengungkapkan bahwa perbandingan ini lebih dari sekadar menyesatkan. 4
Jadi, meskipun disiplin disebut evolu- ekonomi tionary didirikan, 5
Namun, kemungkinan menggambar analogi langsung dari alam
6
untuk operasi pasar umumnya ditolak oleh wakil-wakil mereka, atau pertimbangan- ered menjadi sedikit digunakan. Pandangan ini akan bertentangan di sini, setidaknya sebagian, karena ada yang baik alasan
untuk percaya bahwa pasar yang semakin beradaptasi untuk alam lagi. Jika ini adalah yang terjadi, namun, mereka yang bertanggung jawab untuk itu ekonomi unit pembentuk ini pasar, yang adalah, para
manajer perusahaan, dapat dipastikan belajar dari alam. Proses belajar ini harus didasarkan pada pertanyaan mengapa beberapa spesies yang tampaknya “ model sukses ” di alam, sementara yang lain adalah
punah atau terancam dengan kepunahan. Ini adalah tidak dimaksudkan sebagai suatu evaluasi dari spesies ini, melainkan sebagai pencarian untuk kondisi umum yang menunjukkan bagaimana individu unit
(apakah hewan atau perusahaan) dapat menahan mereka sendiri di dalam panjang jangka di sebuah dinamis kompetitif lingkungan. Dalam satu berikut, sifat yang demikian tidak dimaksudkan untuk melayani
sebagai sebuah “ pendekatan agama ideologis ” , melainkan sebagai guru mungkin untuk praktek dari bisnis manajemen.
Persamaan dan perbedaan pasar dan alam

Dalam apa cara yang alami ekosistem dan pasar yang sama, mengapa tidak mereka berbeda dan mengapa, menurut tesis disajikan di sini, perbedaan ini saat ini menurun? Angka
14.3 memberikan sebuah perbandingan gambaran dari para komponen dari yang sistem alam dan pasar, di mana hukum-hukum evolusi berlaku dalam tertentu bentuk.
The mulai poin adalah yang unsur-unsur yang membentuk mereka, yang disebut spesies. Di alam ini adalah perwakilan dari fauna (hewan) atau fl ora (tumbuhan). Di pasar ada yang terutama dua jenis dari
operator , perusahaan dan pribadi rumah tangga. Karena ini adalah tentang perubahan manajemen sebagai suatu sub fi eld dari perusahaan manajemen, yang lebih lanjut tentu saja dari para pertimbangan akan
berkonsentrasi pada perusahaan. Satu mungkin sekarang cenderung, dalam analogi untuk alami ekosistem, untuk menyamakan perusahaan dengan individu hidup makhluk dan industri dengan individu
spesies ke yang ini hidup makhluk milik. Ini tampaknya jelas kesimpulan, bagaimanapun, jatuh agak pendek. Perusahaan dapat menjadi milik beberapa industri, yaitu menawarkan produk atau jasa di
berbagai cara, hanya berpikir dari yang besar konglomerat. Sebuah perusahaan - dalam satu kasus dari sebuah konglomerat - dapat juga harus dibuat up dari beberapa perusahaan dan membentuk sebuah
besar organisasi satuan. Dalam hal ini kasus, sebuah analogi untuk para pack atau lainnya bentuk dari organisasi di dalam hewan dan tanaman kerajaan - seperti sebagai satu semut koloni - bisa akan
dibangun. The paling relevan perbedaan dalam hal ini hormat, bagaimanapun, adalah bahwa individu-individu dari satu genus mungkin
Lihat misalnya, Herrmann-Pillath ( 2002 , hlm. 203 dst).

5
Lihat Herrmann-Pillath ( 2002 ), Witt ( 1987 ), Nelson dan Winter ( 1982 ).

6
Lihat Witt ( 1987 , hlm. 83 ff.).
Ara. 14.3 Sifat dan pasar dalam perbandingan struktural
rata-rata lebih mirip satu sama lain dalam penampilan dan perilaku daripada kasus dengan perusahaan di satu sektor. Ini adalah karena untuk yang fakta dari sebuah berbeda cara dari kompetisi: di sini
terutama antara genera (alam) dan ada (pasar) antara komponen dari sebuah genus, yang adalah, perusahaan dari industri.
Perbedaan lainnya adalah hubungan antara individu dan lingkungan. The gus ronment di dalam pasar dan para ekosistem ini awalnya sama di bahwa yang relevan komponen yang sumber dan
(langsung) pesaing. Ini pesaing dapat menjadi dari satu ' s sendiri spesies atau dari lainnya spesies. Penyimpangan antara yang dua sistem timbul, namun, karena perusahaan membutuhkan sumber daya dalam
dua hal, fi rstly dalam bentuk faktor-faktor produksi dan kedua di bentuk sarana moneter yang mereka peroleh sebagai nilai counter untuk layanan mereka di dalam penjualan pasar. The unsur dari alam
ekosistem, di dalam lain sisi, hanya membutuhkan sumber daya untuk “ pelayanan ” dalam bentuk makanan dll.; pasar penjualan tidak ada. Perusahaan di dalam “ pasar ekosistem ” Oleh karena itu ditandai
dengan lingkungan ganda ketergantungan . Dengan tingkat intensionalitas tindakan satu mencapai titik yang telah digunakan oleh skeptis dari analogi sebagai yang utama argumen mengapa belajar
keberhasilan dari para pertimbangan dari alam evolusi yang tidak untuk dapat disimpulkan untuk pasar. Akibatnya, kedua orang dan yang organisasi unit mereka membentuk, untuk contoh, perusahaan,
bertindak sengaja, sedangkan yang “ perilaku ”
dari sebagian besar anggota ekosistem alam adalah non-disengaja, yaitu, genetik
7
ditentukan di dalam bentuk dari bawaan perilaku dan naluri. Hal ini tidak dimaksudkan untuk menjadi sebuah
upaya populer untuk membuktikan bahwa sebagian besar perilaku manusia pada akhirnya bersifat turun - temurun atau didorong oleh suatu cara. Sebaliknya, ada alasan yang semakin bagus untuk asumsi
tersebut
Lihat Lauer ( 1996 , hlm. 27 dst.).
bahwa perilaku orang, manajer dan dengan demikian juga perusahaan disengaja, tapi itu ini intensionalitas adalah tidak selalu berhasil dalam nya efek. The kelimpahan dari literatur di dalam subjek
perencanaan
8
atau perencanaan strategis, yang menyatakan penurunan ini disiplin, harus harus disebutkan dalam dukungan dari ini ini tulisan mengklaim bahwa para bisnis lingkungan telah menjadi terlalu kompleks
tesis.
dan dinamis untuk beton strategi dikandung saat ini untuk menjadi sukses besok. Faktor utama yang menyebabkan ini mempercepat teknologi perubahan, homogen dan selalu berubah konsumen preferensi,
dan sebuah peningkatan dalam bencana alam atau ketidakstabilan politik. Prakiraan gagal, kejadian tak terduga terjadi - salah satu mungkin hanya ingat September 11 - dan strategi sehingga cenderung untuk
menjadi seorang mantan pasca membenarkan fi kasi saat - oleh kebetulan? - Sukses telah terjadi. Intensionalitas sehingga tampaknya untuk menjadi hadir di muka, tapi hampir tidak relevan dengan
keberhasilan atau kegagalan sesudahnya.
Perbedaan nyata antara intensionalitas dan non-intensionalitas pada manusia dan hewan menjadi bahkan lebih kabur ketika satu kritis menganggap bahwa para perilaku dari perusahaan yang tidak tentu
berdasarkan pada yang intensionalitas dari individu atau pengambilan keputusan badan. Sebaliknya, selama lebih dari satu dekade sekarang, penelitian manajemen bisnis telah mengakui pentingnya budaya
9 10
perusahaan dan pengetahuan organisasi sebagai pendorong halus perilaku manusia di perusahaan, seperti yang telah dijelaskan di Sect. 14.1.1 . The perdebatan di perusahaan budaya, yang muncul di dalam
awal 1990-an terhadap para latar belakang dari para keberhasilan perusahaan Jepang, telah mengungkapkan bahwa perusahaan yang sukses sering memiliki disproportion- dalamnya luar biasa kuat budaya
yang memiliki sebuah abadi dampak pada para perilaku dari mereka anggota. Sebuah minecraft di fl pengaruh mempengaruhi satu peningkatan di pekerjaan | Etika Hari ini di karyawan tingkat ke yang baik
seperti yang shekhawat di mana perusahaan bertindak di dalam pasar meskipun, untuk misalnya, apakah mereka kesalahan , Benko , Diterbitkan mereka Lizenz kekuatan atau konsisten meniru mereka
konkursanto. Budaya perusahaan seperti diri mereka sendiri timbul evolu- tionarily dari pengalaman perusahaan 's sejarah. Perilaku yang sukses adalah dengan demikian dipertahankan dan diteruskan pada ke
semua orang, termasuk para baru anggota dari satu perusahaan, melalui sering halus dan tidak sadar “ mekanisme pendidikan ” . Dengan cara ini, budaya merupakan suatu jenis dari tumbuh pengetahuan
tentang bagaimana untuk beroperasi dengan sukses di dalam pasar. Seperti yang sudah dijelaskan di Sect. 14.1.1 , ini secara kolektif bersama pengetahuan, sebagian besar disimpan di dalam bentuk aturan
perilaku, yang disebut
11
pengetahuan organisasi. Para ekonom AS Nelson dan Musim telah menunjukkan pada awal tahun 1980 yang organisasi ini Knowledge tepi adalah dengan semua cara paralel ke dalam genetik make-up
Dingin
dari alam makhluk dan bahwa mereka yang terlibat seringkali tidak lagi bahkan menyadari itu.
Dari apa yang telah menjadi kata begitu jauh, itu bisa karena itu akan disimpulkan bahwa intensionalitas di kewirausahaan tindakan ex ante, yang adalah, sebelum suatu tindakan yang diambil, seperti juga
sebagai ex pos, di kaitannya dengan yang sebenarnya pencapaian dari sebuah diinginkan hasil, yang hanya diberikan untuk sebuah sangat terbatas luasnya,
Lihat juga Hinterhuber et al. ( 2000 ), Mintzberg ( 1995 ).

