ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK

PT ADARO ENERGY TBK

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah manajemen stratejik Dosen
Pengampu Airlangga Surya Kusuma, SE., M.Sc

DISUSUN OLEH :
Seto Nurwidhiyanto 1810111201
Daffa Azrial Arysandi 1810111203
Muhammad Iqbal 1810111212
Ibnu Sukma Maulana 1810111216
Farhan Atha Syarif 1810111217
Muhammad Alfian Rizky P 1810111221
Ariel Azario 1810111224

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAKARTA 2020/2021

1
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT Yang Maha Pengasih Lagi Maha Penyayang.
Kami panjatkan puji syukur kehadirat-Nya yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayahnya kepada kami sehingga kami dapat menyelesaikan makalah kami tentang
Analisis Manajemen Stratejik PT. Bukit Asam Tbk. Tidak lupa pula kami mengucapkan
rasa terima kasih yang besar atas kontribusi dari Bapak Airlangga Surya Kusuma, SE.,
M.Sc selaku dosen mata kuliah manajemen stratejik yang telah memberikan
sumbangsih berupa materi maupun pengarahannya.
Harapan kami dengan dibuatnya makalah ini dapat menambah pengetahuan,
pengalaman, dan mempermudah pengajaran tentang analisis manajemen stratejik PT.
Bukit Asam Tbk. Makalah ini telah kami susun dengan semaksimal mungkin, tetapi
karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, kami yakin masih banyak
kekurangan yang terdapat dalam makalah ini. Oleh karena itu kami sangat
mengharapkan apresiasi berupa kritik dan saran yang membangun dari para pembaca
demi kesempurnaan makalah ini maupun makalah yang akan kami buat kedepannya.
Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat dan inspirasi,
serta mempermudah pengajaran bagi yang membacanya.

Jakarta, Oktober 2021

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR........................................................................................................2

DAFTAR ISI......................................................................................................................3

BAB 1 PENDAHULUAN...........................................................................................5

1.1 Latar Belakang....................................................................................................5

1.2 Visi, Misi, Tujuan, dan Nilai Perusahaan............................................................7

BAB 2 Analisis LiNGKUNGAN EKSTERNAL PT ADARO ENERGY TBK.........8

2.1 Analisis SPC Pada Lingkungan Industri PT Adaro Energy TBK.......................8

2.1.1 Structure......................................................................................................8

2.1.2 Conduct........................................................................................................8

2.1.3 Performance.................................................................................................8

2.2 Analisis Five Forces Pada PT Adaro Energy TBK.............................................9

2.2.1 Rivalitas Diantara Perusahaan.....................................................................9

2.2.2 Ancaman Pendatang Baru...........................................................................9

2.2.3 Ancaman dari Produk Pengganti.................................................................9

2.2.4 Daya Tawar Pembeli....................................................................................9

2.2.5 Daya Tawar Penjual.....................................................................................9

2.3 Analisis PEST Pada Lingkungan Industri PT Adaro Energy TBK...................10

2.3.1 Politik........................................................................................................10

2.3.2 Ekonomi.....................................................................................................11

2.3.3 Sosial.........................................................................................................12

2.3.4 Teknologi...................................................................................................14

2.4 Analisis Diamond of National Advantage pada Linkungan Industri PT

ADARO ENERGY TBK.............................................................................................15

2.5 ANALISIS External Faktor Evaluation (EFE).................................................17

2.6 Penyusunan Competitive Profile Matrix (CPM) Perusahaan...........................19

3
 2.7 Penyusunan Strategic Group Mapping PT Adaro Energy................................20

BAB 3 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN........................21

3.1 Analisis Value Rarity Imtability Organization (VRIO) Perusahaan.................21

3.2 Analisis Value Chain Perusahaan.....................................................................28

3.3 Penyusunan Internal Factor Evaluation (IFE) Perusahaan...............................30

BAB 4 ANALISIS STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN DAN KORPORAT.......33

4.1 Analisis Tujuan Jangka Panjang Perusahaan....................................................33

4.2 Analisis Strategi Generik Porter Perusahaan....................................................33

4.3 Analisis Strategi Kompetitif Perusahaan..........................................................36

4.4 Analisis Strategi Multibisnis dan Diversifikasi Perusahaan.............................36

4.5 Penyusunan Matriks SWOT Perusahaan..........................................................37

4.6 Penyusunan Matriks SPACE Perusahaan.........................................................38

4.7 Penyusunan Matriks BCG Perusahaan.............................................................38

4.8 Penyusunan Matriks I-E Perusahaan................................................................40

4.9 Matriks Grand Strategy Perusahaan.................................................................40

4.10 Penyusunan Matriks QSPM Perusahaan.......................................................41

4
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Batubara sebagai salah satu mineral penting bagi manusia. Batubara menjadi
sebagai salah satu sumber energi dasar fosil yang sifatnya habis dan tidak dapat
diperbarui. Salah satu fungsi utama batubara untuk kehidupan manusia adalah sebagai
penghasil tenaga listrik, dan untuk fungsi yang satu ini hampir setengah dari listrik
dunia menggunakan bahan bakar batubara. Di Indonesia sendiri, selain minyak dan gas,
batubara saat ini merupakan komoditi penting di dunia pertambangan. Dua dari lima
pulai besar di Indonesia yaitu Sumatera dan Kalimantan, merupakan daerah yang kaya
akan kandungan batubara, jumlah kandungannya merupakan salah satu yang terbesar di
dunia. Selain untuk konsumsi dalam negeri, Indonesia juga menjual batubaranya ke luar
negeri. Saat ini, Indonesia adalah pengekspor batubara terbesar di dunia, dengan
cakupan pasar dari Asia, Timur Tengah, Eropa, Australia, dan Amerika. Karakteristik
batubara Indonesia adalah : bituminus – sub bituminous.
Kualitas ini sangatlah cocok untuk bahan bakar Pembangkit Listrik Tenaga Uap.
Oleh sebab itu banyak sekali diminati oleh negara lain. Indonesia juga memiliki

5
keunggulan lain, yaitu posisi nya sebagai negara kepulauan. Aktivitas pengiriman dan
pengapalan batubara menjadi lebih muda dan efisien.
Di BEI terdapat 17 perusahaan tambang batu bara yang tercatat, dan salah satu
diantara perusahaan itu adalah PT Adaro Energi Tbk. PT Adaro merupakan perusahaan
tambang batu bara terbesar kedua di Indonesia, produk batu bara yang dihasilkan oleh
perusahaan memiliki konten sulfur dan kadarabu yang lebih rendah dan memiliki
brandingenvirocoal(Wicaksono, R. A, 2011).
PT Adaro Indonesia (“Adaro”) didirika pada tahun 1982, merupakan salah satu
kontraktor Perjanjian Kerjasama Pengusahaan Pertambangan Batubara (“PKP2B”)
generasi pertama.
Berdasarlam PKP2B No.J2/Ji.DU/52/82 tanggal 16 November 1982, Adaro
melakukan kegiatan eksplorasi dan penambangan batubara di Kabupaten Balangan dan
Kabupaten Tabalong, Propinsi Kalimantan Selatan . Tahap Produksi Adaro dimulai pada
tahun 1991, sedangkan produksi komersial dimulai pada tahun 1992. Produk batubara
Adaro memiliki kandungan abu dan belerang yang sangat rendah sehingga proses
pembakarannya praktis tidak menimblka pencemaran lingkungan. Dengan spesifikasi
ramah lingkungan yang dimiliki, produk batubara Adaro dipasarkan dengan merek
dagang Envirocoal.
Berbagai kebijakan yang diterapkan di banyak negara dunia khususnya Eropa
terkait dengan penggunaan bahan bakar ramah lingkungan telah meningkatkan potensi
penerimaan dan permintaan pasar atas batubara ramah lingkungan, serta telah
memberikan posisi tersendiri bagi produk Envirocoal di pasar global. Batubara Produksi
PT ADARO INDONESIA lebih dikenal dengan nama Envirocoal yang saat ini telah
dipasarkan di lebih dari 17 negara seluruh dunia antara lain India, Jepang, China,
Inggris, Spanyol dan Amerika sebagai sumber energi untuk Pembangkit Listrik Tenaga
Uap (PLTU).
Saat ini Adaro menerapkan sistem penambagan terbuka (surface open-cut
mining) di lokasi tambang Tutupan, Paringin dan Wara. Karena secara alamiah batubara
Adaro sudah bersih maka proses pencucian tidak diperlukan lagi, kecuali proses
peremukan yang dilakukan di Kelanis, tepian Sungai Barito, yang terletak kurang lebih
80 km dari lokasi tambang Tutupan.

6
 Kegiatan pengupasan batuan penutup dan pengangkutan batubara dari tambang
ke lokasi peremukan PT ADARO INDONESIA dikerjakan oleh lima kontraktor utama
yaitu, PT PAMAPERSADA NUSANTARA, PT BUKIT MAKMUR MANDIRI
UTAMA, PT RAHMAN ABDI JAYA, PT SAPTAINDRA SEJATI dan PT RANTE
MUTIARA INSANI.
Pada bulan Agustus 2013 sumber daya manusia yang terlibat dlam kegiatan
operasional PT ADARO INDONESIA direncanakan mencapai 20.036 orang, terdiri dari
1.011 tenaga kerja tetap, 15 tenaga kerja asing dan 19.010 tenaga kerja dar kontraktor
dan subkontraktor. Sebagai salah satu wujud pemberdayaan masyarakat sekitar, Adaro
bersama kontraktor dan subkontraktornya saat ini telah menampung tenaga kerja lokal
hingga 70% dari kebutuhan tenaga kerja, sedangkan 30% sisanya berasal dar luar
daerah Kalimantan.
1.2 Visi, Misi, Tujuan, dan Nilai Perusahaan
a) Visi
Menjadi kelompok perusahaan tambang dan energy Indonesia yang terkemuka.
b) Misi
Menjadi kelompok perusahaan tambang dan energy Indonesia yang terkemuka.
c) Tujuan
Adaro bertujuan untuk menciptakan nilai yang berkelanjutan dari batubara
Indonesia serta menyediakan energi yang dapat diandalkan untuk pembangunan
Indonesia. Adaro memiliki model bisnis terintegrasi yang dikenal dengan pit-
topower dengan tiga motor utama pertumbuhan: pertambangan batubara, jasa
pertambangan dan logistik, dan ketenagalistrikan.
d) Nilai Perusahaan
Menjunjung tinggi nilai-nilai perusahaan yang berlaku, yaitu integrity,
meritocracy, openness, respect, excellence, dan nilai-nilai lainnya sebagaimana
ditentukan dari waktu ke waktu.

