The KSAO Group Meeting

Fasilitator mengadakan pertemuan lagi yang melibatkan lima hingga tujuh UKM. Spesialis pelatihan
dan penyelia dapat digunakan dalam jumlah yang lebih besar dibandingkan dengan pemegang
pekerjaan pada pertemuan ini karena mereka lebih sering memikirkan jenis orang yang berhasil dalam
pekerjaannya dibandingkan dengan pemegang pekerjaan. Pertemuan biasanya akan memakan waktu
lebih dari satu hari penuh. Ini terdiri dari sesi pagi untuk menghasilkan KSAO dan sesi sore untuk
menilai KSAO pada berbagai skala.

The Morning Session

Seperti biasa, fasilitator menjelaskan tujuan pertemuan dan kemudian mendistribusikan produk dari
langkah sebelumnya (dalam hal ini tugas diurutkan berdasarkan kepentingannya) kepada UKM. UKM
meninjau daftar tugas dan memberikan komentar mengenai keakuratannya dan kebutuhan untuk
revisi. Pada titik ini akan berguna untuk mengidentifikasi atau menunjuk (dari kalangan UKM)
seorang pemimpin kelompok untuk membantu mengoordinasikan diskusi dan seorang pencatat
kelompok untuk mendokumentasikan kerja kelompok.

Setelah adanya revisi dalam daftar tugas (revisi harus sangat kecil jika ada yang ditawarkan),
kelompok diberikan definisi setiap kategori pekerja yang mengaitkan KSAO dengan contoh. UKM
harus didorong untuk mengajukan pertanyaan untuk memperjelas arti setiap kategori tetapi juga harus
diperingatkan untuk tidak terlalu pilih-pilih apakah suatu atribut merupakan kemampuan,
keterampilan, atau karakteristik lainnya.

Setelah definisi KSAO diklarifikasi, kelompok diarahkan untuk memikirkan pekerjaan secara umum
dan menghasilkan persyaratan dasar sensorik dan fisik. Misalnya, kelompok harus
mempertimbangkan bagaimana penglihatan, pendengaran, penciuman, sentuhan, dan, jika
memungkinkan, rasa diperlukan. Anggota kelompok juga harus mendiskusikan persyaratan kekuatan
untuk mengangkat, membawa, dan sebagainya dan apakah diperlukan ketangkasan memanjat,
berjalan, atau manual. Khususnya yang berkaitan dengan kebutuhan sensorik dan motorik, kehati-
hatian harus diberikan untuk menghindari pengucilan orang jika tidak diperlukan.

Ketika kebutuhan sensorik dan motorik telah ditinjau, kelompok diinstruksikan untuk
mempertimbangkan setiap kategori tugas satu per satu dan menghasilkan semua KSAO yang
diperlukan untuk melakukan tugas dalam kategori tersebut. Jika jumlah tugas sedikit, KSAO dapat
dibuat untuk setiap tugas. Tujuannya adalah untuk menghasilkan hingga 100 KSAO tetapi tidak
kurang dari 30. Pencatat kelompok dapat membuat daftar semua KSAO untuk setiap kategori tugas
untuk mendokumentasikan kemajuan kelompok. Atau ketua kelompok dapat menuliskan masing-
masing KSAO di papan tulis sehingga kelompok dapat merujuk kembali ke masing-masing KSAO
bila diperlukan. Sebagai alternatif, program komputer dapat digunakan, seperti dokumen pengolah
kata atau spreadsheet. Intinya seluruh anggota kelompok harus bisa melihat dan mengkaji seluruh
KSAO sesuai kebutuhan. Ketika semua kategori tugas telah tercakup dan tidak ada KSAO baru yang
dihasilkan, kelompok dapat istirahat untuk makan siang. Istirahat juga harus diberikan pada sesi pagi
setiap kali energi dan perhatian anggota kelompok berkurang.