9
Lihat misalnya Neuberger dan Kompa ( 1993 ).
10
Lihat misalnya Wieselhuber and Partners ( 1997 ).

11
Lihat Nelson dan Winter ( 1982 ).

Ara. 14.4 Persamaan dan perbedaan antara ekosistem dan pasar
Karena tindakan sering kali " tidak disadari " atau tindakan sadar hanya mengarah pada kesuksesan atau kegagalan karena kompleksitas lingkungan bisnis .
Gambar 14.4 sekarang merangkum lagi yang persamaan dan perbedaan antara alami ekosistem dan pasar.
Seperti bisa di dapat dilihat, meskipun dan tertentu , " keselarasan ," di masukkan istilah di dari , non-intensionalitas antara para Jika dua sistem melalui, sifat dan pasar meskipun, ADA UNTUK yang
masih perbedaan utama yang adalah prevenire signi fi tidak tidak bisa untuk menarik analogi langsung. Sebuah masalah tertentu adalah de fi nisi dari “ strategi ” , yang dilakukan keluar di dalam genus tingkat
di antara para anggota dari alam ekosistem dan merupakan hanya jarang tunduk ke minor perubahan (mutasi), sedangkan di dalam pasar tingkat ini strategi yang pada dasarnya ditentukan oleh para perusahaan
tingkat, bahkan jika ini strategi yang, seperti yang terlihat, dengan semua cara “ mewarisi ” . Namun, itu juga terlihat dari atas bahwa perusahaan semakin dihadapkan dengan situasi yang overburdens mereka
strategis sedemikian rupa bahwa itu adalah hampir tidak dianggap mungkin untuk berhasil menghasilkan beton strategi sengaja. Sana kedepan, yang kesimpulan adalah jelas bahwa pada suatu yang lebih
umum tingkat itu adalah mungkin untuk belajar dari ekosistem alam. Jika menghadapi kompleksitas dan perubahan dipandang sebagai yang paling penting tantangan untuk desain masa depan yang sukses
perusahaan, dan jika ini tampaknya hampir tidak mungkin sengaja dan langsung, maka itu mungkin akan berharga untuk melihat di alam untuk melihat yang “ strategi ” spesies yang sukses, mereka yang
melestarikan spesies mereka, telah menggunakan dan yang " salah " dari strategi spesies punah atau terancam punah. Manajer sekarang dapat mengeksploitasi keuntungan kesengajaan mereka daripada alam
sejauh tampaknya mungkin untuk secara sadar menerapkan strategi sukses ini di perusahaan mereka sendiri dengan analogi. Bagaimana- pernah, seperti yang akan ditampilkan, strategi semacam ini tidak akan
lagi memberikan beton informasi tentang apakah suatu tertentu pasar adalah untuk dapat dikembangkan, dengan apa peralatan dan pada apa harga yang
produk adalah untuk dapat memperkenalkan atau apakah personil yang lebih mungkin untuk dapat diperoleh di luar negeri. Sebaliknya, mereka akan menjadi sangat umum rekomendasi tentang bagaimana
perusahaan harus hadir sendiri secara internal dan, di atas semua, dalam kaitannya dengan yang di luar dunia. Struktur dan mengatur dalam rangka untuk belajar ef fi sien. Ini pikiran dapat menjadi diringkas
ke dalam berikut tesis:
Dari pengamatan spesies sukses dan kurang sukses dalam ekosistem alam sebuah model pembelajaran seperti menjadi mungkin bagi perusahaan.
The umumnya dihasilkan pertanyaan adalah demikian: Bagaimana bisa sebagian disengaja organisasi unit bertahan berhasil di kompleks lingkungan?
Strategi sukses dan gagal di alam

Tak usah dikatakan bahwa ukuran dan keragaman alam membuka sebuah sangat besar luas fi eld penelitian, pengolahan dari yang tentunya akan mengungkapkan sejumlah mengejutkan fi temuan di masa
depan. Oleh karena itu, pernyataan berikut hanya dapat menjadi pertimbangan awal , tetapi dimaksudkan untuk menunjukkan kelangsungan cara berpikir tersebut.
Dari yang banyak dari genera, sebuah pembatasan untuk para hewan dunia adalah untuk mengambil tempat di sini. Dua contoh dari keberhasilan dan tiga contoh dari kegagalan akan akan dipilih dari ini
hewan dunia, yaitu mereka yang harus akrab untuk semua pembaca. De YOGSKIM fi does nes SUCCESS out of Please write it here? Mereka genera dianggap sebagai sukses yang tampaknya tidak memiliki
masalah reproduksi apa- soever, tetapi yang, meskipun mungkin penanggulangan, bertahan atau menyebar sehingga terus-menerus bahwa kita manusia menganggap beberapa dari mereka sebagai sebuah
wabah. Oleh karena itu, para tikus dan para virus (ketat berbicara tidak ada hewan) dianggap sini. Kegagalan, di sisi lain, adalah de fi ned oleh fakta bahwa genera yang punah atau terancam dengan
kepunahan. Cocok contoh di sini adalah yang dinosaurus (yang tentu saja membentuk genus atas), panda besar dan serigala.
The pendekatan untuk ini contoh adalah seperti yang fi rst dari semua yang penyebab untuk keberhasilan atau kegagalan yang diminta. Dalam sebuah lanjut langkah, sebuah upaya yang kemudian dibuat
untuk mengekstrak sebuah umum strategi dari ini. Akhirnya, ini strategi dapat dapat digunakan untuk bertanya tentang nya validitas di dalam evolusi sistem pasar. Contoh nyata dari dunia bisnis harus
memberikan informasi lebih lanjut.
Gambar 14.5 merangkum hasil dari pertimbangan ini. Menurut ini, tikus tersebut menggunakan tiga strategi untuk bertahan hidup dengan sukses. Pertama, ia memiliki sebuah relatif tinggi reproduksi rate.
Tikus melahirkan 9 - 12 ekor hewan muda sekitar delapan kali setahun. Dengan umur 3 - 4 tahun, sebuah tikus dapat memberikan untuk sekitar 300 anak, yang jumlah dari langsung keturunan yang
berkembang pesat dalam beragam proporsi dan, jika semua yang hewan yang untuk bertahan hidup, akan berjumlah untuk sekitar 45.000 cucu. Kematian, untuk misalnya karena untuk epidemi atau perubahan
di dalam hidup lingkungan, memiliki sedikit efek pada yang hidup dari yang spesies. The kedua strategi dari para tikus adalah untuk makan. Tikus adalah omnivora. Meskipun makanan mereka sebagian besar
terdiri dari biji- bijian, hewan pada dasarnya dapat memakan hampir semua hal yang menyediakan energi. Hal ini pada gilirannya membuat para tikus yang relatif independen dari yang lingkungan dan
membuat itu mudah untuk mengkompensasi untuk kelangkaan situasi di tertentu makanan pasokan dengan alternatif. Sebagai sebuah “ strategi ” , yang tikus memiliki lain keuntungan: itu adalah
relatif kecil. Ini bisa karena menyembunyikan dari kemungkinan musuh seperti sebagai manusia atau kucing, bahkan jika secara fisik rendah.
Ara. 14.5 Contoh kesuksesan dan kegagalan dari alam
Selanjutnya, virus akan dipertimbangkan. Sebenarnya, virus tidak independen hidup makhluk sama sekali, tapi parasit tergantung pada sel inang mereka tanpa metabolisme mereka sendiri, tetapi dengan
mereka sendiri genetik material. Virus hanya bertahan hidup sebagai panjang sebagai mereka menjajah sebuah tuan rumah dan para tuan sendiri tidak tidak mati dari pada virus. Namun demikian, para super
genus dari para virus telah terbukti untuk di menjadi sangat layak. Salah satu alasan untuk ini adalah, sebagai dengan para tikus, yang tinggi reproduksi tingkat virus dan juga fakta bahwa mereka kecil, bahkan
mikroskopis. Selain itu, virus muncul dalam jumlah besar, yang pada akhirnya menjadi strategi tikus. Apa yang khusus tentang virus, bagaimanapun, adalah tentu mereka strategi dari memproduksi
berbagai mutasi di singkat periode dari waktu, yang tidak bisa hanya bisa dijelaskan oleh para kuantitas dari mereka terjadi dan yang tingkat reproduksi yang tinggi. Akibatnya, bahkan di lingkungan yang
bermusuhan, misalnya ketika menggunakan efektif obat, mereka yang mampu untuk membentuk populasi yang dapat mengatasi dengan yang sekarang berubah lingkungan.
Apa yang dapat dilakukan pelajari dari kedua contoh untuk perusahaan? Dari apa yang telah menjadi kata itu dapat menjadi kesimpulan dalam sebuah fi pertama pendekatan yang yang berikut keadaan
dapat tampaknya berlaku untuk sebuah sukses strategi pola di dinamis dan kompleks lingkungan situasi yang membuat itu dif fi kultus untuk merancang sukses beton strategi:
• Independensi dari sumber daya khusus

