BAB 11.

Managing Economies of Scale in a Supply Chain:

Cycle Inventory
(Mengelola Skala Ekonomi dalam Rantai Pasokan: Siklus Inventaris)

TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah membaca bab ini, Anda akan dapat
1. Seimbangkan biaya yang sesuai untuk memilih ukuran lot yang optimal dan siklus persediaan
dalam rantai pasokan.
2. Memahami dampak diskon kuantitas pada ukuran lot dan siklus persediaan.
3. Merancang skema diskon yang sesuai untuk rantai pasokan.
4. Memahami dampak promosi perdagangan pada ukuran lot dan siklus persediaan.
5. Identifikasi tuas manajerial yang mengurangi ukuran lot dan siklus persediaan dalam rantai
pasokan tanpa meningkatkan biaya.

Siklus persediaan ada karena memproduksi atau membeli dalam jumlah besar memungkinkan tahap
rantai pasokan untuk mengeksploitasi skala ekonomi dan dengan demikian menurunkan biaya.
Adanya biaya tetap yang terkait dengan pemesanan dan transportasi, diskon kuantitas dalam
penetapan harga produk, dan diskon atau promosi jangka pendek mendorong berbagai tahapan
rantai pasokan untuk memanfaatkan skala ekonomi dan pemesanan dalam lot besar. Dalam bab ini,
kita mempelajari bagaimana masing-masing faktor ini mempengaruhi ukuran lot dan siklus
persediaan dalam rantai pasokan. Tujuan kami adalah untuk mengidentifikasi tuas manajerial yang
mengurangi siklus persediaan dalam rantai pasokan tanpa menaikkan biaya.

11.1 THE ROLE OF CYCLE INVENTORY IN A SUPPLY CHAIN

(PERAN PERSEDIAAN SIKLUS DALAM RANTAI PASOKAN)
Ukuran lot atau batch adalah kuantitas yang diproduksi atau dibeli oleh suatu tahap rantai pasokan
pada suatu waktu. Pertimbangkan, misalnya, sebuah toko komputer yang menjual rata-rata empat
printer sehari. Manajer toko, bagaimanapun, memesan 80 printer dari pabrikan setiap kali dia
melakukan pemesanan. Ukuran lot atau batch dalam hal ini adalah 80 printer. Mengingat penjualan
harian empat printer, dibutuhkan rata-rata 20 hari sebelum toko menjual seluruh lot dan membeli
lot pengisian ulang. Toko komputer menyimpan inventaris printer karena manajer membeli ukuran
lot yang lebih besar daripada penjualan harian toko. Siklus persediaan adalah persediaan rata-rata
dalam rantai pasokan karena produksi atau pembelian dalam ukuran lot yang lebih besar dari yang
diminta oleh pelanggan.

Gambar 11-1. Profil Inventaris Jeans di Jean-Mart

 Di sisa bab ini, kami menggunakan notasi berikut:
Q: Kuantitas dalam banyak atau ukuran batch
D: Permintaan per satuan waktu

Di sini, kita mengabaikan dampak variabilitas permintaan dan menganggap bahwa permintaan
stabil. Di Bab 12, kami memperkenalkan variabilitas permintaan dan dampaknya terhadap inventaris
keselamatan.
Mari kita perhatikan siklus persediaan jeans di Jean-Mart, sebuah department store. Permintaan
jeans relatif stabil pada D = 100 pasang jeans per hari. Manajer toko di Jean-Mart saat ini membeli
banyak Q = 1.000 pasang. Profil persediaan jeans di Jean-Mart adalah plot yang menggambarkan
tingkat persediaan dari waktu ke waktu, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11-1.
Karena pembelian dalam lot Q = 1.000 unit, sedangkan permintaan hanya D = 100 unit per hari,
dibutuhkan 10 hari untuk menjual seluruh lot. Selama 10 hari ini, persediaan jeans di Jean-Mart
terus menurun dari 1.000 unit (saat lot tiba) menjadi 0 (saat pasangan terakhir terjual). Urutan
kedatangan lot ini dan permintaan yang menghabiskan persediaan sampai lot lain tiba berulang
dengan sendirinya setiap 10 hari, seperti yang ditunjukkan pada profil inventaris pada Gambar 11-1.

Ketika permintaan stabil, persediaan siklus dan ukuran lot terkait sebagai berikut:

Ukuran Lot Q
inventaris siklus = = (11.1)
2 2

Untuk ukuran lot 1.000 unit, Jean-Mart membawa persediaan siklus = Q/2 = 500 pasang jeans.
Dari Persamaan 11.1, kita melihat bahwa siklus persediaan sebanding dengan ukuran lot. Rantai
pasokan di mana tahapan memproduksi atau membeli dalam lot yang lebih besar memiliki
persediaan siklus lebih banyak daripada rantai pasokan di mana tahapan memproduksi dan membeli
dalam lot yang lebih kecil. Misalnya, jika department store yang bersaing dengan permintaan yang
sama membeli dalam ukuran lot 200 pasang jeans, ia akan membawa persediaan siklus hanya 100
pasang jeans.
Ukuran lot dan persediaan siklus juga mempengaruhi waktu aliran material dalam rantai pasokan.
Ingat dari hukum Little (Persamaan 3.1) bahwa :

Persediaan rata−rata
Waktu aliran rata-rata =
Laju Aliran rata−rata

Untuk setiap rantai pasokan, laju aliran rata-rata sama dengan permintaan, dengan demikian
memiliki:

Inventaris Siklus Q
Waktu aliran rata-rata yang dihasilkan dari persediaan siklus = =
permintaan 2D
Untuk ukuran lot 1.000 pasang jeans dan permintaan harian 100 pasang jeans, diperoleh :

Q 1000
Waktu aliran rata-rata yang dihasilkan dari Cycle Inventory = = =5 Hari
2 D 200

Siklus persediaan di toko Jean-Mart menambahkan lima hari ke jumlah rata-rata waktu yang
dihabiskan jeans dalam rantai pasokan. Semakin besar siklus persediaan, semakin lama jeda waktu
antara saat produk diproduksi dan saat dijual. Tingkat persediaan siklus yang lebih rendah selalu
diinginkan, karena jeda waktu yang lama membuat perusahaan rentan terhadap perubahan
permintaan di pasar. Siklus persediaan yang lebih rendah juga menurunkan kebutuhan modal kerja
perusahaan. Toyota, misalnya, menyimpan persediaan siklus hanya beberapa jam produksi antara
pabrik dan sebagian besar pemasok. Akibatnya, Toyota tidak pernah ditinggalkan dengan suku
cadang yang tidak dibutuhkan, dan kebutuhan modal kerjanya lebih rendah daripada pesaingnya.
Toyota juga mengalokasikan sangat sedikit ruang di pabrik untuk persediaan.
Sebelum kami menyarankan tindakan yang dapat diambil manajer untuk mengurangi siklus
persediaan, penting untuk memahami mengapa tahapan rantai pasokan menghasilkan atau membeli
dalam lot besar dan bagaimana pengurangan ukuran lot memengaruhi kinerja rantai pasokan.
Siklus persediaan diadakan untuk mengambil keuntungan dari skala ekonomi dan mengurangi
biaya dalam rantai pasokan. Untuk memahami bagaimana rantai pasokan mencapai skala ekonomi
ini, pertama-tama kami mengidentifikasi biaya rantai pasokan yang dipengaruhi oleh ukuran lot.
Harga rata-rata yang dibayarkan per unit yang dibeli adalah biaya utama dalam keputusan lot
sizing. Seorang pembeli dapat meningkatkan ukuran lot jika tindakan ini menghasilkan pengurangan
harga yang dibayarkan per unit yang dibeli. Misalnya, jika produsen jeans mengenakan biaya $20 per
pasang untuk pesanan di bawah 500 pasang jeans dan $18 per pasang untuk pesanan yang lebih
besar, manajer toko di Jean-Mart mendapatkan harga yang lebih rendah dengan memesan dalam
banyak setidaknya 500 pasang jeans. Harga yang dibayarkan per unit disebut sebagai biaya material
dan dilambangkan dengan C. Diukur dalam $/unit. Dalam banyak situasi praktis, biaya material
menunjukkan skala ekonomi dan peningkatan ukuran lot menurunkan biaya material.
Biaya pemesanan tetap mencakup semua biaya yang tidak bervariasi dengan ukuran pesanan
tetapi dikeluarkan setiap kali pesanan dilakukan. Mungkin ada biaya administrasi tetap untuk
memesan, biaya truk untuk mengangkut pesanan, dan biaya tenaga kerja untuk menerima pesanan.
Jean Mart mengeluarkan biaya $400 untuk truk terlepas dari jumlah celana jeans yang dikirim. Jika
truk dapat menampung hingga 2.000 pasang jeans, ukuran lot 100 pasang menghasilkan biaya
transportasi $4/pasang, sedangkan ukuran lot 1.000 pasang menghasilkan biaya transportasi
$0,40/pasang. Mengingat biaya transportasi tetap per batch, manajer toko dapat mengurangi biaya
transportasi per unit dengan meningkatkan ukuran lot. Biaya pemesanan tetap per lot atau batch
dilambangkan dengan S (umumnya dianggap sebagai biaya setup) dan diukur dalam $/lot. Biaya
pemesanan juga menampilkan skala ekonomi, dan meningkatkan ukuran lot menurunkan biaya
pemesanan tetap per unit yang dibeli.
Biaya penyimpanan adalah biaya membawa satu unit dalam persediaan untuk jangka waktu
tertentu, biasanya satu tahun. Ini adalah kombinasi dari biaya modal, biaya penyimpanan fisik
persediaan, dan biaya yang dihasilkan dari produk menjadi usang. Biaya penyimpanan dilambangkan
dengan H dan diukur dalam $/unit/tahun. Ini juga dapat diperoleh sebagai pecahan, h, dari biaya
unit produk. Diberikan biaya per unit C, biaya penyimpanan H diberikan oleh:
 H = hC

Total biaya penyimpanan meningkat dengan peningkatan ukuran lot dan siklus persediaan.
Untuk meringkas, biaya yang harus dipertimbangkan dalam setiap keputusan lot-sizing adalah:
- Harga rata-rata per unit yang dibeli, $C/unit
- Biaya pemesanan tetap yang dikeluarkan per lot, $S/lot
- Biaya penyimpanan yang dikeluarkan per unit per tahun, $H/unit/tahun = hC

Kemudian dalam bab ini, kita membahas bagaimana berbagai biaya dapat diperkirakan dalam
praktiknya. Namun, untuk tujuan diskusi ini, kami menganggap mereka sudah diketahui.
Peran utama dari siklus persediaan adalah untuk memungkinkan tahapan yang berbeda dalam
rantai pasokan untuk membeli produk dalam ukuran lot yang meminimalkan jumlah bahan,
pemesanan, dan biaya penyimpanan. Jika seorang manajer mempertimbangkan biaya penyimpanan
saja, dia akan mengurangi ukuran lot dan siklus inventaris. Skala ekonomi dalam pembelian dan
pemesanan, bagaimanapun, memotivasi seorang manajer untuk meningkatkan ukuran lot dan siklus
persediaan. Seorang manajer harus membuat trade-off yang meminimalkan total biaya ketika
membuat keputusan lot-sizing.

Idealnya, keputusan siklus persediaan harus dibuat dengan mempertimbangkan total biaya di
seluruh rantai pasokan. Namun, dalam praktiknya, umumnya setiap tahap membuat keputusan
inventaris siklusnya sendiri-sendiri. Seperti yang akan kita bahas nanti dalam bab ini, praktik ini
meningkatkan tingkat siklus persediaan serta total biaya dalam rantai pasokan.

Key Point
Siklus persediaan ada dalam rantai pasokan karena tahapan yang berbeda mengeksploitasi skala
ekonomi untuk menurunkan total biaya. Biaya yang dipertimbangkan meliputi biaya bahan, biaya
pemesanan tetap, dan biaya penyimpanan.

Setiap tahap rantai pasokan mengeksploitasi skala ekonomi dalam keputusan pengisiannya dalam
tiga situasi tipikal berikut:
1. Biaya tetap dikeluarkan setiap kali pesanan dilakukan atau diproduksi.
2. Pemasok menawarkan potongan harga berdasarkan jumlah yang dibeli per lot.
3. Pemasok menawarkan diskon harga jangka pendek atau mengadakan promosi dagang.

Di bagian berikut, kami meninjau bagaimana manajer pembelian dapat mengambil keuntungan dari
situasi ini:

11.2 ESTIMATION CYCLE INVENTORY – RELATED COST IN PRACTICE

(ESTIMASI PERSEDIAAN SIKLUS – TERKAIT BIAYA DALAM PRAKTEK)
Saat mengatur tingkat persediaan siklus dalam praktiknya, rintangan umum adalah
memperkirakan biaya pemesanan dan penyimpanan. Mengingat kekokohan model persediaan
siklus, lebih baik untuk mendapatkan perkiraan yang baik dengan cepat daripada menghabiskan
banyak waktu untuk mencoba memperkirakan biaya dengan tepat.
Tujuan kami adalah untuk mengidentifikasi biaya tambahan yang berubah dengan keputusan lot-
sizing. Kita dapat mengabaikan biaya yang tidak berubah dengan perubahan ukuran lot. Misalnya,
jika sebuah pabrik berjalan pada 50 persen kapasitas dan semua tenaga kerja penuh waktu dan tidak
menghasilkan uang lembur, dapat dikatakan bahwa biaya pengaturan tambahan untuk tenaga kerja
adalah nol. Mengurangi ukuran lot dalam hal ini tidak akan berdampak pada biaya pemasangan
sampai tenaga kerja digunakan sepenuhnya (dan mendapatkan uang lembur) atau mesin digunakan
sepenuhnya (dengan mengakibatkan hilangnya kapasitas produksi).

Inventory Holding Cost (Biaya Penyimpanan Persediaan)

Biaya penyimpanan diperkirakan sebagai persentase dari biaya produk dan merupakan jumlah dari
komponen utama berikut:
 Biaya modal :
Ini adalah komponen dominan dari biaya penyimpanan untuk produk yang tidak cepat usang.
Pendekatan yang tepat adalah mengevaluasi biaya modal rata-rata tertimbang / weighted-
average cost of capital (WACC)1, yang memperhitungkan pengembalian yang diperlukan atas
ekuitas perusahaan dan biaya utangnya. Ini ditimbang dengan jumlah ekuitas dan pembiayaan
hutang yang dimiliki perusahaan. Rumus WACC adalah :

dimana :
E : jumlah ekuitas
D : jumlah hutang
Rf : Tingkat pengembalian bebas risiko (biasanya dalam satu digit pertengahan)
β : perusahaan
MRP : Premi risiko pasar (yaitu sekitar satu digit tinggi)
Rb : Tingkat di mana perusahaan dapat meminjam uang (terkait dengan peringkat utangnya)
t : tarif pajak

WACC disesuaikan untuk digunakan dalam pengaturan sebelum pajak sebagai berikut :

WACC setelah pajak

WACC sebelum pajak ¿
(1−t)

WACC sebelum pajak sesuai untuk perusahaan yang dapat meningkatkan bisnisnya
menggunakan dana yang dikeluarkan dengan mengurangi persediaan karena perhitungan
persediaan dilakukan sebelum pajak. Sebagian besar dari angka-angka ini dapat ditemukan
dalam laporan tahunan perusahaan dan dalam laporan penelitian ekuitas apa pun tentang
perusahaan. Tingkat pinjaman berasal dari tabel daftar tarif yang dikenakan untuk obligasi dari
perusahaan dengan peringkat kredit yang sama. Tingkat bebas risiko adalah pengembalian dari
U.S. Treasuries, dan premi risiko pasar adalah pengembalian pasar di atas tingkat bebas risiko.
Jika akses ke struktur keuangan perusahaan tidak tersedia, perkiraan yang baik dapat dilakukan
dengan menggunakan angka dari perusahaan publik di industri yang sama dan dengan ukuran
yang sama.
 Biaya keusangan (atau pembusukan):
Biaya keusangan memperkirakan tingkat penurunan nilai produk yang disimpan karena nilai
pasar atau kualitasnya turun. Biaya ini dapat berkisar secara dramatis, dari tarif ribuan persen
hingga hampir nol, tergantung pada jenis produk. Produk yang mudah rusak memiliki tingkat
keusangan yang tinggi. Bahkan kemampuan yang tidak dapat binasa dapat memiliki tingkat
 keusangan yang tinggi jika mereka memiliki siklus hidup yang pendek. Sebuah produk dengan
siklus hidup enam bulan memiliki biaya keusangan efektif 200 persen. Di ujung lain spektrum
adalah produk seperti minyak mentah yang membutuhkan waktu lama untuk menjadi usang
atau rusak. Untuk produk semacam itu, tingkat keusangan yang rendah dapat diterapkan.
 Biaya penanganan:
Biaya penanganan harus mencakup hanya biaya penerimaan dan penyimpanan tambahan yang
bervariasi dengan jumlah produk yang diterima. Biaya penanganan kuantitas-independen yang
bervariasi dengan jumlah pesanan harus dimasukkan dalam biaya pesanan. Biaya penanganan
yang bergantung pada kuantitas seringkali tidak berubah jika kuantitas bervariasi dalam suatu
kisaran. Jika kuantitas berada dalam kisaran ini (misalnya, kisaran inventaris yang dapat
dibongkar oleh awak empat orang per periode waktu), biaya penanganan tambahan yang
ditambahkan ke biaya penyimpanan adalah nol. Jika kuantitas yang ditangani membutuhkan
lebih banyak orang, biaya penanganan tambahan ditambahkan ke biaya penyimpanan
 Biaya hunian:
Biaya hunian mencerminkan perubahan tambahan dalam biaya ruang karena perubahan siklus
persediaan. Jika perusahaan dibebankan berdasarkan jumlah aktual unit yang disimpan di
gudang, kami memiliki biaya hunian langsung. Perusahaan sering menyewa atau membeli
sejumlah ruang tetap. Selama perubahan marjinal dalam siklus persediaan tidak mengubah
kebutuhan ruang, biaya hunian tambahan adalah nol. Biaya hunian sering kali berbentuk fungsi
bertahap, dengan kenaikan biaya yang tiba-tiba ketika kapasitas sudah penuh dimanfaatkan dan
ruang baru harus diperoleh.
 Biaya lain-lain:
Komponen terakhir dari biaya penyimpanan berhubungan dengan sejumlah biaya lain yang
relatif kecil. Biaya ini termasuk pencurian, keamanan, kerusakan, pajak, dan biaya asuransi
tambahan yang dikeluarkan. Sekali lagi, penting untuk memperkirakan perubahan inkremental
dalam biaya ini pada perubahan siklus persediaan.

