Makalah

Perspektif Kritis tentang Kepemimpinan Sekolah

Disusun

Sri Wahyuni (NIM)

 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah Subhanahu Wata’ala yang telah memberikan nikmat
serta hidayah-Nya terutama nikmat kesempatan dan kesehatan sehingga kelompok
dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Perspektif Krisis tentang
Kepemimpinan Sekolah”. Kemudian shalawat beserta salam kita sampaikan kepada
Nabi besar Muhammad Shalallaahu Alaihi Wassalaam yang telah memberikan
pedoman hidup yakni al-qur’an dan sunnah untuk keselamatan umat di dunia.
Makalah ini merupakan salah satu tugas mata kuliah … pada ... Kelompok
mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Bapak/Ibu … selaku dosen
pengampu mata kuliah … dan kepada segenap pihak yang telah memberikan
bimbingan serta arahan selama penulisan makalah ini.
Akhirnya penulis menyadari bahwa banyak terdapat kekurangan-kekurangan
dalam penulisan makalah ini, maka dari itu penulis mengharapkan kritik dan saran
yang konstruktif dari para pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Medan, 29 September 2023

Kelompok

i
 DAFTAR ISI

COVER

KATA PENGANTAR.................................................................................. i

DAFTAR ISI................................................................................................. ii

BAB I PENDAHULUAN............................................................................. 1

A. Latar Belakang................................................................................. 2
B. Rumusan Masalah........................................................................... 2
C. Tujuan Makalah.............................................................................. 2

BAB II PEMBAHASAN.............................................................................. 3

A. Pengertian Perspektif Krisis tentang Kepemimpinan Sekolah.......... 3

B. Demokrasi Organisasi........................................................................ 5
C. Rencana Pengelolaan Krisis Sekolah................................................. 6
D. Perspektif Krisis dan Kepemimpinan Bahasa Inggris Kontemporer. 7

BAB III PENUTUPAN................................................................................ 9

A. Kesimpulan....................................................................................... 9
B. Saran................................................................................................. 9

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 10

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Lembaga pendidikan sejatinya berurusan dengan persoalan- persoalan
publik. Posisi ini mengharuskan respon yang tinggi terhadap persoalan-persoalan
sosial. Hal ini terkait dengan persoalan etika dan tanggung jawab sosial, dan juga
mutu lembaga pendidikan1. Ikhtiar memberi respon atas persoalan-persoalan
diwujudkan dengan memberikan layanan yang relevan dengan kebutuhan
masyarakat, maupun melakukan transformasi kelembagaan
Keinginan untuk memberikan layanan terbaik maupun transformasi
kelembagaan, tidak selalu berbanding lurus dengan kenyataan. Karenanya
dibutuhkan kesiapan-kesiapan pada berbagai aspek, agar lembaga tidak gugup
dalam menghadapi perubahan2. Kesiapan-kesiapan tersebut dapat mencakup
persoalan struktur kelembagaan, sumber daya manusia, penggunaan kekuasaan,
budaya organisasi, dan terutama kepemimpinan3
Tanggung jawab pemimpin strategi adalah menghadapi krisis. Krisis dapat
menyerang sebuah organisasi tanpa peringatan. Krisis berdasarkan sifatnya adalah
peristiwa yang dapat diprediksi atau diantisipasi sebelum kejadian tersebut. Oleh
karena itu, sulit untuk menghindarinya. Krisis memang merusak organisasi jika
tidak dikelola dengan benar. Dalam sebuah krisis, harga saham anjlok dan
meningkatkan biaya-biaya operasi, menyebabkan menurunnya keuangan jangka
pendek maupun jangka panjang. Krisis yang tidak terkelola dapat juga merusak
reputasi organisasi dan mengurangi kepercayaan konsumen pada misi organisasi,
atau dalam beberapa kasus menyebabkan kehancurannya sama sekali. Organisasi
dalam krisis juga cenderung bertahan dan rentan terhadap serangan para pesaing.
1
Syahrul, S. Tanggung Jawab Sosial Pesantren: Studi pada Pondok Pesantren Al
Munawwarah Pondidaha, Konawe. Shautut Tarbiyah, 23(2), 2013. 120-134
2
Syahrul, S. Readines Frame: Analisis Kerangka Kesiapan dalam Transformasi Pendidikan
Tinggi (Pengalaman Iain Kendari). Al-Ta'dib, 9(1), 2016. 162- 181.
3
Bolman, L. G., & Deal, T. E. Reframing organizations. (San Francisco: Jossey-Bass
Publishers. 1991). H. 167