The Afternoon Session

Selama sesi sore, daftar KSAO dibagikan kepada seluruh anggota kelompok, yang meninjau kata-kata
dan mendiskusikan revisi apa pun dengan kelompok. Kemudian anggota kelompok diberitahu tentang
sifat penilaian yang harus mereka buat. Salinan seluruh skala diberikan kepada masing-masing
anggota, dan definisi setiap skala serta sifat tanggapannya didiskusikan oleh ketua kelompok.
Skalanya adalah sebagai berikut:
1. Apakah K, S, A, atau O diperlukan bagi karyawan baru? (ya atau tidak)
2. Apakah K, S, A, atau O praktis untuk diharapkan di pasar tenaga kerja? (ya atau tidak)
3. Sejauh mana kemungkinan terjadinya masalah jika K, S, A, atau O ini diabaikan dalam seleksi
(dibandingkan dengan KSAO lainnya)?
1. = Sangat sedikit atau tidak sama sekali
2. = Sampai batas tertentu
3. = Untuk sebagian besar
4. = Untuk sebagian besarnya
5. = Sampai batas yang sangat jauh
4. Sejauh mana perbedaan tingkatan KSAO membedakan pekerja superior dan pekerja rata-rata
(dibandingkan dengan KSAO lainnya)?
1. = Sangat sedikit atau tidak sama sekali
2. = Sampai batas tertentu
3. = Untuk sebagian besar
4. = Untuk sebagian besarnya
5. = Sampai batas yang sangat jauh

Pemimpin kelompok pertama-tama memilih beberapa KSAO dari daftar untuk mendemonstrasikan
prosesnya. Kelompok tersebut mendiskusikan pemeringkatan KSAO ini pada semua skala dan
mencapai kesepakatan pada masing-masing skala. Kemudian anggota kelompok diminta untuk
menilai sendiri setiap KSAO pada semua skala. Jika memungkinkan, mereka harus menilai setiap
KSAO satu skala pada satu waktu. Mereka didorong untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan untuk
dipertimbangkan kelompok ketika masalah muncul. Proses pemeringkatan berlanjut hingga setiap
anggota telah menilai setiap KSAO. Formulir tersebut kemudian dikumpulkan. Jika salah satu
anggota kelompok dalam sesi KSAO berbeda dari mereka yang bertugas dalam pertemuan pembuatan
tugas atau penilaian tugas, mereka harus memberikan secara tertulis informasi yang sama tentang
pendidikan dan pengalaman mereka sebelumnya seperti yang Anda kumpulkan dari para ahli lainnya.

Analysis of KSAOs
Sekarang setelah KSAO dibuat dan diberi peringkat, KSAO tersebut dapat dianalisis. Analisisnya
cukup sederhana. Untuk setiap pertanyaan “ya/tidak” (“Penting bagi karyawan baru?” dan “Praktis
untuk diharapkan di pasar tenaga kerja?”), hitung jumlah pakar yang menjawab ya atau tidak untuk
setiap KSAO. Untuk masing-masing dari dua skala penilaian (Kemungkinan Masalah dan
Membedakan Pekerja Unggul Dari Pekerja Rata-Rata), hitunglah peringkat rata-rata di seluruh pakar
pekerjaan untuk setiap KSAO. Produk akhir dari fase KSAO adalah daftar lengkap seluruh KSAO
beserta rating yang menyertainya. Setelah KSAO dianalisis, pakar pekerjaan dapat dikonsultasikan
sekali lagi untuk memverifikasi bahwa daftarnya sudah lengkap dan bahwa peringkatnya secara
umum masuk akal.

Using the Results

Meskipun analisis pekerjaan telah dilakukan, analisis lebih lanjut mungkin diperlukan agar hasilnya
dapat diterapkan. Metode C-JAM ditargetkan terutama untuk seleksi dan pelatihan personel. Kami
menguraikan secara singkat bagaimana hasil C-JAM dapat digunakan untuk masing-masing hasil.
Dalam hal seleksi dan pelatihan personel, bagian analisis KSAO memberikan informasi yang paling
penting. Pola pemeringkatan KSAO akan menunjukkan apakah KSAO akan digunakan untuk seleksi
atau pelatihan dan bagaimana KSAO digunakan untuk penerapan tersebut.

Dimulai dari seleksi, setiap KSAO yang terpilih untuk berperan dalam setiap proses penilaian atau
pengujian harus memenuhi tiga kriteria. Pertama, mayoritas ahli pasti mengindikasikan bahwa KSAO
diperlukan untuk karyawan baru. Kedua, mayoritas ahli menilai bahwa KSAO praktis untuk
diterapkan di pasar tenaga kerja. Ketiga, peringkat rata-rata pada skala Kemungkinan Masalah harus
1,5 atau lebih besar. Jika salah satu kondisi ini tidak berlaku, maka KSAO tidak dipertimbangkan
untuk digunakan dalam seleksi personel.

