Apa harapan/goal Bapak/Ibu

terhadap workshop kita?

ASSESSMENT CENTER WORKSHOP

Dibagikan oleh:
Tekad Wahyono

Prodi Psikologi Universitas Brawijaya Malang

1
 Skenario Assessment Center (AC) Workshop Skenario Assessment Center (AC) Workshop
(6-8 Juli 2017) (6-8 Juli 2017)
HARI 1. HARI 2.
Waktu Kegiatan Waktu Kegiatan
08.00 - 08.30 Debrief materi hari 1
08.00 - 08.30 Registrasi dan Pembukaan
08.30 – 10.00 Pembahasan tentang pendisainan Ac tools* (presentasi, diskusi dan umpan balikan)
08.30 – 10.00 Pengantar Assessment Center (AC)

10.00 – 10.15 Rehat Pagi

10.00 – 10.15 Rehat Pagi
10.15 – 11.30 Pengenalan tools AC 1
10.15 – 12.00 Tahapan pelaksanaan AC, pengenalan pemetaan kompetensi dan mendisain kamus
- Written case analysis / problem analysis
kompetensi (versi SKKNI)
Latihan / praktik
11.30 – 13.00 Ishoma
12.00 – 13.00 Ishoma
13.00 – 15.00 Pengenalan tools AC 2
13.00 – 15.00 Pengenalan tentang assessor planning & training (persiapan AC)
- Interviu
15.00 – 15.15 Rehat Sore - Oral fact-finding
Latihan / praktik
15.15 – 17.00 Pengenalan mendisain AC tools; teori & praktik ( written case analysis, oral fact
15.00 – 15.15 Rehat Sore
finding, oral presentation, leaderless group discussion, interview simulation, in-
15.15 – 17.00 Pengenalan tools AC 3
basket / in-tray exercise, business game, dll)*
- LGD
- Oral presentation
Latihan / praktik

2
 Skenario Assessment Center (AC) Workshop
(6-8 Juli 2017)
HARI 3.

Waktu Kegiatan

08.00 – 09.00 Lanjutan praktik LGD

09.00 – 09.45 Debrief materi hari 2  Laporan akan dikumpulkan pada panitia
09.45 – 10.00 Rehat Pagi

10.00 – 12.00 Pengenalan tools AC 4

 Hasil umpan balikan individual akan diberikan via
- In-basket exercise / in-tray email masing-masing peserta setelah workshop
Latihan / praktik
berakhir
12.00 – 13.00 Ishoma

13.00 – 15.00 Assessor meeting ( integrasi data dan pengambilan keputusan dalam penilaian
kompetensi asesi) & pembuatan laporan individual AC

15.00 – 15.15 Rehat Sore

15.15 – 16.30 Pembuatan laporan individual dan oral feedback

16.30 – 17.00 Overview dan penutupan

3
 SEJARAH
BAGIAN I.
PENGANTAR  1930 : AC dilakukan sebagai seleksi pegawai tentara
Jerman dan Inggris selama PD 2;
 British Civil Service untuk merekrut pegawai staf
administrasi.
 1950 : American Telephone and Telegraph Company
(AT&T) memakainya untuk pertama kali demi
kepentingan dunia bisnis.
 Sejak itu metode assessment center digunakan oleh
berbagai negara diberbagai belahan dunia.

4

 Banyak organisasi yang kini merasa
penting menerapkan metode
Assessment Center dalam proses
menyiapkan pemimpin masa depan.
Ada yang investasinya hingga
miliaran. Sesuaikah dengan
hasilnya?
 Metode Assessment Center (AC) merupakan salah
satu cara yang cukup populer untuk memilih dan
mengkader calon pimpinan perusahaan.
 Perusahaan kelas dunia seperti AT&T malah sudah
menerapkan pendekatan ini sejak tahun 1960-an
untuk menyeleksi dan mengembangkan para
manajernya saat itu.
 Ia tercatat sebagai perusahaan pertama di dunia
yang menggunakan metode AC. Kini, mayoritas
perusahaan raksasa Amerika Serikat yang tergabung
dalam daftar Fortune 500 memanfaatkan metode
ini, baik sendiri maupun dikombinasi dengan
metode lain dalam penilaiannya.
5
 AC sebenarnya telah berkembang di luar
negeri sejak Perang Dunia II. Waktu itu,
metode yang diterapkan guna memilih dan
mempromosikan personel militer untuk
dijadikan perwira itu lebih dikenal dengan
istilah simulasi perilaku.
 Di Tanah Air, PT Telkom menjadi pionir
dalam penerapan metode tersebut.
Tahun 1989, perusahaan pelat merah ini
menggelontorkan Rp 4 miliar untuk
membangun AC. Besarnya biaya disebabkan
Telkom menggunakan gedung AC sendiri yang
cukup megah, didesain seperti kantor, ada
ruang kecil, ruang besar untuk diskusi, ruang
assessor dan ruang monitor yang dipenuhi
televisi untuk mengontrol tiap ruangan.
6
Dalam pelaksanaan AC di Telkom, 5-6
orang dimasukkan dalam ruang observasi.
Mereka lalu diberi kasus-kasus manajerial.
Sesuai dengan job target-nya, ada yang
bersifat individu, ada pula yang kelompok.
Mereka juga menghadapi 5-6 simulasi guna
menggali kemampuan manajerial mereka.
Simulasi ini kemudian membuahkan hasil:
bagaimana kemampuan mereka dalam
memimpin, melakukan negosiasi dan
planning organizations, dan sebagainya.
Berdasarkan pengalaman dan literatur
yang menjadi acuan Telkom, validasi
AC bisa mencapai 70%. "Kaitannya
dengan kinerja, setelah di-assess,
tentu tidak bisa langsung diukur. Akan
tetapi, secara potensial, kompetensi
yang bisa digambarkan mungkin
seperti yang dihasilkan AC.”
7
  Mengikuti jejak Telkom, perusahaan lain yang telah
menerapkan AC adalah seperti Bank BNI, Citibank dan
 Kita
lihat lebih dalam sejarah Auto 2000. Pada 5 Januari 2004, Bank Permata pun mulai
penerapan AC di PT Telkom ikut menerapkan AC. Sebetulnya, kebutuhan terhadap
assessment mulai dirasakan bank ini sejak 2002, yakni
ketika harus menempatkan beberapa orang untuk posisi
puncak pascamerger.

 Sempat terbersit keraguan apakah kompetensinya sesuai

atau tidak. Hal ini tentu tak mungkin terus berlangsung.
Ke depan, diputuskanlah menggunakan AC untuk menilai
dan mengembangkan karyawan yang diproyeksikan bisa
menjadi pimpinan nantinya.

8
  Dalam proses assessment di Permata, tiap orang
 Seperti halnya di Telkom, assessment di Permata tidaklah sempurna. Tentu, ada beberapa hal yang
dilakukan pada level manajer senior. "Kami fokus harus dikembangkan dan ditingkatkan. "Mungkin ada
pada penilaian behavior dan kompetensi untuk 30%-40% karyawan yang masih harus dikembangkan
pengembangan SDM,"? ujar Krisbiyanto, GM HRD kemampuannya manajerialnya,"? ujar Krisbiyanto.
Permata. Maksudnya, agar bisa diiidentifikasi Hasilnya?
dan dirumuskan program pengembangan tiap
orang yang di-assess, sehingga mereka bisa
 Setelah memberikan rekomendasi pelatihan yang
diikutkan ke pelatihan yang tepat. mengacu pada hasil AC, ada 50% orang yang dinilai
bagus dalam pekerjaannya, sedangkan 50% lainnya
masih harus dikembangkan lagi.

9
  Pemanfaatan Assessment Center BKN atau Pusat
Penilaian Kompetensi PNS BKN kian bertambah. Hal ini
dapat dilihat dengan adanya permintaan dari instansi
yang ada di daerah guna melakukan seleksi untuk
Kegiatan Assessment Center BKN mengisi jabatan tertentu.

10

 Wakil Menteri Pendayagunaan Apartur Negara dan
Reformasi Birokrasi (Wamenpan dan RB) Eko Prasojo
menegaskan BKN ke depan akan ditargetkan menjadi
Indonesia National Assessment Center untuk aparatur
pemerintah. Hal itu dimungkinkan karena BKN, baik
Pusat maupun 12 Kantor Regional BKN telah memiliki
Assessment Center (AC) yang akan digunakan oleh
seluruh kementerian/lembaga pemerintah di Indonesia
baik pusat maupun daerah.
 Menuju perealisasian hal tersebut, BKN diharapkan
mempertegas standar kompetensi dan pola karir para
assessor yang akan membidangi AC.
Fasilitasi Pembangunan Assessment Center BKN
Di samping fasilitasi penilaian kompetensi (Assessment
Center), Pusat Penilaian Kompetensi PNS BKN juga
memfasilitasi instansi lain melalui:
 Workshop Assessment Center (2 hari)
 Seleksi/profiling calon Assessor
 Pengembangan Assessor (4 hari)
 Sosialisasi Assessment Center
 Design ruangan Assessment Center dan peralatannya di
Kepolisian RI (Polri), Badan Pemeriksa Keuangan, LAN
 Pengembangan Assessor Kementerian Pekerjaan Umum
(PU), serta Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
(Nakertrans).
11
 Bagian II.
 Penerapan metode AC butuh investasi yang Pengertian, Karakteristik, Manfaat
tidak sedikit. Permata membutuhkan Rp 5
& Alasan Digunakannya Assesment
miliar untuk membangun sistem AC-nya.
Kalaupun mengalihdayakannya ke pihak lain, Center
tidak juga murah. Perusahaan harus rela
mengeluarkan Rp 5-10 juta/orang, bahkan ada
juga perusahaan global yang menawarkan jasa
AC Rp 15-25 juta/orang.

