LANDASAN SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK

Kasus: Automation Consulting Service

Dibuat Oleh:

1. Amrina Rusda – 01044882326002

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

UNIVERSITAS SRIWIJAYA

FAKULTAS EKONOMI

2024
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebuah organisasi harus dikendalikan oleh orang-orang yang bekerja di dalamnya

untuk memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Dalam proses pengendaliannya
akan memaksa manajemen pada seluruh tingkatan untuk memastikan dan mengontrol bahwa
orang-orang yang bekerja di dalamnya mengimplemetasikan strategi yang dimaksud dengan
efektif dan efisien. Proses pengendalian mengukur kemajuan kearah tujuan dan
memungkinkan manajer mendeteksi penyimpangan dari perencanaa tepat pada waktunya
untuk mengambil tindakan perbaikan. Sehubungan dengan pengendalian tersebut, dalam
makalah ini dibahas mengenai pengendalian stratejik, dimana dalam pengendalian stratejik
terdapat dua pendekatan yaitu, pendekatan tradisional dan pendekatan kontemporer. Dalam
pengendalian stratejik terdapat implementasi stratejik yang secara efektif membutuhkan tiga
kunci pengendalian stratejik yaitu, budaya, penghargaan, dan batasan.

Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik, dan memiliki arti
suatu strategi, sasaran, dan tujuan organisasi hanya sedikit berubah atau bahkan tidak ada
perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan. Pendekatan kontemporer
menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik internal maupun eksternal) yang
berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren atau kejadian penting yang memberikan
sinyal terhadap pentingnya melakukan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi.

Terkait dengan implementasi sistem pengendalian stratejik, terdapat dua hal penting
mengapa banyak yang menganjurkan untuk menekankan pada budaya organisasi dan
penghargaan yang pertama adalah lingkungan semakin kompleks dan tidak dapat ditebak
sehingga menghendaki perusahaan untuk bisa selalu fleksibel dan merespon dengan cepat
setiap tantangan yang muncul. Budaya dan penghargaan sangat dibutuhkan untuk bisa
menyatukan tujuan individu dengan tujuan organisasi. Kedua, kontrak implisit jangka
panjang antara organisasi dan para karyawan kuncinya telah berkurang.

Para manajer muda cenderung melihat dirinya sebagai agen yang bebas dan
memandang karie sebagai sejumlah tantangan, akibatnya sistem pengendalian dengan
menggunakan penghargaan dan budaya organisasi sangat penting untuk membangun loyalitas
organisasi.. Dari latar belakang ini lah penulis mencoba menganalisa efek dari landasan
pengendalian stratejik untuk perusahaan Automation Consulting Service.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan penjelasan pada latar belakang, maka rumusan masalah yang akan diteliti
adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana cara mengindentifikasi dan menjaga citra dan strategi perusahaan secara
terpadu ?
 BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Four Levers of Control

Ada beberapa konsep sitem pengendalian strategic, dari mulai yang bersifat
tradisional seperti konsep yang dikemukakan oleh Robert N. Anthony, sampai dengan konsep
yang terbaru yang dikemukakan oleh Robert Simons, yaitu four levers of control.

Kesulitan dalam membuat orang bekerja untuk menjalankan stratejik perusahaan

dapat dilihat dari dua pendeketan. Pendekatan pertama mrupakan pendekatan agency theory.
Dalam pendekatan in yang bertindak sebagai prinsipal adalah manajemen, sedangkan yang
bertindak sebagia agen adalah karyawan dalam perusahaan. Menurut teori ini karyawan
memiliki tujuan yang berbeda dengan tujuan perusahaan (yang diwakili oleh manajemen),
sehingga jika tidak diawasi atau dikendalikan, maka karyawanatau anggota organisasi
tersebut akan melakukan tindakan-tindakan yang menguntungkan diri mereka sendiri dan
tidak melakukan sesuatu untuk kepentingan perusahan.