1
 Ahli Strategi yang efektif harus mempunyai keahlian yang diperlukan untuk
mengelola krisis dengan sukses4.
Lembaga pendidikan pada semua jalur dan jenjang, sedang menghadapi
tantangan pengembangan disebabkan kompetisi antar sekolah yang semakin
ketat5. Beberapa sekolah berhasil tampil sebagai sekolah unggulan di tengah
persaingan tersebut, tetapi lebih banyak lagi yang mengalami stagnasi, bahkan
cenderung mengalami kemunduran. Kedua kondisi tersebut adalah gambaran dari
persoalan kepemimpinan, bahwa maju mundurnya sebuah sekolah sangat
bergantung pada pemimpinnya6
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Perspektif Krisis tentang Kepemimpinan Sekolah?
2. Bagaimana Demokrasi Organisasi?
3. Bagaimana Rencana Pengelolaan Krisis Sekolah ?
4. Bagaimana Perspektif Kritis dan Kepemimpinan Bahasa Inggros
Kontemporer?
C. Tujuan Makalah
1. Untuk Mengetahui Perspektif Krisis tentang Kepemimpinan Sekolah
2. Untuk Mengetahui Demokrasi Organisasi
3. Untuk Mengetahui Rencana Pengelolaan Krisis Sekolah
4. Untuk Mengetahui Perspektif Kritis dan Kepemimpinan Bahasa Inggros
Kontemporer

4
Achua, C. F., & Lussier, R. N. Effective leadership. (South- Western Cengage Learning.
2013).H. 123
5
Hakim, M. N. Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah dalam Mewujudkan Sekolah
Islam Unggulan. Nidhomul Haq: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 1(2), 2016. 104-114.
6
Fitrah, M.. Peran kepala sekolah dalam meningkatkan mutu pendidikan. Jurnal Penjaminan
Mutu, 3(1), 2017. 31-42.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Perspektif Kritis tentang Kepemimpinan Sekolah

Pemikiran baru tentang kepemimpinan pendidikan dan perlawanan
terhadap komodifikasi dalam budaya manajemen, Foster telah menetapkan
agenda radikal bagi para pendidik. Bagi Foster kepemimpinan pada hakikatnya
adalah sebuah praktik kritis dan hal ini melibatkan para pemimpin pendidikan
dalam praktik pemikiran reflektif dan kritis yang diperlukan mengenai budaya
dan organisasi lembaga-lembaga tertentu dan tentang cara-cara di mana budaya
ini perlu diubah7
Konsep praktisi reflektif dianggap sangat tepat bagi para profesional di
bidang pendidikan, karena pendidikan sebagai suatu proses melibatkan refleksi
serta pembelajaran dan aktivitas. Oleh karena itu, jika praktisi reflektif menjadi
model yang berpengaruh dalam pendidikan guru dan praktik profesional, argumen
Foster bahwa kepemimpinan pendidikan harus menjadi bentuk praktik reflektif
dan kritis merupakan perpanjangan logis dari budaya ini. Namun demikian,
terdapat perbedaan penting antara perayaan budaya reflektifitas kritis dalam sastra
dan praktik reflektifitas kritis dalam kondisi sekolah kontemporer.
Salah satu fungsi dari kepala sekolah adalah fungsi kepemimpinan dan
pembuat inovasi8 . Pergantian kepemimpinan, persaingan antar sekolah, maupun
kekacauan internal aparat sekolah, serta perilaku peserta didik yang tidak
terkendali, menjadi pertanda bahwa sebuah sekolah sedang mengalami krisis.
Karenanya, fungsi-fungsi kepemimpinan di atas mesti diterapkan, terutama bagi
para pemimpin baru. Krisis adalah kejadian berdampak tinggi yang mengancam
kelangsungan hidup organisasi dengan ciri ambiguitas penyebab, efek, dan cara
7
Foster & Anderson. Antropologi Kesehatan (terjemahan). Jakarta,: UI-Press, 1986). H. 34
8
Warsono, H., & Dwimawanti, I. H. The Model Organization of Early Childhood Education
in Organizational Capacity Development. In 2016 International Conference on Public Management.
Atlantis Press. (2016, July).