12

Pengertian
 Assessment Center (AC) Method
adalah assessment yang berbasis
kompetensi dan melibatkan
beragam teknik evaluasi (multiple
type of assessment), melibatkan
multiple assesor, & assessors
menilai data secara objektif
berdasarkan bukti-bukti yang ada
untuk mencapai konsensus.
 Assessment Center adalah evaluasi perilaku
yang terintegrasi yang menggunakan berbagai
teknik evaluasi yang dirancang untuk
mengukur kompetensi yang dibutuhkan untuk
sukses dalam pekerjaan.
 Dalam penerapannya, Assessment Center
mengevaluasi perilaku menggunakan suatu
standar tertentu berdasarkan beberapa
masukan. Masukan diperoleh melalui berbagai
teknik dan observasi yang dilakukan oleh
beberapa orang assessor (penilai) yang telah
terlatih.
13
 Keputusan akhir penilaian dilakukan
berdasarkan hasil integrasi dari beberapa
assessor (penilai) atas sejumlah simulasi yang
telah diterapkan pada peserta.
 Dalam diskusi integrasi ini assessor (penilai)
melakukan pembahasan perilaku peserta
secara komprehensif serta mempertimbangkan
seberapa sering perilaku tersebut muncu.
 Hasil diskusi integrasi ini adalah adanya
kesepakatan diantara para assessor (penilai)
mengenai kinerja peserta dalam
dimensi/kompetensi yang diukur serta
penilaian terhadap peserta secara
keseluruhan.
 Sebelum memulai suatu Assessment Center, ada suatu
proses yang harus dilalui, yaitu Analisis Jabatan. Proses
ini penting guna mengetahui dimensi, kompetensi,
atribut dan indeks kinerja yang disyaratkan untuk
sukses dalam suatu pekerjaan.
 Jenis serta kompleksitas Analisis Jabatan yang
dilakukan tergantung pada tujuan Assessment;
kompleksitas pekerjaan; kecukupan informasi yang
sudah ada tentang pekerjaan serta kemiripan
pekerjaan yang dianalisis dengan pekerjaan yang
pernah dianalisis sebelumnya.
14
 Jika hendak menggunakan hasil riset dan Analisis
Jabatan yang lalu untuk suatu pekerjaan baru, harus
ada sejumlah bukti yang menyatakan perbandingan;
kesamaan dan kemiripan dari kedua pekerjaan tersebut.
Jika pekerjaan belum ada saat ini, maka harus
dilakukan suatu analisis terhadap pekerjaan saat ini
atau tugas-tugas yang akan dihadapi di masa datang
yang akan mencakup pekerjaan yang baru, posisi atau
tingkatan jabatan atau kelompok/rumpun pekerjaan.
Dimensi atau kompetensi juga dapat diperoleh melalui
analisis terhadap visi, nilai-nilai, strategi atau tujuan
utama organisasi yang hendak melakukan assessment
center terhadap karyawannya.
 Prosedur lain dapat diterapkan dalam menentukan
dimensi/kompetensi yang dinilai dalam Assessment
Center, jika prosedur tersebut dijalankan dengan
ketepatan yang sama dengan metode analisis jabatan
yang tradisional. Ketepatan yang dimaksud adalah
dilibatkannya orang-orang yang ahli di bidangnya
dimana mereka dianggap berpengalaman mengenai
persyaratan pekerjaan, evaluasi kuantitatif pekerjaan,
dan memberikan bukti-bukti lain mengenai pekerjaan
yang dapat dipercaya.
Setiap kompetensi yang dihasilkan melalui analisis
jabatan atau prosedur lainnya harus dalam bentuk
kategori perilaku yang spesifik yang dapat diamati
dalam Assessment Center
15
 Karakteristik AC
 Menggunakan kombinasi beberapa jenis teknik &
metode assessment
 Assessment dilakukan berdasarkan suatu
acuan/standard tertentu yang bersifat multikriteria
(disebut sebagai kompetensi)
 Melibatkan beberapa assessor sekaligus untuk
mengoptimalkan derajad objektivitas
 Melibatkan sejumlah assessee sekaligus di dalam
sebuah assessment
 Data yang diperoleh diintegrasikan sedemikian rupa,
sehingga tersusun suatu kesimpulan berupa
rekomendasi.
Mengapa AC?
 Mengkombinasikan multiple assessment dan
simulasi bisnis untuk melihat kandidat yang
diprediksi sebagai yang terbaik dalam
menghasilkan performance pada masa yang akan
datang.
 Memberikan evaluasi sekunder yang komprehensif
untuk melihat kekuatan dan kelemahan kandidat.
 Merupakan alat yang paling powerfull untuk
memprediksi profile yang diinginkan – menghemat
waktu dan biaya.
16
 career
advancement
Mengapa AC? DASAR PEMIKIRAN PENTINGNYA AC
career
advancement Core competencies 3rd Layer
Core competencies 2nd Layer
Core competencies 1st Layer

 Mengukur performance dan potensi yang Core competencies 2nd Layer

PERFORM A

berkaitan dengan kepemimpinan di masa

Core competencies 1st Layer
JOB / POSITION

career • TECHNICAL
mendatang advancement PERFORM A
JOB / POSITION e
v
SKILL
• JOB
• TECHNICAL
a RELATED
l
Mengajak manajer untuk terlibat dalam proses
BEHAVIOR
 Core competencies 1st Layer
e
SKILL
• JOB
u
a
v RELATED t
assessment/coaching skills PERFORM A
JOB / POSITION
a
l
BEHAVIOR i
o
n
development
u
• TECHNICAL a
 Bisa melihat kompetensi secara individual maupun development SKILL
• JOB
t
i
o
development
RELATED
kelompok BEHAVIOR
n

recruitment
 Bisa memberi umpan balik bagi pihak-pihak yang technical behavioral technical behavioral

terlibat
Thinking ability Energy
strength & development needs strength & development needs
Instrument

17
Apa tujuan pembuatan Assessment Center?
Assessment Center selain betujuan untuk memilih
calon-calon pimpinan yang handal dan siap
menghadapi tugas-tugas ke depan nanti, juga
digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan
pengembangan, yang perlu diberikan kepada setiap
karyawan agar lebih siap menghadapi tugas-tugas
yang akan diberikan di kemudian hari.
Assessment Center sebagai suatu metoda, selain
digunakan dalam program pengembangan karir,
juga digunakan dalam proses seleksi dan
penempatan karyawan.
Manfaat AC
 Rekruitmen, seleksi & promosi
 Identifikasi kompetensi kandidat secara dini
 Perencanaan Suksesi dan Karir
 Diagnosis kebutuhan pelatihan & pengembangan
 Perencanaan organisasi
 Pool of talents.
 Pengelolaan Kinerja
 Penghargaan dan Pengakuan
18
Akuntabilitas Assessment Center dalam
pengembangan organisasi.
 SDM merupakan salah satu isu yang paling disoroti
oleh para pimpinan perusahaan. Ada pernyataan
bahwa “Man behind the gun” atau kunci dari
keberhasilan, namun di sisi lain praktek untuk
mewujudkan SDM yang berkualitas seringkali menjadi
nomor dua apabila hal tersebut dikaitkan dengan
biaya. Karena adanya dua isu ini, yaitu membutuhkan
SDM berkualitas, dan kebutuhan SDM berkualitas
memerlukan biaya, maka perlu suatu upaya agar
metoda pengembangan SDM diyakini baik, sehingga
biaya yang dikeluarkan memadai dengan hasil yang
diperoleh.
 Sebagai suatu metoda untuk menggali kemampuan
manajerial, Assessment Center memiliki kekuatan
yang cukup tinggi dalam memprediksi tingkat
keberhasilan seseorang dalam suatu posisi yang
direncanakan baginya.
 Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh AT&T,
dari 103 orang yang diidentifikasi sebgai “high
potential person“, 54% mendapat promosi satu tingkat
dengan kesuksesan signifikan dan 42% mendapatkan
promosi dua tingkat dengan kesuksesan yang juga
signifikan. Dari penelitian tersebut, metoda
Assessment Center memiliki tingkat reliabilitas yang
cukup tinggi dibandingkan dengan metoda lainnya.
19
Perbandingan Validitas Teknik
Assessmen
Teknik Pengukuran Validity
AC 0.63
Contoh Penerapan AC dalam pembuatan Pool of Talents
Work Sample Test 0.55
Ability Test 0.53
Personality Test 0.41
Research Biodata 0.38
Structured Interview 0.31
Typical Industry Interview 0.15
References 0.13