Pendekatan kedua adalah pendekatan yang dikemukakakn oleh Simons (200), Simon
mengatakan bahwa pada dasarnya orang-orang yang bekerja didalam perusahaan meliki
itikad yang baik, yaitu :

1. Orang ingin memberikan kontribusi bagi perusahaan

2. Orang ingin melakukan hal-hal yang benar bagi perusahaan.
3. Orang ingin menyelesaikan segala sesuatu yang ditugaskan pada mereka dengan baik
4. Orang ingin melakukan inovasi

Pada dasarnya orang-orang tersebut ingin melakukan pekerjaan yang kompeten bagi
perusahaan. Namun demikian, ada hal-hal yang menghambat orang-orang melakukan
pekerjaan yang kompeten bagi perusahaan. Hal-hal yang menghambat itu disebut dengan
organizational block. Agar orang-orang tersebut dapat menjalankan fungsinya dengan baik,
maka organizational block harus dihilangkan. Untuk menghilangkan organizational block
tersebut dapat dilakuakn dengan konsep sistem pengendalian stratejik yang disebut dengan
four levers of control.
 Konsep four levers of control mengatakan bahawa ada empat sistem yang dapat
dipergunakan untuk membuat orang-orang bekerja sesuai dengan keinginan perusahaan yaitu:

1. Belief System
2. Boundary System
3. Diagnostic Control System
4. Interactive Control System

2.2 Belief System

Organizational block yang pertama merupakan penghalang bagi orang-orang yang

ada dalam organisasi untuk memberikan kontribusi bagi perusahaan. Dengan
mempergunakan belief system diharapkan Organizational block tersebut dapat diatasi. Belief
System adalah suatu kumpulan dari definisi organisasi yang senantiasa dikomunikasikan
secara formal oleh senior manajer pada perusahaan tersebut, dan diupayakan untuk dijalankan
secara sistematis dalam rangka memberi nilai-nilai dasar, tujuan dan arah bagi perusahaan.
Definisi organisasi yang dipakai dalam belief system adalah pernyataan misi (mission
statement), dan nilai (values) yang dimiliki perusahaan. Dengan mempergunakan pernyataan
misi manajer berusaha memberikan arahan bagi para karyawan dalam melakukan tindakan-
tindakannya.

Dalam konteks sistem pengendalian stratejik, maka mission statement merupakan

pernyataan mengenai mengapa organisasi atau perusahaan didirikan. Segala sesuatu yang
dilakukan oleh perusahaan dan orang-orang yang ada dalam organisasi adalah dalam rangka
menjalankan misi perusahaan. Dengan memiliki misi yang jelas, maka orang-orang yang ada
di dalam organisasi dapat diarahkan untuk memberikan kontribusi yang positif dalam rangka
menjalankan misi perusahaan.

Menurut Niven (2010), pernyataan misi yang baik harus mengandung unsur-unsur
berikut :

1. Menginspirasikan perubahan (inspire change), meskipun misi pada dasarnya jarang

berubah, namun misi tersebut harus dapat menginspirasikan perubahan dalam
organisasi. Misalkan misi dari 3M, yaitu to solved unsolved problem innovatively.
Misi ini yang mendorong orang-orang yang ada dalam organisasi untuk terus menerus
melakukan inovasi-inovasi produk baru yang dapat mempermudah kehidupan orang.
 2. Bersifat jangka panjang (long term in nature), misi ditulis untuk jangka waktu yang
lama, bahkan sampai 100 tahun. Meskipun misi dan stratejik perusahaan terus
berubah, namun misi tetap akan dijadikan landasan bagi organisasi tersebut untuk
beroperasi.

3. Mudah dimengerti dan dikomunikasikan, misi akan dikomunikasikan kesemua

tingkatan yang ada dalam organisasi, maka sebaiknya misi dibuat dengan kata-kata
yang mudah dimengerti, dikomunikasikan, dan diingat.