Ordering Cost (Biaya Pemesanan)

Biaya pemesanan mencakup semua biaya tambahan yang terkait dengan penempatan atau
penerimaan pesanan tambahan yang terjadi terlepas dari ukuran pesanan. Komponen biaya
pemesanan antara lain sebagai berikut:
 Waktu pembeli : Waktu pembeli adalah waktu tambahan dari pembeli yang melakukan
pemesanan tambahan. Biaya ini harus dimasukkan hanya jika pembeli digunakan sepenuhnya.
Biaya tambahan untuk mendapatkan pembeli menganggur untuk memesan adalah nol dan tidak
menambah biaya pemesanan. Pemesanan elektronik dapat secara signifikan mengurangi waktu
pembeli untuk melakukan pemesanan.
 Biaya transportasi : Biaya transportasi tetap sering terjadi terlepas dari ukuran pesanan.
Misalnya, jika sebuah truk dikirim untuk mengirimkan setiap pesanan, biayanya sama untuk
mengirim truk setengah kosong seperti halnya truk penuh. Harga kurang dari muatan truk juga
mencakup komponen tetap yang tidak bergantung pada jumlah yang dikirim dan komponen
variabel yang meningkat seiring dengan jumlah yang dikirim. Komponen tetap harus dimasukkan
dalam biaya pemesanan.
 Biaya penerimaan : Beberapa biaya penerimaan terjadi terlepas dari ukuran pesanan. Ini
termasuk pekerjaan administrasi apa pun seperti pencocokan pesanan pembelian dan upaya apa
pun yang terkait dengan pembaruan catatan inventaris. Menerima biaya yang bergantung pada
kuantitas tidak boleh dimasukkan di sini.
 Biaya lain : Setiap situasi dapat memiliki biaya unik yang harus dipertimbangkan jika terjadi untuk
setiap pesanan terlepas dari jumlah pesanan itu.
 Biaya pemesanan diperkirakan sebagai jumlah dari semua biaya komponennya. Adalah penting
bahwa biaya pemesanan hanya mencakup perubahan inkremental dalam biaya riil untuk pesanan
tambahan. Biaya pemesanan sering kali merupakan fungsi langkah yang bernilai nol ketika sumber
daya tidak digunakan sepenuhnya, tetapi mengambil nilai yang besar ketika sumber daya digunakan
sepenuhnya. Pada saat itu biaya pemesanan adalah biaya sumber daya tambahan yang diperlukan.

11.3 ECONOMIES OF SCALE TO EXPLOIT FIXED COSTS

(SKALA EKONOMI UNTUK MENGEKSPLOITASI BIAYA TETAP)
Untuk lebih memahami trade-off yang dibahas di bagian ini, pertimbangkan situasi yang sering
muncul dalam kehidupan sehari-hari—pembelian bahan makanan dan produk rumah tangga lainnya.
Ini dapat dibeli di toko terdekat atau di Sam's Club (klub gudang besar yang menjual barang-barang
konsumsi), yang umumnya terletak jauh lebih jauh. Biaya tetap untuk berbelanja adalah waktu yang
dibutuhkan untuk pergi ke salah satu lokasi. Biaya tetap ini jauh lebih rendah untuk toko terdekat.
Harga, bagaimanapun, lebih tinggi di toko-toko lokal. Dengan mempertimbangkan biaya tetap, kami
cenderung menyesuaikan keputusan ukuran lot kami. Ketika kami hanya membutuhkan dalam
jumlah kecil, kami pergi ke toko terdekat karena manfaat dari biaya tetap yang rendah melebihi
biaya harga toko yang lebih tinggi. Namun, ketika kami membeli dalam jumlah besar, kami pergi ke
Sam's Club, di mana harga yang lebih rendah dibandingkan dengan jumlah yang lebih besar yang
dibeli lebih dari menutupi kenaikan biaya tetap.
Pada bagian ini, kami fokus pada situasi di mana biaya tetap yang terkait dengan penempatan,
penerimaan, dan pengangkutan pesanan terjadi setiap kali pesanan dilakukan. Seorang manajer
pembelian ingin meminimalkan total biaya untuk memenuhi permintaan dan oleh karena itu harus
membuat pertukaran biaya yang sesuai ketika membuat keputusan ukuran lot. Kita mulai dengan
mempertimbangkan keputusan lot-sizing untuk satu produk.

Lot Sizing untuk Satu Produk (Kuantitas Pesanan Ekonomis)

Karena Best Buy menjual inventaris komputer HP-nya saat ini, manajer pembelian menempatkan
pesanan pengisian ulang untuk banyak komputer Q baru. Termasuk biaya transportasi, Best Buy
dikenakan biaya tetap sebesar $S per pesanan. Manajer pembelian harus memutuskan jumlah
komputer yang akan dipesan dari HP dalam jumlah banyak. Untuk keputusan ini, kami
mengasumsikan input berikut:

D = Permintaan tahunan produk

S = Biaya tetap yang dikeluarkan per pesanan
C = Biaya per unit
h = Biaya penyimpanan per tahun sebagai bagian dari biaya produk

Asumsikan bahwa HP tidak menawarkan diskon apa pun, dan setiap unit berharga $C tidak peduli
seberapa besar pesanannya. Biaya penyimpanan dengan demikian diberikan oleh H = hC
(menggunakan Persamaan 11.2). Model ini dikembangkan dengan menggunakan asumsi dasar
sebagai berikut:
1. Permintaan stabil pada unit D per satuan waktu.
2. Tidak ada kekurangan yang diperbolehkan, yaitu semua permintaan harus dipasok dari stok.
3. Lead time pengisian ulang adalah tetap (awalnya diasumsikan nol).
Manajer pembelian membuat keputusan ukuran lot untuk meminimalkan total biaya yang
dikeluarkan toko. Dia harus mempertimbangkan tiga biaya ketika memutuskan ukuran lot:
 Biaya bahan tahunan
 Biaya pemesanan tahunan
 Biaya penyimpanan tahunan

Karena harga beli tidak tergantung pada ukuran lot, kami memiliki

Biaya bahan tahunan = C.D

Jumlah pesanan harus cukup untuk memenuhi permintaan tahunan D. Mengingat banyak ukuran Q,
maka kita memiliki

D
Jumlah pesanan per tahun ¿
Q

Karena biaya pemesanan sebesar S dikeluarkan untuk setiap pemesanan yang dilakukan, kami
menyimpulkan bahwa:

Biaya pemesanan tahunan¿ ¿) S

Mengingat banyak ukuran Q, kami memiliki persediaan rata-rata Q/2. Biaya penyimpanan tahunan
adalah biaya penyimpanan Q/2 unit dalam persediaan selama satu tahun dan diberikan sebagai
berikut:

Q Q
Biaya penyimpanan tahunan¿( ) H=( )hC
2 2

Total biaya tahunan, TC, adalah jumlah dari ketiga biaya dan diberikan sebagai:

D Q
Total biaya tahunan, TC¿ CD+( )S+( ) hC
Q 2

Gambar 11-2 menunjukkan variasi biaya yang berbeda karena ukuran lot berubah. Amati bahwa
biaya penyimpanan tahunan meningkat dengan peningkatan ukuran lot. Sebaliknya, biaya
pemesanan tahunan menurun dengan peningkatan ukuran lot. Biaya material tidak tergantung pada
ukuran lot karena kami mengasumsikan harga tetap. Dengan demikian, total biaya tahunan
pertama-tama menurun dan kemudian meningkat seiring dengan peningkatan ukuran lot.
Dari perspektif manajer di Best Buy, ukuran lot yang optimal adalah yang meminimalkan total
biaya untuk Best Buy. Ini diperoleh dengan mengambil turunan pertama dari total biaya terhadap Q
dan menetapkannya sama dengan 0 (lihat Lampiran 11A di akhir bab ini). Ukuran lot yang optimal
disebut sebagai Economic Order Quantity (EOQ). Ini dilambangkan dengan Q* dan diberikan oleh
persamaan berikut:
Biaya
Total Biaya

Biaya Penyimpanan

Biaya Pemesanan

Biaya Bahan

Ukuran Lot

GAMBAR 11-2. Pengaruh Ukuran Lot pada Biaya di Best Buy

2 DS
Ukuran lot yang optimal, Q*¿
√ hC

Perhatikan bahwa untuk rumus ini, penting untuk menggunakan unit waktu yang sama untuk tingkat
biaya penyimpanan h dan permintaan D. Dengan setiap lot atau batch ukuran Q*, persediaan siklus
dalam sistem diberikan oleh Q*/2. Waktu aliran yang dihabiskan oleh setiap unit dalam sistem
diberikan oleh Q*/(2D). Seiring bertambahnya ukuran lot optimal, begitu juga siklus inventaris dan
waktu aliran. Frekuensi pemesanan optimal diberikan oleh n*, dimana

Pada Contoh 11-1, kami mengilustrasikan rumus EOQ dan prosedur untuk membuat keputusan lot-
sizing.

CONTOH 11-1. Kuantitas Pesanan Ekonomi

Permintaan komputer Deskpro di Best Buy adalah 1.000 unit per bulan. Best Buy menimbulkan biaya
penempatan, transportasi, dan penerimaan pesanan tetap sebesar $4,000 setiap kali pesanan
dilakukan. Setiap komputer berharga Best Buy $500 dan pengecer memiliki biaya penyimpanan
sebesar 20 persen. Evaluasi jumlah komputer yang harus dipesan oleh manajer toko di setiap lot
pengisian ulang.

Analisis:
Dalam hal ini, manajer toko memiliki input berikut:
Permintaan tahunan, D = 1.000 * 12 = 12.000 unit
Biaya pemesanan per lot, S = $4,000
Biaya unit per komputer, C = $500
 Biaya penyimpanan per tahun sebagai bagian dari biaya unit, h = 0,2
Menggunakan rumus EOQ (Persamaan 11.5), ukuran lot yang optimal adalah

Ukuran pesanan optimal

Untuk meminimalkan total biaya di Best Buy, manajer toko memesan banyak ukuran 980 komputer
untuk setiap pesanan pengisian ulang. Persediaan siklus adalah persediaan rata-rata yang dihasilkan
dan (menggunakan Persamaan 11.1) diberikan oleh

inventaris siklus

Untuk ukuran lot Q* = 980, manajer toko mengevaluasi

Jumlah pesanan per tahun

Biaya pemesanan dan penyimpanan tahunan
Waktu aliran rata-rata

Dengan demikian, setiap komputer menghabiskan rata-rata 0,49 bulan di Best Buy sebelum dijual
karena dibeli dalam jumlah 980.
Beberapa wawasan kunci dapat diperoleh dari Contoh 11-1. Menggunakan ukuran lot 1.100
(bukan 980) meningkatkan biaya tahunan menjadi $98.636 (dari $97.980). Meskipun ukuran
pesanan lebih dari 10 persen lebih besar dari ukuran pesanan optimal Q*, total biaya meningkat
hanya 0,67 persen. Masalah ini mungkin relevan dalam praktik. Best Buy mungkin menemukan
bahwa jumlah pesanan ekonomis untuk CD adalah 6,5 kotak. Pabrikan mungkin enggan mengirimkan
setengah kotak dan mungkin ingin mengenakan biaya tambahan untuk layanan ini. Diskusi kami
mengilustrasikan bahwa Best Buy mungkin lebih baik dengan ukuran lot enam atau tujuh kotak,
karena perubahan ini berdampak kecil pada biaya terkait inventarisnya tetapi dapat menghemat
biaya apa pun yang dibebankan pabrikan untuk pengiriman setengah kotak.

Key Point
Total biaya pemesanan dan penyimpanan relatif stabil di sekitar kuantitas pesanan ekonomis.
Sebuah perusahaan seringkali lebih baik dilayani dengan memesan ukuran lot yang nyaman dekat
dengan kuantitas pesanan ekonomi daripada EOQ yang tepat.
 Jika permintaan di Best Buy meningkat menjadi 4.000 komputer per bulan (permintaan
meningkat dengan faktor 4), rumus EOQ menunjukkan bahwa ukuran lot optimal berlipat ganda dan
jumlah pesanan yang ditempatkan per tahun juga berlipat ganda. Sebaliknya, waktu aliran rata-rata
berkurang dengan faktor 2. Dengan kata lain, dengan meningkatnya permintaan, siklus persediaan
yang diukur dalam hitungan hari (atau bulan) permintaan akan berkurang jika keputusan lot-sizing
dibuat secara optimal. Pengamatan ini dapat dinyatakan sebagai Poin Kunci berikut:

Key Point
Jika permintaan meningkat sebesar faktor k, ukuran lot optimal meningkat sebesar faktor √ k .
Jumlah pesanan yang ditempatkan per tahun juga harus meningkat dengan faktor √ k . Waktu aliran
yang dikaitkan dengan persediaan siklus harus dikurangi dengan faktor √ k .

Mari kita kembali ke situasi di mana permintaan bulanan untuk model Deskpro adalah 1.000
komputer. Sekarang asumsikan bahwa manajer ingin mengurangi ukuran lot menjadi Q = 200 unit
untuk mengurangi waktu aliran. Jika ukuran lot ini dikurangi tanpa perubahan lainnya, kami memiliki

Biaya terkait inventaris tahunan

Ini jauh lebih tinggi daripada total biaya $97.980 yang dikeluarkan Best Buy saat memesan dalam
lot 980 unit seperti pada Contoh 11-1. Dengan demikian, ada alasan keuangan yang jelas mengapa
manajer toko tidak mau mengurangi ukuran lot menjadi 200. Untuk membuatnya layak untuk
mengurangi ukuran lot, manajer harus bekerja untuk mengurangi biaya pesanan tetap. Jika biaya
tetap yang terkait dengan setiap lot dikurangi menjadi $1.000 (dari nilai saat ini sebesar $4.000),
ukuran lot optimal berkurang menjadi 490 (dari nilai saat ini sebesar 980). Kami mengilustrasikan
hubungan antara ukuran lot yang diinginkan dan biaya pemesanan dalam Contoh 11-2.

CONTOH 11-2. Hubungan Antara Ukuran Lot yang Diinginkan dan Biaya Pemesanan
Manajer toko di Best Buy ingin mengurangi ukuran lot yang optimal dari 980 menjadi 200. Agar
pengurangan ukuran lot ini menjadi optimal, manajer toko ingin mengevaluasi berapa banyak biaya
pemesanan per lot yang harus dikurangi.

Analisis:
Dalam hal ini kita memiliki
Ukuran lot yang diinginkan, Q* = 200
Permintaan tahunan, D = 1.000 × 12 = 12.000 unit
Biaya unit per komputer, C = $500
Biaya penyimpanan per tahun sebagai bagian dari nilai persediaan, h = 0,2
Menggunakan rumus EOQ (Persamaan 11.5), biaya pemesanan yang diinginkan adalah

Jadi, manajer toko di Best Buy harus mengurangi biaya pemesanan per lot dari $4.000 menjadi
$166,7 agar ukuran lot 200 menjadi optimal.
Pengamatan pada Contoh 11-2 dapat dinyatakan seperti pada Poin Kunci berikut:

Key Point
Untuk mengurangi ukuran lot optimal dengan faktor k, biaya pesanan tetap S harus dikurangi
dengan faktor k2.