20
Talent Pools Targeted Talent Pool Candidates Talent Pools - benchmarks Targeted Talent Pool Candidates

Highly Highly
effective 4 7 9 effective 4 7 9
P High Adaptable High P
E Professional Professional Potential E 5 – 10% 5 – 10% 5%
R R
F F
O 2 5 8 O 2 5 8
R Future High Reliable Performer Future High R
Professional Potential 10 - 20% 45 – 55% 5%
M M
A A
N N
C 1 3 6 C 1 3 6
Inconsistent Possible
E Low E
Less Performer Performer Future High
Less
5 – 10% 5 – 10% 5%
Potential
effective effective

Less agile POTENTIAL More agile Less agile POTENTIAL More agile

21
 HUMAN ASSET VALUE HAV MAP

Career Potential Star

DEFINITION Person People
Promote
Adalah Peta aset sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan
Maintain Challenge

BENEFIT

- Management mudah dalam mengambil keputusan berkenaan dengan

SDM POTENSI/
Dead Wood Problem
- Prioritas program pengembangan menjadi lebih fokus dan terarah Employee KOMPETENSI
- Tingkat produktifitas organisasi dapat ditingkatkan
- Permasalahan SDM dapat diantisipasi
Decide Develop

22
HAV MAP QUALIFICATION :
Tahap-tahap Pokok AC Project
Star

Individu yang memiliki kualifikasi “cemerlang”, memiliki potensi & kesiapan untuk diproyeksikan pada jabatan di
Visi, misi & values
atasnya. Pengembangan karirnya dapat dilakukan dalam waktu yang relatif cepat (rapid progress) organisasi

Identifikasi berbagai Proses I: Identifikasi

Potential People Competency Model
jabatan Kompetensi
Individu yang memiliki kualifikasi “berpotensi”, memiliki indikasi yang mencerminkan adanya potensi yang dapat
dikembangkan lebih lanjut. Pengembangan karirnya dapat dilakukan secara bertahap, disesuaikan dengan
(Competency Maping)
perkembangan potensi yang diaktualisasikannya (normal growth) Strategic bussiness &
organization
Career Person

Individu yang memiliki kualifikasi “dapat diandalkan”, namun memiliki indikasi untuk lebih optimal pada posisi yang
sejenis / setaraf dengan saat ini. Perkembangan Career nya dapat dilakukan kearah maintain terhadap value & Ragam aktivitas Proses II: Disain & AC Tools
keberadaannya (stability)
pokok-esensial dalam konstruksi AC Tools
Problem Employee jabatan
Individu yang masuk dalam kualifikasi “bermasalah”, baik disebabkan oleh faktor eksternal maupun internal (dari
diri ybs). Pengembangan karirnya disesuaikan dengan upaya menyelesaikan permasalahan yang ada, lalu kemudian Proses III: Assesor Tim Assessor
AC Tools
mengoptimalkan ybs. Training
Dead Wood
Competency Model
Individu yang masuk dalam kualifikasi “tidak dapat diharapkan”. Pada dasarnya sudah tidak memiliki potensi untuk Kandidat assessor
dikembangkan di area manapun. Pengembangkan karir sudah tidak dapat dilakukan (decline

23
 BAGIAN II.
Tahap-tahap Pokok AC Project (Lanjutan)
PROSES I: IDENTIFIKASI
Competency Model
KOMPETENSI
AC Tools Proses IV:
Data akurat, reliabel,
Implementasi
valid & komprehensif
program
tentang level
Tim Assessor
kompetensi
Peserta Program

24
Mengapa kompetensi perlu ? Model Gunung Es dan Lingkaran Terpusat Kompetensi
Karya
Ada beberapa alasan yang melatarbelakangi mengapa P
kompetensi dibutuhkan dalam organisasi yaitu : Perilaku
Tampak S
 Perkembangan bisnis secara global menuntut setiap Ketrampilan
organisasi untuk mendefinisikan kompetensinya, terutama Pengetahuan
kompetensi organisasi. B M
K
Sikap K P
 Lebih spesifik dalam operasional, adanya program
Tersembunyi Karakter
pelatihan yang terarah secara efektif dalam program Motivasi N
pelatihan. Bakat
 Program kaderisasi belum dilakukan secara terpadu dan
bersinambungan sehingga belum menjamin ketersediaan Lingkungan
kader yang berkualitas dan tepat waktu.

25
 Konsep Kompetensi
Spirit Tindakan Hasil

Mari kita saksikan film berikut ini...........

Dimensi
Individu
Perilaku Prestasi Kerja Kita tajamkan perilaku tokoh utamanya, kita
identifikasi pengetahuan, kemampuan,
ketrampilan, kepribadian, dan akhirnya
• Bakat • Ketrampilan • Karya
• Motivasi • Kegiatan kompetensi yang ditunjukkan.
• Karakter
• Sikap, nilai
• Pengetahuan
Catat hal tersebut untuk pembahasan
kompetensi berikutnya

Lingkungan

26
 DEFINISI KOMPETENSI
Kompetensi Kerja
Apa yang dimaksud dengan kompetensi?
Beberapa ahli mendefinisikan kompetensi
dengan konsep pengertian sebagai berikut: merupakan kemampuan yang dilandasi
oleh pengetahuan, ketrampilan dan
 Kompetensi adalah indikator perilaku di tempat
sikap kerja untuk menyelesaikan tugas
kerja, bukan tolak ukur ujian di kelas, karena
diyakini perilaku yang pernah ditunjukkan atau pekerjaan.
sangat baik untuk memprediksi kemampuan
yang bersangkutan di masa yang akan datang.
 Kompetensi merupakan kombinasi dari
pengetahuan, ketrampilan dan karakteristik
yang dapat mendorong efektivitas kinerja.

27
 Kompetensi KOMPETENSI KERJA

Undang-undang Ketenagakerjaan No. 13 tahun 2003: Experience

Kompetensi adalah kemampuan kerja setiap individu

yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan dan
sikap kerja yang disesuaikan dengan standard yang Rensponsibity
ditetapkan.

Accountabilit
y

KOMPETEN

28
DIMENSI KOMPETENSI Kegunaan Standar
Kompetensi
Dimensi Kompetensi Pelatihan Program Pelatihan

• Rekrutmen
• penilaian unjuk kerja
• membuat uraian

Task Contingency Job/Role/ Standar jabatan

Industri • mengembangkan
Task Skill management management Environment Kompetensi
program pelatihan
Skill Skill Skill yang spesifik
berdasar kebutuhan
dunia industri

Uji Materi Uji

Kompetensi Kompetensi

29
 VISI, MISI, TATA NILAI, TUJUAN, STRATEGI ORGANISASI

Model Kompetensi
PENGELOMPOKAN KOMPETENSI
Kompetensi Inti (Core) Kompetensi Peran (Role) Kompetensi Fungsi (Function) a) Soft competency, yaitu terdiri atas kompetensi inti (core
5 Manajerial 7, Staf 6 12
competency) dari kualitas individu yang menjadi dasar penentu
sukses tidaknya individu agar dapat menunjukkan performance
dalam pekerjaannya. Termasuk dalam kompetensi ini adalah
Asesmen
kemampuan berkomunikasi, analisis masalah, pengambilan
Kamus Kompetensi
resiko, kepercayaan diri, kepemimpinan, team work, dan
Profil Kompetensi Jabatan Profil Kompetensi Individu sebagainya.

Strategi SDM Berbasis Kompetensi b) Hard competency, yaitu terdiri atas kompetensi teknis inti
STRATE
dan kompetensi teknis pendukung untuk menunjang kinerja
Rekrutmen dan HASIL organisasi. Yang termasuk kompetensi teknis inti adalah
GI Seleksi
BISNIS maintenance, inventory, mine design, mine planning, dan
BISNIS
Pelatihan dan Manajemen sebagainya, sedangkan yang dimaksud dengan kompetensi
Pengembangan Kinerja
teknis penunjang adalah kemampuan bahasa inggris,
KERANGKA
KOMPETENSI
kemampuan komputer, pemahaman ISO dan sebagainya.
Manajemen Manajemen
Penghargaan Karir