Belief System yang baik seharusnya dapat membuat agar orang-orang yang ada dalam
perusahaan memiliki misi yang sama dengan misi perusahaan, sehingga apa yang dilakukan
orang-orang tersebut memang akhirnya bertujuan untuk menjalankan misi perusahaan. Salah
satu contoh misi yang paling terkenal adalah dari Disneyland. Penyederhanaan misi dari
Disneyland adalah to make people happy. Salah satu upaya dari Disneyland untuk
menjalankan misinya adalah dengan selalu mengingatkan pada karyawan mereka, bahwa
apapun posisi mereka dalam perusahaan, mereka adalah actor dan aktris yang bertugas untuk
menyenangkan orang-orang yang berkunjung ke Disneyland.

Namun demikian, hampir semua misi dari perusahaan yang berorientasi pada profit
adalah mencari keuntungan yang sebesar-besarnya, atau meminjam istilah dari orang-orang
manajemen keuangan adalah memaksimalkan kekayaan pemegang saham. Bahkan dalam
pernyataan misi dari Disneyland, disebutkan bahwa misi dari Disneyland adalah untuk
memaksimalkan kekayaan pemegang saham, namun hal itu dilakukan dengan cara making
people happy. apakah diperbolehkan perusahaan hanya memiliki satu misi yanitu
memaksimalkan keyakyaan pemegang saham?. Jawabannya tentu saja diperbolehkan. Namun
menurut penelitian yang dikemukakan oleh Collin and Porras (2002) bahwa perusahaan-
perusahaan yang berumur panjang adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki sekumpulan
misi, dimana memaksimalkan kekayaan pemegang saham hanya merupakan salah satu dari
misi tersebut, dan bukan yang terutama. Untuk melengkapi mission statement perusahaan,
maka dibutuhkan pernyataan values untuk lebih memperjelas perilaku-perilaku apa yang
seharusnya dilakukan oleh orang-orang tersebut dalam menjalankan misi perusahaan

2.3 Boundary System

Levers of Control yang kedua adalah boundary system. Boundary system dibutuhkan,
karena misi dan nilai perusahaan masih bersifat terlalu umum. Boundary system bertugas
untuk memberikan pagar pada pernyataan misi dan nilai, sehingga orang-orang yang ada
dalam perusahaan dapat lebih memahami apa yang diperbolehkan dan tidak diperbolehkan
dalam perusahaan. Ada dua jenis boundary system, yaitu:
1. Strategic Boundary
2. Business Conduct Boundary
Strategic boundary memberikan batasan mengenai keputusan-keputusan strategi yang
dapat diambil perusahaan dalam rangka menjalankan misinya. Contohnya adalah perusahaan
General Electric (GE). Dalam rangka memaksimalkan kekayaan pemegang saham,
perusahaan ini banyak melakukan akusisi atau investasi pada perusahaan-perusahaan lainnya,
bahkan memang karyawan-karyawan pada perusahaan ini didorong untuk mencari target-
target akusisi yang menguntungkan perusahaan. Namun demikian, pencarian target akusisi
tersebut dibatasi dengan kebijakan yang mengatakan bahwa investasi hanya dapat dilakukan
pada perusahaan-perusahaan yang memiliki potensi nomor satu atau nomor dua dibidangnya.
Jika persyaratan tersebut tidak dapat dipenuhi, maka investasi tidak dapat dilakukan. Ada
empat macam strategic boundries yang biasa dipakai, yaitu:

1. Minimal posisi persaingan

2. Minimal tingkat pengembalian yang diperoleh
3. Produk atau jasa yang bukan merupakan kompetensi perusahaan
4. Posisi dan pesaing yang harus dihindari.