Ukuran Lot Produksi

Dalam rumus EOQ, kami secara implisit mengasumsikan bahwa seluruh lot tiba pada waktu yang
sama. Meskipun ini mungkin asumsi yang masuk akal untuk pengecer yang menerima lot pengisian
ulang, itu tidak masuk akal dalam lingkungan produksi di mana produksi terjadi pada tingkat
tertentu, katakanlah, P. Dalam lingkungan produksi, inventaris dengan demikian menumpuk pada
tingkat P - D saat produksi aktif, dan persediaan habis pada tingkat D saat produksi mati.
Dengan D, h, C, dan S sebagaimana didefinisikan sebelumnya, rumus EOQ dapat dimodifikasi
untuk mendapatkan jumlah produksi ekonomi (EPQ) sebagai berikut:

Biaya setup tahunan dalam hal ini diberikan oleh

Biaya penyimpanan tahunan diberikan oleh

Perhatikan bahwa kuantitas produksi ekonomi adalah EOQ dikalikan dengan faktor koreksi yang
mendekati 1 karena tingkat produksi menjadi jauh lebih cepat daripada permintaan.
Untuk sisa bab ini, kami membatasi perhatian kami pada kasus di mana seluruh lot pengisian tiba
pada saat yang sama, sebuah skenario yang berlaku di sebagian besar pengaturan rantai pasokan.

Menggabungkan Beberapa Produk dalam Satu Pesanan

Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, kunci untuk mengurangi ukuran lot adalah
pengurangan biaya tetap yang dikeluarkan per lot. Salah satu sumber utama biaya tetap adalah
transportasi. Di beberapa perusahaan, rangkaian produk yang dijual dibagi menjadi keluarga atau
kelompok, dengan masing-masing kelompok dikelola secara independen oleh manajer produk yang
terpisah. Ini menghasilkan pesanan dan pengiriman terpisah untuk setiap keluarga produk, sehingga
meningkatkan persediaan siklus keseluruhan. Menggabungkan pesanan dan pengiriman di seluruh
keluarga produk adalah mekanisme yang efektif untuk menurunkan siklus persediaan. Kami
mengilustrasikan ide menggabungkan pengiriman menggunakan contoh berikut.
Perhatikan data dari Contoh 11-1. Asumsikan bahwa Best Buy membeli empat model komputer
dan permintaan untuk masing-masing dari empat model tersebut adalah 1.000 unit per bulan.
Dalam hal ini, jika setiap manajer produk memesan secara terpisah, dia akan memesan banyak
ukuran 980 unit. Di keempat model, persediaan siklus total dengan demikian akan menjadi 4 × 980 /
2 = 1960 unit.
Sekarang perhatikan kasus di mana manajer toko di Best Buy menyadari bahwa keempat model
pengiriman berasal dari sumber yang sama. Dia meminta manajer produk untuk mengoordinasikan
pembelian mereka untuk memastikan bahwa keempat produk tiba di truk yang sama. Dalam hal ini,
ukuran lot gabungan yang optimal di keempat model ternyata menjadi 1.960 unit (gunakan S =
$4.000, D = 4 × 12.000 = 48.000, hC = $500 × 0.2 = $10 dalam Persamaan 11.5). Ini setara dengan 490
unit untuk setiap model. Sebagai hasil dari penggabungan pesanan dan penyebaran biaya
transportasi tetap di beberapa produk yang berasal dari pemasok yang sama, manajer toko di Best
Buy menjadi optimal secara finansial untuk mengurangi ukuran lot untuk setiap produk individual.
Tindakan ini secara signifikan mengurangi persediaan siklus serta biaya untuk Best Buy.
Cara lain untuk mencapai hasil ini adalah dengan memiliki satu pengiriman yang berasal dari
beberapa pemasok (memungkinkan biaya transportasi tetap tersebar di beberapa pemasok) atau
memiliki satu truk yang mengirimkan ke beberapa pengecer (memungkinkan biaya transportasi
tetap tersebar di beberapa pengecer) . Perusahaan yang mengimpor produk ke Amerika Serikat dari
Asia telah bekerja keras untuk mengumpulkan pengiriman mereka di seluruh pemasok (seringkali
dengan membangun hub di Asia yang semua pemasok
pengiriman ke), memungkinkan mereka untuk mempertahankan skala ekonomi transportasi sambil
mendapatkan pengiriman yang lebih kecil dan lebih sering dari masing-masing pemasok. Manfaat
agregasi dapat dinyatakan seperti pada Poin Kunci berikut:

Key Point
Menggabungkan pengisian ulang di seluruh produk, pengecer, atau pemasok dalam satu pesanan
memungkinkan pengurangan ukuran lot untuk masing-masing produk karena biaya pemesanan dan
transportasi tetap sekarang tersebar di beberapa produk, pengecer, atau pemasok.

Wal-Mart dan pengecer lain seperti Seven-Eleven Jepang telah memfasilitasi agregasi di beberapa
titik pasokan dan pengiriman tanpa menyimpan persediaan perantara melalui penggunaan cross-
docking. Setiap pemasok mengirimkan muatan truk penuh ke pusat distribusi (DC), yang berisi
pengiriman agregat yang ditujukan untuk beberapa toko ritel. Di DC, setiap truk masuk dibongkar,
produk di-cross-docking, dan truk keluar dimuat. Setiap truk keluar sekarang berisi produk yang
dikumpulkan dari beberapa pemasok yang ditujukan untuk satu toko ritel.
Ketika mempertimbangkan biaya tetap, seseorang tidak dapat mengabaikan biaya penerimaan
atau pemuatan. Karena lebih banyak produk dimasukkan dalam satu pesanan, variasi produk di truk
meningkat. Gudang penerima sekarang harus memperbarui catatan inventaris untuk lebih banyak
item per truk. Selain itu, tugas memasukkan persediaan ke penyimpanan sekarang menjadi lebih
mahal karena setiap item yang berbeda harus disimpan di lokasi yang terpisah. Jadi, ketika mencoba
untuk mengurangi ukuran lot, penting untuk fokus pada pengurangan biaya ini. Pemberitahuan
pengiriman lanjutan (ASN) adalah file yang berisi catatan akurat tentang isi truk yang dikirim secara
elektronik oleh pemasok ke pelanggan. Pemberitahuan elektronik ini memfasilitasi pemutakhiran
catatan inventaris serta keputusan mengenai lokasi penyimpanan, membantu mengurangi biaya
penerimaan tetap. Teknologi RFID juga kemungkinan akan membantu mengurangi biaya tetap yang
terkait dengan penerimaan yang terkait dengan variasi produk. Pengurangan biaya tetap
penerimaan membuatnya optimal untuk mengurangi ukuran lot yang dipesan, sehingga mengurangi
persediaan siklus.
Kami selanjutnya menganalisis bagaimana ukuran lot yang optimal dapat ditentukan ketika ada
biaya tetap yang terkait dengan setiap lot serta variasi dalam lot.
Lot Sizing dengan Beberapa Produk atau Pelanggan
Secara umum, biaya pemesanan, transportasi, dan penerimaan pesanan bertambah seiring
dengan variasi produk atau titik pengambilan. Misalnya, lebih murah bagi Wal-Mart untuk menerima
truk berisi satu produk daripada menerima truk yang berisi banyak produk berbeda, karena
pembaruan inventaris dan upaya penyetokan ulang jauh lebih sedikit untuk satu produk. Sebagian
dari biaya tetap pesanan dapat dikaitkan dengan transportasi (ini hanya bergantung pada muatan
dan tidak bergantung pada variasi produk di truk). Sebagian dari biaya tetap terkait dengan
pemuatan dan penerimaan (biaya ini meningkat dengan variasi pada truk). Kami sekarang
membahas bagaimana ukuran lot yang optimal dapat ditentukan dalam pengaturan seperti itu.
Tujuan kami adalah untuk mencapai ukuran lot dan kebijakan pemesanan yang meminimalkan
total biaya. Kami mengasumsikan input berikut:
Di:Permintaan tahunan untuk produk i
S: Biaya pemesanan yang dikeluarkan setiap kali pemesanan dilakukan, terlepas dari variasi
produk yang termasuk dalam pesanan
si: Biaya pesanan tambahan yang dikeluarkan jika produk saya termasuk dalam pesanan

Dalam kasus Best Buy dan beberapa model, manajer toko dapat mempertimbangkan tiga
pendekatan untuk keputusan lot-sizing:
1. Setiap manajer produk memesan modelnya sendiri-sendiri.
2. Manajer produk secara bersama-sama memesan setiap produk di setiap lot.
3. Manajer produk memesan bersama tetapi tidak setiap pesanan berisi setiap produk; yaitu,
setiap lot berisi subset produk yang dipilih.

Pendekatan pertama tidak menggunakan agregasi dan menghasilkan biaya tinggi. Pendekatan
kedua mengumpulkan semua produk di setiap pesanan. Kelemahan dari pendekatan kedua adalah
bahwa produk dengan permintaan rendah digabungkan dengan produk dengan permintaan tinggi di
setiap pesanan. Agregasi lengkap ini menghasilkan biaya tinggi jika biaya pesanan khusus produk
untuk produk permintaan rendah besar. Dalam situasi seperti itu, mungkin lebih baik untuk
memesan produk dengan permintaan rendah lebih jarang daripada produk dengan permintaan
tinggi. Praktik ini menghasilkan pengurangan biaya pesanan khusus produk yang terkait dengan
produk permintaan rendah. Akibatnya, pendekatan ketiga cenderung menghasilkan biaya terendah.
Namun, lebih rumit untuk dikoordinasikan.
Kami mempertimbangkan contoh komputer pembelian Best Buy dan menggambarkan pengaruh
masing-masing dari tiga pendekatan pada biaya rantai pasokan.

BANYAK YANG DIPESAN DAN DIKIRIM SECARA MANDIRI UNTUK SETIAP PRODUK Dalam
pendekatan ini, setiap produk dipesan secara terpisah dari produk lainnya. Skenario ini setara
dengan menerapkan rumus EOQ untuk setiap produk saat mengevaluasi ukuran lot, seperti yang
diilustrasikan dalam Contoh 11-3.

CONTOH 11-3. Beberapa Produk dengan Banyak Dipesan dan Dikirim Secara Independen
Best Buy menjual tiga model komputer, Litepro, Medpro, dan Heavypro. Permintaan tahunan untuk
ketiga produk tersebut adalah D L = 12.000 untuk Litepro, D M = 1.200 unit untuk Medpro, dan D H =
120 unit untuk Heavypro. Setiap model berharga Best Buy $500. Biaya transportasi tetap sebesar
$4,000 dikeluarkan setiap kali pesanan dikirimkan. Untuk setiap model yang dipesan dan dikirim
dengan truk yang sama, biaya tetap tambahan sebesar $1.000 dikeluarkan untuk penerimaan dan
penyimpanan. Best Buy menimbulkan biaya penyimpanan sebesar 20 persen. Evaluasi ukuran lot
yang harus dipesan oleh manajer Best Buy jika lot untuk setiap produk dipesan dan dikirimkan secara
terpisah. Juga evaluasi biaya tahunan dari kebijakan semacam itu.

Analisis:
Dalam contoh ini, kami memiliki informasi berikut:
Permintaan, DL = 12.000/tahun, DM = 1.200/tahun, DH = 120/tahun
Biaya pesanan umum, S = $4,000
Biaya pesanan khusus produk, sL = $1.000, sM = $1.000, sH = $1.000
Biaya penyimpanan, h = 0,2
Biaya satuan, CL = $500, CM = $500, CH = $500

Tabel 11-1 . Ukuran Lot dan Biaya untuk Pemesanan Independen

Karena setiap model dipesan dan dikirimkan secara terpisah, truk terpisah mengirimkan setiap
model. Jadi, biaya pemesanan tetap sebesar $5.000 ($4.000 + $1.000) dikeluarkan untuk setiap
pengiriman produk. Kebijakan pemesanan optimal dan biaya yang dihasilkan untuk ketiga produk
(ketika ketiga produk dipesan secara terpisah) dievaluasi menggunakan rumus EOQ (Persamaan
11.5) dan ditunjukkan pada Tabel 11-1.
Model Litepro dipesan 11 kali setahun, model Medpro dipesan 3,5 kali setahun, dan model
Heavypro dipesan 1,1 kali setahun. Biaya pemesanan dan penyimpanan tahunan Best Buy terjadi jika
ketiga model dipesan secara terpisah menjadi $155.140.

Pemesanan independen mudah dilakukan tetapi mengabaikan peluang untuk menggabungkan

pesanan. Dengan demikian, manajer produk di Best Buy berpotensi menurunkan biaya dengan
menggabungkan pesanan pada satu truk. Kami selanjutnya mempertimbangkan skenario di mana
ketiga produk dipesan dan dikirim setiap kali pesanan dilakukan.

BANYAK DIPESAN DAN DIKIRIM BERSAMA UNTUK KETIGA MODEL Di sini, ketiga model disertakan
setiap kali ada pesanan. Dalam hal ini, gabungan biaya pesanan tetap per pesanan diberikan oleh:

Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi frekuensi pemesanan yang optimal. Misalkan n adalah
jumlah pesanan yang dilakukan per tahun. Kami kemudian memiliki
 Biaya pesanan tahunan
Biaya penyimpanan tahunan

Dengan demikian, total biaya tahunan diberikan oleh

Frekuensi pemesanan optimal meminimalkan total biaya tahunan dan diperoleh dengan mengambil
turunan pertama dari total biaya terhadap n dan menyetelnya sama dengan 0. Ini menghasilkan
frekuensi pemesanan optimal n*, di mana

Persamaan 11.7 dapat digeneralisasi untuk kasus di mana terdapat k item yang digabungkan dalam
satu urutan sebagai berikut:

Kapasitas truk juga dapat dimasukkan dalam pengaturan ini dengan membandingkan beban total
untuk n* optimal dengan kapasitas truk. Jika beban optimal melebihi kapasitas truk, n* dinaikkan
sampai beban sama dengan kapasitas truk. Dengan menerapkan Persamaan 11.8 untuk nilai k yang
berbeda, kita juga dapat menemukan jumlah item atau pemasok yang optimal untuk digabungkan
dalam satu pengiriman.
Dalam Contoh 11-4, kami mempertimbangkan kasus di mana manajer produk di Best Buy
memesan ketiga model setiap kali mereka melakukan pemesanan.

CONTOH 11-4. Produk Dipesan dan Dikirim Bersama

Perhatikan data Best Buy pada Contoh 11-3. Ketiga manajer produk telah memutuskan untuk
menggabungkan dan memesan ketiga model setiap kali mereka melakukan pemesanan.
Mengevaluasi ukuran lot optimal untuk setiap model.

Analisis:
Karena ketiga model disertakan dalam setiap pesanan, biaya pesanan gabungan adalah:

Frekuensi pesanan optimal diperoleh dengan menggunakan Persamaan 11.7 dan diberikan oleh
Jadi, jika setiap model harus disertakan dalam setiap pesanan dan pengiriman, manajer produk di
Best Buy harus menempatkan 9,75 pesanan setiap tahun. Dalam hal ini, kebijakan dan biaya
pemesanan ditunjukkan pada Tabel 11-2.
Karena 9,75 pesanan dilakukan setiap tahun dan setiap pesanan berharga total $7.000, kami
memiliki

Biaya pesanan tahunan

Biaya pemesanan dan penyimpanan tahunan, di tiga ukuran, dari kebijakan yang disebutkan di atas
diberikan oleh:

Biaya pemesanan dan penyimpanan tahunan

Perhatikan bahwa manajer produk di Best Buy menurunkan biaya tahunan dari $155.140 menjadi
$136.528 dengan memesan semua produk secara bersama-sama. Ini menunjukkan penurunan
sekitar 12 persen.

Tabel 11-2. Ukuran Lot dan Biaya untuk Pemesanan Bersama di Best Buy

Dalam Contoh 11-5, kami mempertimbangkan agregasi pesanan atau pengiriman yang optimal
dengan adanya kendala kapasitas.

CONTOH 11-5. Agregasi dengan Batasan Kapasitas

W.W. Sumber Grainger dari ratusan pemasok dan sedang mempertimbangkan agregasi pengiriman
masuk untuk menurunkan biaya. Biaya pengiriman muatan truk $500 per truk bersama dengan $100
per pickup. Permintaan tahunan rata-rata dari setiap pemasok adalah 10.000 unit. Setiap unit
berharga $50 dan Grainger menimbulkan biaya penyimpanan sebesar 20 persen. Berapa frekuensi
pemesanan dan ukuran pemesanan yang optimal jika Grainger memutuskan untuk mengumpulkan
empat pemasok per truk? Berapa ukuran dan frekuensi pemesanan yang optimal jika setiap truk
memiliki kapasitas 2.500 unit?

Analisis:
Dalam hal ini, W.W. Grainger memiliki input berikut:
Permintaan per produk, Di = 10.000
Biaya penyimpanan, h = 0,2
Biaya unit per produk, Ci = $50
Biaya pesanan umum, S = $500
Biaya pesanan khusus pemasok, si = $100
Biaya pesanan gabungan dari empat pemasok diberikan oleh

Dari Persamaan 11.8, frekuensi pemesanan optimal adalah

Dengan demikian, Grainger optimal untuk memesan 14,91 kali per tahun. Biaya pemesanan tahunan
per pemasok adalah

Biaya pesanan tahunan

Kuantitas yang dipesan dari setiap pemasok adalah Q = 10.000/14,91 = 671 unit per pesanan. Biaya
penyimpanan tahunan per pemasok adalah

Biaya penyimpanan tahunan per pemasok

Kebijakan ini, bagaimanapun, membutuhkan total kapasitas per 4 x 671 = 2,684 unit. Mengingat
kapasitas truk 2.500 unit, frekuensi pemesanan harus ditingkatkan untuk memastikan bahwa jumlah
pesanan dari setiap pemasok adalah 2.500/4 = 625. Jadi, W.W. Grainger harus meningkatkan
frekuensi pemesanan menjadi 10.000/625 = 16. Tindakan ini akan meningkatkan biaya pemesanan
tahunan per pemasok menjadi $3.600 dan menurunkan biaya penyimpanan tahunan per pemasok
menjadi $3.125.