7
 BAB 2
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PT ADARO ENERGY TBK

2.1 Analisis SPC Pada Lingkungan Industri PT Adaro Energy TBK

2.1.1 Structure
Jenis pasar PT Adaro Energy Tbk bisa dikatakan sebagai jenis pasar
oligopoli karena keadaan pasar dengan suatu komoditas yang hanya dikuasai
oleh beberapa perusahaan. Persaingan antar perusahaan juga sangat ketat. Pada
industri ini PT Adaro Energy Tbk hanya bersaing dengan beberapa perusahaan
yang sudah tumbuh sejak lama. Sedangkan untuk bersaing dengan pasar baru
masih sangat jarang karena sulitnya untuk masuk kedalam industri
pertambangan. Indikator untuk menentukan struktur pasar adalah penjual,
pembeli atau perusahaan yang cukup besar yang setara dengan PT Adaro Energy
Tbk seperti PT Kideco Jaya Agung, PT Kaltim Prima Coal, PT Bukit Asam Tbk,
PT Mandiri Inti Perkasa dan PT Multi Harapan Utama
2.1.2 Conduct
Conduct atau dari perilaku bisa dikatakan memiliki perilaku yang baik.
PT Adaro Energy selalu fokus dalam meningkatkan efisiensi sepanjang rantai
pasokan batubara dan pengendalian biaya. PT Adaro Energy terus memperdalam
integrasi dan meningkatkan kontribusi dari bisnis non tambang batubara. PT
Adaro Energy selalu Meningkatkan kontrak pertambangan dan logistik.
Investasi pada tenaga listrik, fasilitas pengolahan air dan pengelolaan lahan.
2.1.3 Performance
Performance atau kinerja dari PT Adaro Energy Tbk mengalami
penurunan sepanjang tahun lalu. Emiten tambang batubara ini membukukan
pendapatan US$ 2,53 miliar atau tergerus 27% year on year (yoy) dibanding
periode yang sama tahun sebelumnya yang mencapai US$ 3,45 miliar. Secara
volume, penjualan batubara ADRO pada tahun lalu tercatat mencapai 54,14 juta
ton, atau turun 9% yoy. Alhasil, penurunan penjualan ini membuat laba bersih
yang dapat diatribusikan kepada entitas induk menyusut 63,64% yoy menjadi
sebesar US$ 146,92 juta. Sebagai perbandingan, pada tahun 2019 ADRO
membukukan laba bersih hingga US$ 404,19 juta.

8
2.2 Analisis Five Forces Pada PT Adaro Energy TBK
2.2.1 Rivalitas Diantara Perusahaan
Industri batu bara di Indonesia didominasi oleh 3 perusahaan besar yaitu
PT Bumi Resources (30, 30%) , PT Adaro Energy (20, 20 %) dan PT Kideco
Jaya Agung (10,60%). Sedangkan sisanya memiliki pangsa pasar yang tidak
lebih dari 7%.
2.2.2 Ancaman Pendatang Baru
Industri batubara Indonesia berkembang dengan sangat baik dan
memungkinkan dapat menarik perhatian dari pendatang baru untuk masuk ke
dalam industri tersebut.Industri batubara barrier to entry relatif besar. Sehingga
dapat disimpulkan jika ancaman pendatang baru adalah lemah.
2.2.3 Ancaman dari Produk Pengganti
Dengan isu kenaikan harga bahan bakar minyak yang berkembang di
dunia, batubara akan menjadi pilihan yang cukup baik bagi beberapa pihak
untuk menggantikan fungsi dari bahan bakar minyak.
2.2.4 Daya Tawar Pembeli
Cina dan India merupakan dua negara konsumenterbesar batu bara dunia
dan merupakan 2 negara utama pembeli batu bara dunia. Sehingga dapat
dikatakan bahwa kedua negara tersebut dapat mempengaruhi untuk menaikan
atau menurunkan harga batu bara karena memiliki posisi tawar yang kuat.
Perlambatan ekonomi yang terjadi di Cina dan India yang disebabkan oleh krisis
ekonomi global, telah mempengaruhi harga batu bara dunia. Berdasarkan
pemaparan diatas dapat dikatakn jika daya tawar pembeli cukup tinggi.
2.2.5 Daya Tawar Penjual
Penjual atau supplier dalam industri batu bara memang cukup banyak,
akan tetapi untuk supplier yang memiliki cadangan batu bara yang besar, jumlah
produksi yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen dan memiliki pangsa
pasar yang cukup besar hanya sedikit. Sehingga dapat disimpulkan jika daya
tawar penjual relative sedang.

9
2.3 Analisis PEST Pada Lingkungan Industri PT Adaro Energy TBK
2.3.1 Politik
Regulasi yang dikeluarkan pemerintah daerah acapkali menghambat
investasi dan perkembangan bisnis batubara. Daerah penghasil batubara
berlomba-lomba membuat regulasi meskipun bukan mustahil regulasi itu dibuat
untuk kepentingan politik dan bermotif transaksional.
Ketua Umum Asosiasi Pemasok Energi dan Batubara Indonesia
mengatakan para pengusaha sering dirugikan oleh regulasi yang diterbitkan
pemerintah daerah untuk kepentingan politis. Aspebindo mencatat sejumlah
aturan di pengusaha batubara.
Contoh surat Edaran Gubernur Sumatera Selatan No.540/3524/Dishub
Kominfo/2011 tentang Pemberitahuan Batas Akhir Pengangkutan Batubara di
Jalan Umum. Surat Edaran ini merupakan tindak lanjut dari Perda Provinsi
Sumatera Selatan No.5 Tahun 2011 tentang Pelaksanaan Kegiatan Usaha
Pertambangan Mineral dan Batubara. Edaran tersebut dinilai justru menghambat
operasional tentang batubara karena mewajibkan pengangkutan lewat jalur
khusus. Pemerintah daerah Sumatera Selatan sudah mengklarifikasi keluhan
pengusaha. Edaran dmaksud hanya salah satu contoh dari sejumlah regulasi di
daerah yang dinilai memberatkan pengusaha batubara.
Direktur Pembinaan dan Pengusahaan Batubara Kementrian ESDM,
membenarkan Perda tambang batubara acapkali menjadi polemik. Masalahnya
banyak, mulai dari disharmoni antar regulasi, kurang komunikasi, hingga
pengawasan dan penindakan minim. Masalah-masalah itu menjadi celah
penyalahgunaan kewenangan di daerah.
Semua kegiatan di sektor pertambangan batubara yang dilakukan
pemerintah pasti ada dampak negatif dan positifnya. Inilah yang perlu dikaji
secara hukum dengan analisis dampak kebijakan.
Direktur Eksekutif Lembaga Kajian Pengembangan dan Persaingan
Usaha Universitas Indonesia juga menilai acapkali regulasi yang dikeluarkan
pemerintah daerah bersifat transaksional. Penerbitan regulasi di sektor
pertambangan sering bergantung pada kepentingan praktis kepala daerah.
Apalagi kepala daerah yang ingin mempertahankan kekuasaannya.

10
 Kebijakan pemerintah untuk sektor tambang, di satu sisi, dinilai tidak
populis karena lebih berpihak kepada pengusaha. Faktor pemasukan untuk
Pendapatan Asli Daerah atau pendapatan lain sangat berperan dalam pembuatan
kebijakan semacam ini. Namun, di sisi lain kebijakan pemerintah daerah dirasa
berpihak kepada masyarakat jika menjelang pesta demokrasi di daerah berupa
pemilukada.
2.3.2 Ekonomi
Tahun 2016, Indonesia harus mampu membangun optimisme untuk
menghadapi setiap situasi ekonomi, baik global maupun domestik. Namun,
kondisi ini harus tetap diwaspadai karena mengingat kondisi ekonomi global
yang lebih rentan dengan krisis karena mudah berubah-ubah.
Sejak 1990 hingga saat ini, Kaltim bergantung pada sektor ekonomi
berbasis sumber daya tak terbarukan. Selama kurang lebih 20 tahun yakni tahun
1970 hingga 1990 sektor kehutanan menjadi tulang punggung ekonomi wilayah
Kaltim dan bahkan laju pertumbuhan ekonomi Kaltim saat itu mampu mencapai
7,42% per tahun. Pergeseran basis sektor ekonimi terjadi pada era 90an dimana
sektor pertambangan mulai menjadi basis ekonomi wilayah yang menggantikan
sektor kehutanan.
Periode 1990-2000, sektor pertambangan, migas dan industri
pengilangan minyak bumi dan gas alam cair mulai mengambil alih dominasi
ekonomi wilayah Kaltim. Tingkat pertumbuhan ekonomi relatif lebih rendah
yakni maksimal sebesar 5,71% per tahun.
Memasuki 2000, sektor tambang non migas yakni batubara menggeser
posisi sektor tambang migas. Saat ini, sektor pertambangan batu bara tak lagi
dapat diandalkan untuk menopang perekonomian Kaltim.
Hingga akhir 2015, pertumbuhan ekonomi Kaltim mengalami kontraksi
yang cukup dalam yakni minus 0,85% lebih rendah dari tahun sebelumnya. Pada
2014, pertumbuhan perekonomian Kaltim dapat mencapai sebesar 2,02%.
Kepala Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Kalimantan Timur Mawardi
B.H. Ritonga mengatakan pertumbuhan ekonomi Kaltim pada kuartal I/2016
kembali mengalami kontraksi yakni minus 1,61%. Pertumbuhan pada kuartal