3
 penyelesaian, maupun kepercayaan bahwa keputusan harus dibuat secara cepat 9.
Salah mengelola hari ini dan karirmu mungkin berakhir dalam kesedihan 10. Krisis
dapat terjadi dimana saja, kapan saja, dan kepada siapa saja. Krisis tidak
memandang bulu, dan yang lebih penting adalah ketika krisis tidak pernah
diperhitungkan sehingga menyebabkan kebingungan ketika ia tiba11 .
Pengelolaan krisis pada setiap rencana strategis organisasi adalah
mendesak12 . Situasi krisis menyebabkan sebuah lembaga pendidikan berada
dalam ketidak pastian13 . Namun, rencana-rencana respons krisis tidak tersebar
luas sebagaimana diharapkan. Hasil-hasil survey terbaru mengungkapkan bahwa
sekitar 53 % eksekutif marketing mengatakan mereka berpengalaman
mengasilkan krisis bisnis dalam liputan berita negatif, penjualan menurun, atau
keuntungan berkurang. Secara mengejutkan, jumlah yang sama (57 persen)
mengatakan perusahaan mereka tidak melakukan rencana respon krisis di tempat
saat ini. Banyak ahli dan ilmuwan setuju bahwa ketika rencana respon pra-krisis
tidak mencegah sebuah krisis, hal itu dapat mengurangi kerugian keuangan, dan
kerusakan jangka panjang terhadap reputasi perusahaan14
Lembaga pendidikan yang proaktif menggunakan perencanaan strategik
dan rencana-rencana kesiapan krisis, mengambil langkahlangkah yang tepat
mendesain alat dan system untuk merespon krisis secara efektif sebelum terjadi.
Kepemimpinan krisis strategik mensyaratkan tiga hal: 1) Menggunakan teknik-
teknik pemantauan lingkungan untuk mengenali peristiwa yang dapat memicu
krisis di masa depan; 2) Menyatukan manajemen krisis kedalam proses
manajemen strategik sehingga tetap menjadi bagian dari proses strategi evaluasi
secara keseluruhan; 3) Membangun budaya yang merangkul kesadaran dan
persiapan krisis sebagai sebuah jalan hidup15
9
Badarwan, B. (2018). Dinamika Sekolah Pinggiran dalam Perspektif Kepemimpinan Krisis
di Kota Kendari. Shautut Tarbiyah, 24(2), 181-203.
10
Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013). Effective leadership. (South- Western Cengage
Learning. 2013). H. 26
11
Purwaningwulan, M. M., Sos, S., & Si, M. Public Relations dan Manajemen Krisis. Ilmu
Komunikasi, 2013. 11.

4
B. Demokrasi Organisasi
Budaya sekolah bahasa Inggris di abad kedua puluh selalu mempunyai
paradoks dan kontradiksi besar. Secara formal ditunjuk sebagai lembaga
kebudayaan yang 'membuat berfungsi' demokrasi dan terlibat, pada periode
tertentu, dengan proyek-proyek pedagogis yang eksplisit untuk meningkatkan
pendidikan kewarganegaraan, namun praktiknya sebagian besar masih tidak
demokratis.12 Antara berbagai alasan yang menyebabkan kurangnya praktik
demokrasi dalam kehidupan sekolah, pengaruh 'tradisi kepala sekolah' yang
hierarkis sangatlah signifikan. Meskipun tradisi ini mungkin telah dimodifikasi
dari waktu ke waktu menjadi bentuk yang lebih konsultatif, faktanya tetap bahwa
sebagian besar kepala sekolah adalah pemimpin sekolah yang aktif dan hanya ada
sedikit contoh demokrasi organisasi yang serius yang melibatkan pengambilan
keputusan besar oleh kepala sekolah bersama dengan guru, murid, dan staf
sekolah lainnya13