Keuntungan utama memesan semua produk secara bersama-sama adalah mudah untuk dikelola
dan diterapkan. Kerugiannya adalah tidak cukup selektif dalam menggabungkan model-model
tertentu yang harus dipesan bersama. Jika biaya pesanan khusus produk tinggi dan produk bervariasi
secara signifikan dalam hal penjualannya, adalah mungkin untuk menurunkan biaya dengan selektif
tentang produk yang dikumpulkan dalam pesanan bersama.
Selanjutnya, kami mempertimbangkan kebijakan di mana manajer produk tidak harus memesan
semua model setiap kali pesanan dilakukan tetapi masih mengoordinasikan pesanan mereka.

BANYAK YANG DIPESAN DAN DIKIRIM BERSAMA UNTUK SUBSET PRODUK TERPILIH
Kami pertama-tama mengilustrasikan bagaimana selektif dalam menggabungkan pesanan dalam
satu pesanan dapat menurunkan biaya. Perhatikan Contoh 11-4 di mana manajer memutuskan
untuk menggabungkan ketiga model komputer dalam setiap pesanan. Kebijakan optimal dari Contoh
11-4 adalah memesan 9,75 kali setahun. Kerugian dari kebijakan ini adalah Heavypro, dengan
permintaan tahunan hanya 120 unit, juga dipesan 9,75 kali. Mengingat bahwa biaya spesifik model
sebesar $1.000 dikeluarkan untuk setiap pesanan, kami pada dasarnya menambahkan
1.000/(120/9,75) = $81,25 dalam biaya pesanan untuk setiap Heavypro. Jika kami menyertakan
Heavypro di setiap pesanan keempat (bukan setiap pesanan), kami akan menghemat 9.750 × (3/4) =
$7.312,5 dalam biaya pemesanan khusus produk (menghemat 3 dari 4 pesanan khusus produk)
sambil menimbulkan tambahan 500 × 0,2 × ((120/9,75)/2) × 3 = $3,692,3 dalam biaya penyimpanan
(karena ukuran lot Heavypro akan meningkat dari 120/9,75 menjadi (120 × 4)/9,75). Kebijakan
seperti itu akan menurunkan biaya tahunan relatif terhadap agregasi lengkap lebih dari $3.600.
Contoh ini menunjukkan nilai lebih selektif saat menggabungkan pesanan.
Kami sekarang membahas prosedur yang lebih selektif dalam menggabungkan produk yang akan
dipesan bersama. Prosedur yang kita bahas di sini tidak serta merta memberikan solusi yang optimal.
Namun, itu menghasilkan kebijakan pemesanan yang biayanya mendekati optimal. Pendekatan
prosedurnya adalah dengan terlebih dahulu mengidentifikasi produk yang dipesan “paling sering”
yang disertakan dalam setiap pesanan. Biaya tetap dasar S kemudian seluruhnya dialokasikan untuk
produk ini. Untuk setiap produk yang dipesan “lebih jarang” i, frekuensi pemesanan ditentukan
hanya dengan menggunakan biaya pemesanan khusus produk si. Frekuensi kemudian disesuaikan
sehingga setiap produk i disertakan setiap pesanan mi, di mana mi adalah bilangan bulat. Kami
sekarang merinci prosedur yang digunakan.

Kami pertama-tama menjelaskan prosedur secara umum dan kemudian menerapkannya pada
contoh spesifik. Asumsikan bahwa produk diindeks oleh i, di mana i bervariasi dari 1 hingga l (dengan
asumsi total l produk). Setiap produk i memiliki permintaan tahunan Di, biaya per unit Ci, dan biaya
pesanan spesifik produk si. Biaya pemesanan bersama adalah S.

Langkah 1: Sebagai langkah pertama, identifikasi produk yang paling sering dipesan, dengan asumsi
setiap produk dipesan secara independen. Dalam hal ini, biaya tetap S + si dialokasikan
untuk setiap produk. Untuk setiap produk i (menggunakan Persamaan 11.6), evaluasi
frekuensi pemesanan:

Ini adalah frekuensi di mana produk saya akan dipesan jika itu adalah satu-satunya
produk yang dipesan (dalam hal ini biaya tetap sebesar S + si akan dikeluarkan per
pesanan). Biarkan n͞ menjadi frekuensi produk yang paling sering dipesan i*; yaitu, n
adalah maksimum di antara semua ͞ni (͞n = ͞ni* = max {͞ni, i = 1, , l}). Produk yang paling
sering dipesan adalah i* disertakan setiap kali pesanan dilakukan.

Langkah 2: Untuk semua produk i ≠ i*, evaluasi frekuensi pemesanan:

͞ni mewakili frekuensi pemesanan yang diinginkan jika produk i mengeluarkan biaya
tetap spesifik produk si hanya setiap kali dipesan.

Langkah 3: Tujuan kami adalah untuk memasukkan setiap produk i≠ i* dengan produk i* yang paling
sering dipesan setelah sejumlah bilangan bulat pesanan. Untuk semua i ≠i*, evaluasi
frekuensi produk i relatif terhadap produk i* yang paling sering dipesan menjadi mi, di
mana

Dalam hal ini, [ ] adalah operasi yang membulatkan pecahan ke bilangan bulat terdekat.
Produk i akan disertakan dengan produk yang paling sering dipesan i* setiap mi pesanan.
Mengingat bahwa produk yang paling sering dipesan i* disertakan dalam setiap pesanan,
mi* = 1.
Langkah 4: Setelah menentukan frekuensi pemesanan setiap produk i, hitung kembali frekuensi
pemesanan produk i* yang paling sering dipesan menjadi n, di mana

Perhatikan bahwa n adalah frekuensi pemesanan yang lebih baik untuk produk i* yang
paling sering dipesan daripada ͞n karena memperhitungkan fakta bahwa setiap produk i
lainnya disertakan dengan i* setiap pesanan mi.
Langkah 5: Untuk setiap produk, evaluasi frekuensi pemesanan ni = n/mi dan total biaya kebijakan
pemesanan tersebut. Total biaya tahunan diberikan oleh

Prosedur yang dijelaskan di atas menghasilkan agregasi yang disesuaikan, dengan produk dengan
permintaan lebih tinggi dipesan lebih sering dan produk dengan permintaan lebih rendah dipesan
lebih jarang. Contoh 11-6 mempertimbangkan agregasi yang disesuaikan untuk keputusan
pemesanan Best Buy di Contoh 11-3.

CONTOH 11-6. Ukuran Lot Dipesan dan Dikirim Bersama untuk Subset Terpilih yang Bervariasi
berdasarkan Pesanan
Perhatikan data Best Buy pada Contoh 11-3. Manajer produk telah memutuskan untuk memesan
bersama, tetapi harus selektif tentang model mana yang mereka sertakan dalam setiap pesanan.
Evaluasi kebijakan pemesanan dan biaya menggunakan prosedur yang telah dibahas sebelumnya.

Analisis:
Ingat bahwa S = $4,000, sL = $1,000, sM = $1,000, sH = $1,000. Menerapkan Langkah 1, kami
memperoleh

Jelas Litepro adalah model yang paling sering dipesan. Jadi, kita tentukan ͞n = 11.0.
Kami sekarang menerapkan Langkah 2 untuk mengevaluasi frekuensi Medpro dan Heavypro
disertakan dengan Litepro dalam urutan. Kami pertama-tama mendapatkan

Selanjutnya, kami menerapkan Langkah 3 untuk mengevaluasi

Jadi, Medpro disertakan di setiap pesanan kedua dan Heavypro disertakan di setiap pesanan
kelima (Litepro, model yang paling sering dipesan, disertakan di setiap pesanan). Sekarang kita telah
memutuskan frekuensi pemesanan setiap model, terapkan Langkah 4 (Persamaan 11.9) untuk
menghitung ulang frekuensi pemesanan model yang paling sering dipesan. Jadi, Litepro dipesan
11,47 kali per tahun. Selanjutnya, kami menerapkan Langkah 5 untuk mendapatkan frekuensi
pemesanan untuk setiap produk:

Tabel 11-3 Ukuran Lot dan Biaya Kebijakan Pemesanan Menggunakan Heuristik

Dengan demikian, Litepro dipesan 11,47 kali per tahun. Selanjutnya, kami menerapkan Langkah 5
untuk mendapatkan frekuensi pemesanan untuk setiap produk:

Kebijakan pemesanan dan biaya yang dihasilkan untuk ketiga produk ditunjukkan pada Tabel 11-3.
Biaya penyimpanan tahunan polis ini adalah $65,383.5. Biaya pesanan tahunan diberikan oleh

Dengan demikian, total biaya tahunan sama dengan $130.767. Agregasi yang disesuaikan
menghasilkan pengurangan biaya sebesar $5.761 (sekitar 4 persen) dibandingkan dengan
pemesanan bersama semua model. Pengurangan biaya terjadi karena setiap biaya tetap spesifik
model sebesar $1.000 tidak dikeluarkan untuk setiap pesanan.

Dari contoh Best Buy, dapat disimpulkan bahwa agregasi dapat memberikan penghematan biaya
yang signifikan dan pengurangan persediaan siklus dalam rantai pasokan. Ketika biaya pesanan
khusus produk (si) relatif kecil terhadap biaya tetap S, agregasi lengkap, di mana setiap produk
disertakan dalam setiap pesanan, sangat efektif. Agregasi yang disesuaikan memberikan sedikit nilai
tambahan dalam pengaturan ini dan mungkin tidak sebanding dengan kerumitan tambahannya. Jika
Contoh 11-3, 11-4, dan 11-6 diulang dengan si = $300, kami menemukan bahwa agregasi yang
disesuaikan mengurangi biaya hanya sekitar 1 persen relatif terhadap agregasi lengkap, sedangkan
agregasi lengkap menurunkan biaya lebih dari 25 persen relatif terhadap tidak ada agregasi. Namun,
karena biaya pesanan khusus produk meningkat, agregasi yang disesuaikan menjadi lebih efektif.
Secara umum, agregasi lengkap harus digunakan ketika biaya pesanan spesifik produk kecil, dan
agregasi yang disesuaikan harus digunakan ketika produk spesifik
biaya pemesanan yang besar.
 Kami telah melihat biaya pemesanan tetap dan dampaknya terhadap persediaan dan biaya dalam
rantai pasokan. Apa yang paling signifikan dari diskusi ini adalah bahwa kunci untuk mengurangi
ukuran lot adalah berfokus pada pengurangan biaya tetap yang terkait dengan setiap lot yang
dipesan. Biaya ini dan proses yang menyebabkannya harus dipahami dengan baik sehingga tindakan
yang tepat dapat diambil.
Selanjutnya, kami mempertimbangkan ukuran lot ketika biaya material menunjukkan skala
ekonomi.

Key Point
Kunci untuk mengurangi persediaan siklus adalah pengurangan ukuran lot. Kunci untuk mengurangi
ukuran lot tanpa meningkatkan biaya adalah dengan mengurangi biaya tetap yang terkait dengan
setiap lot. Ini dapat dicapai dengan mengurangi biaya tetap itu sendiri atau dengan menggabungkan
lot di beberapa produk, pelanggan, atau pemasok. Saat menggabungkan di beberapa produk,
pelanggan, atau pemasok, agregasi sederhana efektif ketika biaya pesanan khusus produk kecil, dan
agregasi yang disesuaikan paling baik jika biaya pesanan khusus produk besar.

11.4 ECONOMIES OF SCALE TO EXPLOIT QUANTITY DISCOUNTS

(SKALA EKONOMI UNTUK MEMANFAATKAN KUANTITAS DISKON)
Kami sekarang mempertimbangkan jadwal penetapan harga yang mendorong pembeli untuk
membeli dalam jumlah besar. Ada banyak contoh dalam transaksi bisnis-ke-bisnis di mana jadwal
penetapan harga menampilkan skala ekonomi, dengan harga menurun seiring bertambahnya ukuran
lot. Diskon didasarkan pada ukuran lot jika jadwal penetapan harga menawarkan diskon berdasarkan
jumlah yang dipesan dalam satu lot. Diskon didasarkan pada volume jika diskon didasarkan pada
jumlah total yang dibeli selama periode tertentu, terlepas dari jumlah lot yang dibeli selama periode
tersebut. Di bagian ini, kita akan melihat bahwa diskon kuantitas berbasis ukuran lot cenderung
meningkatkan ukuran lot dan siklus persediaan dalam rantai pasokan. Dua skema diskon
berdasarkan ukuran lot yang umum digunakan adalah:
 Semua diskon kuantitas unit
 Diskon kuantitas unit marjinal atau tarif multi-blok

Untuk menyelidiki dampak diskon kuantitas tersebut pada rantai pasokan, kita harus menjawab dua
pertanyaan dasar berikut:
1. Diberikan jadwal penetapan harga dengan diskon kuantitas, apa keputusan pembelian yang
optimal bagi pembeli yang ingin memaksimalkan keuntungan? Bagaimana keputusan ini
mempengaruhi rantai pasokan dalam hal ukuran lot, persediaan siklus, dan waktu aliran?
2. Dalam kondisi apa pemasok harus menawarkan diskon kuantitas? Apa jadwal penetapan harga
yang tepat yang harus ditawarkan oleh pemasok yang ingin memaksimalkan keuntungan?

Kita mulai dengan mempelajari respon optimal pengecer (pembeli) ketika dihadapkan dengan
salah satu dari dua skema diskon berbasis ukuran lot yang ditawarkan oleh produsen (pemasok).
Tujuan pengecer adalah untuk memilih ukuran lot untuk meminimalkan total bahan, pesanan, dan
biaya penyimpanan tahunan. Selanjutnya, kami mengevaluasi ukuran lot optimal untuk semua
diskon kuantitas unit.

Semua Diskon Kuantitas Unit

Dalam semua diskon kuantitas unit, jadwal penetapan harga berisi titik istirahat tertentu q0,
q1, . . . , qr, dimana q0=0. Jika pesanan yang dilakukan setidaknya sebesar qi tetapi lebih kecil dari
qi+1, setiap unit diperoleh dengan biaya Ci. Secara umum, biaya per unit menurun dengan
meningkatnya kuantitas yang dipesan; yaitu, C 0 ≥ C1 ≥....≥ Cr. Untuk semua diskon unit, biaya unit
rata-rata bervariasi dengan jumlah yang dipesan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11-3.
Tujuan pengecer adalah memutuskan ukuran lot untuk memaksimalkan keuntungan atau, secara
setara, meminimalkan jumlah biaya bahan, pesanan, dan penyimpanan. Prosedur solusi
mengevaluasi ukuran lot optimal untuk setiap harga dan memilih ukuran lot yang meminimalkan
biaya keseluruhan.
Langkah 1: Evaluasi ukuran lot optimal untuk setiap harga C i,0 ≤ i ≤ r sebagai berikut:
Biaya Rata-rata per Unit yang Dibeli

Jumlah yang Dibeli

GAMBAR 11-3. Biaya Unit Rata-rata dengan Semua Diskon Kuantitas Unit

Langkah 2: Kami selanjutnya memilih jumlah pesanan untuk Qi* setiap harga Ci. Ada tiga
kemungkinan kasus untuk Qi:

Kasus 3 dapat diabaikan untuk Qi karena dianggap untuk Qi+1. Jadi, kita hanya perlu
mempertimbangkan dua kasus pertama. Jika qi ≤ Qi< qi+1, maka atur Qi* = Qi. jika Qi <
qi, maka banyak ukuran Qi tidak menghasilkan diskon. Dalam hal ini, tetapkan Qi* = qi
agar memenuhi syarat untuk harga diskon Ci per unit.
Langkah 3: Untuk setiap i, hitung total biaya tahunan pemesanan unit Qi* (termasuk biaya
pemesanan, biaya penyimpanan, dan biaya bahan) sebagai berikut:
Total biaya tahunan

Langkah 4: Pilih jumlah pesanan Qi* dengan total biaya TCI terendah.
Goyal (1995) telah menunjukkan bahwa prosedur ini dapat dipersingkat lebih lanjut
dengan mengidentifikasi harga batas C* di atas dimana solusi optimal tidak dapat terjadi.
Ingatlah bahwa Cr adalah biaya unit terendah di atas jumlah ambang batas akhir qr.
Cutoff diperoleh sebagai berikut:
Dalam Contoh 11-7, kami mengevaluasi ukuran lot optimal yang diberikan diskon kuantitas semua
unit.

CONTOH 11-7. Semua Diskon Kuantitas Unit

Drugs Online (DO) adalah pengecer online obat resep dan suplemen kesehatan. Vitamin mewakili
persentase yang signifikan dari penjualannya. Permintaan vitamin adalah 10.000 botol per bulan. DO
menimbulkan biaya penempatan, transportasi, dan penerimaan pesanan tetap sebesar $100 setiap
kali pemesanan vitamin dilakukan dengan produsen. DO menimbulkan biaya penyimpanan sebesar
20 persen. Pabrikan menggunakan jadwal harga diskon semua unit berikut ini. Evaluasi jumlah botol
yang harus dipesan oleh manajer DO di setiap lot.