Sistem Informasi SDM

30
 Pengelompokan Kompetensi
1. Kompetensi Inti (Core Competencies)
Kompetensi Inti (Core Competencies) adalah
Kompetensi yang harus dimiliki oleh seluruh pekerja
pada setiap tingkatan di dalam organisasi agar
organisasi tersebut dapat bertahan, memiliki nilai
kompetitif dan berkembang sesuai dengan yang
diharapkan.
Kompetensi tersebut digambarkan dalam bentuk yang
dapat diamati, dan indikator perilakunya dapat
disesuaikan dengan karakteristik, keunikan dan
spesifikasi suatu organisasi.
Contoh Kompetensi Inti (core competency) yaitu:
a. Integritas (Integrity).
b. Orientasi melayani pelanggan (Customer Service
Orientation).
c. Orientasi pada pencapaian (Achievement Orientation).
d. Pembelajaran berkesinambungan (Continuous
Learning).
e. Adaptasi (Adaptability).
31
 Pengelompokan Kompetensi
2. Kompetensi Peran (Role Competencies)
Kompetensi Peran (Role Competencies) adalah
Kompetensi yang harus dimiliki oleh para pekerja
dalam tingkatan jabatan tertentu yang merujuk pada
peran yang harus dijalankan dalam sebuah tim atau
bagian (Managerial atau Staf/Pelaksana), atau sering
disebut juga jabatan struktural dan fungsional.
Contoh Kompetensi Peran:
a. Mempengaruhi (Impact and Influenced).
b. Membangun Hubungan (Relationship Building).
c. Mengembangkan Orang Lain (Developing
Others).
d. Peduli Kualitas (Concern for Order, Quality and
Accuracy).
e. Pengambilan Keputusan (Decision Making).
f. Kerjasama Kelompok (Team Work).
g. Spirit Bisnis (Business Spirit).
h. Berpikir Strategis (Strategic Thinking).
i. Memimpin Kelompok (Team Leadership).
j. Sikap Peduli Keselamatan dan Lingkungan
(Safety and Environmental Awareness).
k. Hubungan Antar Pribadi (Interpersonal
Relationship).
32
NO MANAJERIAL/STRUKTURAL
1. Pembinaan Pegawai
2. Pemecahan Masalah dan
Pengambilan Keputusan
3. Pemikiran Strategis
4. Pembangunan dan
Pembinaan Hubungan
5. Pengawasan
6. Kepemimpinan Perubahan
7. Kewirausahaan
NO STAF/PELAKSANA/FUNGSIONAL
1. Perencanaan dan
Pengorganisasian
2. Pemikiran Konseptual
3. Pemikiran Analitis
4. Inisiatif
5. Kemampuan Belajar
6. Kemampuan Berubah
Pengelompokan Kompetensi
3. Kompetensi Bidang/Teknis (Functional
Competencies)
Kompetensi Bidang/Teknis (Technical
Competencies) adalah Kompetensi yang harus
dimiliki oleh para pekerja tertentu untuk dapat
menghasilkan kinerja superior pada jabatan atau
pekerjaan tertentu. Kompetensi Bidang bersifat teknis
yang terkait secara khusus dengan bidang
pekerjaannya.
33
NO KOMPETENSI NO. KOMPETENSI
.
a. Manajemen SDM l. Diklat Berbasiskan Kompetensi Tingkatan Kompetensi (Level of Proficiency)
b. Perancangan Sistem Kerja m. Evaluasi Diklat

c. Perencanaan SDM n. Pengendalian Kelembagaan Diklat

d. Pengembangan Organisasi
e. Rekrutmen dan Seleksi
o. Pengembangan SDM
p. Manajemen Talenta
Tingkatan Kompetensi (Level of Proficiency)
merupakan derajat atau tingkat pengetahuan,
kemampuan ataupun perilaku pada masing-masing jenis
kompetensi.

f. Manajemen Assessment Center q. Manajemen Kinerja Pernyataan-pernyataan berdasarkan perilaku yang dapat
diamati yang terkait dengan 4 (empat) tingkatan
g. Manajemen SDM Berbasis r. Pengendalian KPI Individual
Kompetensi
kompleksitas, dengan menggunakan kriteria sebagai
h. Perancangan Sistem Karir s. Sistem Benefit berikut :
- Ruang lingkup
i. Manajemen Diklat t. Manajemen Remunerasi
- Dampak
j. Perencanaan Kebutuhan Diklat u. Hubungan Industrial - Konsekuensi kesalahan
- Keunikan / kekhususan
k. Kurikulum Silabus Berbasis v. Knowledge Management
Kompetensi

34
Tingkatan ini secara umum dapat digambarkan
sebagai berikut :

1. Tingkat 0 : Tidak Nampak Tingkat 2 : Tingkat Operasional

Tidak menunjukkan perilaku-perilaku dasar sekalipun yang
diharapkan oleh jabatan/perusahaan.
2. Tingkat 1 : Tingkat Pemula
Minimum tingkat perilaku yang diharapkan untuk tugas-
tugas yang biasanya terbatas ruang lingkupnya.
Pernyataan-pernyataan perilaku dapat dipakai pada
program orientasi pada kegiatan sumber daya manusia
organisasi.
Perilaku-perilaku yang diharapkan dari orang-orang
yang bekerja pada tugas-tugas yang berulang terkait
dengan pemecahan masalah terbatas pada bidang
keahliannya dalam situasi yang dinamis.
Konsekuensi kesalahan relatif kecil dan sering terkait
dengan kegiatan transaksional organisasi.

35
Tingkat 3 : Tingkat Ahli / Expert

Memiliki perilaku yang mencerminkan pengalaman Tingkat 4 : Tingkat Pengambil Keputusan

dalam memecahkan permasalahan yang menantang,
analisis mendalam, mendesain sistem baru, dan Menuntut pengalaman yang ekstensif dalam
membuat rekomendasi untuk pengambilan keputusan. bidangnya, dinamika organisasi, dan trend dalam
Expert mempunyai pandangan yang lebih luas dan manajemen.
mampu membuat menghubungkan elemen-elemen
yang tidak secara langsung terkait dengan bidang Perilaku yang berdampak pada kinerja organisasi dan
keahliannya. permasalahan yang strategis. Visibilitas kegiatannya
dan konsekuensi kesalahan seringkali mempunyai
Perilaku-perilaku yang diharapkan juga ditunjukkan dampak strategis pada kinerja organisasi.
dalam hubungannya dengan kegiatan dalam organisasi
(inter-organisasi). Dampak dari kegiatan diukur dalam
bentuk rekomendasi yang dibuat dan dampaknya
terhadap kinerja organisasi.

36
 Pemetaan Kompetensi Inti Pada Jenis Jabatan
Struktural
Tingkat 5 : Outstanding
Manajemen Manajemen Manajemen Supervisori Supervisori
Melebihi batas maksimal perilaku yang diharapkan Atas Menengah Dasar Atas Dasar
oleh jabatan/perusahaan (melebihi tingkat
4/pengambilan keputusan) .
4 3 3 2 2
Integritas
Perilaku-perilaku yang yang ditunjukkan
mencerminkan kematangan pemikiran, pengalaman, 4 3 3 2 2
Orientasi Pelayanan Pelanggan
penguasaan permasalahan, pengetahuan berbagai
bidang secara korporat. 4 4 3 2 2
Orientasi pada Pencapaian

4 4 3 2 1
Pembelajaran
Berkesinambungan

4 3 3 2 1
Adaptasi

37
 Contoh Standar Kompetensi Jabatan Contoh Profil Kompetensi
Nama Jabatan :
Direktorat :
Unit Eselon I : Direktorat Jenderal
PERSYARATAN
Kompetensi Umum
Level
1 Continuous Improvement (Perbaikan Terus-menerus) 4
2 Stakeholder Focus (Fokus Kepada Pemangku Kepentingan) 4
3 Integrity (Integritas) 4
3 Decisive Judgement (Penilaian Yang Tegas) 3
PERSYARATAN
Kompetensi Inti
Level
1 Visioning (Penetapan Visi) 4
2 In-depth Problem Solving And Analysis (Pemecahan Dan Analisa 3
Masalah)
3 Championing Change (Memimpin Perubahan) 4
4 Managing Others (Mengelola Orang Lain) 3
5 Relationship Management (Mengelola Hubungan) 3
PERSYARATAN
Kompetensi Khusus
Level
1 Planning And Organizing (Perencanaan Dan Pengorganisasian) 4
2 Quality Focus (Fokus Kepada Kualitas) 4
3 Policies, Processes And Procedures (Kebijakan, Proses Dan Prosedur) 4
4 Continuous Learning (Pembelajaran Berkesinambungan) 4