11
 I/2016 ini lebih rendah dibandingkan kinerja ekonomi Kaltim kuartal I/2015
mengalami kontraksi sebesar negatif 1,32%.
Pertumbuhan ekonomi Kaltim bila dilihat dari tahun 2013 ke belakang
yakni 2012, 2011, dan 2010 sempat mengalami pertumbuhan yang tinggi akibat
booming batu bara. Bahkan, kala itu Kaltim menjadi salah satu daerah dengan
pertumbuhan ekonomi tertinggi se-Indonesia. Indonesia sempat menyentuh
pertumbuhan ekonomi 7% hingga 9% karena sumbangan dari ekonomi Kaltim.
Saat itu, kondisi batu bara pun sangat bagus dengan harga US$110 per meter
kubik. Semua perusahaan mengajukan izin pembukaan lahan baik ke pemerintah
pusat maupun ke pemerintah lokal untuk membuka usaha tambang hingga usaha
turunannya.
Perusahaan batu bara nasional PT Adaro Indonesia Kabupaten Balangan,
Kalimantan Selatan, menargetkan produksi batubara pada 2016 sebesr 52,2 juta
ton turun dibanding target 2015 sebesar 54 juta-56 juta ton. Lesunya harga
batubara di pasar global berdampak bagi industri batubara di Indonesia, tak
terkecuali bagi PT Adaro Indonesia. Dengan demikian, pada 2016 ini, PT Adaro
terpaksa melakukan penyesuaian pasar antara lain berdasarkan permintaan
aktual pasar dengan mengurangi target produksi menjadi 52,2 juta ton.
Penyesuaian tersebut, merupakan salah satu strategi yang dilakukan PT Adaro
dalam menghadapi kondisi perekonomian saat ini.
2.3.3 Sosial
Sebagai perusahaan publik yang beroperasi di bidang pertambangan dan
energi, Adaro meyakini bahwa tata kelola perusahaan yang baik berjalan selaras
dengan tanggung jawab sosial (Corporate Social Responsibility-CSR).
Perusahaan mengakui signifikansi dari upaya untuk menyeimbangkan aspek
ekonomi, lingkungan, dan sosial dalam seluruh aktivitasnya.
Kondisi dimana industri batubara mengalami penurunan dalam beberapa
tahun terakhir ini tidak membuat perusahaan meninggalkan komitmennya untuk
mencapai pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan dengan aktif melaksanakan
aktivitasnya pengembangan masyarakat. Bagi Adaro, program pengembangan
masyarakat dan lingkungan yang patut diteladani ditambah dengan sikap sebagai
warga korporasi yang bertanggung jawab merupakan aktivitas yang utama dan

12
salah satu faktor yang menghasilkan kesuksesan perusahaan yang berkelanjutan.
Dengan melibatkan masyarakat, Adaro menciptakan hubungan yang erat antara
penduduk setempata dan perusahaan, dengan mekanisme yang saling
menguntungkan dan selaras dengan tujuan perusahaan untuk menciptakan nilai
maksimum yang berelanjutan dari batubara Indonesia.
Perusahaan melakukan investasi sosial baik dalam skala nasional
maupun regional. Aktivitas investasi sosial untuk seluruh jajaran group
dipusatkan di bawah pengelolaan Yayasan Adaro Bangun Negeri. Pada tahun
2013, sejalan dengan tujuan grup Adaro untuk menjadi perusahaan yang lebih
efisien, Adaro melakukan konsolidasi dan memprioritaskan kegiatan investasi
sosial uang menekankan struktur yang lebih efisien. Program-program yang ada
dievaluasi kembali dan diurutkan berdasarkan dampak yang dihasilkan bagi
masyarakat dan kemandirian, dengan mengutamakan program-program yang
lebih independen, yaitu yang tidak memerlukan terlalu banyak panduan dari
Adaro. Selain itu, Adaro juga menjadikan Tujuan Pembangunan Milenium
[Millennium Development Goals – MDGs] sebagai panduan dalam
implementasi program pengembangan masyarakat.
Konsolidasi ini terbukti berhasil menciptakan sinergi yang lebih baik.
Perusahaan memilih program lintas sektoral yang signifikan dan menghasilkan
manfaat ekonomi, sosial dan kesehatan sekaligus. Jumlah program yang lebih
sedikit membangtu karyawan dalam mengelola dan mengawasi implementasinya
dengan lebih baik. Perusahaan telah membentuk Tim Pengawasan Implementasi
untuk memastikan bahwa hasil program investasi sosial sesuai dengan rencana
serta untuk membuat rekomendasi langkah-langkah perbaikan. Adaro merekrut
lulusan universitas setempat untuk menjadi anggota tim ini dan memberikan
pelatihan kepada mereka dalam hal pengawasan dan evaluasi.
Perusahaan berinvestasi pada lima program sosial yang paling utama
pengembangan ekonomi, peningkatan pendidikan, peningkatan kesehatan,
perlindungan terhadap lingkungan, dan peningkatan sosial budaya. Di sepanjang
tahun 2013, investasi yang dikeluarkan untuk program-program tersebut
mencapai Rp 107 milyar [AS $ 9juta]. Angka ini 22% lebih rendah daripada
tahun 2012, terutama karena proyek skala besar Adaro yaitu Tabalong Islamic

13
 Center telah rampung. Selain itu, perusahaan juga memberikan bantuan non
finansial berupa peralatan, pengelolaan, dan pelatihan atau ceramah.
2.3.4 Teknologi
Kepala BPPT menegaskan bahwa Indonesia ke depan
membutuhkan teknologi baru eksplorasi dan pengelolaan batu
bara yang bersih. Ke depan sumber energi Indonesia akan
didominasi oleh batubara, namun batubara mempunyai banyak
masalah seperti pencemaran lingkungan, karena itu sangat
penting untuk menemukan berbagai teknologi terkait batubara
bersih.
Terlepas dari permasalahan diatas, berikut adalah teknologi
yang diterapkan oleh PT Adaro Energy Tbk :
 Pada tahun 2012 PT Adaro Energy Tbk adalah perusahaan pertama
di Indonesi yang menggunakan Microsoft SQL Server 2012.
Sebagai produsen penambang batu bara nomor dua terbesar di Indonesia
dan penyedia batu bara untuk pasar global, PT Adaro Energy Tbk memilih untuk
menggunakan Microsoft SQL Server 2012, versi terbaru dari platform informasi
Microsoft yang terdepan di industri, dan siap untuk cloud. Tingkat efisiensi yang
tinggi dalam proses pembuatan laporan dan analisa data, business intelligence
dan pengalaman sebelumnya menggunakan SQL Server menjadi kunci utama PT
Adaro Energy Tbk dalam menentukan keputusan untuk mengadopsi Microsoft
SQL Server 2012.

 Adaro untuk mendirikan PT Adaro Power (AP) yang dapat semakin

mendiversifikasi dan memperkuat bisnisnya dari tambang hingga
ketenagalistrikan.
AP berdiri di tempat yang tepat dalam waktu yang tepat untuk
memanfaatkan kebutuhan terhadap tenaga listrik, serta untuk menjadi pemimpin
dalam industri utilitas di Indonesia. Dengan pemikiran ini, AP juga telah
menyatakan maksudnya untuk memproduksi listrik sebesar 20 GW sampai tahun
2030.
Pengembangan pembangkit listrik membutuhkan modal yang besar
dengan komitmen yang berjangka panjang, yang biasanya membutuhkan porsi

14
 pembiayaan pinjaman dari pihak ketiga yang lebih besar daripada investasi
ekuitas dari pemegang saham.
Salah satu kunci sukses sebagai Independent Power Producer (IPP)
terletak pada pemilihan mitra kerja. Adaro menjalankan prinsip untuk
mengembangkan kemitraan dengan perusahaan-perusahaan listrik internasional
yang terkemuka dan memiliki pengetahuan dan rekam jejak yang baik untuk
membangun, memiliki dan mengoperasikan pembangkit listrik, serta dapat
menciptakan sinergi yang dibutuhkan untuk pengembangan proyek-
proyek Independent Power Producers (IPP). Peran utama Adaro dalam
kemitraan ini adalah untuk menyediakan pasokan bahan bakar dalam jangka
panjang melalui pengadaan batubara, karena Adaro ingin menjadi pemasok
utama bersama produsen batubara lainnya. Adaro juga sedang mengevaluasi
proyek-proyek IPP lainnya di Indonesia yang menawarkan nilai komersial yang
wajar serta manfaat strategis untuk rencana bisnis jangka panjang. Meskipun
merupakan perusahaan yang relatif muda, AP telah mencatat beberapa prestasi
dan berpartisipasi dalam sejumlah proyek.
2.4 Analisis Diamond of National Advantage pada Linkungan Industri PT
ADARO ENERGY TBK
Menurut Porter, suatu negara memperoleh keunggulan daya saing /
competitive advantage (CA) jika perusahaan (yang ada di negara tersebut)
kompetitif. Daya saing suatu negara ditentukan oleh kemampuan industri
melakukan inovasi dan meningkatkan kemampuannya. Perusahaan memperoleh
(CA) karena tekanan dan tantangan. Perusahaan menerima manfaat dari adanya
persaingan di pasar domestik, supplier domestik yang agresif, serta pasar lokal
yang memiliki permintaan tinggi. Perbedaaan dalam nilai-nilai nasional, budaya,
struktur ekonomi, institusi, dan sejarah semuanya memberi kontribusi pada
keberhasilan dalam persaingan. Perusahaan menjadi kompetitif melalui inovasi
yang dapat meliputi peningkatan teknis proses produksi atau kualitas produk.
Selanjutnya Porter mengajukan Diamond Model (DM) yang terdiri dari empat
determinan (faktor – faktor yang menentukan) National Competitive Advantage
(NCA). Empat atribut ini adalah: factor conditions, demand conditions, related
and supporting industries, dan firm strategy, structure, and rivalry.