Analisis:
Dalam hal ini, manajer memiliki input berikut:

Menggunakan Langkah 1 dan Persamaan 11.10 kita peroleh

Pada Langkah 2, kita mengabaikan i = 0 karena Q0 = 6.324 > q1 = 5.000. Untuk i = 1, 2, kita peroleh

Pada Langkah 3, kami memperoleh total biaya menggunakan Persamaan 11.11 sebagai berikut:

Perhatikan bahwa total biaya terendah adalah untuk i = 2. Jadi, optimal bagi DO untuk memesan
Q2* = 10.000 botol per lot dan mendapatkan harga diskon $2,92 per botol.

Jika pabrikan pada Contoh 11-7 menjual semua botol seharga $3, akan optimal bagi DO untuk
memesan dalam lot sebanyak 6.324 botol. Potongan kuantitas adalah insentif bagi DO untuk
memesan dalam lot yang lebih besar dari 10.000 botol, meningkatkan persediaan siklus dan waktu
aliran. Dampak diskon semakin besar jika DO bekerja keras untuk mengurangi biaya pemesanan
tetapnya menjadi S = $4. Maka ukuran lot yang optimal tanpa adanya diskon adalah 1.265 botol.
Dengan adanya diskon kuantitas semua unit, ukuran lot optimal masih 10.000 botol. Dalam hal ini,
adanya diskon kuantitas menyebabkan peningkatan delapan kali lipat dalam persediaan rata-rata
serta waktu aliran di DO.
Jadwal penetapan harga dengan semua diskon kuantitas unit mendorong pengecer untuk
memesan dalam lot yang lebih besar untuk memanfaatkan diskon harga. Ini menambah persediaan
rata-rata dan waktu aliran dalam rantai pasokan. Peningkatan persediaan ini menimbulkan
pertanyaan tentang nilai yang ditawarkan oleh semua diskon kuantitas unit dalam rantai pasokan.
Sebelum kita mempertimbangkan pertanyaan ini, kita membahas diskon kuantitas unit marjinal.

Diskon Kuantitas Unit Marginal

Diskon kuantitas unit marjinal (atau inkremental) juga disebut sebagai tarif multi-blok. Dalam hal
ini, jadwal penetapan harga berisi titik istirahat yang ditentukan q 0, q1, ..., qr. Ini bukan biaya rata-
rata per unit tetapi biaya marjinal unit yang menurun pada titik putus (berlawanan dengan skema
diskon semua unit). Jika pesanan ukuran q ditempatkan, unit q 1 - q0 pertama dihargai C0, q2 - q1
berikutnya dihargai C1, dan secara umum unit q i +1 - qi dihargai Ci. Biaya marjinal per unit bervariasi
dengan jumlah yang dibeli, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11-4.
Dihadapkan dengan jadwal penetapan harga seperti itu, tujuan pengecer adalah memutuskan
ukuran lot yang memaksimalkan keuntungan atau, secara setara, meminimalkan biaya bahan,
pesanan, dan penyimpanan.
Prosedur solusi yang dibahas di sini mengevaluasi ukuran lot optimal untuk setiap harga marjinal
Ci (ini memaksa ukuran lot antara q i dan q(i+1) dan kemudian menetapkan ukuran lot yang
meminimalkan biaya keseluruhan. Prosedur yang lebih ramping telah disediakan oleh Hu dan
Munson (2002).
Untuk setiap nilai i, 0 ≤ i ≤ r , misalkan Vi adalah biaya pemesanan unit qi. Tentukan V 0 = 0 dan Vi
untuk 0 ≤ i ≤ r sebagai berikut:
Biaya Marjinal per Unit yang Dibeli

Jumlah yang Dibeli

GAMBAR 11-4. Biaya Unit Marginal dengan Diskon Kuantitas Unit Marginal

Untuk setiap nilai i, 0 ≤ i ≤ r - 1, pertimbangkan urutan ukuran Q dalam rentang q i hingga qi+1 unit;
yaitu, qi+1 ≥ Q ≥ qi. Biaya bahan setiap pesanan ukuran Q diberikan oleh V i + (Q-qi)Ci. Berbagai biaya
yang terkait dengan pesanan tersebut adalah sebagai berikut:

Biaya pesanan tahunan

Biaya penyimpanan tahunan
Biaya bahan tahunan
Total biaya tahunan adalah jumlah dari tiga biaya dan diberikan oleh

Total biaya tahunan

Langkah 1: Evaluasi ukuran lot optimal menggunakan Persamaan 11.13 untuk setiap harga Ci.
Ukuran lot yang optimal untuk harga C i diperoleh dengan mengambil turunan pertama
dari total biaya sehubungan dengan ukuran lot dan menyetelnya sama dengan 0. Ini
menghasilkan ukuran lot yang optimal dari

Ukuran lot optimal untuk harga Ci adalah Qi

Perhatikan bahwa ukuran lot optimal diperoleh dengan menggunakan rumus yang sangat
mirip dengan rumus EOQ (Persamaan 11.5), kecuali bahwa adanya diskon kuantitas
memiliki efek menaikkan biaya tetap per pesanan sebesar V i - qiCi (dari S ke S + Vi - qiCi).

Langkah 2: Kami selanjutnya memilih jumlah pesanan Q i* untuk setiap harga Ci. Ada tiga
kemungkinan kasus untuk Qi:

Langkah 3: Hitung total biaya tahunan pemesanan unit Q i* sebagai berikut:

Langkah 4: Pilih ukuran pesanan Qi* dengan TCI biaya terendah.

Dalam Contoh 11-8, kami mengevaluasi ukuran lot optimal yang diberikan diskon kuantitas unit
marjinal.

CONTOH 11-8. Diskon Kuantitas Unit Marginal

Mari kita kembali ke DO dari Contoh 11-7. Asumsikan bahwa produsen menggunakan jadwal harga
diskon unit marjinal berikut:

Ini menyiratkan bahwa jika pesanan dilakukan untuk 7.000 botol, 5.000 pertama dikenakan biaya per
unit $3,00, dengan 2.000 sisanya dengan biaya unit $2,96. Evaluasi jumlah botol yang harus dipesan
dalam setiap lot.
Analisis:
Dalam hal ini, kami memiliki

Dengan menggunakan Persamaan 11.12, kita peroleh

Menggunakan Langkah 1 dan Persamaan 11.13, kita peroleh

Pada Langkah 2, kita menetapkan Q0* = q1= 5.000 karena Q0 = 6.324 > q 1 = 5.000. Demikian pula, kita
memperoleh Q1* = q2 = 10.000 dan Q2* = Q2 = 16.961.

Pada Langkah 3, kita memperoleh total biaya untuk i = 0, 1, 2 menggunakan Persamaan 11.14
menjadi

Perhatikan bahwa biaya terendah adalah untuk i = 2. Jadi, DO optimal untuk memesan dalam lot
Q2* = 16.961 botol. Ini jauh lebih besar dari ukuran lot optimal 6.324 ketika pabrikan tidak
menawarkan diskon apa pun.
Jika biaya tetap pemesanan adalah $4, ukuran lot optimal untuk DO adalah 15.755 dengan diskon
dibandingkan dengan ukuran lot 1.265 tanpa diskon. Diskusi ini menunjukkan bahwa mungkin ada
ukuran pesanan yang signifikan dan dengan demikian persediaan siklus yang signifikan tanpa adanya
biaya pemesanan tetap formal selama diskon kuantitas ditawarkan. Dengan demikian, diskon
kuantitas menyebabkan penumpukan persediaan siklus yang signifikan dalam rantai pasokan. Di
banyak rantai pasokan, diskon kuantitas berkontribusi lebih banyak pada siklus persediaan daripada
biaya pemesanan tetap. Ini memaksa kita sekali lagi untuk mempertanyakan nilai diskon kuantitas
dalam rantai pasokan.

Mengapa Kuantitas Diskon?

 Kita telah melihat bahwa kehadiran diskon kuantitas berbasis ukuran lot cenderung
meningkatkan tingkat persediaan siklus dalam rantai pasokan. Kami sekarang mengembangkan
argumen yang mendukung adanya diskon kuantitas berbasis ukuran lot dalam rantai pasokan. Dalam
setiap kasus, kami mencari keadaan di mana diskon kuantitas berbasis ukuran lot meningkatkan
surplus rantai pasokan. Diskon kuantitas dapat meningkatkan surplus rantai pasokan karena dua
alasan utama berikut:
1. Peningkatan koordinasi untuk meningkatkan total keuntungan rantai pasokan
2. Ekstraksi surplus melalui diskriminasi harga

Munson dan Rosenblatt (1998) juga memberikan faktor lain, seperti pemasaran, yang memotivasi
penjual untuk menawarkan diskon kuantitas. Kami sekarang membahas masing-masing dari dua
situasi secara lebih rinci.

KOORDINASI UNTUK MENINGKATKAN KEUNTUNGAN TOTAL SUPPLY CHAIN Sebuah rantai pasokan
dikoordinasikan jika keputusan yang diambil pengecer dan pemasok memaksimalkan keuntungan
total rantai pasokan. Pada kenyataannya, setiap tahap dalam rantai pasokan mungkin memiliki
pemilik yang terpisah dan dengan demikian berusaha untuk memaksimalkan keuntungan tahap itu
sendiri. Misalnya, setiap tahap rantai pasokan cenderung membuat keputusan ukuran lot dengan
tujuan meminimalkan biaya keseluruhannya sendiri. Hasil dari pengambilan keputusan independen
ini dapat berupa kurangnya koordinasi dalam rantai pasokan karena tindakan yang memaksimalkan
keuntungan pengecer mungkin tidak memaksimalkan keuntungan rantai pasokan. Di bagian ini, kita
membahas bagaimana produsen dapat menggunakan diskon kuantitas yang sesuai untuk
memastikan bahwa total keuntungan rantai pasokan dimaksimalkan bahkan jika pengecer bertindak
untuk memaksimalkan keuntungannya sendiri.

Diskon kuantitas untuk produk komoditas. Para ekonom berpendapat bahwa untuk produk
komoditas seperti susu, ada pasar yang kompetitif dan biaya diturunkan ke biaya marjinal produk.
Dalam hal ini, pasar menetapkan harga dan tujuan perusahaan adalah menurunkan biaya untuk
meningkatkan keuntungan. Pertimbangkan, misalnya, pengecer online DO, yang dibahas
sebelumnya. Dapat dikatakan bahwa ia menjual produk komoditas. Dalam rantai pasokan ini, baik
produsen maupun DO mengeluarkan biaya yang terkait dengan setiap pesanan yang dilakukan oleh
pengecer. Pabrikan mengeluarkan biaya tetap yang terkait dengan pengaturan dan pemenuhan
pesanan (SM) dan biaya penyimpanan (hMCM) saat membangun inventaris untuk mengisi kembali
pesanan. Demikian pula, DO menimbulkan biaya tetap (SR) untuk setiap pesanan yang dilakukan dan
biaya penyimpanan (hRCR) untuk persediaan yang dipegangnya karena perlahan-lahan menjual
pesanan. Meskipun kedua belah pihak mengeluarkan biaya yang terkait dengan keputusan lot-sizing
yang dibuat oleh DO, pengecer membuat keputusan lot-sizing hanya berdasarkan biaya yang
dihadapinya. Ini menghasilkan keputusan lot-sizing yang optimal secara lokal tetapi tidak
memaksimalkan surplus rantai pasokan. Kami mengilustrasikan ide ini dalam Contoh 11-9.

CONTOH 11-9. Dampak Ukuran Lot Optimal Lokal pada Rantai Pasokan
Permintaan vitamin adalah 10.000 botol per bulan. DO dikenakan biaya penempatan,
transportasi, dan penerimaan pesanan tetap sebesar $100 setiap kali melakukan pemesanan vitamin
dengan produsen. DO menimbulkan biaya penyimpanan sebesar 20 persen. Pabrikan mengenakan
biaya $3 untuk setiap botol vitamin yang dibeli. Evaluasi ukuran lot optimal untuk DO.
Setiap kali DO melakukan pemesanan, pabrikan harus memproses, mengemas, dan mengirimkan
pesanan. Pabrikan memiliki lini pengemasan botol dengan kecepatan tetap yang sesuai dengan
permintaan. Pabrikan mengeluarkan biaya pengisian pesanan tetap sebesar $250, biaya produksi $2
per botol, dan biaya penyimpanan sebesar 20 persen. Berapa biaya pemenuhan dan penyimpanan
tahunan yang dikeluarkan oleh produsen sebagai akibat dari kebijakan pemesanan DO?

Analisis:
Dalam hal ini, kami memiliki

Dengan menggunakan rumus EOQ (Persamaan 11.5), kami memperoleh ukuran lot optimal dan
biaya tahunan untuk DO menjadi:

Biaya tahunan untuk DO

Jika DO pesanan dalam ukuran lot QR = 6.324, maka biaya tahunan yang dikeluarkan oleh produsen
adalah:

Biaya tahunan untuk produsen

Dengan demikian, biaya rantai pasokan tahunan (produsen + DO) jadi $6.009 + $3.795 = $9.804

Dalam Contoh 11-9, DO memilih ukuran lot 6.324 dengan tujuan meminimalkan hanya biayanya
sendiri. Dari perspektif rantai pasokan, ukuran lot yang optimal harus memperhitungkan fakta
bahwa DO dan pabrikan mengeluarkan biaya yang terkait dengan setiap lot pengisian ulang. Jika kita
mengasumsikan bahwa pabrikan memproduksi pada tingkat yang sesuai dengan permintaan (seperti
yang diasumsikan dalam Contoh 11-9), total biaya rantai pasokan dengan menggunakan ukuran lot Q
diperoleh sebagai berikut:

Biaya tahunan untuk DO dan pabrikan

Ukuran lot optimal (Q*) untuk rantai pasokan diperoleh dengan mengambil turunan pertama dari
total biaya terhadap Q dan menyetelnya sama dengan 0 sebagai berikut:

Jika DO pesanan dalam lot Q* = 9.165 unit, total biaya untuk DO dan pabrikan adalah sebagai
berikut:
 Biaya tahunan untuk DO
Biaya tahunan untuk produsen

Perhatikan bahwa jika DO memesan banyak ukuran 9.165 unit, biaya rantai pasokan turun
menjadi $9.165 (dari $9.804 ketika DO memesan ukuran lot optimalnya sendiri sebesar 6.324).
Dengan demikian, ada peluang bagi rantai pasokan untuk menghemat $639. Tantangannya,
bagaimanapun, adalah bahwa memesan dalam banyak 9.165 botol meningkatkan biaya DO sebesar
$264 per tahun dari $3.795 menjadi $4.059 (meskipun mengurangi biaya rantai pasokan secara
keseluruhan). Biaya pabrikan, sebaliknya, turun $903 dari $6.009 menjadi $5.106 per tahun. Jadi,
pabrikan harus menawarkan DO insentif yang sesuai untuk DO untuk meningkatkan ukuran lotnya.
Diskon kuantitas berdasarkan ukuran lot adalah insentif yang tepat dalam kasus ini. Contoh 11-10
memberikan perincian tentang bagaimana produsen dapat merancang diskon kuantitas yang sesuai
yang membuat DO memesan dalam lot 9.165 unit meskipun DO mengoptimalkan keuntungannya
sendiri (dan bukan keuntungan total rantai pasokan).

CONTOH 11-10. Merancang Diskon Kuantitas Berdasarkan Ukuran Lot yang Sesuai
Perhatikan data dari Contoh 11-9. Rancang diskon kuantitas yang sesuai yang membuat DO untuk
memesan dalam lot 9.165 unit ketika bertujuan untuk meminimalkan hanya biaya totalnya sendiri.
Analisis:
Ingatlah bahwa pemesanan dalam lot 9.165 unit bukannya 6.324 meningkatkan biaya pemesanan
dan penyimpanan tahunan untuk DO sebesar $264. Dengan demikian, pabrikan perlu menawarkan
insentif minimal $264 per tahun untuk DO dalam hal penurunan biaya material jika DO memesan
dalam banyak 9.165 unit. Penurunan biaya bahan sebesar $264/tahun dari penjualan 120.000 unit
menyiratkan bahwa biaya bahan harus diturunkan dari $3/unit menjadi $3 - 264/120.000 =
$2,9978/unit jika DO memesan dalam lot 9.165.

Jadi, diskon kuantitas yang tepat adalah bagi produsen untuk membebankan $3 jika DO memesan
dalam lot yang lebih kecil dari 9.165 unit dan mendiskon harga menjadi $2,9978 untuk pesanan
9.165 atau lebih.
Perhatikan bahwa menawarkan diskon berbasis ukuran lot dalam kasus ini menurunkan total
biaya rantai pasokan. Namun, hal itu meningkatkan ukuran lot yang dibeli pengecer dan dengan
demikian meningkatkan persediaan siklus
dalam rantai pasokan.

Key Point
Untuk produk komoditas yang harganya ditentukan oleh pasar, produsen dengan biaya tetap per lot
yang besar dapat menggunakan diskon kuantitas berdasarkan ukuran lot untuk memaksimalkan
keuntungan total rantai pasokan. Diskon berbasis ukuran lot, bagaimanapun, meningkatkan siklus
persediaan dalam rantai pasokan.