"Tunggu sebentar!" kamu bilang. “Bagaimana jika ada pembagian 3-3 pada salah satu atau kedua
pertanyaan ya/tidak? Karena dalam pertemuan saya ada enam orang ahli.” Karena suara terbagi ini
tidak menghasilkan mayoritas yang jelas, maka kriterianya tidak dipenuhi dengan hasil seri. KSAO
semacam itu tidak akan digunakan untuk seleksi personel. Misalkan keputusan telah diambil untuk
memasukkan KSAO dalam seleksi personel. Sekarang kita melihat peringkat rata-rata pada skala
Bedakan Pekerja Unggul Dari Pekerja Rata-Rata. Jika nilainya di atas 1,5, maka KSAO harus
digunakan untuk mengembangkan ukuran seleksi atau penyaringan yang akan mengurutkan pelamar
dari yang paling memenuhi syarat hingga yang paling tidak memenuhi syarat. Jika KSAO dinilai di
bawah 1,5 pada skala ini, maka KSAO tersebut harus digunakan untuk mengembangkan tindakan
seleksi atau penyaringan yang akan digunakan berdasarkan kriteria lulus/gagal. Contoh spesifik
membantu menunjukkan bagaimana transisi dari hasil analisis pekerjaan ke pengembangan
serangkaian tes atau tes.

Mari kita asumsikan kita telah sampai pada tiga KSAO untuk digunakan dalam merancang baterai
seleksi untuk pekerjaan spesialis pengujian personel: (1) kemampuan membaca dan menulis, (2)
pengetahuan tentang konstruksi soal tes, dan (3) kemampuan berkomunikasi dengan orang yang
kebingungan. atau pelamar yang marah. Mari kita asumsikan juga bahwa ketiga KSAO dinilai sebagai
berikut: (1) kemampuan membaca dan menulis dinilai sebagai (a) penting bagi karyawan baru, (b)
praktis untuk diharapkan di pasar tenaga kerja, (c) memiliki rata-rata sebesar 2,0 pada skala
Kemungkinan Masalah, namun (d) memiliki rata-rata sebesar 1,4 pada skala Membedakan Pekerja
Unggul Dari Rata-Rata; (2) pengetahuan tentang pembuatan soal tes dinilai sebagai (a) diperlukan
bagi karyawan baru, (b) praktis untuk diharapkan di pasar tenaga kerja, (c) memiliki rata-rata 5,0 pada
skala Kemungkinan Masalah, dan (d) memiliki rata-rata 5,0 pada skala Bedakan Pekerja Unggul Dari
Rata-Rata; dan (3) kemampuan untuk berkomunikasi dengan pelamar yang bingung atau marah
dinilai sebagai (a) penting bagi karyawan baru, (b) praktis untuk diharapkan di pasar tenaga kerja, (c)
memiliki rata-rata 3,0 pada skala Kemungkinan Masalah, dan (d) memiliki rata-rata 5,0 pada skala
Bedakan Pekerja Unggul Dari Rata-Rata. Pemeringkatan ini berarti bahwa KSAO (1) harus digunakan
atas dasar lulus/gagal, sedangkan KSAO (2) dan KSAO (3) harus digunakan untuk menyusun skor
ujian atau rangkaian tes yang digunakan untuk menentukan peringkat pelamar untuk posisi ini.

Bagaimana dengan keputusan penggunaan KSAO tertentu untuk pelatihan? Keputusan tersebut
didasarkan pada dua skala saja: skala Diperlukan untuk karyawan baru dan skala Membedakan
Pekerja Unggul Dari Rata-Rata. Jika KSAO tidak dinilai perlu bagi karyawan baru oleh mayoritas ahli
dan dinilai lebih tinggi dari rata-rata 1,5 pada skala Bedakan Pekerja Unggul Dari Rata-Rata, KSAO
harus digunakan untuk pelatihan. Pentingnya KSAO untuk pelatihan dapat ditentukan dengan
memberi peringkat pada mereka berdasarkan peringkat mereka pada skala Bedakan Pekerja Unggul
Dari Rata-Rata. Hal lain yang patut disebutkan: Jika KSAO yang dirancang untuk digunakan dalam
pelatihan dinilai praktis dan diharapkan di pasar tenaga kerja, maka pelatihan perlu diberikan hanya
kepada karyawan yang berada di bawah tingkat kepuasan dalam hal tersebut. Namun, jika hal ini tidak
praktis di pasar tenaga kerja, semua pekerja harus dilatih mengenai hal ini.