Sebuah lembaga yang dijalankan berdasarkan prinsip-prinsip demokrasi,

harus ada peningkatan peluang bagi individu untuk menjalankan 'kepemimpinan
sejati. Dengan mengatakan bahwa saya berasumsi bahwa pemimpin seperti itu
berarti orang-orang dinamis yang mampu menggambarkan tujuan, atau strategi
untuk mencapai tujuan, sedemikian rupa sehingga orang lain terinspirasi untuk
berpikir bahwa tujuan tersebut mungkin untuk dicapai. Jelas bahwa
pengorganisasian sekolah berdasarkan jalur demokrasi akan memberikan banyak
peluang bagi kepemimpinan yang 'inspiratif' tanpa mengikatnya pada seseorang
atau suatu jabatan14

12
Robinson, G. (2005). Sisi Gelap Pulau Dewata; Sejarah Kekerasan Politik. (Lkis Pelangi
Aksara.2005). H 24-25
13
Barizi, A. Pendidikan integratif: Akar tradisi dan integrasi keilmuan pendidikan Islam.
UIN-Maliki Press. 2011
14
Lantara, D., & Nusran, M. Dunia Industri: Perspektif Psikologi Tenaga Kerja. (Nas Media
Pustaka. 2019). H. 56

5
 Kepala sekolah yang demokratis juga akan menghendaki agar siswa
mengambil peran yang lebih aktif di sekolah, baik dalam pengelolaan
pembelajaran mereka sendiri maupun pembelajaran orang lain, serta dalam
pengorganisasian dan jalannya sekolah itu sendiri karena bagi siswa, partisipasi
seperti itu akan menjadi bagiannya pendidikan politik formal awal untuk
mereka.Pemimpin yang baik memberikan premis dan meletakkan tujuan pada
posisi sesuai dengan porsinya serta mengubah aturan dalam program
pengajaran, mengembangkan keproduktifan, dan meningkatkan pendekatan
kreatif untuk mewujudkan hasil yang lebih baik dari program aturan di sekolah,
tempat untuk memberdayakan pemimpin pendidikan adalah untuk
menghindari instrusi birokrasi. Karena alasan untuk memajukan lembaga
pendidikan selalu mengintervensi aturan sekolah, intervensi ini justru akan
memberati daripada menguntungkan.15

C. Rencana Pengelolaan Krisis Sekolah

Meskipun menderita kerugian, manajemen yang tepat dapat mengurangi

lamanya sebuah krisis, meningkatkan atau mempertahankan citra perusahaan
yang bertanggung jawab secara sosial dan mengamankan keuntungan di masa
depan16. Manajemen krisis yang efektif tergantung pada perencanaan dan orang.
Menurut para ahli di lapangan, rencana manajemen krisis yang efektif adalah: (1)
komprehensif, dengan tugas kepemimpinan, team, dan individu yang jelas dalam
bentuk peran dan tanggung jawab; (2) menaikan frekuensi dan dukungan melalui
latihan dan sesi praktek berkalal dan (3) kordinasi dan control pada semua tingkat
dan unit organisasi. Secara kolektif, tiga persayarata tersebut Nampak menunjuk
pada pentingnya pengembangan sumber daya manusia dalam manajemen krisis

15
Saputra, Rusdinal & Gistituati.. Kepemimpinan Demokratis Kepala Sekolah di SMK.
Jurnal Ilmu Pendidikan. Vol.3, No. 5. 2021. 6-10
16
21 Suharyanti, S., & Sutawidjaya, A. H. (2013). Analisis Krisis Pada Organisasi
Berdasarkan Model Anatomi Krisis dan Perspektif Public Relations. Journal Communication
Spectrum, 2(2)

6
 Kesiapan merespons sebuah krisis secara tepat adalah:

1. Pengetahuan dan penerimaan peran seseorang yang ditugaskan dalam rencana

manajemen krisis
2. Pelatihan khusus yang memadai terkait peran penugasan yang memungkinkan
seseorang menunjukkan tanggung jawabnya secara kompeten
3. Melengkapi dan menyatukan peran dan tanggung jawab pada semua level
organisasi, sehingga respons manajemen krisis terkontrol dan terkoordinasi17

Rencana manajemen krisis harus menuju apa yang terjadi sebelum,

selama, dan sesudah krisis. Rencana pra-krisis ada langkah pertama dari suatu
program manajemen krisis. Hal ini memungkingkan organisasi untuk menetapkan
prosedur dan praktek bagi analisis risiko, deteksi sinyal secara dini, dan tindakan
pencegahan. Selama krisis, eksekusi yang berhasil dari perbaikan rencana yang
dipersiapkan merusak kendali dan pemulihan; and setelah krisis, pembelajaran
dan perubahan organisasi adalah vital bagi keberlanjutan hidup di masa depan18.