Diskusi kami tentang koordinasi untuk produk komoditas menyoroti hubungan penting antara
diskon kuantitas berbasis ukuran lot yang ditawarkan dan biaya pemesanan yang dikeluarkan oleh
pabrikan. Karena produsen berupaya menurunkan biaya pemesanan atau pengaturan, diskon yang
ditawarkannya kepada pengecer harus berubah. Untuk biaya pengaturan atau pemesanan yang
cukup rendah, produsen mendapatkan sedikit keuntungan dari penggunaan diskon kuantitas
berbasis ukuran lot. Dalam Contoh 11-9 yang dibahas sebelumnya, jika produsen menurunkan biaya
tetap per pesanan dari $250 menjadi $100, total biaya rantai pasokan mendekati minimum tanpa
diskon kuantitas bahkan jika DO berusaha meminimalkan biayanya. Jadi, jika biaya pesanan tetapnya
diturunkan menjadi $100, masuk akal bagi produsen untuk menghilangkan semua diskon kuantitas.
Namun, di sebagian besar perusahaan, pemasaran dan penjualan merancang diskon kuantitas,
sementara operasi bekerja untuk mengurangi biaya penyiapan atau pemesanan. Akibatnya,
perubahan harga tidak selalu terjadi sebagai respons terhadap pengurangan biaya pengaturan di
bidang manufaktur. Adalah penting bahwa kedua fungsi tersebut mengoordinasikan kegiatan-
kegiatan ini.

Diskon kuantitas untuk produk yang perusahaan memiliki kekuatan pasar. Sekarang
pertimbangkan skenario di mana produsen telah menemukan pil vitamin baru, Vitaherb, yang
berasal dari bahan herbal dan memiliki sifat lain yang sangat dihargai di pasar. Beberapa pesaing
memiliki produk serupa, sehingga dapat dikatakan bahwa harga di mana pengecer DO menjual
Vitaherb mempengaruhi permintaan. Asumsikan bahwa permintaan tahunan yang dihadapi DO
diberikan oleh kurva permintaan 360.000 - 60.000 p, di mana p adalah harga di mana DO menjual
Vitaherb. Pabrikan mengeluarkan biaya produksi C M = $2 per botol Vitaherb yang terjual. Pabrikan
harus memutuskan harga CR untuk membebankan DO, dan DO pada gilirannya harus memutuskan
harga p untuk membebankan pelanggan. Keuntungan di DO (Prof R) dan pabrikan (ProfM) sebagai
akibat dari kebijakan ini diberikan oleh

DO memilih harga p untuk memaksimalkan ProfR. Mengambil turunan pertama terhadap p dan
mengaturnya ke 0, kita memperoleh hubungan berikut antara p dan CR

Mengingat produsen menyadari bahwa DO bertujuan untuk mengoptimalkan keuntungannya

sendiri, produsen dapat menggunakan hubungan antara p dan CR untuk memperoleh
keuntungannya sendiri.

Pabrikan memilih harga CR untuk meminimalkan ProfM. Mengambil turunan pertama dari Prof M
terhadap CR dan menyetelnya ke 0 kita memperoleh C R = $4. Substitusikan kembali ke Persamaan
11.15, kita peroleh p = $5. Jadi, ketika DO dan pabrikan membuat keputusan penetapan harga
mereka secara independen, optimal bagi pabrikan untuk membebankan harga grosir C R = $4 dan
bagi DO untuk membebankan harga eceran p = $5. Total permintaan pasar dalam hal ini adalah
360.000 – 60.000 , p = 60.000 botol. DO menghasilkan keuntungan sebesar Prof R = (5 - 4)(360.000 -
60.000 × 5) = $60.000 dan produsen menghasilkan keuntungan sebesar Prof M = (4 - 2)(360.000 -
60.000 × 5) = $120.000.

Sekarang pertimbangkan kasus di mana dua tahap mengoordinasikan keputusan penetapan

harga mereka dengan tujuan memaksimalkan keuntungan rantai pasokan Prof SC, yang diberikan oleh

Harga eceran optimal diperoleh dengan menetapkan turunan pertama dari Prof SC sehubungan
dengan p ke 0. Dengan demikian kami memperoleh harga eceran terkoordinasi menjadi
 Jika kedua tahap mengoordinasikan penetapan harga dan harga DO pada p = $4, permintaan
pasar adalah 360.000 - 60.000 p = 120.000 botol. Total keuntungan rantai pasokan jika koordinat dua
tahap adalah ProfSC = ($4 - $2) x 120.000 = $240.000. Sebagai hasil dari setiap tahap menetapkan
harganya secara independen, rantai pasokan kehilangan keuntungan $60.000. Fenomena ini disebut
sebagai marginalisasi ganda. Marginalisasi ganda menyebabkan hilangnya keuntungan karena
margin rantai pasokan dibagi antara dua tahap, tetapi setiap tahap membuat keputusan penetapan
harga hanya dengan mempertimbangkan keuntungan lokalnya.

Key Point
Keuntungan rantai pasokan lebih rendah jika setiap tahap rantai pasokan membuat keputusan
penetapan harga secara independen, dengan tujuan memaksimalkan keuntungannya sendiri. Solusi
terkoordinasi menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi.

Mengingat bahwa keputusan penetapan harga independen menurunkan keuntungan rantai

pasokan, penting untuk mempertimbangkan skema penetapan harga yang dapat membantu
memulihkan sebagian dari keuntungan ini bahkan ketika setiap tahap rantai pasokan terus bertindak
secara independen. Kami mengusulkan dua skema harga yang dapat digunakan produsen untuk
mencapai solusi terkoordinasi dan memaksimalkan keuntungan rantai pasokan meskipun DO
bertindak dengan cara yang memaksimalkan keuntungannya sendiri.

1. Tarif dua bagian : Dalam hal ini, pabrikan membebankan seluruh keuntungannya sebagai biaya
waralaba di muka (yang bisa di mana saja antara laba produsen yang tidak terkoordinasi dan
selisih antara laba rantai pasokan yang terkoordinasi dan laba pengecer yang tidak
terkoordinasi. , ProfSC – ProfR) dan kemudian menjual ke pengecer dengan biaya, yaitu, produsen
menetapkan harga grosir CR = CM. Skema penetapan harga ini disebut sebagai tarif dua bagian
karena produsen menetapkan biaya waralaba dan harga grosir. Keputusan harga eceran dengan
demikian didasarkan pada memaksimalkan keuntungannya (p - CM)(360.000 - 60.000p) - dst. Di
bawah tarif dua bagian, biaya waralaba ff dibayar di muka dan dengan demikian merupakan biaya
tetap yang tidak berubah dengan harga eceran p. Pengecer DO dengan demikian secara efektif
memaksimalkan keuntungan rantai pasokan terkoordinasi Prof SC = (p - CM)(360.000 - 60.000p).
Mengambil turunan pertama terhadap p dan menetapkannya sama dengan 0, harga eceran
terkoordinasi optimal p dievaluasi menjadi

Dalam kasus DO, ingatlah bahwa total keuntungan rantai pasokan ketika dua tahap koordinat
adalah ProfSC = $240,000 dengan DO membebankan pelanggan $4 per botol Vitaherb.
Keuntungan yang diperoleh DO ketika kedua tahap tidak terkoordinasi adalah Prof R = $60.000.
Salah satu opsi yang tersedia bagi pabrikan adalah membuat tarif dua bagian di mana DO
dikenakan biaya di muka sebesar ff = Prof SC – ProfR = $180.000 dan biaya bahan CR = CM = $2 per
botol. DO memaksimalkan keuntungannya jika harga vitamin pada p = 3 + CM / 2 = 3 + 2 / 2 = $4
per botol. Ini memiliki penjualan tahunan 360.000 - 60.000 p = 120.000 dan keuntungan $60.000.
Pabrikan mendapat untung $180.000, yang dibebankan di muka. Perhatikan bahwa penggunaan
tarif dua bagian telah meningkatkan keuntungan rantai pasokan dari $180.000 menjadi $240.000
meskipun pengecer DO telah membuat keputusan penetapan harga yang optimal secara lokal
dengan tarif dua bagian. Hasil serupa dapat diperoleh selama pabrikan menetapkan biaya di
muka ff menjadi nilai antara $120.000 dan $180.000 dengan harga grosir C R = CM.
2. Diskon kuantitas berdasarkan volume : Perhatikan bahwa tarif dua bagian benar-benar
diskon kuantitas berdasarkan volume di mana pengecer DO membayar biaya unit rata-rata
yang lebih rendah karena ia membeli jumlah yang lebih besar setiap tahun (biaya waralaba
diamortisasi untuk lebih banyak unit). Pengamatan ini dapat dibuat eksplisit dengan
merancang skema diskon berbasis volume yang membuat pengecer DO untuk membeli dan
menjual kuantitas yang terjual ketika kedua tahap mengkoordinasikan tindakan mereka.
Ingat bahwa solusi terkoordinasi menghasilkan harga eceran p = 3 + C M/2 = 3 + 2 / 2 = 4.
Harga eceran ini menghasilkan total permintaan d coord=360.000 – 60.000 × 4=120.000. Tujuan
dari produsen adalah untuk merancang skema diskon berdasarkan volume yang membuat
pengecer DO untuk membeli (dan menjual) d coord = 120.000 unit setiap tahun. Skema
penetapan harga harus sedemikian rupa sehingga pengecer mendapat keuntungan minimal
$60.000, dan produsen mendapat keuntungan minimal $120.000 (ini adalah keuntungan
yang DO dan produsen buat ketika tindakan mereka tidak terkoordinasi).
Beberapa skema penetapan harga seperti itu dapat dirancang. Salah satu skema
tersebut adalah bagi produsen untuk membebankan harga grosir C R = $4 per botol (ini
adalah harga grosir yang sama yang optimal bila dua tahap tidak terkoordinasi) untuk
penjualan tahunan di bawah dcoord = 120.000 unit, dan membebankan C R = $3,50 (nilai
antara $3,00 dan $3,50 dapat digunakan) untuk penjualan 120.000 atau lebih. Kemudian
optimal bagi DO untuk memesan 120.000 unit dalam setahun dan memberi harga p = $4 per
botol kepada pelanggan (untuk memastikan bahwa semuanya terjual). Total keuntungan
yang diperoleh DO (360.000 - 60.000 x p) x (p - CR) = $60.000. Total keuntungan yang
diperoleh produsen adalah 120.000 x (C R - $2) = $180.000 ketika C R = $3.50. Total
keuntungan rantai pasokan adalah $240.000, yang lebih tinggi dari $180.000 yang diperoleh
rantai pasokan ketika tindakan tidak terkoordinasi.
Jika pabrikan mengenakan biaya $3,00 (bukan $3,50) untuk penjualan 120.000 unit atau
lebih, masih optimal bagi DO untuk memesan 120.000 unit dalam setahun dan menetapkan
harga p = $4 per botol. Satu-satunya perbedaan adalah bahwa total keuntungan yang
diperoleh DO sekarang meningkat menjadi $120.000 sedangkan untuk pabrikan sekarang
turun menjadi $120.000. Total keuntungan rantai pasokan tetap di $240.000. Harga yang
dapat dibebankan oleh pabrikan (antara $3,00 dan $3,50) untuk penjualan 120.000 atau
lebih akan tergantung pada daya tawar relatif kedua pihak.
Pada tahap ini, kita telah melihat bahwa bahkan tanpa adanya biaya terkait persediaan,
diskon kuantitas berperan dalam koordinasi rantai pasokan dan peningkatan keuntungan
rantai pasokan. Kecuali jika produsen memiliki biaya tetap yang besar terkait dengan setiap
lot, skema diskon yang optimal adalah berdasarkan volume dan bukan berdasarkan ukuran
lot. Dapat ditunjukkan bahwa bahkan dengan adanya biaya tetap yang besar bagi produsen,
tarif dua bagian atau diskon berdasarkan volume, dengan produsen meneruskan sebagian
biaya tetap kepada pengecer, secara optimal mengkoordinasikan rantai pasokan dan
memaksimalkan keuntungan. dengan asumsi bahwa permintaan pelanggan menurun ketika
pengecer menaikkan harga.
Perbedaan utama antara diskon berdasarkan ukuran lot dan diskon volume adalah
bahwa diskon ukuran lot didasarkan pada jumlah yang dibeli per lot, bukan tingkat
pembelian. Diskon volume, sebaliknya, didasarkan pada tingkat pembelian atau volume yang
dibeli rata-rata per periode waktu tertentu (misalnya, satu bulan, kuartal, atau tahun).
Diskon berbasis ukuran lot cenderung meningkatkan siklus persediaan dalam rantai pasokan
dengan mendorong pengecer untuk meningkatkan ukuran setiap lot. Diskon berbasis
 volume, sebaliknya, kompatibel dengan lot kecil yang mengurangi inventaris siklus. Diskon
berdasarkan ukuran lot masuk akal hanya jika produsen mengeluarkan biaya tetap yang
tinggi per pesanan. Dalam semua kasus lain, lebih baik memiliki diskon berdasarkan volume.

Inti
Untuk produk di mana perusahaan memiliki kekuatan pasar, tarif dua bagian atau diskon
kuantitas berbasis volume dapat digunakan untuk mencapai koordinasi dalam rantai
pasokan dan memaksimalkan keuntungan rantai pasokan.

Inti
Untuk produk di mana perusahaan memiliki kekuatan pasar, diskon berbasis ukuran lot tidak
optimal untuk rantai pasokan bahkan dengan adanya biaya persediaan. Dalam pengaturan
seperti itu, baik tarif dua bagian atau diskon berdasarkan volume, dengan pemasok
menyerahkan sebagian dari biaya tetapnya kepada pengecer, diperlukan agar rantai pasokan
dapat dikoordinasikan dan memaksimalkan keuntungan.

Seseorang dapat menyatakan bahwa bahkan dengan diskon berbasis volume, pengecer akan
cenderung meningkatkan ukuran lot menjelang akhir periode evaluasi. Misalnya, asumsikan bahwa
pabrikan menawarkan diskon 2 persen jika jumlah botol Vitaherb yang dibeli lebih dari seperempat
melebihi 40.000. Kebijakan ini tidak akan mempengaruhi pesanan DO ukuran lot di awal kuartal, dan
DO akan memesan dalam lot kecil agar sesuai dengan jumlah pesanan dengan permintaan.
Pertimbangkan situasi, bagaimanapun, di mana DO hanya menjual 30.000 botol dengan satu minggu
tersisa sebelum akhir kuartal. Untuk mendapatkan diskon kuantitas, DO dapat memesan 10.000
botol selama seminggu terakhir meskipun diharapkan hanya terjual 3.000 botol. Dalam hal ini, siklus
persediaan dalam rantai pasokan naik meskipun faktanya tidak ada diskon kuantitas berdasarkan
ukuran lot. Situasi di mana pesanan memuncak menjelang akhir cakrawala keuangan disebut sebagai
fenomena tongkat hoki karena permintaan meningkat secara dramatis menjelang akhir periode,
mirip dengan cara tongkat hoki ditekuk ke atas menuju ujungnya. Fenomena ini telah diamati di
banyak industri. Salah satu solusi yang mungkin adalah mendasarkan diskon volume pada cakrawala
yang terus bergulir. Misalnya, setiap minggu produsen dapat menawarkan diskon volume
berdasarkan penjualan selama 12 minggu terakhir. Cakrawala bergulir seperti itu meredam
fenomena tongkat hoki dengan menjadikan setiap minggu sebagai minggu terakhir dalam beberapa
cakrawala 12 minggu.
Sejauh ini, kita hanya membahas skenario di mana rantai pasokan memiliki pengecer tunggal.
Orang mungkin bertanya apakah wawasan kami kuat dan juga berlaku jika rantai pasokan memiliki
banyak pengecer, masing-masing dengan kurva permintaan yang berbeda, semuanya dipasok oleh
satu produsen. Seperti yang diharapkan, bentuk skema diskon yang ditawarkan menjadi lebih rumit
dalam pengaturan ini (biasanya, alih-alih hanya memiliki satu break point di mana diskon berbasis
volume ditawarkan, ada beberapa breakpoint). Bentuk dasar dari skema penetapan harga yang
optimal, bagaimanapun, tidak berubah. Diskon optimal terus berbasis volume, dengan harga rata-
rata yang dibebankan ke pengecer menurun seiring dengan meningkatnya tingkat pembelian
(volume yang dibeli per unit waktu).

DISKRIMINASI HARGA UNTUK MEMAKSIMALKAN KEUNTUNGAN PEMASOK Diskriminasi harga

adalah praktik di mana perusahaan membebankan harga yang berbeda untuk memaksimalkan
keuntungan. Contoh diskriminasi harga adalah maskapai penerbangan: Penumpang yang bepergian
dengan pesawat yang sama sering kali membayar harga yang berbeda untuk tempat duduk mereka.
Seperti dibahas dalam Bab 16, menetapkan harga tetap untuk semua unit tidak memaksimalkan
keuntungan bagi pabrikan. Pada prinsipnya, produsen dapat memperoleh seluruh area di bawah
kurva permintaan di atas biaya marjinalnya dengan menetapkan harga setiap unit secara berbeda
berdasarkan evaluasi marjinal pelanggan pada setiap kuantitas. Diskon kuantitas adalah salah satu
mekanisme diskriminasi harga karena pelanggan membayar harga yang berbeda berdasarkan
kuantitas yang dibeli.
Selanjutnya kita membahas promosi perdagangan dan dampaknya terhadap ukuran lot dan siklus
persediaan dalam rantai pasokan.