Research and Applications of C-JAM

Metode C-JAM telah berhasil diterapkan di berbagai konteks, seperti pembangkit listrik dan lembaga
pemerintah. Penjelasan lengkap tentang keberhasilan penggunaan C-JAM untuk membangun proses
seleksi operator telepon darurat dilaporkan oleh Schneider dan Schmitt (1986, hlm. 419–426).
Modifikasi C-JAM digunakan untuk mengembangkan persyaratan kualifikasi minimum untuk 14
pekerjaan yang berbeda. Kualifikasi minimum adalah pernyataan pendidikan dan pengalaman yang
diperlukan agar memenuhi syarat untuk suatu pekerjaan. Sebuah artikel oleh Levine, Maye, Ulm, dan
Gordon (1997) memberikan rinciannya.

Manson, Levine, dan Brannick (2000) menyelidiki validitas konstruk skala yang digunakan untuk
menilai pentingnya tugas. Bukti mereka memberikan dukungan kuat untuk skala yang menilai
kekritisan, kesulitan belajar, dan waktu relatif yang dihabiskan. Versi C-JAM saat ini dan sebelumnya
menggunakan versi skala yang sama atau serupa. Fitur lain dari C-JAM yang telah dipelajari adalah
penggunaan tim ahli materi pelajaran (UKM) untuk mengumpulkan data. Levine dan Sanchez (1998)
menemukan bahwa untuk 14 pekerjaan yang beragam, karakteristik tim seperti median tingkat
pendidikan atau keragaman fungsional tidak mengganggu kualitas data analisis pekerjaan.

Anda telah melihat bahwa penilai dapat memberikan penilaian yang dapat diandalkan pada skala yang
digunakan untuk mengevaluasi tugas. Pertanyaan penting lainnya untuk metode ini adalah sejauh
mana penilai dapat memberikan skala penilaian KSAO yang dapat diandalkan. Ini juga berlaku untuk
metode elemen pekerjaan. Sebuah studi yang dilakukan oleh Van Iddekinge, Putka, Raymark, dan
Eidson (2005) memberikan bukti positif. Mereka melihat secara mendalam sumber kesalahan ketika
penilai menilai dua aspek (penting dan dibutuhkan saat masuk) dari 118 KSAO yang dikelompokkan
ke dalam 10 dimensi. Hampir 400 penilai di lima organisasi digunakan untuk menilai pekerjaan
manajer layanan pelanggan. Penilai adalah manajer itu sendiri, manajer toko, dan manajer distrik.
Secara agregat, peringkat KSAO pada skala ini setara atau melampauinya. 87, tingkat keandalan yang
tinggi. Pemeringkatan tidak banyak dipengaruhi oleh tingkat posisi, organisasi, atau fitur demografi
penilai. Namun, keandalan masing-masing penilai sangat rendah dan tampaknya disebabkan oleh
perbedaan individu dalam gaya penilaian masing-masing penilai. Hasil ini menunjukkan adanya
ketergantungan pada kelompok penilai yang cukup besar. Jika tim kecil digunakan, seperti halnya
dengan C-JAM atau JEM, standarisasi proses pemeringkatan dan memfasilitasi diskusi kelompok
sangat penting untuk menghindari bias dari masing-masing penilai. Sebagai aturan umum, relatif
mudah untuk mencapai evaluasi yang andal terhadap persepsi atau objek konkret, dan relatif sulit
untuk mencapai evaluasi yang andal terhadap konsep dan objek abstrak. Oleh karena itu, tidak
mengherankan jika lebih sulit mendapatkan evaluasi KSAO yang andal dibandingkan tugas.

Summary of C-JAM
Dua set deskriptor utama digunakan di C-JAM: tugas dan KSAO. Informasi biasanya dikumpulkan
melalui kelompok UKM, yang biasanya terdiri dari pemegang jabatan dan atasan langsung. UKM ini
fokus pada pekerjaan secara keseluruhan, bukan pada posisi individu. Mereka memberikan peringkat
tugas (mirip dengan metode inventaris tugas di Bab 2) dan KSAO (mirip dengan metode elemen
pekerjaan di Bab 3). Penilaian pada skala dan pola penilaian tersebut kemudian digunakan untuk
mengembangkan metode seleksi atau program pelatihan.