D. Perspektif Kritis dan Kepemimpinan Bahasa Inggris Kontemporer

Studi Manajemen Pendidikan menyediakan bagan, daftar periksa, dan

pedoman untuk membantu kepala sekolah bahasa Inggris kontemporer dalam
lingkungan kerja yang ditandai dengan pengambilan keputusan yang cepat,
kondisi pasar yang kompetitif di sekolah, dan tanggung jawab manajerial baru.
EMS dihargai karena menawarkan saran dan panduan yang praktis dan konkrit
tentang apa yang harus dilakukan19. Studi Kepemimpinan Kritis, di sisi lain,
tampaknya menghuni dunia budaya lain di mana terdapat waktu untuk
mengajukan pertanyaan tentang apa yang sedang dilakukan. CLS dalam meminta
17
Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013). Effective leadership. South- Western Cengage
Learning
18
Aditya, V., & Nasrianti, L. F. (2017). Komunikasi Krisis di Sosial Media Analisis
Manajemen Krisis. Prosiding Magister Ilmu Komunikasi, 1(2).
19
Mustari, M. Administrasi dan manajemen pendidikan sekolah. (Prodi S2 Studi Agama-
Agama UIN Sunan Gunung Djati Bandung. 2022). H. 65

7
 berbagai bentuk refleksi dan analisis mengena sibuknya kepemimpinan,
nampaknya menanyakan hal yang mustahil dalam kondisi persekolahan masa
kini. Dalam arti yang merendahkan, hal ini bersifat akademis.

Perkembangan kontemporer dalam kebijakan pendidikan telah

menonjolkan budaya kesibukan di sekolah (intensifikasi kerja) dengan
mengorbankan budaya refleksi (konsep yang selalu rapuh dan berbahaya di
sekolah negeri). Meskipun ada retorika formal bahwa praktisi yang reflektif kritis
adalah cita-cita praktik profesional modern, hanya ada sedikit ruang untuk
melakukan refleksi dan dalam kasus apa pun, aktivitas tersebut semakin tampak
tidak relevan. Dalam penelitian Anne Jones (1987), salah satu responden kepala
sekolahnya mengemukakan gagasan umum bahwa akal sehat dan bukan refleksi
merupakan persyaratan kontemporer untuk kepemimpinan pendidikan20

Salah satu cara untuk mengevaluasi klaim bahwa kepala sekolah di Inggris
hanya memerlukan kepraktisan dan akal sehat untuk menghadapi tantangan baru
mereka adalah dengan memperoleh lebih banyak informasi tentang persepsi
kepala sekolah terhadap tantangan pendidikan dan tanggapan mereka terhadap
tantangan tersebut. Hal ini mungkin menunjukkan bahwa walaupun kepraktisan
dan akal sehat merupakan bagian dari profil kepemimpinan yang efektif, kualitas-
kualitas lain diperlukan untuk mewujudkannya sepenuhnya

20
Jones, A. T., & Euler, R. C. (1987). Effects of forest fires on archaeological resources at
Grand Canyon National Park. North American Archaeologist, 7(3), 243-254.