15
 Factor condition
Factor conditions mengacu pada input yang digunakan sebagai faktor
produksi, seperti tenaga kerja dan modal. Dalam mengelola tenaga kerja di PT
Adaro Energy memiliki prinsip kehati-hatian menjadi kebijakan dalam
menentukan langkah-langkah strategis di bidang sumber daya manusia (SDM).
Dengan budaya korporasi yang didasarkan pada nilai-nilai “I MORE” - Integrity,
Meritocracy, Openness, Respect, Excellence, kami sedang mempersiapkan para
pemimpin masa depan yang berkualitas tinggi, yakni mereka yang memiliki
kompetensi cemerlang di bidang mereka masing-masing serta potensi dan
karakter profesional yang baik.
 Demand condition
Demand conditions mengacu pada tersedianya pasar domestik yang
saing. PT PLN (Persero) melalui anak usahanya PT Indonesia Power dalam
waktu dekat akan menjalin kerjasama dengan PT Adaro Energy Tbk (ADRO),
untuk pengembangan pembangkit listrik tenga uap ( PLTU ) mulut tambang di
Kalimanta Timur berkapasitas 2100 megawatt (MW).
 Related and supporting industries
Related and Supporting Industries, mengacu pada
tersedianya serangkaian dan adanya keterkaitan kuat antara industri pendukung
dan perusahaan, hubungan dan dukungan ini bersifat positif yang berujung
pada peningkatan daya saing perusahaan. PT Adaro Energy juga memiliki 8
anak perusahaan yang mendukung yaitu, Adaro Mining, Adaro Services, Adaro
Power, Adaro Logistics, Adaro Land, Adaro Water, Adaro Capital dan , Adaro
Foundation
 Firm strategy, structure and rivalry
Firm strategy, structure and rivalry, mengacu pada strategi dan struktur
yang ada pada sebagian besar perusahaan dan intensitas persaingan pada
industri tertentu. PT Adaro Energy mengeluarkan dana sebanyak Rp 1,1 Triliun
sebagai program tanggung jawab sosial perusahaan (Corporate Social
Responbility/CSR), dengan program ini, diharapkannya dapat mengembangkan
atau meningkatkan kualitas SDM masyarakat dengan memadukan pengetahuan,
keterampilan, dan pengembangan karakter

16
2.5 ANALISIS External Faktor Evaluation (EFE)

Faktor External Opportunities (Peluang) Bobot Relatif Rating Skor

Keadaan Alam Kelangkaan batubara peringkat tinggi 0,75 10% 3,00 0,31
yang mengakibatkan perubahan struktur
di industry batubara
Politik dan Stadar lingkungan yang ketat dan 0,50 7% 2,00 0,14
Hukum mendukung pemakaian envirocoal yang
memiliki karakteristik ramah
lingkungan
Perekonomian Pertumbuhan ekonomi wilayah asia
fasifik yang akan meningkatkan 1,00 14% 3,00 0,41
permintaan energy.
Pendidikan dan Teknologi boiler baru yang
kebudayaan memungkinkan penggunaan batubara 0,75 10% 3,00 0,31
sub- bituminus sebagai bahan bakarnya
Kependudukan Pertumbuhan jumlah penduduk akan 0,50 7% 3,00 0,21
diikuti dengan kebutuhan akan energy,
maka perminaan akanbatubara juga
akan meningkat
Hubungan Kebijakan Indonesia yang bebas aktif, 0,25 3% 2,00 0,07
International memungkinkan Indonesia bisa
diterima leh semua negara, termasuk
dalam hal batubara.
Teknologi Teknologi boiler baru meungkinkan 0,75 10% 3,00 0,31
penggunaan batubara sub-bituminus
Total Peluang : Bobot x Skor 4,50 62% 1,76
Threats (Ancaman)
Keadaan Alam Lokasi sumberdaya yang berada di 0,25 3% 2,00 0,07
pelosok, meimbulkan biaya mahal
Politik dan Para pemerhati lingkungan akan selalu 0,50 7% 3,00 0,21
Hukum
mengawasi kondisi di apangan
Perekonomian Penurunan ekonomi global, akan 0,75 10% 3,00 0,31
menurunkan permintaan batubara.
Pendidikan dan Adanya kekhawatiran yang semakin 0,50 7% 2,00 0,14
kebudayaan
berkembang terhadap emisi carbon
Kependudukan Pertumbuhan penduduk akan semakin 0,00 0% - -
memerlukan ruang untuk tempat
tinggal dan berusaha, hal ini akan
semakin mempersempit perluasan
tambang
Hubungan Konflik di suatu Negara, dapat 0,25 3% 2,00 0,07
International
berpengaruh negative terhadap
pengiriman batubara
Teknologi Perkembangan teknologi, bisa 0,5 7% 2,00 0,14
menggeser sumber energy ke enerli
lainnya

17
Total Ancaman : Bobot x Skor 2,75 38% 0,93
Selisih Peluang - Ancaman 7,25 100% 0,83
Total Peluang + Ancaman 2,69

Dari tabel di atas, terlihat bahwa PT Adaro Energy, Tbk memiliki banyak
peluang. Adanya kelangkaan batubara peringkat tinggi yang mengakibatkan perubahan
struktur di industry batubara, kondisi ini menyebabkan produk batubara adaro yang
berkalori sedang dapat dengan mudah masuk ke industry pembangkit tenaga listrik.
Produk batubatra Adaro memiliki harakteristik rendah abu dan rendah sulfur, yang
berarti ramah lingkungan. Dengan adanya stadar lingkungan yang ketat, maka produk
pemakaian envirocoal yang memiliki karakteristik ramah lingkungan menjadi peluang
perusahaan.
Faktor lingkungan eksternal lainnya yang menjadi peluang perusahaan adalah
teknologi boiler baru yang memungkinkan penggunaan batubara sub-bituminus sebagai
bahan bakarnya. Dengan teknologi boiler yang sudah disesuaikan, jenis batubara Adaro
semakin diterima. Pertumbuhan jumlah penduduk akan diikuti dengan kebutuhan akan
energy, maka permintaan batubara juga akan meningkat
Kebijakan Indonesia yang bebas aktif, memungkinkan Indonesia bisa diterima
oleh semua negara, termasuk dalam hal batubara. Teknologi boiler baru memungkinkan
penggunaan batubara sub-bituminus.
Disamping adanya peluang yang sangat bagus, lingkungan eksternal juga
menggambarkan sejumlah ancaman bagi keberlangsungan perusahaan, diantaranya
adalah Lokasi sumberdaya yang berada di pelosok, menimbulkan biaya mahal. Lokasi
tambang yang pada umumnya terletak di pedalaman, dengan infrasteruktur yang
terbatas, hal ini menyebabkan biaya tinggi. Dari sisi hukum dan keamanan, dengan
semakin peduli terhadap hukum, maka akan semakin banyak yang akan mengawasi,
sehingga perlu tingkat kehati-hatian yang sangat tinggi agar tidak terjerat kasus hukum.
Kondisi ekonomi global yang belum stabil, dan cenderung menurun akan berpengaruh
terhadap permintaan batubara. Tingkat pendidikan yang semakin baik, semakin
menyadarkan masyarakat terhadap emisi karbon, oleh karena itu perlu pengendalian
lingkungan yang lebih hati-hati. Perkembangan penduduk sekitar tambang juga sedikit
banyak akan berpengaruh terhadap keamanan tambang. Konplik antar negara yang
akhir-akhir ini semakin memanas, dapat mengganggu pengiriman batu bara antar

18
negara. Ancaman lainnya adalah semakin perkembangnya energy alternative akibat
kemajuan teknologi. Dengan semakin banyaknya energy alternative, akan mengurangi
permintaan terhadap energy batubara.
Jika dilihat hasil perhitungan eksternal faktor menunjukkan nilai total skor untuk
Peluang 1,75 sedangkan total sekor untuk 0,93. Dengan sekor nilai peluang yang lebih
besar dibanding ancaman, menunjukkan bahwa kondisi eksternal baik bagi perusahaan.
Total skor faktor eksternal adalah 0,83.

2.6 Penyusunan Competitive Profile Matrix (CPM) Perusahaan

PTBA ITMG ADRO

Success Factors Weight Rating Score Rating Score Rating Score
Product Quality 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1
Price 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2

Competitiveness
Management 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Financial 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2

Positition
Customer 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2

Loyalty
Global 0.2 2 0.4 2 0.4 2 0.4

Expansion
Market Share 0.1 2 0.2 3 0.3 1 0.1
Advertising 0.2 2 0.4 2 0.4 2 0.4
TOTAL 1.0 1.9 2.2 1.8

PTBA : PT BUKIT ASAM TBK > CPM 1.9 ITMG : PT INDOTAMBANGRAYA

MEGAH TBK
> CPM 2.2 PTRO : PT ADARO ENERGY TBK > CPM 1.8
Rating 1: Major weakness, 2: Minor weakness, 3: Minor strength, 4: Major strength

19
2.7 Penyusunan Strategic Group Mapping PT Adaro Energy
Perusahaan. Beberapa pesaing PT. Adaro Energy :
1. PT Adaro Energy
2. PT Kaltim Prima Coal
3. PT ANTAM Tbk
4. PT Mandiri Inti Perkasa
5. PT Multi Harapan Utama
HIGH

PT Multi
Harapan
Utama PT Kaltim Prima Coal

PT Adaro Energy

PT PT ANTAM Tbk
Mandiri
Perkasa
LOW

PT Bukit Asam

BAB 3
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN

3.1 Analisis Value Rarity Imtability Organization (VRIO) Perusahaan

Adapun pengujian dengan VRIO Framework Analysis disajikan dalans tabel
dibawah. Pengujian dilakukan secara sekuensial mulai dari V (Valuable), R
(Rare), cost to Imitate () dan Organized (O). Bila item tersebut lulus uji V, maka