• Tingkat reproduksi yang tinggi
• The dan Banyak mengirimi Anda email hanya unit kecil yang muncul dalam jumlah besar
• Di mana gelar di kriyeyşin fenestra tinggi
Apa artinya ini bagi objek evolusi manajemen perusahaan? Kemerdekaan diberikan pada sumber daya bahasa Inggris tidak tergantung, Diterbitkan, Jiggy, ketika a dan perusahaan untuk spesi fi k c,
memiliki bahan baku atau , Jiggy, spesi fi k, personel, atau hanya melayani The a dan sempit de fi tidak ned segmen , Diterbitkan pada pelanggan sisi ke. Kemerdekaan di itu sendiri adalah tidak belum
merupakan adaptasi, tapi itu menciptakan kebebasan untuk beradaptasi. Tingkat reproduksi yang tinggi pada gilirannya dapat diterjemahkan ke dalam penciptaan permanen dari berbagai perusahaan baru atau
tingkat yang sangat tinggi dari inovasi. Sebuah perusahaan yang layak juga terdiri dari banyak kecil unit dan adalah mampu untuk beradaptasi terus-menerus untuk baru keadaan di nya lingkungan. Oleh
karena itu, tidak hanya inovatif dalam arti teknologi .
Jika Anda melihat di terutama sukses perusahaan, yang adalah, orang-orang yang dapat jelas menunjukkan keberhasilan ini bahkan di bawah kondisi berubah, pola strategi ini dapat dipastikan akan
ditemukan lagi, bahkan jika tidak selalu semua pada yang sama waktu - yang, seperti terlihat, juga berlaku untuk alam. Sebuah perusahaan dengan sebuah tinggi reproduksi tingkat yang terdiri dari banyak
kecil unit adalah McDonalds, untuk misalnya, dengan nya legiun dari hukum independen waralaba. McDonalds juga tampaknya sangat mandiri di sisi sumber daya. Staf tidak tidak membutuhkan terlalu
banyak menyebutkan statusnya fi kation, yang bahan yang diproduksi di hampir semua daerah dari yang dunia dan, di atas semua, para pelanggan yang ditemukan di semua usia kelompok, sosial kelas dan
kebangsaan. Di bawah ini kondisi, yang di seluruh dunia kemenangan prosesi ini tidak mengejutkan. Namun, BSE (Bovine spongiform encephalopathy) skandal dan diamati kesehatan gelombang telah
menunjukkan tertentu dependensi di hal dari sumber daya. Namun, BSE itu successful- sepenuhnya dihindari dengan menawarkan sementara bakso yang terbuat dari unggas dan babi, yang kesehatan
gelombang itu dimentahkan dengan salad penawaran dan sebuah kualitas gelombang di dalam kopi sektor, dipicu oleh Starbucks, telah berhasil diintegrasikan ke dalam konsep dengan pengenalan McCafé.
Kemampuan untuk berubah dengan cepat sebagai syarat bertahan hidup terbukti di sini.
IKEA adalah sebuah sama yang baik misalnya sebagai McDonalds. Di sini, juga, kami fi nd a cukup tinggi tingkat reproduksi, berbagai bahan (tidak berarti hanya kayu pinus asli), dan untuk yang paling
bagian tidak terlalu menyebutkan statusnya fi ed staf dan, di atas semua, lagi pelanggan dari semua sosial kelas, sekarang banyak kelompok umur dan banyak negara. IKEA membuktikan fleksibilitas setiap
hari, apakah itu adalah ekspansi bisnis ke arah aksesoris, yang sekarang memperhitungkan untuk sekitar setengah dari yang omset, atau di dalam arah dari pengalaman belanja dengan keahlian memasak,
anak perawatan, dll Untuk contoh, tidak kritis laporan tentang anak tenaga kerja di pemasok maupun yang runtuhnya dari para Timur Blok sebagai yang utama pemasok dari murah furnitur yang mampu
untuk melakukan apa-apa untuk mengubah yang sukses cerita, sebagai yang perusahaan bereaksi dengan pemantauan etika standar di pemasok atau fi nding pengganti pemasok di lain bagian dari yang dunia
karena rendah spesifik fi kota dari persyaratan.
Dengan Berkenaan dengan “ perubahan seniman ” , ada yang juga dua terkenal contoh di dalam perangkat lunak industri, Microsoft dan SAP. Selama bertahun-tahun sekarang, kedua perusahaan telah
dikenal bagaimana untuk segera mengintegrasikan setiap teknologi atau aplikasi tren ke mereka sistem dunia. Mulai dari antarmuka pengguna grafis, melalui teknologi client-server, hingga intranet dan
Internet. Jika perlu, pesaing yang terintegrasi, seperti sebagai Lotus dengan mereka intranet applica- tion Notes di Microsoft. Dalam satu kasus dari akuisisi, yang ukuran membantu, tapi seperti yang bisa
dilakukan dilihat di dalam contoh berikut kegagalan, hal itu juga dapat menjadi kerugian. Dengan demikian, ke Microsoft '' s dari baru-baru ini pembangunan juga menunjukkan email Anda ADA UNTUK
adalah batas untuk Zumba dan pemberi hukum tertinggi. Hilang dalam tren
arah perangkat mobile telah menggerogoti kuasi-monopoli dalam sistem operasi oleh para persaingan dari Google dan Apple. Ketika uknowu harus tetap untuk di dapat dilihat apakah yang Anda selalu dapat
membeli dari Nokia '' s dari ponsel telepon Anda tidak untuk mengurangi, yang telah sendiri telah terguncang oleh para krisis berubah, akan buruk bantuan Silahkan tulis di sini di dalam The panjang jangka .
Berikut adalah “ kasus masalah ” dari dunia hewan. Mungkin Microsoft dirinya sebagai sebuah perusahaan yang sudah terlalu banyak berfokus pada dinosaurus - strategi dan dengan demikian dominasi
yang diprogram. Bahkan para dinosaurus bisa mendominasi kami planet untuk banyak jutaan dari tahun, tapi tidak secara permanen. PARAMMEL , " Quincy Jones utama pemberi hukum ," itu diemail
Anda itu adalah prevenire besar itu, dan pada yang sama waktu pergi kerasukan prevenire tinggi dan spesifik fi tidak c, yang lingkungan dependensi yang. The terbaru penelitian mengasumsikan bahwa genus
dinosaurus menjadi korban pendinginan bumi 's iklim yang dipicu oleh dampak meteorit atau letusan gunung berapi. Dinosaurus reptil dan karena itu tidak mampu untuk menghasilkan suhu tubuh yang
diperlukan dirinya, yang membuat mereka tergantung pada para suhu di luar lingkungan mereka. Jika dinosaurus telah kecil dalam perjalanan yang perubahan di dalam dunia iklim, seperti sebagai tikus,
ini mungkin telah memungkinkan para binatang untuk mencari tempat berlindung dari yang dingin untuk diri mereka sendiri atau mereka telur merenung, atau untuk fi nd relung dengan sebuah lebih iklim
mikro yang cocok. Keduanya ditolak oleh raksasa zaman prasejarah .
Di dalam pasar, ini fenomena yang ditemukan di besar perusahaan, yang merupakan tidak lagi mampu bereaksi secara memadai terhadap perubahan lingkungan karena birokrasi yang berlebihan mereka
dan kemandekan antara con fl saling bertentangan kepentingan kelompok. Jerman kereta api raksasa Deutsche Bahn tentu menawarkan sebuah terutama jelas contoh dari bagaimana birokrasi - diwarisi dari
yang hari dari pihak berwenang - dan partisipasi berbagai kelompok kepentingan seperti sebagai politisi, serikat buruh dan asosiasi penumpang juga dapat menghambat pembangunan.
Namun, para contoh dari para besar panda beruang mengajarkan kita bahwa tidak hanya para " dinosaurus " , tetapi juga pemasok niche yang terancam punah dalam jangka panjang. Beruang panda besar
terancam punah oleh tingkat ketergantungan sumber daya yang sangat tinggi, karena bambu hampir secara eksklusif dikonsumsi sebagai makanan (sekitar 35 kg / hari) dan tanaman ini sendiri terancam punah.
Sebuah hidup contoh dari yang masalah yang terlibat dalam mengatasi ini tantangan yang diberikan oleh Loewe, produsen televisi disebutkan dalam Sekte sebelumnya. 3.1 . Sementara perusahaan mampu pro
fi tably menempati ceruk untuk berkualitas tinggi desainer TV set untuk tahun dengan yang desain konsep meskipun mahal produksi di Jerman, yang perusahaan gagal untuk mengenali bahwa yang teknologi
tren, terutama di lebih mahal set, cepat dipimpin dari tabung gambar ke layar fl . Permintaan untuk ceruk yang disajikan telah berubah. Loewe awalnya berpegang kepada para konsep dari para gambar
tabung dan hanya mulai untuk membuat koreksi setelah cukup kerugian. Untuk perusahaan untuk '' s dari kebangkrutan di 2013, membuktikan diemail Anda Zumba dan reaksi, , menuruti tidak prevenire
akhir.
Hal dapat dapat dilihat bahwa yang populer tesis dari para manajemen teori Porter, perusahaan dapat baik bergantung pada ukuran dan dengan demikian kepemimpinan biaya atau strategi niche untuk
menjadi
12
sukses, dari sebuah sudut pandang evolusi harus diragukan setidaknya selama periode waktu yang lebih lama . Jadi, a
12
Lihat Porter ( 1997 , hlm. 73).
niche strategi adalah hanya pro fi meja di dalam panjang jangka jika yang niche pemasok adalah mampu untuk bereaksi dengan cepat terhadap perubahan dalam niche.
The contoh dari para serigala membawa kita benar-benar berbeda wawasan. The masalah dari para serigala, punah di Eropa Tengah, bahaya terlihat untuk musuh utamanya, man. Fakta ini , seiring dengan
penanaman lanskap, pernah menyebabkan kepunahannya di garis lintang kita. Untuk pasar, seseorang dapat belajar dari ini bahwa berbahaya dalam keadaan tertentu untuk " menunjukkan gigi " terlalu banyak
kepada pesaing yang kuat. Produsen perangkat lunak Baan, sekali sebuah menyatakan diri penantang untuk SAP, adalah pada para ambang dari kebangkrutan dan bisa hanya dapat diselamatkan oleh
pengambilalihan oleh Invensys. Ini dapat berfungsi sebagai contoh peringatan untuk varian strategi ini . Permainan teori, suatu disiplin yang berasal dari ekonomi yang penawaran dengan para perilaku dari
lawan bersaing, juga menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan, asalkan mereka bertindak secara rasional, menggunakan mereka sumber daya terutama untuk fi GHT yang paling kuat pesaing. The
lemah satu
13
mungkin memiliki lebih baik kemungkinan bertahan hidup dari kedua terkuat.
Bagaimana perusahaan menjadi lebih layak

Menyimpulkan apa yang telah diajarkan alam kepada kita, perusahaan di pasar dinamis pada dasarnya harus mengatur diri mereka sendiri sebagai berikut:
1. Perusahaan harus selalu bisa berubah secara permanen.

2. Perusahaan harus lebih tahan terhadap “ luka ” , misalnya dengan terdiri dari banyak unit independen atau dengan terus menambah unit baru .
3. Perusahaan harus memiliki sebuah tinggi derajat dari kemerdekaan dari mereka lingkungan dengan menjadi mampu untuk menggantikan sumber daya dan pelanggan dengan orang lain di setiap waktu, itu
adalah, mereka harus tidak menjadi tergantung pada spesifik fi c kondisi baik di dalam pengadaan sisi (personel dan material) atau di sisi penjualan .
Perilaku ini adalah pola struktural umum dan bukan strategi konkret . Seperti di alam, mereka kesalahan yang viceversa Situs berlabuh di dalam , " genetik make-up ," dari perusahaan, email Anda adalah,
yang dan perusahaan budaya dan organisasi pengetahuan ada, sehingga email Anda mereka kesalahan Druida untuk umum perilaku diemail Anda yang tinggal oleh seluruh organisasi swasta.
14.2.2 Kesimpulan untuk Desain Perusahaan
Jika salah satu meminta kesimpulan beton atau desain pendekatan untuk meningkatkan pembelajaran dan adaptasi dari perusahaan yang membantu untuk mewujudkan satu desain prinsip-prinsip yang
disebutkan di dalam bagian sebelumnya, poin-poin berikut ini dapat dibuat dari fi rst dua aspek:
13
Dixit dan Nalebuff ( 1997 , hlm. 320 f.) Gambarkan hal ini secara jelas dengan sebuah contoh.
14
1. Penciptaan budaya adhokrasi: Ini dipahami sebagai budaya perusahaan yang terutama mempromosikan penciptaan sesuatu yang Karakteristik khas dari budaya semacam itu adalah
baru.
- Orientasi Risiko: Perusahaan agresif mencoba hal-hal baru, bahkan jika sukses adalah tidak dijamin apriori.
- Patahan toleransi: Individu dapat juga mencoba keluar baru hal-hal tanpa yang risiko dari memiliki untuk membayar secara pribadi untuk kegagalan. Sebaliknya, upaya dibuat untuk menangani
kesalahan secara terbuka dan untuk fi nd penyebab dan obat di dialog.
- Kesediaan untuk bekerja sama: The anggota dari satu organisasi yang didorong oleh para gagasan dari kerjasama. Ini tidak bukan berarti bahwa segala sesuatu yang dilakukan sebagai sebuah tim, tapi itu
tidak berarti bahwa Anda mendukung orang lain tanpa langsung pribadi bene fi t.
- Buka Informasi: The kesediaan untuk bekerja sama meliputi, untuk sebuah sangat istimewa batas, yang kesediaan untuk lulus pada informasi ke orang lain di dalam perusahaan sehingga yang
pengetahuan dapat secara efektif digunakan di mana diperlukan.
2. Desentralisasi dan otonomi: ini dua aspek memberikan besar fl eksibilitas dari respon. Desentralisasi berarti pemberian kewenangan untuk bertindak pada tingkat yang secara langsung dihadapkan pada
suatu masalah atau situasi baru. Hal ini memungkinkan adaptasi yang sangat cepat dalam banyak langkah kecil . Ada adalah, bagaimanapun, yang bahaya yang di suatu desentralisasi organisasi otonom
bertindak individu kepentingan yang dikejar untuk yang merugikan dari para keseluruhan organisasi gol, tapi ini adalah terkandung jika sebuah adhokrasi budaya adalah hadir pada yang sama waktu.
Desentralisasi dapat juga pergi begitu jauh bahwa unit yang dikelola sebagai terpisah, secara hukum unit usaha mandiri. Hal ini tidak hanya mendistribusikan tanggung jawab kewirausahaan pada bahu
lebar dan memungkinkan fl adaptasi fleksibel dengan kondisi pasar, tetapi juga membuat seperti sebuah organisasi yang lebih krisis-bukti. Unit individu yang berkinerja buruk dapat, jika perlu,
dirampingkan atau ditutup sama sekali tanpa terlalu membahayakan iklim dan keberhasilan entitas yang lebih besar.
3. Keanekaragaman: Keanekaragaman mengambil up yang ide dari beberapa mutasi. Dalam satu literatur tentang strategi manusia sumber daya manajemen, itu telah sekarang memasuki bawah ini istilah
keragaman. Ini adalah sebuah postulat berdasarkan struktur personil yang paling heterogen mungkin. Ini keragaman dapat perhatian: derajat dari pendidikan, profesi, jenis kelamin, usia, kebangsaan atau
bahkan personal- sifat ity. Seperti dalam kasus virus tersebut di atas, reservoir besar “ gen ” di dalam bentuk dari reaksi kemungkinan yang demikian diadakan di cadangan. The kombinasi dari yang berbeda
15
kekayaan pengalaman dan pengetahuan ini diversi fi kasi hasil sumber daya manusia dalam sebuah potensi yang lebih besar untuk cara-cara baru menanggapi tantangan dalam perusahaan lingkungan.
14
Lihat Stern dan Jaberg ( 2005 ).