8
 BAB III

PENUTUPAN

A. Kesimpulan
'kepemimpinan pada hakikatnya adalah sebuah praktik kritis dan hal ini
melibatkan para pemimpin pendidikan dalam praktik pemikiran reflektif dan kritis
yang diperlukan mengenai budaya dan organisasi lembaga-lembaga tertentu dan
tentang cara-cara di mana budaya ini perlu diubah. Konsep praktisi reflektif
dianggap sangat tepat bagi para profesional di bidang pendidikan, karena
pendidikan sebagai suatu proses melibatkan refleksi serta pembelajaran dan
aktivitas. Oleh karena itu, jika praktisi reflektif menjadi model yang berpengaruh
dalam pendidikan guru dan praktik profesional, argumen Foster bahwa
kepemimpinan pendidikan harus menjadi bentuk praktik reflektif dan kritis
merupakan perpanjangan logis dari budaya ini. Studi Kepemimpinan Kritis, di sisi
lain, tampaknya menghuni dunia budaya lain di mana terdapat waktu untuk
mengajukan pertanyaan tentang apa yang sedang dilakukan. CLS dalam meminta
berbagai bentuk refleksi dan analisis mengenai 'sibuknya kekepalaan', nampaknya
menanyakan hal yang mustahil dalam kondisi persekolahan masa kini. Dalam arti
yang merendahkan, hal ini bersifat akademis
B. Saran
Pemakalah menyadari adanya kekurangan dalam penulisan makalah ini,
baik dari segi informasi yang disampaikan maupun teknik penulisan. Pemakalah
berharap pembaca juga menambah wawasan dengan membaca referensi lain
untuk menambah wawasan dalam rangka mendukung isi makalah ini. Apabila ada
kekurangan, kami sebagai penulis mengucapkan maaf sebesar-besarnya.

9
 DAFTAR PUSTAKA

Syahrul, S. (2013). Tanggung Jawab Sosial Pesantren: Studi pada Pondok Pesantren
Al Munawwarah Pondidaha, Konawe. Shautut Tarbiyah, 23(2),
Syahrul, S. Readines Frame. (2016). Analisis Kerangka Kesiapan dalam
Transformasi Pendidikan Tinggi (Pengalaman Iain Kendari). Al-Ta'dib,
9(1),
Bolman, L. G., & Deal, T. E. (1991). Reframing organizations. (San Francisco:
Jossey-Bass Publishers.
Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013). Effective leadership. South- Western Cengage
Learning.
Hakim, M. N. (2016). Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah dalam
Mewujudkan Sekolah Islam Unggulan. Nidhomul Haq: Jurnal Manajemen
Pendidikan Islam, 1(2).
Fitrah, M.. (2017). Peran kepala sekolah dalam meningkatkan mutu pendidikan.
Jurnal Penjaminan Mutu, 3(1)
Foster & Anderson. (1986). Antropologi Kesehatan (terjemahan). Jakarta,: UI-Press
Warsono, H., & Dwimawanti, I. H. (2016). The Model Organization of Early
Childhood Education in Organizational Capacity Development. In 2016
International Conference on Public Management. Atlantis Press.
Badarwan, B. (2018). Dinamika Sekolah Pinggiran dalam Perspektif Kepemimpinan
Krisis di Kota Kendari. Shautut Tarbiyah, 24(2), 181-203.
Purwaningwulan, M. M., Sos, S., & Si, M. (2013). Public Relations dan Manajemen
Krisis. Ilmu Komunikasi
Robinson, G. (2005). Sisi Gelap Pulau Dewata; Sejarah Kekerasan Politik. Lkis
Pelangi Aksara.
Barizi, A. (2011). Pendidikan integratif: Akar tradisi dan integrasi keilmuan
pendidikan Islam. UIN-Maliki Press.
Lantara, D., & Nusran, M. (2019). Dunia Industri: Perspektif Psikologi Tenaga
Kerja. (Nas Media Pustaka.
Saputra, Rusdinal & Gistituati. (2021). Kepemimpinan Demokratis Kepala Sekolah di
SMK. Jurnal Ilmu Pendidikan. Vol.3, No. 5.
Suharyanti, S., & Sutawidjaya, A. H. (2013). Analisis Krisis Pada Organisasi
Berdasarkan Model Anatomi Krisis dan Perspektif Public Relations.
Journal Communication Spectrum, 2(2)
Aditya, V., & Nasrianti, L. F. (2017). Komunikasi Krisis di Sosial Media Analisis
Manajemen Krisis. Prosiding Magister Ilmu Komunikasi, 1(2).
Mustari, M. (2022). Administrasi dan manajemen pendidikan sekolah. Prodi S2
Studi Agama-Agama UIN Sunan Gunung Djati Bandung.
Jones, A. T., & Euler, R. C. (1987). Effects of forest fires on archaeological resources
at Grand Canyon National Park. North American Archaeologist, 7(3), 243-
254.

10
11