Inti
Diskriminasi harga untuk memaksimalkan keuntungan di produsen juga dapat menjadi alasan untuk
menawarkan diskon kuantitas dalam rantai pasokan.

11.5 SHORT-TERM DISCOUNTING: TRADE PROMOTIONS

(DISKON JANGKA PENDEK: PROMOSI PERDAGANGAN)
Produsen menggunakan promosi perdagangan untuk menawarkan harga diskon kepada pengecer
dan periode waktu di mana diskon tersebut efektif. Misalnya, produsen sup kalengan mungkin
menawarkan diskon harga 10 persen untuk periode pengiriman 15 Desember hingga 25 Januari.
Untuk semua pembelian dalam jangka waktu yang ditentukan, pengecer mendapatkan diskon 10
persen. Dalam beberapa kasus, produsen mungkin memerlukan tindakan khusus dari pengecer,
seperti tampilan, iklan, promosi, dan sebagainya, agar memenuhi syarat untuk promosi
perdagangan. Promosi perdagangan cukup umum di industri barang kemasan konsumen, dengan
produsen mempromosikan produk yang berbeda pada waktu yang berbeda sepanjang tahun.
Tujuan dari promosi perdagangan adalah untuk mempengaruhi pengecer untuk bertindak dengan
cara yang membantu produsen mencapai tujuannya. Beberapa tujuan utama (dari sudut pandang
produsen) dari promosi perdagangan adalah sebagai berikut:
1. Membujuk pengecer untuk menggunakan potongan harga, pajangan, atau iklan untuk memacu
penjualan.
2. Pergeseran persediaan dari produsen ke pengecer dan pelanggan.
3. Pertahankan merek dari persaingan.

Meskipun ini mungkin tujuan pabrikan, tidak jelas apakah itu selalu tercapai sebagai hasil dari
promosi perdagangan. Tujuan kami di bagian ini adalah untuk menyelidiki dampak promosi
perdagangan terhadap perilaku pengecer dan kinerja seluruh rantai pasokan. Kunci untuk
memahami dampak ini adalah berfokus pada bagaimana pengecer bereaksi terhadap promosi
dagang yang ditawarkan oleh produsen. Menanggapi promosi perdagangan, pengecer memiliki opsi
berikut:
1. Melewati sebagian atau seluruh promosi kepada pelanggan untuk memacu penjualan.
2. Berikan sedikit promosi kepada pelanggan tetapi beli dalam jumlah yang lebih besar selama
periode promosi untuk memanfaatkan pengurangan harga sementara.

Tindakan pertama menurunkan harga produk untuk pelanggan akhir, yang mengarah pada
peningkatan pembelian dan dengan demikian meningkatkan penjualan untuk seluruh rantai
pasokan. Tindakan kedua tidak meningkatkan pembelian oleh pelanggan tetapi meningkatkan
jumlah persediaan yang disimpan di pengecer. Akibatnya, persediaan siklus dan waktu aliran dalam
rantai pasokan meningkat.
Pembelian ke depan terjadi ketika pengecer membeli dalam periode promosi untuk penjualan di
periode mendatang. Pembelian ke depan membantu mengurangi biaya barang pengecer di masa
mendatang untuk produk yang dijual setelah promosi berakhir. Meskipun pembelian ke depan sering
kali merupakan respons yang tepat dari pengecer terhadap promosi harga, hal itu biasanya
meningkatkan variabilitas permintaan dengan hasil peningkatan persediaan dan waktu aliran dalam
rantai pasokan, dan hal itu dapat menurunkan keuntungan rantai pasokan.
Tujuan kami di bagian ini adalah untuk memahami respons optimal pengecer saat menghadapi
promosi perdagangan. Kami mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi pembelian ke depan
dan menghitung ukuran pembelian ke depan oleh pengecer. Kami juga mengidentifikasi faktor-
faktor yang memengaruhi jumlah promosi yang diberikan pengecer kepada pelanggan.
Kami pertama-tama mengilustrasikan dampak promosi perdagangan pada perilaku pembelian ke
depan dari pengecer. Pertimbangkan supermarket Cub Foods yang menjual sup mie ayam yang
diproduksi oleh Campbell Soup Company. Permintaan pelanggan untuk sup mie ayam adalah D
kaleng per tahun. Harga yang dikenakan Campbell adalah $C per kaleng. Cub Foods menimbulkan
biaya penyimpanan sebesar h (per dolar persediaan yang disimpan selama satu tahun).
Menggunakan rumus EOQ (Persamaan 11.5), Cub Foods biasanya memesan sebagai berikut:
ukuran lot:

Campbell mengumumkan bahwa ia menawarkan diskon $d per kaleng untuk periode empat minggu
mendatang. Cub Foods harus memutuskan berapa banyak yang akan dipesan dengan harga diskon
dibandingkan dengan ukuran lot Q* yang biasanya dipesan. Misalkan Q d adalah ukuran lot yang
dipesan pada harga diskon.

GAMBAR 11-5. Profil Inventaris untuk Pembelian Terusan

Biaya yang harus dipertimbangkan pengecer ketika membuat keputusan ini adalah biaya bahan,
biaya penyimpanan, dan biaya pemesanan. Meningkatkan ukuran lot Q d menurunkan biaya bahan
untuk Cub Foods karena membeli lebih banyak kaleng (untuk dijual sekarang dan di masa
mendatang) dengan harga diskon. Meningkatkan ukuran lot Q d meningkatkan biaya penyimpanan
karena persediaan meningkat. Meningkatkan ukuran lot Q d menurunkan biaya pesanan untuk Cub
Foods karena beberapa pesanan yang seharusnya telah ditempatkan sekarang tidak diperlukan.
Tujuan Cub Food adalah membuat trade-off yang meminimalkan total biaya.
Pola persediaan ketika ukuran lot Q d diikuti oleh ukuran lot Q* ditunjukkan pada Gambar 11-5.
Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi Qd yang meminimalkan total biaya (biaya bahan + biaya
pemesanan + biaya penyimpanan) selama interval waktu di mana kuantitas Q d (dipesan selama
periode promosi) dikonsumsi.
Analisis yang tepat dalam kasus ini rumit, jadi kami menyajikan hasil yang berlaku di bawah
beberapa batasan.3 Asumsi kunci pertama adalah bahwa diskon ditawarkan sekali, tanpa diskon di
masa mendatang. Asumsi kunci kedua adalah bahwa pengecer tidak mengambil tindakan (seperti
meneruskan bagian dari promosi perdagangan) untuk mempengaruhi permintaan pelanggan.
Dengan demikian, permintaan pelanggan tetap tidak berubah. Asumsi kunci ketiga adalah bahwa
kita menganalisis suatu periode di mana permintaan adalah kelipatan bilangan bulat dari Q*. Dengan
asumsi ini, kuantitas pesanan optimal pada harga diskon diberikan oleh:

Dalam praktiknya, pengecer sering kali mengetahui waktu promosi berikutnya. Jika permintaan
hingga promosi perdagangan yang diantisipasi berikutnya adalah Q 1, pengecer optimal untuk
memesan min{Qd, Q1} Perhatikan bahwa kuantitas Q d yang dipesan sebagai akibat dari promosi lebih
besar daripada kuantitas pesanan reguler Q*. Pembelian ke depan dalam hal ini diberikan oleh

Bahkan untuk diskon yang relatif kecil, ukuran pesanan meningkat dalam jumlah besar, seperti yang
diilustrasikan pada Contoh 11-11.

CONTOH 11-11. Dampak Promosi Perdagangan pada Ukuran Lot

DO adalah pengecer yang menjual Vitaherb, suplemen diet vitamin yang populer. Permintaan
Vitaherb adalah 120.000 botol per tahun. Pabrikan saat ini mengenakan biaya $3 untuk setiap botol,
dan DO menimbulkan biaya penyimpanan sebesar 20 persen. DO saat ini memesan dalam banyak Q*
= 6.324 botol. Pabrikan telah menawarkan diskon $0,15 untuk semua botol yang dibeli oleh
pengecer selama bulan mendatang. Berapa botol Vitaherb yang harus DILAKUKAN jika ada promosi?
Analisis:
Jika tidak ada promosi, DO order dalam ukuran lot Q* = 6.324 botol. Mengingat permintaan bulanan
D = 10.000 botol, DO biasanya memesan setiap 0,6324 bulan. Dengan tidak adanya promosi
perdagangan, kami memiliki yang berikut:

Siklus inventaris di DO
Waktu aliran rata-rata

Ukuran lot optimal selama promosi diperoleh dengan menggunakan Persamaan 11.15 dan diberikan
oleh

Selama promosi, DO harus melakukan pemesanan untuk ukuran lot 38.236. Dengan kata lain, DO
melakukan pemesanan untuk permintaan selama 3,8236 bulan. Dengan adanya promosi
perdagangan yang kami miliki
 Siklus inventaris di DO
Waktu aliran rata-rata

Dalam hal ini, forward buy diberikan oleh

Teruskan beli

Sebagai akibat dari forward buy ini, DO tidak akan melakukan pemesanan selama 3,8236 bulan ke
depan (tanpa forward buy, DO akan menempatkan 31.912/6.324 = 5,05 pesanan untuk masing-
masing 6.324 botol selama periode ini). Perhatikan bahwa diskon 5 persen menyebabkan ukuran lot
meningkat lebih dari 500 persen.

Seperti yang diilustrasikan pada contoh, pembelian ke depan sebagai akibat dari promosi
perdagangan menyebabkan peningkatan yang signifikan dalam jumlah yang dipesan oleh pengecer.
Pesanan besar kemudian diikuti oleh periode pesanan rendah untuk mengimbangi persediaan yang
menumpuk di pengecer. Fluktuasi pesanan sebagai akibat dari promosi perdagangan adalah salah
satu kontributor utama bullwhip effect yang dibahas dalam Bab 10. Pengecer dapat membenarkan
pembelian ke depan selama promosi perdagangan karena mengurangi biaya totalnya. Sebaliknya,
produsen dapat membenarkan tindakan ini hanya sebagai kebutuhan kompetitif (untuk melawan
promosi pesaing) atau jika secara tidak sengaja telah membangun banyak kelebihan persediaan atau
pembelian ke depan memungkinkan produsen untuk memperlancar permintaan dengan
menggesernya dari puncak- untuk periode permintaan rendah. Dalam praktiknya, produsen sering
kali menumpuk persediaan untuk mengantisipasi promosi yang direncanakan. Selama promosi
perdagangan, inventaris ini beralih ke pengecer, terutama sebagai pembelian ke depan. Jika
pembelian ke depan selama promosi perdagangan merupakan bagian yang signifikan dari total
penjualan, produsen pada akhirnya mengurangi pendapatan yang mereka peroleh dari penjualan
karena sebagian besar produk dijual dengan harga diskon. Peningkatan persediaan dan penurunan
pendapatan sering menyebabkan pengurangan produsen serta total keuntungan rantai pasokan
sebagai akibat dari promosi perdagangan.

Inti
Promosi perdagangan menyebabkan peningkatan yang signifikan dalam ukuran lot dan siklus
persediaan karena pembelian ke depan oleh pengecer. Ini umumnya menghasilkan keuntungan
rantai pasokan yang berkurang kecuali promosi perdagangan
mengurangi fluktuasi permintaan.

Sekarang mari kita pertimbangkan sejauh mana pengecer mungkin merasa optimal untuk
memberikan beberapa diskon kepada pelanggan akhir untuk memacu penjualan. Seperti yang
ditunjukkan oleh Contoh 11-12, tidak optimal bagi pengecer untuk memberikan seluruh diskon
kepada pelanggan. Dengan kata lain, adalah optimal bagi pengecer untuk menangkap sebagian dari
promosi dan hanya menyampaikan sebagian kepada pelanggan.

CONTOH 11-12. Berapa Banyak Diskon yang Harus Dilewati Pengecer?

Asumsikan bahwa DO menghadapi kurva permintaan untuk Vitaherb sebesar 300.000 - 60.000 p.
Harga normal yang dibebankan oleh produsen kepada pengecer adalah CR = $3 per botol. Dengan
mengabaikan semua biaya yang berhubungan dengan persediaan, evaluasi respon optimal DO
terhadap diskon $0,15 per unit.
Analisis:
Keuntungan untuk DO, pengecer, diberikan sebagai berikut:

Harga pengecer untuk memaksimalkan keuntungan, dan harga eceran optimal diperoleh dengan
menetapkan turunan pertama dari keuntungan pengecer terhadap p ke 0. Ini menyiratkan bahwa

Substitusikan CR = $3 ke dalam Persamaan 11.17, kita peroleh harga eceran p = $4. Akibatnya,
permintaan pelanggan di pengecer tanpa adanya promosi adalah

Selama promosi, pabrikan menawarkan diskon sebesar $0,15, yang menghasilkan harga bagi
pengecer sebesar CR = $2,85. Substitusi ke Persamaan 11.17, harga optimal yang ditetapkan oleh DO
adalah

Perhatikan bahwa respons optimal pengecer adalah memberikan hanya $0,075 dari diskon $0,15
kepada pelanggan. Pengecer tidak melewati seluruh diskon. Pada harga diskon, DO mengalami
permintaan sebesar

Ini mewakili peningkatan 7,5 persen dalam permintaan relatif terhadap kasus dasar. Di sini optimal
bagi DO untuk memberikan setengah dari diskon promosi perdagangan kepada pelanggan. Tindakan
ini menghasilkan peningkatan 7,5 persen dalam permintaan pelanggan.
Dari Contoh 11-11 dan 11-12, amati bahwa peningkatan permintaan pelanggan yang dihasilkan
dari promosi perdagangan (7,5 persen permintaan pada Contoh 11-12) tidak signifikan dibandingkan
dengan peningkatan pembelian oleh pengecer karena pembelian ke depan (500 persen dari Contoh
11-11). Dampak peningkatan permintaan pelanggan dapat lebih diredam oleh perilaku pelanggan.
Untuk banyak produk, seperti deterjen dan pasta gigi, sebagian besar peningkatan pembelian
pelanggan adalah pembelian ke depan oleh pelanggan; pelanggan tidak mungkin mulai menyikat gigi
lebih sering hanya karena mereka telah membeli banyak pasta gigi. Untuk produk seperti itu,
promosi perdagangan tidak benar-benar meningkatkan permintaan.