15
Lihat juga Braun ( 2015 , hlm. 68).
16
Desentralisasi di Pemeriksaan24
Seperti yang juga dikenal, yang harga perbandingan Portal Check24 berfokus terutama pada harga- sensitif pelanggan. Namun demikian, salah satu akan juga seperti untuk tawaran ahli saran, karena satu
bersaing dengan banyak perbandingan portal, yang telah mengkhususkan diri dalam tertentu industri, seperti sebagai fl ights, hotel atau sewa mobil. Dalam rangka untuk memastikan ini keahlian di dalam
individu daerah, yang perusahaan adalah karena diselenggarakan di sebuah sangat desentralisasi cara. Ada yang kecil, kuat unit untuk para individu perbandingan portal oleh industri sebagai suatu jenis dari
perusahaan dalam perusahaan, yang biasanya terkonsentrasi di satu lokasi dan di mana ada yang beberapa hirarki tapi semua lebih pertukaran antara satu sama lain. Check24 juga menahan diri dari
mengembangkan platform internet dasar, yang disesuaikan dengan industri individu di dalam arti sistem modular. Sebaliknya, setiap divisi perusahaan mengembangkan sistem mereka sendiri. Dengan
demikian, sinergi diabaikan, tapi satu dapat bereaksi lebih cepat terhadap pelanggan persyaratan, yang dihasilkan dari saran atau keluhan, dan tidak harus berkoordinasi dengan para lainnya departemen.
Pengembang juga dapat menyumbangkan ide mereka sendiri . Ini ide-ide yang diperoleh tidak sedikit oleh para fakta bahwa para pengembang menempatkan diri mereka di dalam posisi dari pelanggan dan
melakukan keluar transaksi sebagai uji pengguna di Check24 dan pesaing portal. Alih-alih dari mahal awal analisis, yang ide-ide yang diperoleh di ini cara yang segera diimplementasikan di dalam arti
dari sebuah tangkas manajemen dan diuji di dalam pelanggan di hidup operasi. Demikian beberapa dari para pelanggan mendapatkan untuk melihat yang baru proses, orang lain menggunakan yang sudah ada
Portal. Realitas, seperti yang yang penawaran dicapai, akhirnya memainkan para “ wasit ” sebagai untuk apakah suatu baru ide adalah fi akhirnya diperkenalkan atau tidak. Sebuah kegagalan dari baru ide-ide
yang sadar diterima tanpa setiap kelemahan untuk penyedia ide. Kegagalan dianggap sebagai langkah normal dalam proses perbaikan berkelanjutan .
Ini membangun blok yang juga sebagian besar komponen dari yang disebut konsep dari ketahanan organisasi. Ketahanan mencoba untuk mentransfer aspek dari psikologi individu, yang memanifestasikan
17
ketahanan orang terutama dalam situasi krisis, ke organisasi.
Budaya Adhocracy di Google
Dan Banyak dari Google '' s dari sukses produk, dan berasal di bahasa Inggris yang perusahaan untuk '' s dari 20%, bekerja waktu pergi aturan berlangganan, yang memungkinkan mbuzzy karyawan untuk
menghabiskan 20%, dari Tagbanwa atau nya waktu pergi , Diterbitkan diri de fi tidak didefinisikan proyek diemail Anda yang hasil penting untuk Google di bahasa Inggris mereka maka menggolongkan.
Sebuah minecraft dari 20%, aturan berlangganan adalah dan hortus contoh dari para perusahaan untuk '' s dari risiko orientasi DELIMITER dan kesalahan toleransi, karena itu memungkinkan karyawan untuk
mencoba BREAKthings keluar tanpa resiko dan tanpa harus ke membuktikan pro dengan fi tidak tability di muka . Google juga mempromosikan dengan aspek " komunikasi terbuka " dan " kesediaan untuk
bekerja sama "
. Untuk tujuan ini, perusahaan mencoba untuk membawa orang-orang dengan ide-ide bersama-sama, untuk misalnya melalui para Google Kafe sebagai pertemuan poin di kantor pusat perusahaan, di mana
makanan gratis tersedia siang dan malam. Ada juga yang kemungkinan untuk email atas eksekutif di setiap waktu. Dan fi tidak akhirnya, yang kita cintai berbasis web , " Google Moderator ," sistem
memungkinkan setiap karyawan untuk DBMS Anda pertanyaan-pertanyaan mereka atau memberikan kontribusi ide-ide, yang asing, atas dan tindak Tîpên yang ditentukan oleh yang lain karyawan,
Menerbitkan jaring apa pun.
16
Lihat Anrdres ( 2017 ).

17
Lihat Ungericht dan Wiesner ( 2011 ): tidak perlu.
Ara. 14.6 Organisasi pembelajar yang terdesentralisasi
Interaksi dari tiga aspek organisasi pembelajaran ditunjukkan pada Gambar. 14.6 .
The fi angka menunjukkan sebuah perusahaan yang terdiri dari manajemen dan karyawan lainnya atau organisasi unit. Ini perusahaan tersebut dihadapkan dengan baru informasi atau tantangan dari
lingkungan perusahaan. Bahkan jika manajemen perusahaan memiliki lebih luas cakrawala dari pengalaman dan lebih baik kemungkinan untuk mencari untuk informasi, itu akan hanya fi nd suatu bagian dari
satu informasi yang relevan untuk para perusahaan atau mengklasifikasikan itu sebagai relevan dari para kekayaan dari informasi . Sebuah minecraft adalah semua yang lebih Apakah benar dengan di sebuah
+ : informasi dapat masyarakat diemail Anda yang dikelilingi dan terancam oleh carma di dari : informasi dapat rotan yaitu fl ow . Namun, karyawan lain atau unit organisasi di dalam perusahaan akan
mendeteksi lainnya yang relevan informasi. Ini mungkin menjadi relevan untuk para satuan itu sendiri. Asas desentralisasi maka memungkinkan untuk bereaksi secara langsung terhadap perubahan yang
lingkungan dengan menerapkan langkah-langkah perubahan di lokasi yang terkena dampak. Besar yang keberagaman di dalam bereaksi Unit, yang lebih berbeda pilihan untuk tindakan yang dihasilkan
dengan para kesempatan dari fi nding yang optimal salah satu di antara mereka. Namun, informasi dapat juga akan dibutuhkan oleh orang lain atau menjadi relevan untuk lainnya unit. Di sini, para adhokrasi
budaya menciptakan suatu iklim dari informasi yang terbuka dan kerja sama di mana informasi ini diteruskan ke kanan Unit bahkan tanpa langsung kepentingan. The terakhir Aspek yang saat ini sering
dibahas di dalam manajemen pengetahuan dan sangat terkait dengan pelaksanaan IT-didukung sistem informasi. Sistem seperti ini tentunya dapat mendorong proses berbagi pengetahuan , tetapi sistem
tersebut juga bergantung pada budaya transfer
18
pengetahuan terbuka, yang juga dikenal sebagai “ budaya berbagi ” .
18
Lihat Adelsberger et al. ( 2002 ).