20
 berlanjut ke uji R. Jika lulus uji R berlanjut ke uji I dan hulus uji I berfanjut ke uji
O. Data semua kondisi internal pada tabel 4.2 diuji dengan VRIO dalam rangia
memperoleh sumberdaya yang unggul dan berkelanjutan. Pengujian dilakukan
dengan pemberian tanda Ya datam bentuk kode (√) dan tanda Tidak dalam bentuk
kode(X) dengan penjelasan sebagai berikut :
1. Jika kondisi internal perusahaan tidak Valuable (X), maka memiliki
implikasi persaingan Disadvantage Artinya perusahaan tidak memiliki
kemampuan memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman
lingkungan ekstemal.
2. Jika kondisi internal perusahaan V'aluable (√), tetapi tidak Rare (X).maka
memiliki implikasi persaingan Parity. Artinya perusahaan memiliki
kemampuan bersaing dalam memanfaatkan peluang dan atau
meminimalkan ancaman lingkungan ekstemal, meskipun tidak langka.
3. Jika kondisi internal perusahaan V'aluable (√). Rare (√), tetapi tidak Cost
to Imitale X), maka memiliki implikasi persaingan Temporary Advamtage.
Artinya perusahaan memiliki kemempuan memanfaatkan peluang dan
meminimalkan ancaman lingkingan external, langka dimiliki perusahaan
lain meskipun bisa ditiru perusahaan lain, kemampuan ini bersifat
temporer.
4. Jika kondisi internal perusabaan Valiable (√ ), Rare (√), Cost to Imitate
(√ ), namun tidak dikelola baik atau Organized (X) maka memiliki
implikasi persaingan Temporary Advantoge, Arinya perusahaan memiliki
kemampuan memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman.
langka dimiliki perusahaan, sulit dimitasi, meskipun masih tidak terkelola
baik. Kemampuan ini masih bersifat temporer seperti halnya seperti pada
no 3 diatas, namun dengan skala temporer lebih rendah.
5. Jika kondisi interial perusahaan Valuable (√), Rare (√). Cost to Imitate (√ ),
akan memiliki implikasi persaingan Sustained Advantage jika di kelola
secara pantas atau Organized (√). Artinya perusahaan memiliki keunggulan
yang lestari, karena memiliki semua aspek kondisi yang dibutuhkan.
Hasil uji tercantum dalam tabel sebagai berikut:
N Kondisi Valuab Rar Cost Organiz Implikasi Implikasi

21
 Imita
o Internal le e te ed Persaingan Ekonomis
1 Merupakan
bagian dari
group Adaro
Energy
Sustained Diatas
penghasil √ √ √ √
Advantage Normal
batubara No 2
di Indonesia
(APBI-
ICMA,2012)
2 Masuk
peringkat 3
√ √ √ X
usaha jasa Temporary Diatas
pertambangan Adavantage Normal
3 Pengalaman
bisnis di jasa
pertambangan √ X
lebih dari 10
tahun Parity/sebagian Normal
4 Memiliki jam
pelatihan
technical skill
√ √ X
mencapai 105
jam/orang/tah Temporary Diatas
un (rata-rata) Adavantage Normal
5 Memiliki utang
cukup besar ke
pabrik yang
X
akan jatuh
tempo tahun Dibawah
depan Disadvantage Normal
6
Hanya memiliki
3 customer X Dibawah
utama, Disadvantage Normal

22
 dibandingkan
kompetitor
teratas yang
memiliki 10
customer
utama
7 Teknologi Real
Tracking
system belum X
sepenuhnya Dibawah
berjalan Disadvantage Normal
8 Proses
perencanaan
dan
penjadwalan
tambang masih X
dibawah
standar yang
ditetapkan, Dibawah
<3.00 Disadvantage Normal
9 Proses
pengendalian
operasi
√ X
tambang sudah
sesuai standar
praktek, >3.00 Parity/sebagian Normal
1 Upaya program
0 peningkatan
kualitas
berjalan √ √ X
dengan
pencapaian Temporary Diatas
55% Adavantage Normal
1 perawatan Dibawah
X disadvantage
1 schedule normal

23
 maintenancem
asih dibawah
standar,< 50%
perawatan
unscheduled
1 Dibawah
maintenance X disadvantage
2 normal
masih
tinggi,>50%
penerapan
good mining
1
practice masih √ X parity/ sebagian normal
3
dibawah skor
standar < 4.00
pengelolaan
fuel dan stock
taking,
1
mencapai √ X parity/ sebagian normal
4
target yang
ditetapkan
internal >4.00
penanganan
pengelolaan
warehouse
1 Dibawah
menurun X disadvantage
5 normal
hasilnya belum
mencapai
standar < 4.00
1 Kelengkapan
6 catalog data Dibawah
X Disadvantage
masih jauh dari Normal
harapan, <3.00
Pengelolaan
pirchasing Dibawah
X Disadvantage
masih dibawah Normal
standar, < 4

24
1 Pengelolaan
8 subcontractor
Dibawah
dan vendor X Disadvantage
Normal
masih dibawah
standar, < 4
1 Sertifikasi
9 pelatihan bagi
karyawan Dibawah
X Disadvantage
belum Normal
mencapai
standar, < 60%
2 Tingkat
0 perputaran
karyawan level Dibawah
X Disadvantage
staff ke atas Normal
diatas standar,
>5%
2 Tingkat
1 kehadiran
operator masih X
dibawah Dibawah
standar,96% Disadventage Normal
2 Komitmen
2 pelaksanaan
management
X
planning cycle
masih Dibawah
rendah,<80% Disadventage Normal
2 Pelaksanaan
3 safe behavior
program ü ü X
berjalan sesuai Temporary Diatas
standar >3.5 Adventage Normal
2
Sudah ü X X
4
sertifikasi ISO Parity/sebagian Normal

25
 9000,ISO
14000 dan
OHSAS 18000

Implikasi Persaingan Jumlah Resoursces Presentase Dari Total

Kondisi Internal Kondisi Internal
Sustained Advantage 1 4%
Temporary Advantage 4 17%
Parity 5 21%
Disadvantage 14 58%

Data komplikasi pada tabel diatas menenjukan hanya 4% kondisi internal SIS
yang memiliki sustained advantage (keunggulan berkelanjutan) dan 17%
bersifarsementara kcunggulannya (Temporary Advantage). Dengan demikian, Sustained
& Temporary' Advantage ini ukan menjadi faktor Strength bagi SIS, sedangkan
Disadvantage akan menjadi faktor Weakness bagi SIS. Dari sejumlah item kondisi
internal, beberapa item memiiki kesamaan katcgori yaitu kelompok Mining Operation
Managoment (tabel 4.7 nomor 8-9), kelompok Plant Maintenance Management (tabel
4.7 nomor 5-7), kelompok Supply Chain Management (tabel 4.7 no 15-18). Untuk
memperolh kondisi Weakness-Strength, kategori kondisi internal yang memiliki
implikasi Sustained Advantage dan Temporary Advantage masuk kondisi Strength. Ada
5. (lima) item kondisi Strength yang diperoleh. Untuk kondisi internal yang memiliki
implikasi Parity & Dtsadvantage, dimasukkan ke dalam kategori Weakness. Beberapt
item digabungkan, soperti item No 8-9. 1tem No 5 -7 dan item No 15-18. karena masuk
dalam katcgori yang sesuai paragraph di atas.
3.2 Analisis Value Chain Perusahaan
Value chain batubara perusahaan diawali oleh PT Adaro Eksplorasi Indonesia
(AEI) yang menjalankan kegiatan di bidang geologi dan eksplorasi di konsesi AI
maupun konsesi batubara AE yang lainnya. AEI membantu perusahaan dalam
mengkalkulasi sumber daya dan cadangan serta perencanaan tambang. PT Adaro
Indonesia (AI) yang merupakan anak perusahaan yang terbesar menyumbangkan
sekitar 85% dari total pendapatan usaha Adaro Energy pada tahun 2013. AI
beroperasi di bawah PKP2B (Perjanjian Karya Pengusahaan Pertambangan
Batubara) generasi pertama dengan pemerintah Indonesia, yang berlaku sampai

26
tahun 2022. AI mengoperasikan tiga tambang utama yaitu Tutupan, Paringin dan
Wara, yang kesemuanya terletak di kabupaten Tabalong dan Balangan, propinsi
Kalimantan Selatan dan mengandung 900 juta ton cadangan dengan sumber daya
sebesar 4,9 miliar ton, yang dinyatakan berdasarkan JOR C per akhir 2013. Tahap
selanjutnya dalam value chain batubara perusahaan bagian mulai lokasi tambang
AI sampai Terminal Khusus Batubara Kelanis (Kelanis). Operasi Adaro dimulai
dengan pengupasan lapisan penutup dan penambangan batubara di salah satu dari
tiga tambang yang berada di dalam wilayah konsesi AI. AI memiliki lima
kontraktor penambangan yang melayaninya, termasuk SIS, yang bekerja dengan
kontrak yang berjangka waktu beberapa tahun untuk menangani pemindahan dan
pengangkutan lapisan penutup, pengangkutan batubara, serta aktivitas reklamasi
tambang. Setiap kontraktor bertanggung jawab untukmenyediakan peralatan,
perlengkapan dan tenaga kerjanya sendiri, yang diperlukan untuk menambang di
dalam area yang ditentukan dan mencapai target produksi setiap tahunnya. AI
memiliki pandangan bahwa penggunaan jasa kontraktor dapat secara signifikan
menurunkan belanja modal dan modal kerja dan yang perlu ditanamkan pada
operasional penambangan. Hal ini kemudian memungkinkan perusahaan untuk
berfokus pada aktivitas yang menciptakan nilai tambah misalnya eksplorasi dan
perencanaan tambang, keselamatan, pengendalian mutu dan pemasaran untuk
mempertahankan hasil yang andal dan berkualitas tinggi untuk para pelanggan.
Pada tahun 2013, di konsesi AI, 35% aktivitas pemindahan lapisan penutup
dan 37% aktivitas penambangan dan pengangkutan batubara dijalankan oleh anak
perusahaan yaitu SIS. Karena kinerjanya yang baik, SIS diberikan tanggung
jawab untuk mengambil alih kegiatan pemindahan lapisan penutup dan
penambangan batubara di Tutupan Utara sejak awal tahun 2013. Dari tambang
tersebut, batubara diangkut menyusuri jalan angkutan sepanjang 80 km
menggunakan truk trailer ganda (double-trailer) dengan kapasitas rata-rata 130 ton
untuk mengangkut batubara menuju Terminal Khusus Batubara Kelanis dimana
batubara diremukkan dan dimuat ke tongkang. Kegiatan pada tahap pertama value
chain batubara ini meliputi 54% dari beban pokok pendapatan AE. Tahap berikut
value chain batubara menempuh jarak 240 km di sepanjang Sungai Barito menuju

27
 pelabuhan lepas pantai Taboneo yang terletak di Laut Jawa. Lalu, batubara dimuat
ke kapal pelanggan dengan
menggunakan derek apung untuk pengiriman ekspor.