Business conduct boundries memberikan batasan pada values yang dimiliki

organisasi, karena dianggap masih terlalu luas. Karena itu dibutuhkan business conduct
boundries untuk lebih memperjelas hal-hal apa yang diperbolehkan dalam kaitannya dengan
perilaku orang-orang yang ada dalam perusahaan.
Dengan demikian, landasan dari perusahaan agar karyawan berkerja sesuai dengan
keinginan perusahaan adalah dengan menjelaskan apa misi perusahaan dan kemudian
berupaya untuk menyamakan misi karyawan dengan misi perusahaan melalui belief system.
Mempengaruhi orang agar berkerja untuk menjalankan stratejik untuk mencapai visi
perusahaan merupakan bagian dari menjalankan misi perusahaan. Namun demikian,
pelaksanaan belief system tersebut, harus diperjelas dengan batasan-batasan (boundries)
untuk lebih memastikan agar semua orang yang ada dalam organisasi, dalam menjalankan
misi organisasi, tidak melakukan hal-hal yang dilarang oleh perusahaan
 BAB 3
PROFIL PERUSAHAAN DAN ANALISIS KASUS

3.1 Profil Automation Consulting Service

Clifford Reed, Jack Leland, dan Angela Goldberg mendirikan Automation Consulting
Service (ACS) pada tahun 1983 sebagai perusahaan konsultan teknis yang mengkhususkan
diri dalam otomatisasi pabrik untuk perusahaan industri manufaktur. ACS memberikan
masukan kepada klien dalam hal pengembangan strategi otomatisasi dan fasilitas
perencanaan jangka panjang dan juga memberikan panduan dalam desain dan pelaksanaan
proyek-proyek otomatisasi tertentu. Berawal dari Boston, ACS telah mempunyai tiga lokasi
tambahan. Kantor ACS telah dibuka di Philadelphia dan Detroit pada tahun 1985 dan 1986,
dan ACS telah mempunyai mitra lokal di San Jose, California pada tahun 1988. Pada tahun
1989, ACS memiliki staf profesional berjumlah 83 konsultan dan pendapatan hampir $
26.000.000. ACS memiliki rencana untuk bermintra dengan kantor di Eropa dalam waktu
dekat.

Saat pembukaan partnership pertama tahun 1983 permintaan akan jasa konsultan otomatisasi
meningkat stabil dan diprediksi akan terus bertumbuh dalam periode 90’ an, para pendiri pun
menekankan target bahwa ACS harus mencapai laba pada level tertinggi dan itu merupakan
prioritas, mereka mengharuskan itu tercapai karena ada tiga alasan yaitu:

1. Hampir seluruh klien ACS adalah perusahaan manufaktur besar dengan lini bisnis
yang bermacam-macam sehingga ini merupakan kesempatan besar bagi ACS.

2. Para pendiri harus menjaga hubungan baik dengan sebanyak-banyaknya klien selagi
pasar konsultan ini masih muda dan berkembang, sehingga akan menjamin
kepercayaan klien tersebut dimasa mendatang.

3. Jika tidak ada target pertumbuhan maka tidak akan memotivasi para partner untuk
mencapai kesuksesan bagi ACS.

Dan pada 1989 ACS mendapatkan pendapatan dua kali lipat dari pendapatan tahun
pertamanya, hal ini disebabkan ACS ditunjang oleh talenta berbakat dan berpengalaman
dibidangnya terutama para pendiri perusahaan yang memilki latar belakang pengalaman
perusahaan dan pendidikan tinggi ternama.

Para petinggi ini kemudian disebut sebagai Komite Eksekutif, untuk para Partner
bertanggungjawab untuk masing-masing kantor di tiap kota, tiap kantor dikepalai oleh
seorang Manajer Partner yang memiliki tanggungjawab berkaitan dengan pengelolaan
revenue, perekrutan pegawai dan pengembangan klien, tiap-tiap kantor memiliki jumlah
partner yang bervariasi mulai 3 hingga 6 partner hingga 8 sampai 31 partner non-
professional.

Sebagai bentuk dari fokus target yaitu pertumbuhan revenue, setiap kantor cabang memiliki
pusat revenue yang di kendalikan oleh masing-masing partner sebagai kendali tunggal pusat
pendapatan, kompensasi dari tiap partner didasarkan oleh persentase kepimilikan saham
perusahaan oleh seorang partner dan dikalikan revenue yang dapat dia kumpulkan.
Sedangkan untuk beban-beban akan dikonsolidasikan kepada perusahaan induk.