Multimethod Job Design Questionnaire

Banyak metode analisis pekerjaan pada dasarnya mempertimbangkan pekerjaan yang diberikan
kepada orang-orang yang dicocokkan melalui seleksi atau dikembangkan melalui pelatihan. Desain
pekerjaan, di sisi lain, berupaya mengubah pekerjaan agar lebih sesuai dengan manusia. Perubahan
seperti itu mungkin biasa terjadi pada pekerjaan atau unik pada individu. Misalnya, terlepas dari siapa
yang memegang pekerjaan tersebut, beberapa area kerja memiliki pencahayaan yang lebih terang
dibandingkan area kerja lainnya. Lobi hotel cenderung agak redup, namun ruang operasi rumah sakit
cenderung terang (ada penelitian ekstensif mengenai pencahayaan yang tepat untuk pekerjaan; bahkan
ada Illuminating Engineering Society). Di sisi lain, beberapa pekerjaan memungkinkan pekerja untuk
menyesuaikan kecerahan cahaya di tempat mereka bekerja (misalnya, fotografer, pembuat perhiasan).

Salah satu tujuan dari Kuesioner Desain Pekerjaan Multimetode (MJDQ) adalah untuk
mengumpulkan informasi yang dapat digunakan untuk desain pekerjaan. Tidak mengherankan,
sebagian besar informasi yang dikumpulkan oleh MJDQ lebih berkaitan dengan pekerjaan daripada
atribut pekerja, meskipun atribut pekerja sering kali harus disimpulkan untuk mengumpulkan
informasi tugas yang diperlukan. Namun pada tingkat yang lain, MJDQ menyangkut pendekatan yang
berbeda mengenai bagaimana pekerjaan harus dirancang untuk mencapai hasil yang berbeda. Ternyata
pendekatan yang ada tidak selalu sejalan, sehingga desainer dihadapkan pada pilihan atau trade-off
mengenai desain pekerjaan terbaik. Integrasi beberapa pendekatan berbeda terhadap desain pekerjaan
inilah yang menyebabkan kami menempatkan MJDQ dalam bab tentang metode hibrid ini.

MJDQ Development and Structure

Campion dan Thayer (1985) menjelaskan perkembangan dan struktur MJDQ. Mereka memulai
dengan tinjauan penelitian mengenai desain pekerjaan (lihat Morgeson, Garza, & Campion, 2012,
untuk tinjauan yang lebih terkini). Mereka mengembangkan seperangkat prinsip desain pekerjaan
yang mereka pilah menjadi empat pendekatan: motivasi, mekanistik, biologis, dan persepsi/motorik.
Mereka kemudian menulis item untuk MJDQ berdasarkan prinsip desain untuk masing-masing empat
pendekatan. Setiap pendekatan dan isinya dijelaskan selanjutnya.

Motivational
Ide dasar di balik pendekatan motivasi adalah bahwa orang menginginkan pekerjaan yang bermakna.
Orang-orang menganggap pekerjaan bermakna ketika mereka merasa bahwa pekerjaan tersebut
signifikan atau penting dan ketika pekerjaan tersebut memungkinkan untuk pengembangan dan
penerapan keterampilan. Oleh karena itu, menurut pendekatan ini, pekerjaan harus dirancang untuk
memerlukan beragam keterampilan dan memberikan tanggung jawab kepada pemegang pekerjaan
atas hasil pekerjaan. Seorang musisi konser, misalnya, perlu mengembangkan dan memelihara
keterampilan memainkan alat musik. Ketika tiba waktunya untuk tampil, musisi dapat bermain
dengan baik atau buruk dan dengan demikian sebagian besar bertanggung jawab atas hasil karyanya.
Item yang membentuk skala Motivasi tercantum pada Tabel 4.3. Jika Anda ingin mempelajari lebih
lanjut tentang asal usul pendekatan motivasi, mulailah dengan membaca karya tentang perluasan
pekerjaan dan pengayaan pekerjaan (misalnya, Herzberg, 1966), teori karakteristik pekerjaan
(misalnya, Hackman & Oldham, 1975, 1980), dan sistem sosioteknik. teori (misalnya, Pasmore, 1988;
Rousseau, 1977).

Note: MJDQ = Multimethod Job Design Questionnaire.