Value chain Batubara Adaro Pada tahun 2013, seluruh batubara Adaro berasal dari
deposit di Kalimantan Selatan yang kegiatan operasionalnya dijalankan oleh Adaro
Indonesia (AI). Kegiatan penambangan dan transportasi batubara ke pelanggan secara
fisik dilakukan oleh kontraktor di bawah pengawasan AI. Adaro mengendalikan value
chain batubara ini secara ketat dengan mempekerjakan satu anak perusahaan sebagai
kontraktor utama di setiap bagian.
1. Wilayah penambangan AI, dengan batubara yang dihasilkan dari tiga wilayah.
2. AI mengawasi penambangan dan pengupasan lapisan penutup yang dilakukan
anak perusahaan AE (SIS) maupun kontraktor pihak ketiga (PA MA, BUMA,
RA dan RMI).

28
 3. Batubara diangkut dengan truk menyusuri jalan angkutan AI menuju
pelabuhan di Sungai Barito. SIS, PA MA, BUMA dan RA berkontribusi
terhadap aktivitas pengangkutan.
4. Di Terminal Khusus Batubara Kelanis, AI melakukan peremukan batubara,
yang kemudian disimpan (bila diperlukan) dan dimuat ke tongkang.
5. Batubara ditongkang ke laut oleh anak perusahaan AE (MBP) maupun
kontraktor pihak ketiga.
6. Di mulut sungai, anak perusahaan AE (SDM) mengoperasikan dan melakukan
pemeliharaan terhadap alur pelayaran.
7. Batubara diangkut ke pelabuhan lepas pantai Taboneo untuk kemudian dimuat
ke kapal pelanggan, atau diteruskan dengan tongkang menuju pelanggan
domestik atau terminal batubara terdekat. Transportasi tongkang dan
pemuatan kapal dilakukan oleh anak perusahaan AE (MBP).
8. Terminal batubara Adaro di Pulau Laut dioperasikan oleh anak perusahaan AE
(IBT).

3.3 Penyusunan Internal Factor Evaluation (IFE) Perusahaan

IFE merupakan sebuah alat formulasi strategi yang digunakan untuk mengetahui
serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area operasional perusahaan,
dan sebagai dasar untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan antara variable
tersebut. Analisis ini mempengaruhi terbentuknya strategi strengths and weaknesses (S
and W). Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi yang terjadi dalam PT Adaro
Energy, Tbk, yang turut mempengaruhi pembuatan keputusan (decision making) PT Adaro
Energy, Tbk. Dalam teorinya, faktor internal ini meliputi semua macam manajemen
fungsional; pemasaran, keuangan, operasi, sumberdaya manusia, penelitian dan
pengembangan, sistem informasi manajemen, dan budaya perusahaan (Irham Fahmi,
2016:310). Namun dalam penelitian ini analisis internal akan fokus pada kinerja operasi,
kualitas dan cadangan batubara, efisiensi dan integrase perusahaan, biaya operasi, strategi
keberlanjutan, dukungan pemegang saham, kualitas Sumberdaya Manusia, fundamental
industri yang kokoh dan kondisi keuangan perusahaan.
Tahapan dalam mengidentifikasi factor lingkungan internal adalah sebagai berikut:
a. Tuliskan faktor internal utama yang teridentifikasi

29
b. Berikan bobot dengan nilai berkisar dari 0,00-1,00 yang diberikan kepada masing-
masing faktor internal menidentifikasikan tingkat penting relative dari faktor
terhadap keberhasilan perusahaan dalam industry. Jumlah seluruh bobot harus 1,00.
0,00 = sangat tidak penting
0,25 = tidak penting
0,50 = standar
0,75 = penting
1,00 = sangat penting
c. Berikan rating 1 sampai 4 untuk masing-masing factor untuk mengidentifikasikan
apakah factor tersebut sangat baik atau sangat tidak baik.
1= Sangat tidak baik
2= Tidak baik
3= Baik
4= Sangat baik
d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan rating masing-masing faktor untuk
menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variable.
e. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variable untuk menentukan
total nilai rata-rata tertimbang. Jika memiliki nilai dibawah 2,5 maka perusahaan
lemah secara internal, dan jik total rata-rata tertimbang di atas 2,5 maka
mengidentifikasikan posisi internal yang kuat.

30
Faktor Internal Strenghts (Kekuatan) Bobot Relatif Rating Skor

Produksi batubara adaro terus meningkat tanpa mengalami kendala produksi.

Kinerja Operasi 0,75 10% 3,00 0,31

Basis batubara dan cadangan yang besar, dengan sebaran luas di sejumlah
Kualitas dan Cadangan Batubara anak perusahaan serta kualitas yang ramah lingkungan 0,10 1% 4,00 0,05

Model bisnis yang kokoh yang terintegrasi vertikal dari tambang sampai
Efisiensi dan Integrasi Perusahaan ketenaga listrikan, dengan demikian memiliki tingkat efisiesnsi tinggi 0,50 7% 3,00 0,20
Adaro termasuk perusahaan berbiaya rendah dengan rekan jejak pertumbuhan
Biaya Operasional 0,25 3% 3,00 0,10
produksi yang baik
Strategi Keberlanjutan Fokus, integrasi dan pencarian cadangan baru 0,50 7% 3,00 0,20

Dukungan Pemegang Saham Pemegang sahan yang mendukung dan tim manajemen yang solid 0,50 7% 3,00 0,20
Kualitas sumberdaya manusia yang memiliki kompetensi dan integritas tinggi
Kualitas Sumberdaya Manusia 1,00 14% 4,00 0,54

Dengan semakin meningkatnya jumlah penduduk, dan meningkatnya tarap

kehidupan, maka kebutuhan terhadap energy listrik akan terus meningkat.
Fundamental Industri Untuk itu inustri ini akan terus berkembang dan semakin kokoh. 0,25 3% 3,00 0,10

Kondisi Keuangan Landasan keuangan yang kokoh 0,75 10% 3,00 0,31
Total Kekuatan : Bobot x Skor 4,60 63% 2,03
Weaknesses (Kelemahan)
Kinerja Operasi Keterbatasan sarana transportasi akan menjadi factor pembatas 0,25 3% 3,00 0,10
Produksi batubara saat ini hanya ditopang oleh satu anak perusahaan, serta

Kualitas dan Cadangan Batubara inftastruktur tunggal sehingga sangat rawan jika ada masalah di satu 0,50 7% 2,00 0,14
perusahaan tersebut.
Pertambangan batubara merupakan bisnis jangka panjang yang beresiko tinggi
Efisiensi dan Integrasi Perusahaan 0,25 3% 3,00 0,10
dengan tingkat pengembalian investasi yang lama.
Pengembangan tambang bersifat padat modal dan memerlukan keahlian
Biaya Operasional 0,25 3% 3,00 0,10
khusus.
Strategi Keberlanjutan Lini produksi yang terbatas, adaro diversifikasi ke ketenaga listrikan. 0,50 7% 3,00 0,20
Kualitas Sumberdaya Manusia Perlu pemeliharaan yang tinggi agar tidak terjadi turn over 0,50 7% 2,00 0,14
Harga minyak dan sumber enegergi alternative akan menjadi akan tetap
Fundamental Industri 0,25 3% 2,00 0,07
diperhatikan
Banyaknya anak perusahaan yang belum menghasilkan perlu disiasasti dengan
Kondisi Keuangan 0,25 3% 2,00 0,07
baik
Total Kelemahan : Bobot x Skor 2,75 37% 0,92

Selisih Kekuatan - Kelemahan 7,35 100% 1,11

Total Kekuatan + Kelemahan 3,14

Faktor internal yang dikelonpokan kedalam kekuatan dan kelemahan PT Adaro

Energy, adalah sebagai berikut:
Dari tabel diatas terlihat bahwa Adaro memiliki kekuatan bisnis yang besar dari
mulai kemampuan produksi teruji, cadangan batubara yang besar dan menyebar, model
bisnis yang kokoh dan terintegrasi, sumberdaya yang kompeten, fundamental industry
yang memadai, serta kondisi keuangan yang kokoh.
Namun demikian, perusahaan juga memilki sejumlah kelemahan diantaranya
adalah aksesibilitas untuk angkutan batubara yang terbatas, masih mengandalkan satu
sumber, ada energy alternative sebagai pesaing, masih ada anak perusahaan yang
belum menghasilkan laba secara maksimal.
Dengan menghitung skor nilai kekuatan dan kelemahan akan terlihat mana yang
lebih besar. Dari tabel di atas terlihat bahwa total sekor kekuatan adalah 3,03.