Penciptaan dunia usaha yang terbuka untuk evolusi adalah kompleks dan agak panjang jangka tugas yang pada akhirnya terdiri dari sebuah banyak dari individu tindakan. The metode yang disajikan di bawah,
sensor tim, Olimpiade ide, crowdsourcing internal yang dan intrapreneurship program, dapat karena itu hanya akan dilihat sebagai “ lampu sorot ” di dalam perjalanan ke sana. Mereka dipilih karena, antara
lain, mereka ditandai dengan mereka tertentu orisinalitas atau aktualitas. Untuk seluruh fi tidak ELD dari budaya manajemen adalah lebih luas di saat lingkup dengan Papa karena kemauan untuk belajar
Denmark dan saya mengubah adalah re fl tercermin di atas semua dan perusahaan budaya.
14.3.1 Tim Sensor
19
Tim sensor merupakan instrumen yang tidak biasa dan masih tidak umum untuk membentuk budaya dari komunikasi terbuka di perusahaan. Sensor Tim adalah sekelompok perusahaan karyawan yang
melakukan suatu jenis dari “ badut fungsi ” . Untuk tim '' s dari tugas BootCamp khusus adalah untuk secara kritis memeriksa semua aspek dari perusahaan untuk, seperti strategi, teknologi atau suasana kerja.
Kelemahan, termasuk mereka yang berkaitan dengan top manajemen, yang terungkap tanpa memperhatikan untuk tabu. Para anggota tim kritis, yang harus direkrut dari diakui, cerdas dan tual nicative anggota
dari satu organisasi, yang secara tegas dikecualikan dari setiap pribadi disadvan- tage karena fungsi mereka. Hal ini penting karena, seperti diketahui, pembawa berita buruk kerap “ digantung ” .
Sensor tim dapat menjadi set up di besar perusahaan sebagai sebuah full-time departemen, tetapi itu mungkin juga menjadi sempurna memadai untuk fi ll peran sebagai pekerjaan paruh waktu. Selain kritis
internal yang fungsi, anggota dapat juga secara sistematis memindai dengan perusahaan lingkungan untuk baru yang relevan informasi. Ini adalah sebuah peringatan dini fungsi yang adalah dimaksudkan
untuk mencegah hambatan seperti sebagai kuat perusahaan budaya (lihat Sect. 14,3 ) dari menyebabkan para perusahaan untuk gagal untuk membuat diperlukan penyesuaian.
14.3.2 Olimpiade Ide
The Ide Olimpiade adalah sebuah metode yang digunakan oleh para Toyota Perusahaan. Ini menggabungkan dengan prinsip dari partisipasi (lihat Bab. 9 ) dengan para dorongan untuk mencoba keluar baru
hal- hal tanpa terlalu kuat dan awal ter penyaringan melalui kriteria pada biaya dan manfaat fi t sisi.
Ide Olimpiade adalah sesuatu seperti skema saran di seluruh perusahaan, tetapi berbeda dari instrumen yang tersebar luas ini dalam sifatnya yang menyenangkan dan kompetitif. Tujuannya adalah untuk
mendorong karyawan untuk mengembangkan kreatif dan imajinatif produk ide-ide yang tidak tidak selalu harus untuk bisa berhubungan dengan yang mobil. Ide - ide ini kemudian diimplementasikan sebagai
19
Lihat Rittger ( 2005 , hlm. 79 f.).
Ara. 14.7 Contoh pemenang “ kendaraan dengan hamster drive ” dari Toyota Ideas Olympics dari tahun 2002 (Sumber: toyota-media.de )
prototipe dan pemenang dipilih dalam fi putaran final kompetisi. Berbeda dengan para skema perusahaan saran, faktor yang menentukan di sini tidak begitu banyak langsung kelayakan dan keberhasilan efek
dari saran, melainkan kreativitas mereka. The berikut ilustrasi contoh pemenang dari tahun 2002 mungkin menggarisbawahi ini (lihat Gambar. 14,7 ).
The nilai dari ini persaingan adalah tidak begitu banyak di dalam beton perbaikan dari proses atau produk, tetapi lebih merupakan dari suatu budaya alam. Untuk permainan kompetitif mempromosikan
motivasi, identifikasi melakukan kation dan kohesi + dan menginjak 'komponen penting untuk budaya adhokrasi. The undangan untuk datang sampai dengan bahkan yang tampaknya gila proposal adalah juga
suatu yang baik cara dari ful fi lling dalil orientasi risiko dan toleransi kesalahan budaya untuk anchor.
14.3.3 Crowdsourcing Internal
Kompetisi ide juga dapat terwujud dengan sangat baik saat ini dengan bantuan media sosial sebagai crowdsourcing. Hal ini memungkinkan kumpulan karyawan menjadi sumber ide - ide baru . Crowdsourcing
berasal dari inovasi manajemen dan mencoba untuk menggunakan pelanggan sebagai sebuah sumber dan evaluator dari produk inovasi melalui publik panggilan untuk produk ide-ide di dalam internet.
Pelanggan yang ide-ide yang dipilih dan diterapkan biasanya menerima sebuah premium di kembali. The pemilihan dari yang ide-ide yang sering juga dilakukan melalui para “ kerumunan ” . Ini berarti bahwa
pelanggan dan calon pelanggan suara pada yang ide-ide yang sangat menjanjikan. Terutama dalam kasus produk yang dirancang untuk banyak pelanggan, penilaian ini dapat dilakukan
20
lebih valid daripada pakar individu. Dalam konteks ini seseorang juga berbicara tentang kecerdasan gerombolan .
Hanya sebagai pelanggan dapat menghasilkan ide-ide untuk produk perbaikan pada yang dasar dari pengguna pengalaman, ini juga berlaku untuk karyawan perusahaan. Dimana tidak hanya peningkatan
produk tetapi juga inovasi proses dapat dibuat. Untuk mewujudkan kampanye crowdsourcing internal , Intranet Sosial (Bagian 8.3.2 ) dapat digunakan. Hal ini dapat digunakan untuk mencari untuk solusi
untuk sebuah tertentu fi c masalah atau untuk memanggil untuk baru produk ide-ide di dalam arti dari sebuah ide olimpiade. Apakah yang seleksi dari ide-ide yang juga dibuat oleh para karyawan harus
dapat memutuskan atas dasar masalah. Dimana spesifik fi c, misalnya, solusi teknis yang dicari, itu membuat kurang akal. Dalam satu kasus dari produk ide-ide yang sedang ditujukan untuk para massa
pasar
21,
konsumen akhir, misalnya, ini bisa menjanjikan. Terutama karyawan yang memiliki kontak pelanggan, misalnya dari bagian penjualan, dapat terbantu di sini. Contoh di besar perusahaan seperti di IBM, di
mana perusahaan untuk nilai pada akan harus rede fi tidak didefinisikan, atau bahan kimia perusahaan untuk BASF, di mana ide-ide untuk biaya penghematan yang dicari dan Anda butuhkan untuk untuk dan
22
cukup luas, dan acara yang dikirim melalui email Anda melalui media sosial internal dan crowdsourcing dapat bekerja | baik.
Crowdsourcing internal di Siemens
23
The berikut episode mengambil tempat di listrik perusahaan Siemens dan jelas menunjukkan bagaimana masalah dapat diselesaikan dengan cepat dan efektif biaya melalui sosial intranet:
Ini 's tentang penghargaan dari kontrak 11 juta dolar untuk diagnostik medis peralatan untuk sebuah perusahaan farmasi. Negosiasi minggu memberikan BEGINBOLDSIZEMBENDBOLD setelah,
karyawan Siemens Alistair Gammie kunjungan tersebut perusahaan untuk '' s dari farmasi produksi fasilitas di Brasil. Selama itu tur, ia terjadi untuk lulus oleh para cetak kualitas pemeriksaan dari barcode. “
Sekitar salah satu juta barcode yang dicetak setiap bulan dan diperiksa oleh kami karyawan dengan mereka sendiri mata, ” jelas manajer pabrik. “ Namun terkadang kesalahan pencetakan tetap tidak terdeteksi.
”
Kesalahan ini dapat menyebabkan masalah mahal di logistik, karena farmasi produk mungkin tidak akan disampaikan dengan benar. Sebenarnya, Alistair punya How Dare You to do with Zumba
dan masalahnya adalah, apa yang dia cintai adalah Déjà can ' t adalah get and out of it Tagbanwa head. Sampai akhir Jumat malam, ia mengirimkan “ mendesak permintaan ” untuk para TechnoWeb jaringan,
Siemens ' secara online ide Platform. Meskipun itu '' s dari yang akhir pekan, apa yang ia mencintai Sri Jayewardenepura menerima tanggapan 23, rekan Siemens di bahasa Inggris dalam dan sekitar , Jiggy,
singkat waktu pergi. Pada Senin pagi, setelah presentasi diagnostik, Alistair akan menyajikan empat konsep untuk menerapkan otomatis barcode cetak inspeksi. Mereka hadir yang terkesan dan bertanya: “
Bagaimana tidak Anda mengelola untuk memecahkan ini non-ahli masalah di seperti sebuah singkat waktu? Hanya dalam beberapa jam, Alistair menjelaskan, dia telah memobilisasi keterampilan 39.000
karyawan Siemens di seluruh dunia yang secara aktif berpartisipasi dalam TechnoWeb ” .
20
Lihat Reichwald dan Piller ( 2009 ) dan Gassmann ( 2010 , hlm. 25 f.).
21
Lihat Riemge-Gurzki ( 2017 , hlm.206 ).

22
Lihat Clayton ( 2015 ).

23
Susenburger ( 2014 ).
14.3.4 Program Intrapreneurship
The (negara) promosi dari kewirausahaan adalah suatu penting bagian dari yang modern ekonomi kebijakan terhadap para latar belakang dari semakin dinamis lingkungan. Dalam satu sama cara, yang rekan
24,
internal intrapreneurship (juga disebut kewirausahaan perusahaan), telah memperoleh di pentingnya dalam praktek dan ilmu di baru-baru ini tahun. intrapreneur adalah karyawan di sudah ada perusahaan
25
dalam kata-kata yang secara aktif berpartisipasi dalam satu identifikasi fi tidak kasi dan realisasi dari sebuah bisnis ide, inovasi atau perubahan lain perbaikan atau bahkan memulai mereka. Intrapreneurship
dengan demikian dapat mengarah pada perbaikan dan inovasi produk , yang dalam beberapa kasus bahkan mengarah pada pembentukan unit bisnis baru .
Perusahaan yang memiliki sebuah tinggi tingkat dari seperti intrapreneur memperoleh manfaat fi t di banyak cara. Mereka memiliki sebuah lebih tinggi kelangsungan hidup tingkat di dinamis lingkungan,
seperti yang beragam dan desentralisasi pencarian untuk ide-ide baru dan perbaikan memberikan kontribusi untuk adaptasi terus menerus ke lingkungan (lihat Sect. 14.2.2 ). Mereka juga memiliki kepuasan
26
pelanggan yang lebih tinggi dan, sesuai, unggul fi metrik keuangan, seperti nilai pemegang saham yang lebih tinggi. Selain itu, promosi dari intrapreneurship membantu untuk mewujudkan ide-ide di
perusahaan dijamin. Menurut empiris penelitian, sekitar 70% dari pendiri perusahaan yang sukses mengembangkan mereka bisnis ide dalam yang asli bisnis hubungan, tetapi tidak mampu untuk mewujudkan
itu
27
ada dan akhirnya mendirikan sendiri perusahaan.
Perusahaan dapat secara aktif mempromosikan intrapreneurship melalui program yang sesuai .
Komponen penting dari program semacam itu adalah:
• Sebuah fl eksibel budaya perusahaan: Sebuah intrapreneur-ramah budaya perusahaan yang pada dasarnya ditandai oleh para karakteristik yang dijelaskan di atas di dalam konteks dari adhokrasi budaya
(lihat Sect. 14.2.2 ). Aspek toleransi kesalahan dan komunikasi terbuka sangat penting di sini. Toleransi kesalahan mendorong individu untuk mencoba hal-hal tanpa harus ke takut negatif konsekuensi
jika itu inisiatif gagal. Terbuka komunikasi adalah penting dalam rangka untuk lulus pada baik ide-ide untuk mereka yang bertanggung jawab tanpa menderita dengan pencurian ide atau yang dibenci untuk
ide-ide baru. Selain itu, mereka yang menerapkan ide-ide membutuhkan yang aktif dukungan dari orang lain di dalam perusahaan, terutama di dalam bentuk dari pengetahuan berbagi.
• Identi fi kasi dan pelatihan dari intrapreneur: Sumber Daya Manusia juga dapat secara aktif pro- mote intrapreneurship. Ini kekhawatiran fi rst dari semua pemilihan personil dan yang
24
Lihat Neessen et al. ( 2018 ).