38
DASAR PEMBUATAN KOMPETENSI
Dasar pembuatan kompetensi adalah proses inti dari
organisasi, dan hasil utama suatu produk, dimana untuk
menemukan kompetensi dapat dilakukan dengan
memperhatikan aktivitas setiap proses jenis pekerjaan, dan
mengelompokkan beberapa kehandalan yang ditemukan.
Tahap berikutnya, menjabarkan kehandalan tersebut dalam
beberapa tingkatan, lalu untuk setiap kompetensi, tingkat
penguasaan yang muncul dari tiap proses diidentifikasikan,
dan diurutkan dari yang paling mudah hingga paling sulit,
dari yang sederhana hingga paling kompleks.
Tahap terakhir adalah memvalidasi kompetensi untuk
mengecek apakah semua kompetensi yang dibutuhkan
sudah terwakili dan dapat diukur. Lalu dilakukan
pengevaluasian kembali, apakah ada keterkaitan satu
kompetensi dengan kompetensi yang lain yang bisa
menimbulkan overlapping.
MENEMUKAN KOMPETENSI
 Uraikan aktivitas setiap proses.
 Kelompokkan beberapa kehandalan yang ditemukan
dari uraian proses.
Catatan: Kehandalan harus sesuatu yang
diaktualisasikan, terdiri atas pengetahuan dan atau
ketrampilan, perilaku yang tgerkait dengan setiap
proses tersebut
 Pastikan kehandalan dimaksud dapat dijabarkan
minimal ke dalam 3 level penguasaan.
 Beri nama kehandalan / kompetensi.
 Jelaskan ruang lingkup dari kompetensi dalam bentuk
definisi.
39
 Proficiency Scale
MENENTUKAN SKALA
 Untuk setiap kompetensi, identifikasi level
penguasaan yang muncul dari uraian proses.
 Termasuk identifikasikan juga level penguasaan
yang belum pernah ada, namun dibutuhkan dalam
proses inti.
 Urutan level penguasaan: dari mudah s/d sulit,
sederhana s/d kompleks.
 Usahakan bobot level pada kompetensi setara
antara satu kompetensi dengan yang lainnya.
Note: Range level dari kompetensi tidak terlalu banyak (max 5)
 Proficiency Scale menggambarkan tingkatan di mana
individu telah menguasai kriteria dari suatu kompetensi
 Contoh:
0 – No Basis -> Tidak dibutuhkan kemampuan di bidang
pekerjaan tersebut.
1 – Novice -> Mengerti & dpt menerapkan kemampuan yg
dibutuhkan di bidang tersebut dgn supervisi.
2 – Intermediate -> Mampu menerapkan pekerjaan tanpa supervisi,
mampu mengantisipasi hasil dan masalah yg muncul.
3 – Experienced -> Mampu menganalisa, mensintesa, melakukan
supervisi, & menyelesaikan masalah berdasarkan pengalaman.
4 – Expert -> Mampu melakukan evaluasi, intervensi,
integrasi dan menemukan metodologi & teknik-teknik baru.
40
MEMVALIDASI KOMPETENSI
1. Cek kembali flow process, apakah
kompetensi yang dibutuhkan sudah
terwakili.
Sebaliknya pastikan tidak ada
kompetensi yang tidak terkait dengan
inti proses.
2. Cek apakah semua kompetensi dapat
terukur.
FINALISASI KAMUS KOMPETENSI
1. Evaluasi keterkaitan 1 kompetensi dengan
kompetensi lain.
Hindari : overlapping, penggunaan istilah sama
tetapi maksudnya lain, kesetaraan antar tingkat
penguasaan yang sama (misal level 1 dengan 1)
2. Sepakati direktori kompetensi yang dijadikan
pedoman oleh seluruh organisasi.
3. Sosialisasi pada seluruh user, untuk menyamakan
pemahaman dan memberikan cara menerapkannya.
41
MERANCANG MATRIKS KOMPETENSI MERANCANG MATRIKS PELATIHAN
Untuk mengembangkan kompetensi setiap
Untuk mengukur kompetensi maka perlu dilakukan individu, salah satu cara yang dapat dilakukan
standarisasi baku untuk masing-masing tingkat adalah memberikan pelatihan yang sesuai
penguasaan. Lebih khusus, untuk pengembangan setiap dengan kebutuhan individu tersebut. Setiap
individu dapat dilakukan dengan mengukur tingkat
penguasaan individu tersebut dibandingkan dengan tingkat jenis pelatihan biasanya mengembangkan
kemampuan yang harus dipenuhi di setiap level. kompetensi tertentu.
Adanya gap antara kemampuan individu yang sebenarnya Sebagai contoh, pelatihan kepemimpinan
dengan kemampuan yang harus dipenuhi merupakan dasar adalah media untuk mengembangkan
rekomendasi untuk dilakukan pengembangan. Gap
tersebut merupakan batu acuan agar adanya kompetensi team leadership, self confident,
pengembangan diri sesuai tuntutan yang dipersyaratkan. communication, risk taking dan sebagainya.

42
Contoh :
Standard Kompetensi/Posisi (Competency Matrix) PEOPLE PROFILE

Kabag
Plant (PRODUCTION DEPT HEAD)
Kompetensi PM Group Blaster Mekanik Operator
Plant
Leader
FACTOR 1 2 3 4 5
Communication
5 3 2 1 1 1
Skill Thinking Skill X
Leadership
Skill
4 3 2 - - - Planning & Organizing Skill X
Thinking Skill
4 3 2 1 2 1 Communication Skill X
Leadership Skill X
Maintenance
Management
1 4 3 - - -
Interpersonal Skill X
Mine Design
1 - - 2 - 1
Motivational Skill X
Computer
Literacy
3 2 2 - - - Organizational Strategy Skill X
English Organizational Knowledge X
Literacy
5 3 3 1 1 1
Develop Oneself X

43
 Pemetaan Kompetensi Inti Pada Jenis Jabatan Pemetaan Kompetensi Peran Pada Jenis
Fungsional Jabatan Struktural
Manajemen Manajemen Manajemen Supervisori Supervisori
Integration Advanced Optimization System Spesific Basic Atas Menengah Dasar Atas Dasar

FI FII FIII FIV FV FVI

Integritas 4 3 3 2 2 1
3 2 1
Business Spirit

Orientasi Pelayanan 3 3 3 2 1 1
Pelanggan 4 3 1 1 1
Relationship Building

4 4 2 2 1
Orientasi pada 4 4 3 3 2 2 Developing Others
Pencapaian
4 3 2 2 1
Decision Making

Pembelajaran 4 3 3 2 1 1
Berkesinambungan 4 3 2 1
Strategic Thinking

Adaptasi 3 3 2 2 2 1 4 3 2 2 1
Team Leadership

44
 Pemetaan Kompetensi Peran Pada Jenis Jabatan Sekilas tentang Model Kompetensi
Fungsional BNSP (Badan Nasional Sertifikasi
Integration Advanced Optimization System Spesific Basic Profesi)
FI FII FIII FIV FV FVI

Concern for Order and 4 4 3 2 2 1

Quality

Team Work 4 3 3 2 1 1

Business Spirit 2 1

Impact and Influenced 2 2 1 1 1

Strategic Thinking 3 2 2 1

45
 PP NO. 23 TAHUN 2004 tentang BNSP
(atas amanat UU no 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan)

KELEMBAGAAN Bab 2 Pasal 2 Ayat 1

BNSP merupakan lembaga yang independen dalam
melaksanakan tugasnya dan bertanggung jawab kepada
Presiden
Bab 2 Pasal 3
BNSP mempunyai tugas melaksanakan SERTIFIKASI
KOMPETENSI KERJA
Guna terlaksananya tugas tersebut BNSP dapat
memberikan lisensi kepada LSP yang memenuhi
persyaratan yang ditetapkan BNSP.
SRN - IMT2015 SRN - IMT2015

46
Lanjutan …. Sistem Pelatihan Kerja Nasional
BAB VII
KETENTUAN LAIN-LAIN
Pasal 18

Pelaksanaan sertifikasi kompetensi kerja yang telah

dilakukkan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi berdasarkan
peraturan perundang-undangan yang berlaku dan/atau
telah diakui oleh lembaga internasional tetap
dilaksanakan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi yang
bersangkutan.

SRN - IMT2015

47
 Klasifikasi Lembaga Sertifikasi Profesi (LSP)
Sistem Nasional Sertifikasi Profesi

L i s e n s i

LSP-
LSP-P3 LSP-P2 LSP-P1 ind LSP-P1 VET Profisiensi

Sertifikasi
Profisiensi
S e r t i f i k a s i K o m p e t e n s i

Profesi: Profesi di Profesi di Peserta didik , Profesi:

perusahaan & perusahaan tempat Alumni dan Profesi •Memenuhi
•Memenuhi bukti
Jejaring kerja : •Memastikan & persyaratan
kompetensi &
•Memenuhi •Memastikan & memelihara surveilance LSP
terpelihara
permintaan memelihara kompetensi peserta •Memelihara
•Memenuhi
asesmen dari klien kompetensi tenaga didikmya kompetensi
permintaan klien
kerjanya
•Memenuhi regulasi

48
 Ketelusuran Sistem Sertifikasi Skema Sertifikasi Kompetensi Generik

BNSP Koordinasi
Instansi Teknis,
(INDONESIAN PROFESSIONAL Fasilitasi
CERTIFICATION AUTHORITY)
KADIN, BKSP dll
PP, ISO 17011, BNSP Guidelines

Licensing
 Accreditation Asesor Lisensi
ISO 19011, ISO 17024, ISO 17011
BNSP Guidelines 201 & 202
LSP
(PROFESSIONAL CERTIFICATION BODY)
ISO 17024, BNSP Guidelines

Verification
Asesor Lisensi
ISO 19011, ISO 17024, Specific Standard
BNSP Guidelines
TUK
BNSP Guidelines, QMS

Certification Asesor Kompetensi

TAA, SKKNI
BNSP Guidelines
ASESI
SKKNI/International
SRN - IMT2015 Standard/
Harmonised Standard

49
 Subsistem Pengembangan Skema sertifikasi Jenis-jenis Skema Sertifkasi
 Skema Sertifikasi adalah: Persyaratan sertifikasi spesifik yang
berkaitan dengan kategori profesi yang ditetapkan dengan
menggunakan standar dan aturan khusus yang sama, serta prosedur
yang sama. Skema Sertifikasi Kualifikasi Kerja
Nasional Indonesia
 Standar Kompetensi dalam pengembangan Skema sertifikasi harus
diverifikasi: SKKNI, Standar khusus, Standar Internasional.
 Dikembangkan oleh Komite Skema. Skema Sertifikasi Kualifikasi Okupasi
Nasional
o Skema KKNI dan Okupasi Nasional: oleh Komite
Skema Otoritas Kompeten.
Skema Sertifikasi berdasar Paket
o Skema Sertifikasi Klaster, unit dan profisiensi: Kompetensi (cluster)
oleh Komite Skema LSP.