31
Sedangkan nilai untuk kelemahan adalah 0,92. Dengan nilai kekuatan yang lebih besar
15isbanding kelemahan, menunjukkan bahwa dari sisi internal PT Adaro Energy, Tbk
sangat baik. Adapun total sekor nilai untuk faktor internal adalah 1,11.

BAB 4
ANALISIS STRATEGI BISNIS PERUSAHAAN DAN KORPORAT

4.1 Analisis Tujuan Jangka Panjang Perusahaan

ADRO hingga semester I-2020 telah memproduksi 27,90 juta ton batubara atau
turun 4% (yoy). Penjualan batubara ADRO juga menyusut 6% (yoy) menjadi 27,13 juta
ton. Fluktuasi harga batubara global lantas membuat ADRO merevisi panduan produksi
di tahun ini menjadi kisaran 52 juta ton—54 juta ton. ADRO akan fokus untuk
mempertahankan marjin yang sehat dan keberlanjutan pasokan batubara kepada para
pelanggan.
ADRO akan terus mengikuti perkembangan pasar dengan tetap menjalankan
kegiatan operasi sesuai rencana di tambang-tambang milik perusahaan. Di samping itu,
untuk mengantisipasi ketidakpastian pasar, ADRO telah melakukan diversifikasi melalui
pilar Adaro Mining dengan masuk ke bisnis batubara kokas. Lini bisnis ini dikelola oleh
anak usaha ADRO yaitu PT Adaro Metcoal Companies. Manajemen ADRO juga belum
memiliki rencana untuk menerbitkan obligasi dalam waktu dekat. ADRO sangat
mempertimbangkan kondisi pasar maupun kebutuhan perusahaan dalam melakukan aksi
korporasi tersebut.
ADRO akan lebih fokus pada upaya peningkatan keunggulan operasional bisnis
inti serta meningkatkan efisiensi dan produktivitas operasi. Hal ini dilakukan untuk
mempertahankan bisnis di tengah fluktuasi harga batubara yang tidak dapat dikontrol
oleh tiap perusahaan. ADRO fokus menjaga posisi kas dan mempertahankan posisi
keuangan yang solid di tengah situasi sulit yang berdampak terhadap sebagian besar
perekonomian global, ADRO memiliki nilai liabilitas sebesar US$ 2,69 miliar per
semester I-2020 atau turun 1% (yoy).

32
4.2 Analisis Strategi Generik Porter Perusahaan
Konsep Analisis Lima Kekuatan (Five Forces) ini pertama kali dikemukakan oleh
Michael Porter dari Universitas Harvard pada tahun 1979. Michael Porter juga dikenal
sebagai Bapak Strategi Bisnis Modern. Analisis Lima Kekuatan Porter atau Porter’s
Five Forces Analysis ini merupakan salah satu Analisis yang sering digunakan dalam
Manajemen Strategi sebuah perusahaan.
Seperti namanya, Porter’s Five Forces Analysis ini mengunakan 5 Kekuatan Industri
untuk menentukan intensitas persaingan dalam suatu industri. Berikut ini adalah kelima
Kekuatan menurut Michael Porter atau lebih dikenal dengan Porter’s Five Forces
Analysis.
Portes’s Five Forces Analysis adalah suatu alat yang sederhana namun sangat berguna
untuk memahami dimana letak kekuatan perusahaan kita dalam menghadapi situasi
persaingan di dunia bisnis. Dengan mengunakan Analisis Lima Kekuatan ini, kita dapat
memahami kekuatan posisi persaingan saat ini dan kekuatan posisi persaingan pada
bisnis yang sedang direncanakan.

Analisis Porter dalam PT Adaro Energy

1. Pesaing Tradisional
Pesaing tradisional memperkenalkan produk dan jasa baru untuk menarik
pelanggan sehingga pelanggan lebih tertarik untuk membeli produk
mereka.Dengan adanya produk dan jasa baru merek mereka lebih dapat mampu
bersaing dengan perusahaan lain. Dalam hal ini PT. Berau Coal menjadi salah
satu perusahaan tambang batubara terbesar menjadi pesaing tradisional PT.

33
 Adaro Energy, apalagi belum lama ini PT. Berau Coal mendapat penghargaan
karena sistem pelaksanaan CSR mereka dianggap sangat baik.
2. Pemain Baru Di Pasar
Di zaman yang semakin maju sekarang ini perusahaan baru dapat dengan
mudahnya memasuki pasar. Karena perusahaan baru memiliki ide-ide yang lebih
kreatif yang dapat menarik perhatian pelanggan sehingga pelanggan berminat
untuk membeli produk mereka.
Keuntungan perusahaan baru adalah dapat memperkerjakan karyawan baru yang
lebih muda dengan tenaga yang lebih besar tetapi tidak dengan gaji yang terlalu
besar. Keuntungan lainnya adalah perusahaan baru dapat hadir dengan merek
baru yang dapat menarik konsumen sehingga konsumen lebih tertarik, tidak
seperti pesaing tradisional atau pabrik lama yang harus terbebani dengan merek
lama, usang dan tidak "fresh" sehingga para konsumen kurang tertarik lagi untuk
membelinya.
Kerugian dengan membangun merek baru adalah perusahaan memerlukan dana
yang besar untuk membangun pabrik baru dan membeli mesin dan peralatan
yang lebih baik dan berharga mahal. Jadi perusahaan harus bergantung pada
pendanaan dari luar. Karena memakai tenaga kerja muda maka perusahaan
memiliki angkatan kerja yang kurang berpengalaman dan karena perusahaan
memiliki merk baru maka perusahaan belum memiliki pelanggan tetap seperti
jika memakai merk lama yang sudah mempunyai pelanggan tetap.
Untuk menghadapi masalah ini, PT. Adaro Energy mengembangkan usahanya
melalui anak-anak perusahaan seperti Maritim Barito Perkasa dan Sarana Daya
Mandiri yang berpusat pada energi termasuk pertambangan, transportasi dengan
kapal besar, pemuatan di kapal, pengerukan, jasa pelabuhan, pemasaran dan
penghasil listrik. Perusahaan ini mengoperasikan pertambangan batu bara
tunggal terbesar di Indonesia (di Kalimantan Selatan) dan bertujuan menjadi
grup pertambangan dan energi besar di Asia Tenggara.
3. Produk dan jasa pengganti
Di zaman yang semakin canggih ini banyak barang pengganti yang akan
menggantikan fungsi barang pokok jika suatu saat nanti barang pokok yang
diperlukan harganya semakin tinggi sehingga pelanggan tidak mampu untuk

34
 membeli barang tersebut.Dengan semakin canggih teknologi maka barang
pengganti akan semakin banyak. Namun untuk perindustrian tambang batu bara,
justru batu bara digunakan sebagai berbagai produk alternative , seperti gasifier
batubara sebagai pengganti burner yang lebih efisien.
4. Pelanggan
Keuntungan perusahaan bergantung pada banyaknya pelanggan yang membeli
produk mereka karena dengan semakin banyaknya pelanggan maka semakin
besar keuntungan yang didapat. Untuk menarik pelanggan perusahaan harus
memiliki ide-ide kreatif agar para pelanggan tertarik membeli produk mereka.
Dengan teknologi yang semakin canggih Pelanggan dapat dengan mudahnya
mengetahui harga melalui internet. perusahaan tambang batu bara Adaro Energy
pun membuat sebuah web untuk memudahkan pelanggannya mengenal mereka
lebih dekat.
5. Pemasok
Pemasok berdampak besar bagi perusahaan karena dengan adanya banyak
pemasok yang dimiliki perusahaan maka semakin besar kendali yang dapat
dijalankan perusahaan atas pemasok seperti dalam bentuk harga, kualitas dan
jadwal pengiriman.

4.3 Analisis Strategi Kompetitif Perusahaan

4.4 Analisis Strategi Multibisnis dan Diversifikasi Perusahaan

PT Adaro Energy Tbk. Melakukan ekspansi bisnis, perubahan, dan pengembangan
investasi dilakukan untuk menjawab tantangan masa depan. Lini bisnis ADARO
membentang mulai dari pertambangan batubara (Adaro Mining), Adaro Services, Adaro
Power, Adaro Water, Adaro Logistik, Adaro Land, Adaro Capital, hingga Adaro
Foundation.
Saat ini perusahaan lebih mendorong efisiensi di berbagai lini bisnis. Tahun ini ADARO
memilih untuk melakukan konsolidasi agar bisa bertahan di tengah ketidakpastian pasar
akibat pandemi covid-19, sambil menyusun strategi dan melihat perkembangan pada
tahun depan. ADARO memiliki sejumlah rencana bisnis strategis. Antara lain dengan