25
Lihat Mohedano-Suanes dan Gatzon Benitez ( 2018 ).

26
Lihat Mohedano-Suanes dan Garzon Benitez ( 2018 , hlm. 110).

27
Chamorro-Premuzic ( 2012 ).
28
identifikasi fi tidak kasi intrapreneur di bahasa Inggris di antara tenaga kerja yang ada. Intrapreneur secara khusus memiliki ciri - ciri sebagai berikut :
- mereka kesalahan ? Tidak Ryu The Status quo, dan mengembangkan lebih visi di, adalah Déjà pada yang sama waktu pergi memiliki dan tinggi Kaneli untuk SUKSES keluar dari perusahaan ke
tempat perusahaan untuk di atas dan mereka Lizenz atau email Anda dari Lizenz mereka untuk mengurangi,
- mereka berhasil menerapkan ide-idenya dalam organisasi karena mereka diplomatis dan terhubung dengan baik, dapat bernegosiasi dan menjual dengan terampil
- mereka menerima risiko sedang ,
- mereka memiliki tingkat tinggi ciri kepribadian “ self-ef fi keampuhan. ” Ini berarti mereka memiliki con fi dence untuk dapat membuat perbedaan diri mereka
sendiri. Di samping itu, intrapreneurship dapat juga akan dipromosikan di sebuah ditargetkan cara melalui pelatihan untuk tepat berbakat karyawan.
• Suf fi sien manajemen - Dukungan: Manajemen dukungan mengacu ke pada uang dan waktu yang disediakan, tetapi juga mencakup pengakuan yang diberikan kepada intrapreneur tersebut. Dalam hal
waktu, itu adalah penting bahwa tidak hanya adalah waktu yang dialokasikan ketika seorang yang baik ide telah sudah telah disetujui untuk penjualan, tetapi juga bahwa suf fi sien waktu yang dialokasikan
untuk para gagasan generasi fase, seperti yang dijelaskan dalam studi kasus di atas pada Google ' s Budaya Adhocracy (lihat Sekte 14.4 ). Pengakuan dapat mengambil bentuk sistem insentif moneter,
dimana khusus perhatian harus dibayar di sini untuk variabel pro fi t-sharing, karena ini dianggap sebagai adil kompensasi untuk para keberhasilan yang dicapai. Lebih penting, bagaimanapun, adalah
sering yang tidak berwujud pengakuan di dalam bagian dari atas manajemen, karena intrapreneur cenderung untuk bertindak keluar dari motivasi intrinsik (lihat Sect. 5.5 ) dan menikmati di atas semua
realisasi otonomi dari ide-ide mereka. Hal ini penting di sini bahwa pemilihan ide-ide yang disponsori adalah transparan dan dipandu oleh kriteria di dalam arti dari terbuka komunikasi dan bahwa itu
adalah dipahami untuk ide penyedia.
14.3.5 Manajemen Budaya
Dalam Sekte berikut. 14.2.2 , budaya adhokrasi digambarkan sebagai model budaya suatu organisasi yang mampu dari pembelajaran dan perubahan. Ini otomatis menimbulkan satu pertanyaan dari bagaimana
untuk membangun seperti sebuah budaya jika itu adalah tidak atau hampir tidak pernah hadir di dalam perusahaan. Mengingat para kompleksitas dan tidak diragukan lagi self-bukti dari budaya, itu adalah
jelas bahwa ini tidak dapat dapat dicapai dalam jangka pendek dengan metode tunggal. Order untuk untuk untuk In fi tidak disebut nd untuk kata-kata mulai, mujar poin pada, oleh karena itu, itu adalah fi
tidak pertama yang diperlukan untuk menjelaskan dengan fenomena dari dan perusahaan budaya dan yang faktor email Anda di fl pembentukan dan pengembangan PARAMMEL pengaruh lebih Do untuk
detail.
28
Lihat Mohedano-Suanes dan Garzon Benitez ( 2018 , hlm. 111 f.), Neessen et al. ( 2018 ), Scheurenbrand ( 2016 , hlm.45 ).
Ara. 14,8 Komponen dari para perusahaan budaya sesuai dengan E.H. Schein ( Ilustrasi diperpanjang berdasarkan Bea dan Haas 2001 , hlm. 458)
Tiga tingkat budaya perusahaan
29
Mungkin model yang paling populer dan berguna untuk menangkap budaya perusahaan, juga dikenal sebagai Schein 's skema, berasal dari sosiolog organisasi Edgar H. Schein.
Menurut ini, budaya selalu digambarkan secara paralel pada tiga tingkat yang saling bergantung (lihat Gambar 14.8 ):
1. Sistem simbol: Ini terdiri dari unsur-unsur terlihat dan terdengar yang simbolis tersebut budaya. Simbol tersebut dapat mitos dan legenda dari perusahaan 's sejarah, yang desain arsitektur bangunan
perusahaan, ritual dalam berurusan dengan satu sama lain atau dengan cara orang berpakaian atau saling menyapa. Kotak berikut berisi beberapa contoh.
Simbol terlihat atau terdengar. Namun, seperti yang ditunjukkan dalam contoh, mereka membutuhkan interpretasi. Sebuah bersih universitas kampus dapat dengan demikian menunjukkan bahwa setiap
orang merasa kenyamanan- mampu dan hal yang indah bangunan atau yang ada yang drastis hukuman untuk menulis pada tabel atau dinding. Jadi Anda harus untuk mempelajari lebih lanjut tentang
perusahaan dan organisasi di untuk menafsirkan dunia simbol dengan benar.
29
Lihat Schein ( 1986 ).
Sistem simbol dalam praktiknya

Tentang pendiri IKEA Ingvar Kamprad, dikatakan bahwa pada hari libur ia fi rst cermat dibandingkan harga dari kartu pos sebelum membeli setiap - dan yang sebagai sebuah beberapa miliarder. Ini adalah
mungkin dimaksudkan untuk mengungkapkan prinsip biaya ef fi cfficiency, yang strategis penting bagi IKEA, dengan menetapkan contoh simbolis bagi semua karyawan.
Pada produsen peralatan rumah tangga Miele, adalah kebiasaan bagi orang untuk menyapa satu sama lain di dalam perusahaan tempat, bahkan jika mereka tidak tidak tahu satu sama lain. The mengelola
direktur yang tidak dikecualikan dari ini aturan baik. Dua hal yang diungkapkan oleh ritual ini : a) Kita semua adalah satu keluarga besar dan b) Aturan berlaku di sini tanpa terkecuali untuk semua orang.
2. Norma dan nilai-nilai: Mereka de fi ne yang aturan dari tindakan dan sosial interaksi. Beberapa dari mereka yang terlihat karena mereka sedang meletakkan turun di menulis - untuk contoh, perusahaan
misi pernyataan atau manajemen prinsip - tetapi yang lebih besar dan lebih penting bagian yang norma-norma informal hanya berdasarkan kesepakatan sosial. Justru norma informal inilah yang
sebenarnya menjadi elemen yang menciptakan budaya. Di atas semua, mereka mengatur sosial interaksi, seperti sebagai cara untuk mengatasi setiap lain, gaun, berbicara, dll Mereka yang begitu jelas
kepada karyawan perusahaan yang mereka sering don ' t bahkan melihat mereka ada, dan yang paling non luar budaya akan dapat mengenali mereka lebih baik.
3. asumsi dasar Implisit: Mereka adalah sesuatu seperti pandangan dunia dari mana yang norma-norma dan nilai-nilai individu timbul. Asumsi dasar seperti itu dapat menyangkut, misalnya, “ sifat manusia ” .
Jika, misalnya, kita menganggap bahwa yang terakhir adalah berbahaya dan malas, ini akan menyebabkan ke sebuah budaya dari ketat kontrol. Jika, pada yang lain sisi, satu percaya di sebuah termotivasi,
kreatif orang, yang budaya akan cenderung untuk menjadi seorang partisipatif, percaya satu, dan akan dengan demikian melakukan tanpa eksplisit kontrol. Dasar asumsi dapat juga perhatian para image
dari para perusahaan lingkungan (bermusuhan atau penuh peluang), interaksi manusia (misalnya, koperasi vs kompetitif) atau kriteria untuk kebenaran (misalnya, apa pendiri perusahaan mengatakan
benar). Seperti yang sudah ditunjukkan oleh istilah " implisit " , asumsi dasar ini sebagian besar tersembunyi. Para anggota individu dari perusahaan biasanya tidak menyadari dari mereka dan juga
membutuhkan beberapa upaya untuk mengenali untuk diri mereka sendiri di mana dasar asumsi sebuah organisasi yang berbasis.
The tiga tingkat yang saling tergantung. Meskipun norma-norma dan nilai-nilai dasarnya hasil dari yang dasar asumsi dan yang kemudian diwakili oleh simbol-simbol, yang berlawanan pendekatan ini juga
mungkin. Untuk contoh, para dan ketik dari arsitektur kompetisi desain memiliki dan instrumen baru insigni fi tidak tidak bisa dasarnya, , Diterbitkan dalam iklim sosial dalam dan perusahaan untuk. Panjang,
koridor gelap dengan pintu tertutup kurang kondusif untuk komunikasi dan tim semangat dari terang dari fi ces dengan kaca pintu yang mengarah off dari lebar, koridor sama terang di mana tempat duduk
furnitur mendorong berlama-lama dan komunikasi.
Perusahaan budaya adalah instrumen baru hanya The, sebagai DITAMPILKAN dari dalam yang sebelumnya bagian, dan kompleks dari sistem, yang Déjà adalah juga di fl dipengaruhi oleh dan nomor
adalah faktor eksternal dan internal, (Gambar. Of 14,9 ), .
Untuk saat ini ada budaya yang sebagian besar berbasis , Diterbitkan dalam perusahaan untuk '' s dari sejarah. Sebuah tampilan di kasus studi menunjukkan bahwa sangat sering para pendiri dari para
perusahaan memiliki suatu tertentu ide dari apa yang dunia mereka dibuat harus terlihat seperti. Ini nilai-nilai dari para pendiri kemudian membentuk satu dasar dari yang
Ara. 14,9 Faktor-faktor dalam fl uencing pengembangan dan perusahaan budaya
budaya sebagai mereka masih eksis 100 tahun kemudian atau bahkan kemudian, meskipun di modi fi ed bentuk. Sejarah, oleh yang sangat alam, tidak bisa akan berubah, di terbaik yang interpretasi, dan dengan
demikian adalah tidak satu cocok titik awal untuk budaya perubahan.
Budaya perusahaan yang tertanam secara historis di C&A
Mode pengecer C & A memiliki sebuah biasa budaya, yang pergi kembali ke dalam asal-usul dari para pemilik keluarga Brennikmeijer sebagai penjaja kain linen. Disiplin dan kebijaksanaan adalah bagian
dari satu tradisi, sebagai adalah sebuah ketat Katolik kanon dari kebiasaan dari ini sangat religius keluarga. Karakteristik yang juga kembali fl ect yang kuno manajemen struktur yang telah berlaku sampai
yang modern kali:
• The paling kuat dan, yang posisi manajemen fi tidak diisi pada bahasa Inggris jajaran keluarga, dimana tulisan yang instrumen baru mewarisi, adalah Déjà agak illis telah ke pekerjaan | illis '' s dari
shekhawat sampai di bahasa Inggris : Kofaktor , Diterbitkan dan The panjang, sulit PATH, dan di dalam proses ini memiliki untuk lulus dan seri dari profesional dan karakter tes. The pelatihan dari
eksternal juga sama terstruktur.
• The where A whole tarsal of law subscribe wijn edit encarte, dan harus di patuhi, yang diturunkan terutama pada kanon bahasa Inggris dari moral Katolik. Oleh karena itu perceraian adalah tabu dan
biasanya mengarah ke eksklusi sebagai seorang manajer. Perempuan dari para klan yang juga dikecualikan dari manajerial posisi untuk waktu yang lama. Anggota keluarga, tetapi juga magang biasa, yang
dipantau untuk memastikan bahwa mereka mematuhi aturan ketat dari moralitas.
• Sebuah budaya dari kerahasiaan, di mana bahkan peraturan tentang suksesi yang hanya eksplisit dikenal untuk sebuah kecil manajemen lingkaran. Di dalam perusahaan dan terutama di publik, informasi dari
manajemen puncak atau perjalanan bisnis dijaga seminimal mungkin.
Di samping untuk perubahan di dalam perdagangan lingkungan, ini budaya telah juga semakin menjerumuskan para perusahaan ke dalam suatu krisis, melanggar dengan tradisi di 2017 dan menunjuk
sebuah orang eksternal untuk kepala C & A dalam pribadi mantan Rewe (toko kelontong Jerman pengecer) CEO Alain Caparros.
Lain faktor adalah yang industri budaya. Untuk contoh, beberapa aturan, seperti seperti yang pakaian di sektor perbankan, sering ditentukan oleh industri dan karena itu tidak dapat modi fi ed dari dalam.
Berlaku sampai batas sebuah + lebih besar ke dalam minecraft fl pengaruh dari nasional sendiri budaya di bahasa Inggris yang masing-masing perusahaan untuk berasal. Jadi biasanya ada perusahaan Jepang,
biasanya Amerika, atau biasanya Jerman .
Poin awal untuk manajemen budaya aktif, di sisi lain, adalah faktor-faktor yang dapat menjadi di fl dipengaruhi dari dalam. Untuk contoh, para personel, para manajemen gaya, yang organisasi atau yang
strategi dari suatu perusahaan. Namun, sebuah beberapa keterbatasan harus harus dicatat di sini langsung. Untuk contoh, sebuah personel yang biasanya diperoleh dari para pusat dari yang
bersangkutan perusahaan. Bahkan jika, untuk contoh, salah satu akan suka untuk memiliki sebuah Jepang perusahaan budaya di Jerman, salah satu adalah masih bergantung pada mempekerjakan Jerman
karyawan. Ini berlaku sama untuk manajer. Personil personil pengembangan langkah-langkah, di kavuta, dapat untuk navo, sejauh di fl pengaruh yang perilaku dan pandangan dunia dari karyawan dan
manajer, adalah Déjà seperti terlihat di Chap. 11 , disini juga yang efek harus diharapkan lebih jangka menengah, karena hanya mengarah pelatihan berkelanjutan untuk perubahan nyata. 'Umat' juga fakta
bahkan mengirim email kepada Anda untuk menjadi rekursif ketika personel atau manajer fenestra dipekerjakan, dalam kata-kata yang tampaknya wakil <br> mencerminkan budaya fenestra, dan , "
pendidikan ulang ," dari ini yang Suruma mengambil tempat di dalam fenestra perusahaan untuk. Dalam rangka untuk mendapatkan yang diterima dari yang ada karyawan dan manajer, para pendatang baru
mau tidak mau harus beradaptasi dengan berlaku kondisi.
Dan pemberi hukum tertinggi dapat mengerahkan + di Organisasi dan fl pengaruh. Misalnya, reorganisasi di mana individu yang diberikan lebih tanggung jawab dapat menyebabkan untuk suatu perubahan
dalam perilaku dan sikap, tetapi biasanya tidak tanpa sementara masalah. Sebuah perubahan dari strategi adalah mudah untuk mengumumkan, tapi apakah itu bisa menjadi hidup adalah juga karena untuk yang
sejauh untuk yang satu perubahan dari budaya yang diperlukan. Dalam sebuah perusahaan budaya yang telah telah ditandai oleh pesatnya pertumbuhan dan keberhasilan, misalnya, di mana semua karyawan
telah disediakan dengan bonus murah hati, mewah dari fi ce furnitur atau perusahaan mobil, itu adalah dif fi kultus untuk menerapkan biaya-kesadaran semalam.
Titik awal untuk pengelolaan budaya