SRN - IMT2015 SRN - IMT2015

50
Skema sertifikasi KKNI dan kesetaraan dgn DikLat dan jenjang tempat kerja

S3 Subspesialis
Kegunaan Standar
9
Kompetensi
S2 Spesialis 8
AHLI
Pelatihan Program Pelatihan

Profesi 7
• Rekrutmen
S1 6
D IV • penilaian unjuk kerja
5
TEKNISI/ANALIS • membuat uraian
D III
Standar jabatan
Industri • mengembangkan
D II 4
Kompetensi
program pelatihan
DI 3 yang spesifik
OPERATOR berdasar kebutuhan
Sekolah Sekolah 2
Menengah dunia industri
Menegah
Umum Kejuruan 1
Uji Materi Uji
Kompetensi
SRN - IMT2015

Kompetensi

51
KETELUSURAN SKKNI DENGAN SISTEM INDUSTRI
Analisis Unit Kompetensi
Aktifitas Pekerjaan
Judul Unit KODE UNIT : X. 000000. 000. 00

JUDUL UNIT :
Rincian
Langkah – langkah / prosedur. DESKRIPSI UNIT :
Elemen Kompetensi Dapat berupa proses manajemen
atau proses produksi
Produk / Jasa KODEELEMEN
UNIT KOMPETENSI
ELEMEN :
KOMPETENSI KRITERIA
KRITERIA UNJUK
UNJUK KERJA
KERJA
JUDUL
11 UNIT
...........................
........................... : Aktif)
(Kalimat (Kalimat 1.1.............................(KalimaPasif)/K
1..................................... (Kalimat Pasif)/K-S-A
Kriteria Unjuk Kerja Instruksi Kerja pada Industri yang
Terukur dan dapat diobservasi
Aktif) UNIT :
DESKRIPSI 2............................
-S-A dst
1.2........................... Dst
22 ........................... (Kalimat Aktif)
........................... 1....................................... (Kalimat Pasif) / K-S-A
(Kalimat 2.1.............................(KalimaPasif)/K
2........................... dst
Aktif) -S-A 2.2........................... Dst
3 dst 1.................................. (Kalimat Pasif) / K-S-A
Batasan Variabel Kontekstual di tempat kerja
3
2............................dst
dst 3.1.............................(KalimaPasif)/K
-S-A 3.2........................... Dst
Deskripsi aspek kritis
Panduan Penilaian pengetahuan dan ketrampilan
penting untuk asesmen

52
 Contoh Penulisan Kode Unit
(Sesuai dengan KBLI 2009)
1. Kode Unit
Berisi nomor kode unit kompetensi sesuai dengan kategori, golongan
pokok, golongan, sub golongan dan fungsi utama pekerjaan P.854900.002.01
X . 0 5 1 0 1 0 . 0 0 0 . 0 0  Katagori : P (Jasa Pendidikan)
(1) (2) (7) (8)
 Golongan Pokok : 85 (Jasa Pendidikan)
(3)
(4)  Golongan : 854 (Jasa Pendidikan Lainnya)
(5)  Sub Golongan : 8549 (Jasa Pendidikan Lainnya YTDL)
(6)
 Kelompok Usaha : 85490 Kode angka nol tersebut digunakan pada
(1) Kode Kategori (A, B, C, ... Dst), diisi 1 huruf sesuai kode huruf kategori pada KBLI keadaan dimana suatu tingkatan
(2) Kode Golongan Pokok, terdiri dari 2 angka
(3) Kode Golongan, terdiri dari 3 angka klasifikasi tidak
(4) Kode Sub Golongan, terdiri dari 4 angka
diuraikan menjadi beberapa sub-
(5) Kode Kelompok Usaha, terdiri dari 5 angka
(6) Kode Penjabaran kelompok usaha, terdiri dari 6 angka. Jika tidak ada diisi angka 0 klasifikasi
(7) Nomor urut unit kompetensi, terdiri dari 3 digit angka
selanjutnya.
(8) Versi penerbitan SKKNI, terdiri dari 2 digit angka
 Penjabaran Kel Usaha :0
 No urut UK : 001
 Versi Penerbitan : 01

53
54
2. Judul Unit

Merupakan bentuk pernyataan terhadap

tugas/pekerjaan yang akan dilakukan.
Menggunakan kalimat aktif yang diawali dengan
kata kerja aktif/performatif.

Contoh :
memperbaiki, mempelajari, mengoperasikan,
melakukan, menggunakan, merencanakan,
membuat, dll

Hindari :
memahami, mengetahui, mengenal, dll.

55
3. Deskripsi Unit
Berisi deskripsi tentang lingkup pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja
yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu secara kompeten,
dalam kaitannya dengan unit kompetensi.
Dapat pula disebutkan keterkaitan unit kompetensi ini dengan unit
kompetensi lain yang memiliki kaitan erat
4. Elemen Kompetensi (EK)
Berisi deskripsi tentang langkah-langkah kegiatan yang harus dilakukan dalam
melaksanakan unit kompetensi. Kegiatan dimaksud biasanya disusun dengan
mengacu pada proses pelaksanaan unit kompetensi, yang dibuat dalam kata
kerja aktif/performatif.
Setiap unit kompetensi, elemen kompetensinya dapat mencerminkan unsur
”merencanakan, menyiapkan, melaksanakan, mengevaluasi dan melaporkan”
56
5. KRITERIA UNJUK KERJA (KUK) 6. Batasan Variabel

Berisi deskripsi tentang kriteria unjuk Berisi deskripsi tentang konteks pelaksanaan
pekerjaan, yang berupa lingkungan kerja,
kerja yang menggambarkan kinerja yang peralatan dan perlengkapan kerja yang
harus dicapai pada setiap elemen digunakan, norma dan standar, rentang
kompetensi. KUK dirumuskan secara pernyataan, yang harus diacu, serta peraturan
dan ketentuan terkait yang harus diikuti.
kualitatif dan/atau kuantitatif, dalam
rumusan hasil pelaksanaan pekerjaan yang Bagian dari batasan variabel:
1.Konteks variabel
terukur, yang dibuat dalam kata kerja
pasif 2.Peralatan dan perlengkapan
3.Peraturan yang diperlukan
4.Norma dan standar

57
7. Panduan Penilaian
BATASAN VARIABEL
1. Kontek variabel
Unit ini berlaku untuk...... (sejumlah elemen) yang digunakan
Berisi deskripsi tentang berbagai kondisi atau keadaan yang dapat
untuk....................... (judul unit).
dipergunakan sebagai panduan dalam asesmen kompetensi.
Digunakan untuk membantu penilai dalam melakukan 2. Peralatan dan perlengkapan
penilaian/pengujian pada unit kompetensi, baik pada saat pelatihan 2.1 Peralatan
maupun uji kompetensi. 2.1.1 ................
2.2 Perlengkapan
Bagian dari panduan penilaian: 2.2.1 ................
1.Konteks penilaian 3. Peraturan yang diperlukan
2.Persyaratan kompetensi 3.1 .............
3.2 .............
3.Pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan 3.3 ..........dst
4.Sikap kerja yang diperlukan
4. Norma dan standar
5.Aspek kritis 4.1 Norma
4.1.1 .............
4.2 Standar
4.2.1 ..............

58
 PANDUAN PENILAIAN
1. Konteks penilaian
1. Kondisi penilaian merupakan aspek dalam penilaian yang sangat berpengaruh atas tercapainya
kompetensi tersebut :............
2. Penilaian dapat dilakukan dengan cara tertulis, lisan/wawancara, demonstrasi/praktek, dan simulasi di
workshop/bengkel kerja dan/atau di tempat kerja dan/atau di Tempat Uji Kompetensi (TUK)

2. Persyaratan kompetensi

BAGIAN III.
2.1 X.000000.000.00 : ...................................(Judul Unit)
2.2 X.000000.000.00 : ...................................(Judul Unit)
2.3 .............dst

3. Pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan

3.1 Pengetahuan
3.1.1 .....................
PROSES II: Disain &
3.2 Keterampilan
3.2.1 .................... Konstruksi AC
4. Sikap kerja yang diperlukan:
4.1 ........................ Tools
4.2 ........................
4.3 ...............dst