35
mengembangkan lini bisnis energi terbarukan, menjajaki hilirisasi batubara selain untuk
keperluan PLTU, memompa produksi cooking coal, bisnis Adaro Water dan Adaro
Land.
Untuk bisnis energi terbarukan, perusahaan menyebut melakukan kombinasi
penjualan batubara dengan biomassa pada sejumlah pelanggannya. Biomassa yang
dimaksud ialah sebagai campuran seperti pelet kayu atau wood pellet dan wood chip.
Untuk hilirisasi batubara, ADRO tengah melakukan penjajakan dan mencari
teknologi yang tepat untuk hilirisasi batubara dalam bentuk lain yang sesuai dengan
model bisnisnya. Perusahaan melakukan pilah-pilah, mana yang sesuai dengan model
bisnis Adaro. PT Adaro sudah mulai melakukan inisiatif itu, melakukan studi dengan
beberapa perusahaan yang mempunyai teknologi dalam hilirisasi
Mengenai produksi cooking coal, Adaro Medcoal merupakan anak perusahaan
dari PT Adaro yang melakukan pengolahan batubara kelas atas dengan standar cooking
coal. Batubara jenis ini banyak dipakai oleh industri baja. Cooking coal produksi Adaro
berfungsi sebagai salah satu komponen pembuat Baja. Bermodal belajar dari salah satu
perusahaan produsen cooking coal, BHP, Adaro membangun Medcoal dengan melihat
peluang masih bergantungnya industri baja dalam negeri terhadap impor.
Adaro sebagai perusahaan energi terintegrasi, bergerak di bidang usaha yang
vital bagi kehidupan manusia. Saat ini Adaro juga merambah ke bidang usaha vital
lainnya yaitu air. Melalui PT Adaro Tirta Mandiri (ATM), Adaro berkomitmen untuk
ikut serta dalam proyek strategis nasional di seluruh Indonesia. Diharapkan, proyek ini
dapat mencapai target 4.000 liter per detik dalam lima tahun ke depan. Saat ini dua
proyek BOT (build, operate, and transfer) sudah dikelola ATM sejak 2016, yaitu BOT
Pengolahan Air dengan PDAM Gresik dengan kapasitas 400 liter/detik dan BOT dengan
PDAM Intan Banjar di Banjarbaru dengan kapasitas 500 liter/detik.
Tak hanya itu, untuk ke depannya Adaro hendak mengembangkan Adaro Land.
Ini merupakan ekspansi bisnis Adaro untuk memanfaatkan lahan tambang yang sudah
tidak terpakai. Lahan kosong seluas 35 ribu hectare. Lahan-lahan tersebut perlu
dimanfaatkan sehingga bisa menambah efek berantai bagi negara.
Adaro optimistis ke depan tingkat permintaan batubara akan signifikan bukan cuma di
Indonesia, tapi juga di Asia Tenggara, yang didorong investasi besar di bidang
infrastruktur energy.

36
4.5 Penyusunan Matriks SWOT Perusahaan
Analisis SWOT (SWOT analysis) adalah teknik untuk mengenali kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman yang menentukan kinerja PT Adaro Energy, Tbk.
Sumber informasinya terdiri dari: pelanggan, dokumen pemerintah, pemasok, kalangan
perbankan, rekan diperusahaan lain.
Selanjutnya Irham Fahmi (2016: 302) menjelaskan bahwa Analisis SWOT
merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi PT
Adaro Energy, Tbk. Analisis ini dilakukan untuk memaksimalkan kekuatan (strength)
dan peluang (opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(weakness) dan ancaman (threats).
Perencanaan strategi dilakukan dengan menganalisa faktor-faktor strategi yang
dimiliki saat ini oleh PT Adaro Energy, Tbk (kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman). Perbandingan antara faktor eksternal peluang (opportunity) dan ancaman
(threats) dengan faktor internal kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness) yang ada
hubungan dengan lingkungan bisnis PT Adaro Energy, Tbk disebut analisis SWOT.
Tabel Matrik Analisis SWOT

4.6 Penyusunan Matriks SPACE Perusahaan

37
4.7 Penyusunan Matriks BCG Perusahaan
BCG matrix adalah sebuah matriks (diagram) yang diciptakan oleh Bruce D.
Henderson untuk membantu perusahaan dalam menganalisis serta mengelola unit usaha
dan lini produknya. Kegunaan dari matriks BCG pada manajemen perusahaan adalah
sebagai acuan dalam mengalokasikan dana, memproduksi dan menjual produknya.

1. Jadi, 3 unit bisnis PT. Adaro yang dianalisis berada di kuadran

Stars. Stars adalah kondisi suatu unit bisnis yang memiliki pangsa pasar tinggi
di pasar berkembang. Dalam siklus hidup produk yang baik, kondisi ini
merupakan tahapan setelah question marks.
2. Pada kondisi ini, produk menjadi pemimpin dalam suatu unit
bisnis yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi dan penempatan.

38
 3. Berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan seperti integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, integrasi horizontal, penetrasi pasar, atau pengembangan
produk.
4. Jika pangsa pasar dijaga dengan baik, stars cenderung tumbuh menjadi cash
cows. Sebaliknya jika tidak, stars akan kembali ke posisi dogs
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
Rata-
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE

4.8 Kuat Lemah Penyusunan

rata 2.0-
3.0-4.0 1.0-1.00
2.99 Matriks I-E
Perusahaan
Tinggi
I II III Matriks IE
3.0-4.0
digunakan untuk
Menengah mengetahui
2.0-2.99 IV V VI
EFE 2.69
parameter yang
digunakan
Rendah meliputi
VII VIII IX
1.0-1.00
parameter
IFE 3.14 kekuatan internal
perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.

39
 Matriks IE dijelaskan bahwa PT Adaro Energy Tbk berada pada bagian IV dengan
nilai IFE sebesar 3,14 menyatakan posisi internal pada kondisi kuat. Sedangkan untuk
nilai EFE sebesar 2,69 menyatakan posisi ekternal perusahaan pada kondisi menengah.

4.9 Matriks Grand Strategy Perusahaan

Grand strategy matrix digunakan untuk mengetahui strategi bisnis yang tepat bagi
perusahaan.
Matriks ini didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan
pasar. Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat
dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. IFE dan EFE merupakan dasar untuk
mengetahui strategi bisnis dengan menggunakan metode ini

Empat kuadaran dalam Grand Strategy Matrix

Pertumbuham Pasar Yang Cepat
Kuadran II Penetrasi
Kuadran I Pengembangan
pasar Pengembangan
pasar Penetrasi pasar
pasar Pengembangan
Pengembangan produk
produk Integrasi
Posisi Integrasi Vertikal
horizontal Divestasi Posisi
Kompetitif likuidasi Diversifikasi terkait
Kompetitif
yang
yang Kuat
Lemah Kuadran III Penciutan
Kuadran IV Diversifikasi
Diversifikasi terkait
terkait Diversifikasi tak
Diversifikasi tidak terkait
terkait Usaha patungan
Divestasi

PT Adaro berada pada posisi kuadran I, yang berarti bahwa perusahaan mampu
mengambil keputusan dari peluang-peluang yang ada, sehingga perusahaan akan
bersaing menggunakan strategi-strategi bisnis yang agresif
Adapun bentuk-bentuk strategi yang dapat digunakan pada kuadran I adalah :
1. Pengembangan pasar
2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk
4. Integrasi Vertikal
5. Diversifikasi terkai

40
4.10 Penyusunan Matriks QSPM Perusahaan
Memperbanyak Membuat Konsumen
QSPM Matriks Produksi Percaya
Bob
Faktor Faktor Utama ot AS TAS AS TAS
O1. Permintaan listrik
domestik yang tinggi dan
menunjang ekspansi Adaro
ke sektor ketenagalistrikan,
0,12 3 0,36 1 0,12
yang menciptakan
mekanisme lindung nilai
alami terhadap pasar
batubara yang fluktuatif
O2. Pertumbuhan ekonomi
wilayah Asia Pasifik yang
0,8 3 0,24 2 0,16
akan meningkatkan
permintaan energi
O3. Teknologi boiler baru
yang memungkinkan
penggunaan batubara sub- 0,15 4 0,60 2 0,30
bituminus sebagai bahan
bakarnya
O4. Standar lingkungan
yang lebih ketat dan
mendukung pemakaian
0,7 3 0,21 2 0,14
Envirocoal yang
berkarakteristik tingkat
polusi yang sangat rendah
O5. Kelangkaan batubara
peringkat tinggi yang
mengakibatkan perubahan 0,12 2 0,24 2 0,24
struktural di industri
batubara.
T1. Seluruh produksi saat
ini hanya ditopang oleh
satu tambang dan 0,11 2 0,22 1 0,11
infrastruktur
pendukungnya
T2. Lokasi operasional
Adaro terletak di daerah
0,09 3 0,27 2 0,18
terpencil yang jauh dari
daratan
T3. Lini produk terbatas.
Adaro mendiversifikasi ke
sektor ketenagalistrikan 0,05 3 0,15 3 0,15
dan akan memiliki produk
yang beragam, dari

41
batubara peringkat rendah
sampai batubara kokas,
melalui akuisisi yang
dilakukannya.
T4. Pengembangan
tambang bersifat padat
0,08 2 0,16 3 0,24
modal dan memerlukan
keahlian khusus.
T5. Risiko yang tinggi dan
pengembalian investasi 0,13 2 0,26 3 0,39
yang lama.
S1. Model bisnis kokoh
yang terintegrasi vertikal
dari tambang sampai
0,7 3 0,21 3 0,21
ketenagalistrikan, yang
menghasilkan operasi
yang efisien
S2. Produk yang unik
meliputi batubara sub-
bituminus dengan nilai
kalori rendah sampai 0,10 3 0,30 3 0,30
sedang yang memiliki
tingkat polusi sangat
rendah
S3. Produsen berbiaya
rendah dengan rekam jejak 0,11 3 0,33 3 0,33
pertumbuhan produksi
S4. Basis sumber daya dan
cadangan batubara yang 0,13 3 0,39 2 0,26
besar
S5. Kontrak tonase jangka
panjang dengan pelanggan 0,9 2 0,18 3 0,27
terkemuka
S6. Landasan keuangan
0,6 4 0,24 3 0,18
yang kokoh
S7. Pemegang saham yang
mendukung dan tim 0,08 2 0,16 1 0,08
manajemen yang solid
W1. Seluruh produksi saat
ini hanya ditopang oleh
satu tambang dan 0,09 1 0,09 2 0,18
infrastruktur
pendukungnya
W2. Lokasi operasional
Adaro terletak di daerah
0,07 3 0,21 2 0,14
terpencil yang jauh dari
daratan
W3. Lini produk terbatas. 0,05 2 0,10 3 0,30

42
Adaro mendiversifikasi ke
sektor ketenagalistrikan
dan akan memiliki produk
yang beragam, dari
batubara peringkat rendah
sampai batubara kokas,
melalui akuisisi yang
dilakukannya.
W4. Pengembangan
tambang bersifat padat
0,05 2 2 3 0,15
modal dan memerlukan
keahlian khusus.
W5. Risiko yang tinggi dan
pengembalian investasi 0,10 2 0,20 2 0,10
yang lama.
TOTAL 5,22 4,35

43