Meskipun para pembatasan yang dibuat di dalam di atas bagian, aktif budaya perubahan adalah mungkin, namun, tidak di sebuah sepenuhnya direncanakan bentuk. Sebagai seorang budaya manajer, oleh
karena itu, salah satu memiliki untuk mengatakan selamat tinggal kepada para gambar dari sebuah proyek di mana para hasil dan waktu dapat secara tepat direncanakan di muka. Apa yang tampaknya
mungkin, bagaimanapun, adalah yang inisiasi dari budaya perubahan di sebuah diinginkan arah. Ini adalah dif fi kultus untuk menentukan di dalam awal apakah yang budaya akan kemudian terlihat persis
seperti inisiator dimaksud pada akhir proses dan ketika pembangunan akan dasarnya akan selesai.
Seperti dijelaskan di dalam sebelumnya bagian, mulai poin untuk ditargetkan inisiasi yang tersedia pada tingkat individu dan organisasi.
Ara. 14.10 Titik awal pengelolaan budaya
Seperti dengan semua langkah-langkah dari perubahan, yang risiko dari resistensi yang timbul adalah tinggi, bahkan dengan budaya perubahan. Sebuah minecraft adalah terutama benar untuk dengan Papa
karena budaya adalah dan sumber dari identitas dan saya mengubah adalah dilihat sebagai sebuah + , " serangan yang disebut ," , Diterbitkan illis '' s dari Lizenz citra diri. The set dari langkah-langkah yang
disajikan di dalam Gambar. 14.10 harus karena itu harus diterapkan dengan hati-hati dan di lebih kecil langkah. Hanya di “ darurat situasi ” , di mana sebuah cepat perubahan dalam budaya adalah penting
untuk sebuah perusahaan, melakukan lebih radikal pemotongan tampaknya tepat. Ini dapat mengakibatkan di sebuah “ bom lempar strategi ” . Ini adalah suatu proses di mana sebuah perusahaan benar-benar
ditata ulang dari satu hari ke hari berikutnya, tanpa announce- ment tapi disiapkan oleh manajemen. Mengakibatkan kekacauan dapat menyebabkan dan untuk The menguasai diri fi tidak nding dari illis ''
s dari shekhawat di dalam fenestra glibau padat, yang mempromosikan fenestra struktur tersebut dari tindakan dan juga sikap fenestra dari karyawan.
Berkenaan dengan bab ini, itu adalah ide yang baik untuk fi cek pertama sejauh mana persyaratan untuk sebuah pembelajaran dan beradaptasi organisasi, seperti dirumuskan dalam Sect. 14.2.2 , yang sudah
diberikan di Anda perusahaan. Pada satu dasar dari seperti sebuah target yang / aktual perbandingan, itu adalah mungkin untuk de fi ne penanggulangan ditargetkan, terutama dari manajemen budaya (lihat Sect.
14.3.3 ), di dalam langkah berikutnya berkaitan dengan prasyarat di mana perbedaan yang cukup besar masih ada.
Prosedur untuk ini seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 14.11 . Pertama-tama, pro fi le dari sebelumnya organisasi atau budaya perusahaan akan ditentukan dalam bentuk nilai (dengan 1 sebagai yang
terbaik, dan 5 sebagai yang terburuk skor) pada satu dasar dari para kriteria berasal dari Sect. 14.2.2 . Ini dapat opsional dilakukan sendiri di fi pertama, tapi lebih baik dalam bentuk lokakarya. Dalam
lokakarya itu adalah
Ara. 14.11 Analisis kinerja target dan rencana tindakan " organisasi pembelajaran "
penting untuk melibatkan tidak hanya anggota dari satu tinggi dan lebih tinggi manajemen tingkat, tetapi juga yang tengah manajemen dan para operatif tingkat di rangka untuk membuat sebuah evaluasi
sebagai compre- hensive dan intersubjektif mungkin. Dalam kasus lokakarya, prosedur ini adalah untuk dapat dirancang dalam seperti sebuah cara yang fi rst dari semua orang menciptakan yang pro fi le dia /
dirinya sendiri, dan kemudian sebuah terkoordinasi pro fi le adalah bersama-sama de fi ned pada ini secara. Ada perbedaan di dalam evaluasi yang cocok awal poin untuk sebuah diskusi yang mungkin
mengungkapkan ada budaya dan organisasi masalah, tetapi juga kesalahpahaman komunikatif. Jika sebuah lokakarya diharapkan untuk menghasilkan signi fi cantly berbeda penilaian, sebuah terlatih, netral
moderator harus dapat terlibat (lihat Sect. 9.3.1 ).
Jika yang bersama evaluasi adalah tersedia, yang selanjutnya langkah harus menjadi untuk membahas dan memutuskan tentang langkah-langkah untuk mengubah yang situasi di mereka poin mana yang
evaluasi adalah di daerah 3 atau lebih buruk. Gambar 14.10 dari Sect. 14.3.3 dapat berfungsi sebagai titik awal. Jika salah satu kategori ini dari langkah-langkah, untuk misalnya, yang penciptaan dari suatu
insentif sistem, yang dipilih, itu adalah penting bahwa lebih konkretisasi mengambil tempat dengan hal untuk yang masing-masing perusahaan. Dalam satu contoh dari sebuah insentif sistem, di setidaknya
satu berikut harus menjadi spesifik fi ed: apa sebenarnya ada adalah sebuah hadiah , apa reward ini akan terlihat seperti (uang, promosi, dll), bagaimana pencapaian dari para de fi ned tujuan dapat dapat
diukur dan yang kelompok dari orang-orang di dalam perusahaan adalah memenuhi syarat untuk berpartisipasi dalam sistem insentif. Selain itu, orang yang bertanggung jawab kemudian harus diberi
nama yang akan mengirimkan sebuah rinci konsep oleh sebuah de fi ned tanggal untuk persetujuan oleh para relevan keputusan pengambilan tubuh.
Referensi
Adelsberger, H. H., Bick, M., & Hanke, T. (2002). Einfrung dan Etablierung einer Kultur des Wissenteilens dalam Organisasi. Dalam M. Emelien & J. Homann (Eds.), Virtuelle Organization dan New Medien (hlm. 529 - 552). Kln :
Eul.
Agyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organisasi belajar: Sebuah teori dari tindakan perspektif . Bacaan: Addison Wesley.
Andres, M.-S. (2017). Wie man Inovasi Luft zum Atmen lisst . Transformationsbeats vom 2017/09/19. Diambil dari https://www.transformationbeats.com/de/innovation/ innovationsmanagement / .
Bea, FX, & Haas, J. (2001). Manajemen Strategi (3. Au fl .). Stuttgart: Lucius & Lucius.
Braun, S. (2015). Manajemen keragaman dan perubahan perusahaan : Implikasi untuk penentuan bersama. Di
H. Albach dkk. (Eds.), Manajemen perubahan permanen . Wiesbaden: Springer.
Chamorro-Premuzic, T. (2012, September). Betapa buruknya kepemimpinan memacu kewirausahaan. Tinjauan Bisnis Harvard .
Clayton, S. (2015). Manajemen perubahan memenuhi media sosial. Harvard Business Review vom 10.11.2015. Diambil dari https://hbr.org/2015/11/change-management-meets-social-media .
Dixit, AK, & Nalebuff, BJ (1997). Spesialis Einsteiger . Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Gassmann, O. (2010). Crowdsourcing. Manajemen inovasi dengan Schwarmintelligenz . Minchen:
Hanser.
Herrmann-Pillath, C. (2002). Grundriss der Evolutionsöconomik . Wilhelm Fink (UTB): Mnchen.
Hinterhuber, H. H., Friedrich, S. A., Al-Ani, A., & Handlbauer, G. (Eds.). (2000). Manajemen Das neue strategische. Perspektif dan Dasar Einer zeitgemäßn Unternehmensführung (2. Au fl .). Wiesbaden: Gabler.
Lauer, T. (1996). Panduan Konsumen von Dinamis . Heidelberg: Physica.
Maret, J. G., & Olson, J. P. (1979). Ambiguitas dan pilihan dalam organisasi (2. Au fl .). Bergen: Universitätsforlaget.
Mintzberg, H. (1995). Rencana strategis. Office, Niedergang dan Neubestimmung .
Mnchen: Hanser.
Mohedano-Suares, A., & Garzon Benitez, D. (2018). Intrapreneur: Karakteristik dan perilaku. Di
A. Tur Porcar & D. Ribieiro Soriano (Eds.), Inside mind of the entrpreneur (hlm. 109 - 119). Cham: Springer.
Neessen, P. C. M., Carniels, M. C. J., Bos, B., & de Jong, J. P. (2018). The intrapreneurial karyawan: Menuju sebuah terintegrasi Model dari intrapreneurship dan penelitian agenda. Internasional Entrepreneur- kapal dan Manajemen
Journal.
Nelson, R. R., & Winter, S. G. (1982). Sebuah evolusi teori dari ekonomi perubahan . Cambridge: Harvard University Press.
Neuberger, O., & Kompa, A. (1993). Wire die Firma. Der Kult um die Unternehmenskultur . Mnchen: Wilhelm Heyne.
Pieler, D. (2003). Organisasi Wege zur lernenden baru, Bildungsmanagement -
Wissensmanagement - Manajemen Perubahan - Manajemen Budaya . Wiesbaden: Gabler.
Porter, M. E. (1997). Strategi Wettbewerbsstrategie. Methoden Zur Menganalisis von Branchen und Konkurrenten
(9. Au fl .). Frankfurt a. M .: Kampus.
Reichwald, R., & Piller, FT (2009). Wertschopfung Interaktive - dalam Inovasi Terbuka , Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung , (2. Au fl .) ,. Wiesbaden: Gabler.
Riemge-Gurzki, T. (2017). Mitarbeiterpartizipation from the Intranet im Rahmen der CSR- Communication . Dalam R. Wagner et al. , (Eds.) ,, CSR und Interne Kommunikation , (hlm. Dari 203 itu - 212,) ,. Wiesbaden: Springer.
Rittger, C. (2005). Wettbewerbsvorteil Anpassungsfähigkeit. Praxisrelevante Bausteine der Lernnenden Organisasi . Hamburg: Diplomika.
Schein, EH (1986). Unternehmenskultur. Ein Handbuch untuk Firhungskrfte . Frankfurt a. M .: Kampus.
Scheurenbrand, H. (2016). Der Intrapreneur - provokatif, mittendrin, anders. Dalam M. Hirzel et al. (Eds.), Strategische Positionierung (hlm. 43 - 56). Wiesbaden: Springer.
Staehle, WH (1999). Manajemen (8. Au fl .). Mnchen : Vahlen.
Steinmann, & Schreyögg. (2002). Manajemen: Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte -
Funktion - Fallstudien . Wiesbaden: Gabler.
Stern, T., & Jaberg, H. (2005). Manajemen Inovasi Erfolgreiches (2. Au fl .). Wiesbaden: Gabler. Susenburger, N. (2014). Kultur der Ideenschopfung . Diambil dari https://www.siemens.com/ innovation / de / home / pictures-of-the-
future / forschung-und-management / innovation-management-
wissen-teilen.html .
Ungericht, B., & Wiesner, M. (2011). Resilienz - Zur Widerstandskraft Individuen von und Organisationen. zfo , 3/2011, S. 188 - 194.
Wieselhuber, & Rekan. (1997). Organisasi Handbuch Lernende . Wiesbaden: Gabler.
Witt, U. (1987). Individualis Grundlagen der evolutorischen Ekonomik . Tabingen: Mohr.
Indeks
SEBUAH
Budaya Adhocracy, 37, 229 - 231, 233, 235
Wawancara penilaian, 128, 132, 136
B
Kartu skor seimbang, 157, 208
Dermawan, 75, 98 - 99
Sindrom burn-out, 25 - 27, 51
Manajemen bisnis, evolusioner, 220, 222
C
Studi kasus Aldi, 97
The Body Shop, 129 C&A, 239
DaimlerChrysler AG, 26
Eastman Kodak, 30
Facebook, 19, 21, 22, 129
eBay, 97
General Motors (GM), 30 Google, 236
Ikea, 97
Loewe AG, 38
McDonalds, 226
Miele, 238
Microsoft, 113
Nokia vs Apple, 30, 227
Obi, 98
Otto, 131
Procter & Gamble, 25 Puma, 110, 113
Ryanair, 91, 98, 99