5. Aspek Kritis
5.1 ........................
5.2 ........................
5.3 ...............dst

59
 Written Case Analysis
 Assessee diberi materi tertulis tentang
issue/masalah di organisasi, kemudian
diminta untuk memberi rekomendasi
manajerial untuk mengatasi masalah
tersebut.
 Syarat: problem harus mencakup aspek
sistem organisasi, finansial &
menimbulkan proses analisis.
Written Case Analysis
 Produk dari metode ini adalah laporan
tertulis, namun juga didukung oleh
presentasi secara oral. Assessor menilai dari
sisi format dan substansinya.
 Rendahnya kualitas laporan menimbulkan
kebutuhan untuk remedial training yang
berkaitan dengan korespondensi bisnis.
 Sedangkan hasil analisis dan evaluasi yang
tidak sistematis serta alternatif solusi yang
hanya bersifat permukaan menimbulkan
kebutuhan untuk pelatihan tentang decision
making skills.
60
 Written Case Analysis
 Untuk mengatasi kesulitan di dalam penilaian
laporan tertulis, terutama dalam menjaga
objektivitas, maka digunakan multiple
assessor serta standard penilaian yang
objektif.
Oral Presentation
 Assessee diminta untuk menyampaikan presentasi,
bisa singkat/panjang tentang sebuah tema/kasus,
kemudian diminta memberikan penjelasan, analisis,
rekomendasi, dll.
 Syarat: tidak ada syarat khusus, tetapi pemilihan
tema/kasus harus up to date, dan disediakan alat
bantu audio-visual agar menunjang performance
assessee.
 Assessor diminta untuk memberikan pertanyaan
yang bersifat pendalaman untuk memancing
assessee memberikan respon-respon yang
diharapkan/kompetensi yang dimiliki bisa ke luar.
61
 Oral Presentation
 Agar kompetensi yang diharapkan muncul dan sesuai
dengan job-target, maka assessor memberikan
pertanyaan yangh memunculkan tekanan agar
mendapatkan solusi/rekomendasi terbaik, terutama
terhadap keterbatasan solusi dan alur yang
disampaikan.
 Dalam beberapa format, beberapa assessee diminta
untuk presentasi terlebih dahulu, kemudian mereka
diminta untuk berdiskusi untuk memberikan
rekomendasi dan menemukan solusi terbaik.
 Written case analysis & oral presentation sangat
baik sebagai metode awal sebelum dilakukan diskusi
kelompok.
Oral Presentation
 Untuk mendisain metode ini tidak terlalu sulit dari
sisi topik dan administrasinya. Assessee bisa
diberikan daftar topik yang harus mereka pilih atau
bahkan dengan menggunakan undian. Sedangkan
dari sisi pelaksanaan, agar presentasi optimal dan
mampu untuk menstimulasi communication skills-
nya, maka media pendukung penting untuk
disediakan.
 Untuk mempermudah penilaian, seperti analisis
kasus tertulis, assessor harus sudah mempunyai
pedoman penilaian yang objektif.
62
 Leaderless Group Discussion
 Leaderless Group Discussions adalah diskusi kelompok
tanpa penunjukan seorang pemimpin, yang
memungkinkan setiap anggota kelompok
memanifestasikan kompetensinya. Dalam simulasi ini
antara lain dapat diamati kemampuan seseorang dalam
mengarahkan dan memimpin kelompok, kemampuan
menjelaskan gagasan, sehingga bisa diterima orang lain,
kemampuan determinasi, dan lain-lain.
 Secara umum, metode ini paling banyak digunakan
karena mampu untuk menstimulasi kompetensi yang
diperlukan oleh seorang pemimpin dalam sebuah tim.
Leaderless Group Discussion
 Melalui metode ini, terdapat 4-8 assessee
yang diberi sebuah kasus, kemudian diminta
untuk menyelesaikan/memberikan
rekomendasi, dalam waktu tertentu,
masimal 1 jam. Metode ini termasuk yang
paling banyak dipakai.
 Syarat: problem harus merupakan masalah
yang urgen & penting dalam organisasi, serta
menimbulkan multi respon dari assessee.
63
 Leaderless Group Discussion
 Dalam Leaderless Group Discussions sangat baik
jika diciptakan situasi yang menimbulkan
kompetisi/kontroversi, agar dapat memancing
berbagai respon dari assessee, sehingga baik
hasil/solusi dan proses untuk menemukan solusi
terbaik dapat diamati.
 Hal yang perlu diperhatikan agar metode ini dapat
optimal adalah komposisi demografis dari assessee,
agar perkembangan diskusi dan “mood” atau iklim
diskusi bisa seperti yang diharapkan.
Interview Simulation/Role Play Exercises
 Setiap assessee diminta memerankan atasan,
anak buah, kolega,atau konsumen; diberi
kasus/masalah/situasi tertentu. Contoh:
perawat/dokter dan pasien/keluarga pasien.
Metode ini juga termasuk yang paling banyak
dipakai.
 Syarat: skenario harus disiapkan sedemikian
rupa, sehingga assessee jelas tentang peran
yang dimainkan, bantuan teknologi akan
sangat membantu proses latihan.
64
Interview Simulation/Role Play Exercises Interview Simulation/Role Play Exercises
 Melalui metode ini, role player dapat memberikan
pertanyaan, saran, memberikan jawaban, tergantung dari
peran dan situasi yang diberikan.
 Penelitian menunjukkan bahwa metode ini efektif untuk  Contoh penerapan:
menstimulasi kompetensi seperti komunikasi, empati, serta Target posisi: Supervisor level-1
pemecahan masalah.
 Contoh penerapan: Interviewee: anggota tim/anak buah
Target posisi: Customer Service Situasi: diskusi tentang permasalahan kinerja.
Interviewee: customer
Situasi: komplain tentang produk.

65
 In-basket/In-box/In-tray
 In-basket exercises adalah bentuk latihan di mana
 Adalah tes situasional yang menstimulasikan aspek-
aspek administratif dan manajemen sebuah
jabatan, biasanya bersifat individual, assessee
diminta untuk menganalisis sebuah problem,
memberikan solusi jangka pendek, medium &
panjang serta cara implementasinya agar berhasil.
 Syarat: latihan diciptakan dengan petunjuk singkat
(“Apa yang dapat Anda lakukan untuk...”), dan
harus merupakan suatu rangkaian proses kerja
tertentu/manajemen tertentu.
assessee diminta menyimpulkan dan memecahkan
suatu masalah melalui sejumlah data dan informasi
yang disediakan secara terpisah-pisah, baik dari
data korespondensi, email, faximile, data dari
komputer, data yang lalu, memo, surat-surat, file
karyawan, dan lain-lain. Dari simulasi antara lain
dapat diamati kemampuan analisis dan sintetis,
kemampuan merencanakan dan mengorganisasikan,
serta kemampuan penalaran.
66

In-basket/In-box/In-tray
 Assesee diberi kalender, backgound informasi,
instruksi umum, serta alternatif cara
penyampaiannya/respon yang harus diberikan,
misalnya: paper and pencul, atau email, tetapi
biasanya tidak diperbolehkan untuk menggunakan
jasa sekretaris dan saling bertelepon.
 Assesse harus menulis sendiri instruksi, draft surat,
membuat keputusan, set up meeting, dan hal-hal
yang terkait dengan instruksi yang diberikan dalam
periode yang relatif singkat.
 Tekanan waktu dapat menstimulasi assesee untuk
menciptakan prioritas dan membuat keputusan.
In-basket/In-box/In-tray
 Hasil kerja dari assessee dinilai oleh assessor, dan
biasanya ditindaklanjuti dengan pemberian pertanyaan
lanjutan untuk mendapatkan penjelasan tentang
alasan dari tindakan yang diambil.
 Melalui teknik ini, kompetensi seperti kemampuan
untuk mendelegasikan, planning & organizing,
management control, analisis-sintesis dapat diungkap.
 Penelitian menunjukkan korelasi yang kuat antara skor
yang diperoleh melalui metode ini dengan kinerja
manajer.
 Waktu yang disediakan dan sekaligus menjadi
keterbatasan metode ini adalah masalah waktu, yaitu
2-3 jam saja untuk menyelesaikan tugas.
67
 Oral Fact Finding
 Melalui latihan ini, assesse diberi sebuah informasi
singkat/sederhana tentang sebuah problem,
kemudian diminta untuk mengeksplorasi lebih lanjut
dengan mencari informasi lebih lanjut kepada
“resource person”. “Resource person” adalah orang
yang sudah disiapkan/dilatih sebelumnya. Setelah
menemui “resource person”, assessee diminta untuk
memberikan solusi terhadap problem tersebut.
 Syarat: problem harus singkat, tetapi memerlukan
eksplorasi lebih lanjut, resource person harus sudah
dilatih sedemikian juga.
Oral Fact Finding
 Oral fact Finding memungkinkan manajer untuk
berlatih berpikir analitis, practical judgement,
dan kesadaran sosial.
 Setelah periode “tanya jawab” dengan
“resource person”, assessee diminta membuat
rekomendasi yang rasional.
 Contoh:
Target posisi: middle manager
Situasi: proposal budget diminta diturunkan.
68
 Assigned-Leader Group Task Assigned-Leader Group Task
 Dalam latihan ini, assesse diminta untuk berperan  Dalam metode ini, jika assesse berjumlah 6 atau
menjadi leader yang harus membawa timnya pada lebih, maka secara bergantian ke-6 atau lebih
suatu pencapaian target/sasaran-sasaran assessee tersebut tampil sebagai seorang leader,
tertentu/serangkaian tugas yang harus sehingga membutuhkan 6 atau lebih penugasan.
diselesaikan.
 Syarat: tugas yang harus diselesaikan harus
merupakan suatu rangkaian proses kepemimpinan
(planning sampai controlling).