Inti
Dihadapkan dengan diskon jangka pendek, adalah optimal bagi pengecer untuk memberikan hanya
sebagian kecil dari diskon kepada pelanggan, menyimpan sisanya untuk diri mereka sendiri. Secara
bersamaan, optimal bagi pengecer untuk meningkatkan ukuran lot pembelian dan pembelian ke
depan untuk periode mendatang. Dengan demikian, promosi perdagangan sering menyebabkan
peningkatan siklus persediaan dalam rantai pasokan tanpa peningkatan permintaan pelanggan yang
signifikan.
 Produsen selalu bergumul dengan kenyataan bahwa pengecer hanya memberikan sebagian kecil
dari diskon dagang kepada pelanggan. Dalam sebuah studi yang dilakukan oleh Kurt Salmon and
Associates, hampir seperempat dari semua persediaan distributor dalam rantai pasokan bahan
makanan kering dapat dikaitkan dengan pembelian ke depan.5
Diskusi kami sebelumnya mendukung klaim bahwa promosi perdagangan umumnya
meningkatkan persediaan siklus dalam rantai pasokan dan merusak kinerja. Realisasi ini telah
menyebabkan banyak perusahaan, termasuk pengecer terbesar di dunia, Wal-Mart, dan beberapa
produsen seperti Procter & Gamble, untuk mengadopsi "harga rendah setiap hari" (EDLP). Di sini,
harga tetap dari waktu ke waktu dan tidak ada diskon jangka pendek yang ditawarkan. Ini
menghilangkan insentif untuk pembelian ke depan. Akibatnya, semua tahapan rantai pasokan
membeli dalam jumlah yang sesuai dengan permintaan.
Pada umumnya diskon yang diberikan pengecer kepada konsumen dipengaruhi oleh elastisitas
kesepakatan pengecer, yaitu kenaikan penjualan eceran per satuan potongan harga. Semakin tinggi
elastisitas kesepakatan, semakin banyak diskon yang mungkin diberikan pengecer kepada
konsumen. Dengan demikian, promosi perdagangan oleh produsen mungkin masuk akal untuk
produk dengan elastisitas kesepakatan yang tinggi yang memastikan penerimaan yang baik dari
pengecer, dan biaya penyimpanan yang tinggi yang memastikan pembelian ke depan yang rendah.
Blattberg dan Neslin (1990) mengidentifikasi barang kertas sebagai produk dengan elastisitas
kesepakatan dan biaya penyimpanan yang tinggi. Mereka juga mengidentifikasi promosi
perdagangan sebagai lebih efektif dengan merek yang kuat dibandingkan dengan merek yang lemah.
Promosi perdagangan mungkin juga masuk akal sebagai respons kompetitif. Dalam kategori
seperti cola, beberapa pelanggan setia pada merek mereka sementara yang lain beralih tergantung
pada merek yang ditawarkan dengan harga terendah. Pertimbangkan situasi di mana salah satu
pesaing, katakanlah Pepsi, menawarkan promosi dagang kepada pengecer. Pengecer meningkatkan
pembelian Pepsi mereka dan memberikan sebagian diskon kepada pelanggan. Pelanggan yang
sensitif terhadap harga meningkatkan pembelian Pepsi mereka. Jika pesaing seperti Coca-Cola tidak
merespons, ia kehilangan sebagian pangsa pasar dalam bentuk pelanggan yang peka terhadap harga.
Sebuah kasus dapat dibuat bahwa promosi perdagangan oleh Coca-Cola dibenarkan dalam
pengaturan seperti tanggapan kompetitif. Perhatikan bahwa dengan kedua pesaing yang
menawarkan promosi perdagangan, tidak ada peningkatan permintaan yang nyata kecuali jika
konsumsi pelanggan meningkat. Persediaan dalam rantai pasokan, bagaimanapun, meningkat untuk
kedua merek. Ini kemudian menjadi situasi di mana promosi perdagangan merupakan kebutuhan
kompetitif, tetapi mereka meningkatkan persediaan rantai pasokan, yang menyebabkan
berkurangnya keuntungan bagi semua pesaing.
Promosi perdagangan harus dirancang sedemikian rupa sehingga pengecer membatasi pembelian
ke depan mereka dan memberikan lebih banyak diskon kepada pelanggan akhir. Tujuan produsen
adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dan penjualan tanpa mengizinkan pengecer untuk
meneruskan pembelian dalam jumlah yang signifikan. Hasil ini dapat dicapai dengan menawarkan
diskon kepada pengecer yang didasarkan pada penjualan aktual kepada pelanggan daripada jumlah
yang dibeli oleh pengecer. Harga diskon berlaku untuk barang yang dijual kepada pelanggan (sell-
through) selama promosi, bukan jumlah yang dibeli oleh pengecer (sell-in). Ini menghilangkan semua
insentif untuk pembelian ke depan.
Dengan adanya teknologi informasi, banyak produsen saat ini menawarkan promosi berbasis
pemindai di mana pengecer menerima kredit untuk diskon promosi untuk setiap unit yang terjual.
Pilihan lain adalah membatasi alokasi ke pengecer berdasarkan penjualan sebelumnya. Ini juga
merupakan upaya untuk membatasi jumlah yang dapat dibeli oleh pengecer. Namun, kecil
kemungkinannya pengecer akan menerima skema semacam itu untuk merek yang lemah.
11.6 MANAGING MULTI ECHELON CYCLE INVENTORY
(MENGELOLA INVENTARISASI SIKLUS MULTI ECHELON)
Rantai pasokan multieselon memiliki beberapa tahap dan mungkin banyak pemain di setiap
tahap. Kurangnya koordinasi dalam keputusan ukuran lot di seluruh rantai pasokan menghasilkan
biaya tinggi dan persediaan siklus lebih banyak dari yang dibutuhkan. Tujuan dalam sistem
multieselon adalah untuk mengurangi biaya total dengan mengoordinasikan pesanan di seluruh
rantai pasokan.
Pertimbangkan sistem multieselon sederhana dengan satu produsen memasok satu pengecer.
Asumsikan bahwa produksi terjadi seketika, sehingga produsen dapat memproduksi banyak saat
dibutuhkan. Jika kedua tahap tidak disinkronkan, pabrikan dapat memproduksi lot baru ukuran Q
segera setelah mengirimkan banyak ukuran Q ke pengecer. Persediaan pada dua tahap dalam hal ini
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11-6. Dalam hal ini, pengecer membawa persediaan rata-rata
Q/2 dan pabrikan membawa persediaan rata-rata sekitar Q.
Persediaan rantai pasokan secara keseluruhan dapat diturunkan jika pabrikan menyinkronkan
produksinya agar siap tepat pada waktunya untuk dikirim ke pengecer. Dalam hal ini, produsen tidak
membawa persediaan dan pengecer membawa persediaan rata-rata Q/2. Sinkronisasi produksi dan
pengisian ulang memungkinkan rantai pasokan untuk menurunkan total siklus persediaan dari
sekitar 3Q/2 ke Q/2.
Untuk rantai pasokan multieselon sederhana dengan hanya satu pemain di setiap tahap,
kebijakan pemesanan di mana ukuran lot pada setiap tahap adalah kelipatan bilangan bulat dari
ukuran lot pada pelanggan langsungnya telah terbukti cukup mendekati optimal. Ketika ukuran lot
adalah kelipatan bilangan bulat, koordinasi pemesanan lintas tahapan memungkinkan sebagian dari
pengiriman ke tahapan untuk di-cross-dock ke tahapan berikutnya. Tingkat cross-docking tergantung
pada rasio biaya tetap pemesanan S dan biaya penyimpanan H pada setiap tahap. Semakin dekat
rasio ini antara dua tahap, semakin tinggi persentase optimal produk dok silang. Munson, Hu, dan
Rosenblatt (2003) menyediakan jumlah pesanan yang optimal dalam pengaturan multieselon dengan
satu pabrikan yang memasok satu pengecer.
Jika satu pihak (distributor) dalam rantai pasokan memasok banyak pihak (pengecer) pada tahap
rantai pasokan berikutnya, penting untuk membedakan pengecer dengan permintaan tinggi dari
pengecer dengan permintaan rendah. Dalam pengaturan ini, Roundy (1985) telah menunjukkan
bahwa hasil kebijakan yang mendekati optimal jika pengecer dikelompokkan sedemikian rupa
sehingga semua pengecer dalam satu kelompok memesan bersama-sama dan, untuk pengecer mana
pun, frekuensi pemesanan adalah kelipatan bilangan bulat dari frekuensi pemesanan pada
distributor atau frekuensi pemesanan di distributor merupakan kelipatan bilangan bulat dari
frekuensi di pengecer. Kebijakan pengisian ulang bilangan bulat membuat setiap pemain memesan
secara berkala, dengan panjang interval pemesanan ulang untuk setiap pemain merupakan kelipatan
bilangan bulat dari beberapa periode dasar. Contoh dari kebijakan tersebut ditunjukkan pada
Gambar 11-7. Berdasarkan kebijakan ini, distributor melakukan pemesanan pengisian ulang setiap
dua minggu. Beberapa pengecer menempatkan pesanan pengisian ulang setiap minggu, dan yang
lain menempatkan pesanan pengisian ulang setiap dua atau empat minggu. Perhatikan bahwa untuk
pengecer yang memesan lebih sering daripada distributor, frekuensi pemesanan pengecer adalah
kelipatan bilangan bulat dari frekuensi distributor. Untuk pengecer yang memesan lebih jarang
daripada distributor, frekuensi pemesanan distributor adalah kelipatan bilangan bulat dari frekuensi
pengecer.
 Inventaris Pabrikan

Lot pengecer dikirim Lot pabrikan tiba

Waktu

Inventaris Pengecer

Waktu

GAMBAR 11-6 Profil Inventaris di Pengecer dan Produsen Tanpa Sinkronisasi

Pesanan pengisian distributor tiba Distributor mengisi ulang

setiap dua minggu

Pengiriman pengecer di-cross-docking

Pengecer mengisi
ulang setiap minggu

Pengiriman pengecer
berasal dari persediaan

Pengiriman pengecer Pengecer mengisi ulang

di-cross-docking setiap dua minggu

Pengiriman pengecer Pengecer mengisi ulang

di-cross-docking setiap empat minggu

GAMBAR 11-7 Ilustrasi Kebijakan Pengisian Integer

 Jika kebijakan pengisian bilangan bulat disinkronkan di kedua tahap, distributor dapat melakukan
cross-dock sebagian dari pasokannya ke tahap berikutnya. Semua pengiriman ke pengecer yang
memesan tidak lebih sering dari distributor (setiap dua atau empat minggu) di-cross-docking seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 11-7. Untuk pengecer yang memesan lebih sering (setiap minggu)
daripada distributor, setengah dari pesanan di-crossdock, dengan setengah lainnya dikirim dari
persediaan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11-7.

GAMBAR 11-8 Rantai Pasokan Distribusi Multieselon

Kebijakan pengisian bilangan bulat untuk rantai pasokan yang ditunjukkan pada Gambar 11-8
dapat diringkas sebagai berikut:
 Bagi semua pihak dalam satu tahap menjadi beberapa kelompok sehingga semua pihak dalam
kelompok memesan dari pemasok yang sama dan memiliki interval pemesanan ulang yang
sama.
 Tetapkan interval pemesanan ulang di seluruh tahapan sehingga penerimaan pesanan pengisian
ulang pada setiap tahap disinkronkan dengan pengiriman pesanan pengisian ulang ke
setidaknya salah satu pelanggannya. Bagian yang disinkronkan dapat di-cross-docking.
 Untuk pelanggan dengan interval pemesanan ulang yang lebih lama dari pemasok, buat interval
pemesanan ulang pelanggan kelipatan bilangan bulat dari interval pemasok dan sinkronkan
pengisian ulang pada dua tahap untuk memfasilitasi cross-docking. Dengan kata lain, pemasok
harus melakukan cross-dock semua pesanan dari pelanggan yang memesan ulang lebih jarang
daripada pemasok.
 Untuk pelanggan dengan interval pemesanan ulang yang lebih pendek dari pemasok, buat
interval pemesanan ulang pemasok kelipatan bilangan bulat dari interval pelanggan dan
sinkronkan pengisian ulang pada dua tahap untuk memfasilitasi cross-docking. Dengan kata lain,
pemasok harus melakukan cross-dock satu dari setiap k pengiriman ke pelanggan yang
memesan lebih sering daripada pemasok, di mana k adalah bilangan bulat.
 Frekuensi relatif pemesanan ulang tergantung pada biaya setup, biaya penyimpanan, dan
permintaan pada pihak yang berbeda.

Sedangkan kebijakan bilangan bulat yang dibahas di atas menyinkronkan pengisian kembali
dalam rantai pasokan dan mengurangi persediaan siklus, mereka meningkatkan persediaan
keamanan, karena kurangnya fleksibilitas dengan waktu pemesanan ulang, seperti yang dibahas
dalam Bab 12. Dengan demikian, kebijakan ini paling masuk akal untuk rantai pasokan di mana
persediaan siklus besar dan permintaan relatif dapat diprediksi.
Inti
Kebijakan pengisian bilangan bulat dapat disinkronkan dalam rantai pasokan multieselon untuk
menjaga persediaan siklus dan biaya pemesanan tetap rendah. Di bawah kebijakan tersebut, interval
pemesanan ulang pada setiap tahap adalah kelipatan bilangan bulat dari interval pemesanan ulang
dasar. Kebijakan pengisian bilangan bulat yang disinkronkan memfasilitasi cross-docking tingkat
tinggi di seluruh rantai pasokan.

11.7 SUMMARY OF LEARNING OBJECTIVES

(RINGKASAN TUJUAN PEMBELAJARAN)
1. Seimbangkan biaya yang sesuai untuk memilih ukuran lot yang optimal dan siklus persediaan
dalam rantai pasokan. Siklus persediaan umumnya sama dengan setengah ukuran lot. Oleh
karena itu, seiring dengan bertambahnya ukuran lot, begitu pula siklus persediaan. Dalam
memutuskan jumlah siklus persediaan yang optimal, tujuan rantai pasokan adalah meminimalkan
total biaya—biaya pemesanan, biaya penyimpanan, dan biaya bahan. Ketika persediaan siklus
meningkat, begitu pula biaya penyimpanan. Namun, biaya pemesanan dan, dalam beberapa
kasus, biaya bahan menurun dengan peningkatan ukuran lot dan siklus persediaan. EOQ
menyeimbangkan ketiga biaya untuk mendapatkan ukuran lot yang optimal. Semakin tinggi biaya
pemesanan dan transportasi, semakin tinggi ukuran lot dan siklus persediaan.
2. Memahami dampak diskon kuantitas pada ukuran lot dan siklus persediaan. Diskon kuantitas
berdasarkan ukuran lot meningkatkan ukuran lot dan siklus inventaris dalam rantai pasokan
karena diskon tersebut mendorong pembeli untuk membeli dalam jumlah yang lebih besar untuk
mengambil keuntungan dari penurunan harga.
3. Merancang skema diskon yang sesuai untuk rantai pasokan. Diskon kuantitas dibenarkan untuk
meningkatkan total keuntungan rantai pasokan ketika keputusan lot-sizing independen dalam
rantai pasokan mengarah pada solusi suboptimal dari perspektif rantai pasokan secara
keseluruhan. Jika pemasok memiliki biaya tetap yang besar, diskon kuantitas berdasarkan ukuran
lot yang sesuai dapat dibenarkan karena mereka membantu mengkoordinasikan rantai pasokan.
Diskon berbasis volume lebih efektif daripada diskon berbasis ukuran lot dalam meningkatkan
keuntungan rantai pasokan tanpa meningkatkan ukuran lot dan siklus inventaris.
4. Memahami dampak promosi perdagangan pada ukuran lot dan siklus persediaan. Promosi
perdagangan meningkatkan persediaan dan total biaya rantai pasokan melalui pembelian ke
depan, yang menggeser permintaan di masa depan ke saat ini dan menciptakan lonjakan
permintaan yang diikuti oleh penurunan. Peningkatan variabilitas meningkatkan persediaan dan
biaya.
5. Identifikasi tuas manajerial yang mengurangi ukuran lot dan siklus persediaan dalam rantai
pasokan tanpa meningkatkan biaya. Pengungkit manajerial utama untuk mengurangi ukuran lot
dan dengan demikian siklus persediaan dalam rantai pasokan tanpa meningkatkan biaya adalah
sebagai berikut:
 Mengurangi biaya pemesanan dan transportasi tetap yang dikeluarkan per pesanan.
 Menerapkan skema diskon berdasarkan volume daripada skema diskon berdasarkan ukuran
lot individual.
 Menghilangkan atau mengurangi promosi perdagangan dan mendorong EDLP. Dasarkan
promosi perdagangan pada jual-tayang daripada jual-masuk ke pengecer.
Pertanyaan Diskusi
1. Pertimbangkan supermarket yang memutuskan ukuran pesanan pengisian ulang dari Procter &
Gamble. Biaya apa yang harus diperhitungkan ketika membuat keputusan ini?
2. Diskusikan bagaimana berbagai biaya supermarket di Pertanyaan 1 berubah karena mengurangi
ukuran lot yang dipesan dari Procter & Gamble.
3. Seiring dengan meningkatnya permintaan di jaringan supermarket di Pertanyaan 1, bagaimana
Anda mengharapkan siklus persediaan yang diukur dalam hari persediaan berubah? Menjelaskan.
4. Manajer supermarket di Pertanyaan 1 ingin mengurangi ukuran lot tanpa meningkatkan biaya
yang dikeluarkannya. Tindakan apa yang bisa dia ambil untuk mencapai tujuan ini?
5. Diskusikan mengapa keuntungan rantai pasokan dapat dirugikan oleh pengecer yang membuat
keputusan ukuran lot dengan tujuan tunggal untuk meminimalkan biayanya sendiri. Keuntungan
apa yang akan dihasilkan jika seluruh rantai pasokan dapat mengoordinasikan keputusan ini?
6. Kapan diskon kuantitas dibenarkan dalam rantai pasokan?
7. Apa perbedaan antara diskon kuantitas berdasarkan ukuran lot dan berdasarkan volume?
8. Mengapa produsen seperti Kraft dan Sara Lee menawarkan promosi dagang? Apa dampak
promosi perdagangan terhadap rantai pasokan? Bagaimana seharusnya promosi perdagangan
disusun untuk memaksimalkan dampaknya sambil meminimalkan biaya tambahan yang
dikenakan pada rantai pasokan?
9. Mengapa tepat untuk memasukkan hanya biaya tambahan ketika memperkirakan biaya
penyimpanan dan pemesanan untuk sebuah perusahaan?

Discussion Questions
1. Consider a supermarket deciding on the size of its replenishment order from Procter & Gamble.
What costs should it take into account when making this decision?
2. Discuss how various costs for the supermarket in Question 1 change as it decreases the lot size
ordered from Procter & Gamble.
3. As demand at the supermarket chain in Question 1 grows, how would you expect the cycle
inventory measured in days of inventory to change? Explain.
4. The manager at the supermarket in Question 1 wants to decrease the lot size without increasing
the costs he incurs. What actions can he take to achieve this objective?
5. Discuss why supply chain profits may be hurt by a retailer making lot-sizing decisions with the
sole objective of minimizing its own costs. What advantage would result if the entire supply chain
could coordinate this decision?
6. When are quantity discounts justified in a supply chain?
7. What is the difference between lot size–based and volume based quantity discounts?
8. Why do manufacturers such as Kraft and Sara Lee offer trade promotions? What impact do trade
promotions have on the supply chain? How should trade promotions be structured to maximize
their impact while minimizing the additional cost they impose on the supply chain?
9. Why is it appropriate to include only the incremental cost when estimating the holding and order
cost for a firm?