SAP, 226, 228
Schaef fl er, 26 Starbucks, 21, 226
StudiVZ, 22
Tesla, 92
Toyota, 232, 233
Wal-Mart, 48, 98
Kapasitas, psikologis, 187
Diagram sebab-akibat, 153, 170
Perubahan manajemen, vii, ulasan tentang 3 - 11 20, 30, 34, 37,
44, 48, 52, 54, 56, 57, 63 - 79, 83 - 85, 93,
108 - 110, 112, 114, 119 - 125, 128 - 132,
134, 141, 145, 147, 149, 151, 152, 155,
156, 161, 164, 173, 174, 176, 179, 180,
185, 186, 188 - 190, 193, 196, 198, 203,
204, 206, 209, 218, 220
Pelatih, 83, 89, 93 - 96, 98, 102, 177, 180, 182,
198
236
Fase pembinaan, 176 Komunikasi
analog, 121, 130, 164, 167
asimetris, 121
kontribusi untuk sukses, 218 digital, 121, 122, 150
formal, 120, 127
informal, 120, 127, 140
ukuran, 77, 93, 122, 124, 125, 131
pribadi, 23, 93, 95, 119, 121, 123, 124, 133,
208, 232
rencana, 131 - 133, 159
simetris, 120, 125
Kunjungan perusahaan, 129
Kompetensi, sosial, 205, 208

T. Lauer, Manajemen Perubahan , https://doi.org/10.1007/978-3-662-62187-5
245
Kompleksitas, 16, 19, 31, 38 - 41, 185 - 201, 223,
Con fl dampak ik di dengan resolusi
Seleksi konsultan, konsultasi bisnis, 203, 204, 206, 207, 211 - 213 Pasar konsultasi, tren, 204
Krisis perusahaan, 21, 25, 29, 108 Budaya perusahaan
Kewirausahaan perusahaan, 235

Filosofi perusahaan, 211
Crowdsourcing, 232 - 234
Manajemen budaya, 232, 236 - 241
D
Desentralisasi, 180, 215, 229 - 231
Deutero-learning, 217
Digitalisasi, 19, 20
Dilema, sosial, 56
Perpindahan, 21, 22
Disonansi, kognitif, 29, 32, 33, 37
Keragaman, 111, 215, 224, 229, 231
E
Fungsi peringatan dini, 232 Ekonomi, evolusioner, 220
e-learning, 181
Empati, 102, 136, 137
Survei karyawan, 6, 145, 149, 150, 155 - 158 Jaringan sosial perusahaan, 130
Kategori lingkungan, 16, 17, 27
Perubahan lingkungan, 20 - 22
Ethics, 48, 222
Pengalaman teori kurva, 65
F
Umpan balik, vii, 72, 93 - 96, 122, 124, 149, 154,
Bidang teori, 63 - 67, 145

Fishbowl, 170
Model lima faktor, 54 Gaya
akselerasi, 66
perlambatan, 64, 65 Formula Gleicher, 68
Model komunikasi empat sisi, 49, 51
G
Pendekatan tukang kebun, Generasi 148 Y, 92, 93, 130
Z, 92
Moderasi kelompok, 145, 150 - 154, 193
Groupthink, 37
H.
Pengembangan SDM
tidak bekerja, 165, 166, 168, 173, 179, 181
sedang bekerja, 165, 166, 179
pemilihan penyedia, 177
kesenjangan transfer, 176, 178
saya
Idea Olympics, 232
Saya-pesan, 138
Imitasi, 21, 212
Pasar informasi, 127, 141
Ukuran informasi, 127
Konsultan internal, 203, 211 - 213 Konsultasi internal
keuntungan, 205, 211
kerugian, 205, 211

Terjeman Manajemen Perubahan Laurel

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Terjeman Manajemen Perubahan Laurel

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Thomas Lauer

ISBN 978-3-662-62186-8 ISBN 978-3-662-62187-5 (eBook)

# Springer-Verlag GmbH Jerman, bagian dari Springer Nature 2021

Didedikasikan untuk pembimbing doktor saya Prof. Dr. Hermann Schnabl!

Kata pengantar untuk yang ketiga Edition

Aschaffenburg, Jerman Thomas Lauer

1 Perubahan Manajemen: The Jalan ke Mencapai tersebut Goal.................................3

3 Hambatan dalam Perubahan 29,

3.6 Pemeriksaan Praktik 41

4 Penyebab Kegagalan Perubahan Perusahaan...........................................................45

5 Model Faktor Sukses Manajemen Perubahan 63

Bagian II Faktor Sukses

6.4.5 The Dermawan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

9.2 Persyaratan untuk Partisipasi Efektif 148

12.3.3 Pembangunan Tim Proyek 192

Ara. Manajemen sebagai pengelolaan saya perubahan yang PATH,

Ara. 12.1 Organisasi struktur proyek dari manajemen perubahan

Perubahan Manajemen: The Jalan ke Mencapai yang Goal

1.1 Manajemen Perubahan: Apa Artinya

# Springer-Verlag GmbH Jerman, bagian dari Springer Nature 2021 3

Lihat Kostka dan Mönch ( 2002 , hlm.13 ).

Lihat Schermuly dan Nachtwei ( 2012 , hlm. 38).

Lihat Kienbaum ( 2017 , hlm.14 ).

6 1 Perubahan Manajemen: The Jalan ke Mencapai yang Goal

1.1.3 Titik Awal untuk Manajemen Perubahan

Lihat misalnya, Resch and Day ( 2010 ).

Lihat misalnya Helmke et al. ( 2013 , hlm. 278 dst.).

Lihat misalnya, Lies et al. ( 2011 , hlm.101 f.).

Lihat misalnya, (Kanning 2012 , hlm. 109 dst.).

1.2 Sasaran dan Kelompok Sasaran Buku

1.3 Struktur Buku 9

1.2.2 Kelompok Sasaran

1.3 Struktur Buku

2.1 Perubahan yang Dipicu Secara Eksternal

2.1.1 Perusahaan sebagai Sistem Terbuka

Lihat Reimann et al. ( 1985 , hlm. 158 dst.).

# Springer-Verlag GmbH Jerman, bagian dari Springer Nature 2021 13

, " Taktik Landak ," di Apotek

1. Obat- obatan khusus apotek ;

Lihat Reimann et al. ( 1985 , hlm. 159 f.).

Ara. 2.1 Sistem dan lingkungan

2.1.2 Meningkatkan Dinamika Lingkungan

Lihat Reimann et al. ( 1985 , hlm. 160).

Lihat Fahey dan Randall ( 2001 , hlm. 193 dst).

Ara. 2.2 Kategori lingkungan perusahaan

Lihat Wirth ( 2019 ).

Lihat Statistisches Bundesamt ( 1987 , hlm. 57).

Lihat Klein ( 2008 , hlm. 30 dst.).

Lihat Mack dan Khare ( 2016 , hlm. 5 f.).

2.1.3 Reaksi terhadap Perubahan Lingkungan

Lihat Capgemini ( 2012 , hlm.16 ).

Lihat Hamel und Välikangas ( 2004 , hlm.7 ).

Lihat Hamel und Välikangas ( 2004 , hlm. 14 dst.).

2.2 Perubahan yang Diinduksi Secara Internal

2.2.1 Metafora Perkembangan Manusia

2.2.2 Model Siklus Hidup

Lihat Lievegoed ( 1974 ).

Lihat Greiner ( 1972 ).

Ara. 2.5 Siklus hidup perusahaan (terutama berdasarkan Lievegoed 1974 )

Pengembangan Perusahaan di eBay

Mengatasi tersebut Birokrasi Krisis di Procter & Gamble

2.2.3 The ' Burn-Out Syndrome ' di Perusahaan

Lihat Kotter ( nd , p. 13).

Lihat Probst dan Raisch ( 2004 , hlm. 38 dst).