69
 Business games
 Merupakan permainan yang didisain sedemikian rupa,
sehingga memunculkan aspek leadership, teamwork
& strategic planning, agar assesse mampu mencapai
target tertentu, biasanya dalam permainan ini
disajikan reward-reward tertentu, negosiasi dan
target-target tertentu.
 Syarat: games harus menarik (reward disediakan),
kompleks tugas-tugasnya (ada tingkatan-tingkatan
kesulitan).
 Contoh: X-Y Game
 Business Games adalah bentuk simulasi yang
lengkap yang disesuaikan dengan situasi nyata
dunia bisnis. Bentuk simulasi ini adalah yang
paling lengkap mengungkap kemampuan
seseorang dalam menjalankan bisnis, seperti:
kemampuan merencana dan mengorganisasi,
kemampuan memecahkan masalah,
kemampuan kewirausahaan
(entrepreneurship), ketahanan terhadap
stress, kreativitas, dan lain-lain.
70
 BAGIAN IV.
ASSESSOR PLANNING & TRAINING
Peran Assesor
 Menghimpun & mencatat data mengenai kinerja &
pandangan para assessee selama proses
assessment center.
 Menyusun dan menginterpretasikan informasi
mengenai kompetensi para assesse selama
pertemuan integrasi para assessor.
 Memberikan umpan balik hasil assessment center
kepada para assessee secara individual, dan
membantu formulasi rencana-rencana tindakan
pengembangan yang realistis (ini untuk kasus
needs assessment).
 Menyampaikan saran dan berdiskusi dengan
peserta mengenai cara-cara pemanfaatan hasil
assessment center ditempat kerja, dan bagaimana
menyampaikan informasi dan melibatkan manajer
lini.
71
Seleksi Assessor
Jumlah Assessor
 Ketrampilan assessment (observasi,
recording, klasifikasi/penggolongan
informasi, evaluasi).
 Jumlah assessor sangat bervariasi, tergantung
 Ketrampilan sosial, terutama komunikasi
(mendengarkan, bertanya, interpersonal jumlah peserta, rasio terbaiknya adalah 1:2,
dan empati). agar tidak terlalu repot dalam melakukan
 Kualitas kepribadian: integritas, kejujuran, tugasnya.
menjaga kerahasiaan; keterbukaan pikiran
dan pandangan yang objektif, tidak
berprasangka; kredibilitas berdasarkan
profesionalisme dan keahlian.
 Faktor lain: hubungan kerja & pengetahuan
yang relevan.

72
Training Assessor
 Tujuan AC yang akan diimplementasikan
disampaikan kepada calon assessor.
 Dimensi-dimensi kompetensi.
 Dinamika keterkaitan antar dimensi
/kelompok kompetensi.
 Gambaran spesifik tentang jabatan/level
jabatan yang menjadi sasaran.
Training Assessor
 Latihan-latihan simulasi yang akan
diterapkan.
 Berbagai metode pendukung untuk
menambah informasi tentang assessee.
 Cara mengobservasi, merekam, membuat
klasifikasi & mengevaluasi.
 Cara membuat integrasi data dan laporan
akhir.
 Selama training assessor harus diberi umpan
balik.
73
 BAGIAN V.
IMPLEMENTASI PROGRAM Persiapan Sebelum Implementasi

 Para assessor & role player harus dihubungi

jauh-jauh hari dan diberi informasi bahwa
mereka diminta untuk berpartisipasi dalam
proyek AC.
 Undangan-undangan harus disampaikan
kepada para assessee beserta dengan
dokumen yang diperlukan.
 Dokumen-dokumen briefing dan rating juga
harus dikirim ke manajer/atasan atau calon
atasan assessee.
 Persiapkan akomodasi dan konsumsi.

74
Persiapan Menjelang Pelaksanaan
 Latihan-latihan simulasi, petunjuk scoring, &
berkas briefing role player.
 Berkas-berkas respon untuk assessee.
 Berkas observasi, rating & skala scoring.
 Clip-board selama observasi.
 Materi-materi penunjang AC: misal tes
psikometris.
 Berkas self-assessment.
Persiapan Menjelang Pelaksanaan
 Berkas evaluasi di akhir program AC.
 Alat tulis: pena, pensil, penghapus, peruncing.
 Kertas kosong, paper clips, stapler.
 Berkas jadwal individual untk para assessor,
role player dan peserta.
 Label nama untuk di meja.
 Label untuk pintu ruangan.
 Kalkulator.
 Kertas flipchart dan pena.
75
Saat Pelaksanaan AC
 Pemberian instruksi kepada assessee sebelum
dimulai beserta aturan mainnya.
 Selama proses AC berlangsung, aktivitas yang
dilakukan adalah mengamati dan mencatat
perilaku assessee.
 Jumlah assessee paling efektif adalah 6 orang, jika
merupakan aktivitas kelompok.
 Dari segi waktu: aktivitas minimum adalah 45
menit, maksimal 1 jam.
 Untuk latihan-latihan interaktif, ketrampilan steno
sangat diperlukan, jika tidak mampu, bantuan
teknologi sangat menunjang (tape
recorder/kamera video).
Saat Pelaksanaan AC (lanjutan)
 Pencatatan yang baik memerlukan
konsentrasi-perhatian, informasi verbal (apa
yang dikatakan), informasi non-verbal (apa
yang dilakukan), note-taking (kesan
pengamat), dan perincian waktu.
 Hindari pentimpangan persepsi yang
disebabkan oleh: menurunnya konsentrasi,
faktor-faktor perseptual, baik dari assesse
maupun pengamat, maupun karena situasi.
76
Optimalisasi Pengamatan &
Pencatatan Secara singkat, saat pelaksanaan dan pasca
pelaksanaan AC, Assessor melakukan ORCE
(Observation, Record, Classification and
 Fokus pada fakta. Evaluation)
 Orientasi perilaku.
 Pemanfaatan panduan latihan
simulasi.
 Berpedoman pada model
kompetensi.

77
Pengolahan Data
 Klasifikasi perilaku: coding (dari transkrip saat
wawancara, catatan perilaku, respon-respon
tindakan) & scoring (ditentutan skala rating &
deskripsinya, & ini sudah ada di model kompetensi).
 Integrasi data: merupakan media bagi assessor
untuk memfokuskan analisis mereka pada
keseluruhan kinerja peserta, dibandingkan dengan
model kompetensi; assessor dituntut untuk
berpikiran terbuka dan objektif untuk mendapatkan
kesepakatan mengenai taraf kompetensi assessee,
termasuk dalam mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan assessee.
Laporan Hasil AC
 Sebagian besar AC memiliki format & struktur
penulisan laporan yang khas, tergantung dari
tujuan, kemampuan assessor, serta berbagai
pihak pengguna laporan tersebut.
 Laporan yang tujuannya untuk keperluan
pengembangan akan jauh lebih detil dan
komprehensif (disebut juga competency
review), sedangkan yang tujuannnya untuk
pengambilan keputusan, misalnya seleksi,
laporannya lebih singkat & sederhana.
78
Bagian-bagian Laporan Hasil AC
 Bagian Pengantar/Introduksi: bagian ini
sebagai pengantar atau pengenalan
terhadap isi, tujuan, serta petunjuk
penggunaan laporan hasil AC.
 Bagian Profil Kompetensi (seperti
psikogram, isi: kompetensi, definisi, level
dan nilai yang dicapai, termasuk di
dalamya level yang disyaratkan dan level
yang dicapai assessee.
Bagian-bagian Laporan Hasil AC
 Bagian Deskripsi Kinerja: berisi uraian hasil
AC seperti yang telah dibuatkan profil
kompetensinya.
 Hal-hal yang harus diperhatikan: pernyataan
menyeluruh mengenai kinerja assessee pada
dimensi/cluster kompetensi tertentu,
dukungan bukti informasi/data yang
diperoleh dari berbagai latihan, komentar
interpretatif, indikasi-indikasi yang muncul
dibandingkan dengan persyaratan.
79
Bagian-bagian Laporan Hasil AC
 Deskripsi Kekuatan dan Kelemahan,
&/Kebutuhan Pengembangan.
 Konklusi
Metode-metode Pendukung AC
 Wawancara berbasis kompetensi
 Tes psikometri
 Inventori
 Kuesioner kompetensi: self-
assessment, peer-assessment,
penilaian atasan/manajer lini.
 Tes-tes proyektif.
80
 Beberapa teknik interview yang dapat digunakan
untuk menggali kompetensi, yaitu :
1. Teknik STAR.
S = Situation (Situasi)
Contoh pertanyaan :
-Bagaimana situasi yang anda hadapi saat itu?
-Apa yang melatarbelakangi situasi tersebut?
T = Task (Tugas)
Contoh Pertanyaan :
– Tugas apa yang anda lakukan saat itu?
A = Action (Tindakan)
Contoh pertanyaan :
- Apa yang anda lakukan saat itu?,
- Bagaimana anda melakukannya?,
- Langkah-langkah apa yang anda ambil?,
- Siapa yang terlibat saat itu?
81
 2. Teknik FACT
R = Result (Hasil)

Cantoh Pertanyaan :
F = Feeling
– Ceritakan hasil dari tindakan anda tersebut?
Contoh Pertanyaan :
- Apa yang anda rasakan saat itu?

A = Action

Contoh pertanyaan :
– Apa yang anda lakukan saat itu?
– Tindakan apa yang anda ambil?
– Bagaimana anda melakukannya?

82
 Terima kasih atas Antusiasme
C = Context Anda
Contoh Pertanyaan : Tekad Wahyono
wahyono55184@gmail.com
– Ceritakan situasi saat itu?,
081392702450
– kondisi apa yang anda hadapi saat itu?

T = Thinking

Contoh Pertanyaan :
– Apa yang anda pikirkan saat itu?
-Apa yang anda harapkan terjadi saat itu?

83