3.2 Permasalahan yang Dihadapi oleh Automation Consulting Service

Dalam kunjungannya ke masing-masing kantor cabang, banyak yang dipikirkan dan

direncakan para pendiri untuk kelangsungan perusahaan konsultasi ini, dengan serangkaian
temuan, fokus masalah dan pertanyaan terkait permasalahan yang terjadi di masing-masing
cabang ACS.

3.2.1 San Jose

Isu di kantor ini mencakup tindakan yang dipertanyakan yang dilakukan oleh Partner
Douglas Crowley dan disetujui oleh Managing Partner Kyle Ross. Dia memutuskan bahwa
perlu untuk "mensubsidi silang" dan menaikkan harga pekerjaan khusus ini untuk menutupi
biaya di pekerjaan lain yang melebihi anggaran.

Masalah ini berasal dari personil yang relatif baru di kantor San Jose yang tidak diberi
panduan mengenai praktik penagihan dan kebijakan bisnis. Kesalahannya terletak pada
bagian atas organisasi, karena mereka harus mengkomunikasikan beberapa bentuk panduan
dan menegakkan kebijakan yang menjadi kepentingan terbaik bisnis secara keseluruhan.

Tindakan ini tidak sejalan dengan tujuan jangka panjang untuk membangun hubungan
klien yang kuat. Namun, para pendiri tidak pernah menetapkan pedoman untuk praktik bisnis
umum atau praktik penjualan dan penagihan. Panduan ini harus ditangani dalam strategi
jangka panjang; Namun, perbaikan jangka pendek untuk tindakan ini jauh lebih penting bagi
arahan perusahaan.

Para pendiri ingin menghukum tindakan ini, namun tidak ingin membunuh jiwa
kewirausahaan. Gaya manajemen tradisional mereka yang hands-off mencegah mereka
memiliki dasar hukuman yang kuat, dan hukuman apapun dapat mengancam hubungan antara
pasangan.

Cara yang tepat untuk mengelola krisis ini adalah mengadakan pertemuan interaktif
dengan Crowley dan Ross dan mendiskusikan implikasi tindakan mereka. Secara publik
menghukum mereka kantor San Jose, tapi mungkin juga menyebabkan pihak lain didirikan.
Sebagai gantinya, dua model bisnis ACE adalah model bisnis ACS.

Selanjutnya, biaya subsidi silang yang dibebankan ke Powerhouse harus segera

dikembalikan. ACS harus mengungkapkan kepada mereka bahwa ada kesalahan penagihan
karena adanya perbedaan dalam filosofi manajemen antara para pendiri dan cabang San Jose
yang baru diakuisisi. Jika ACS bertindak sesuai dengan tujuan strategis mereka, mereka akan
dimuka dan jujur dengan Powerhouse dan berharap mereka akan terus maju dalam proyek ini.

3.2.2 Detroit

Masalah Detroit timbul karena kurangnya permintaan akan layanannya, dan juga
kurangnya rencana pengembangan bisnis. Dalam dua bulan, separuh staf profesional kantor
mereka tidak memiliki pekerjaan yang dapat ditagih, sehingga menghasilkan nol persen.
Alih-alih berfokus pada rencana pengembangan bisnis, kantor Detroit telah berfokus pada
tiga proyek besar yang ada, dengan harapan mereka akan menindaklanjuti pekerjaan
tambahan. Bila tidak ada proyek tambahan yang terwujud, kantor ini menghadapi masalah
besar. Prospeksi dan pemanfaatan adalah dua metrik yang harus dipantau secara ketat dan
sering. Pendiri menyadari bahwa insentif finansial saja bukanlah cara yang sangat mudah
untuk mengendalikan pemanfaatan.

Untuk meringankan masalah ini dalam jangka pendek, para pendiri harus melanjutkan
rencana krisis tiga langkah mereka yang mencakup pengangkatan kembali konsultan Detroit,
pengembangan rencana pemasaran baru untuk merangsang bisnis, dan transfer mitra dari
Boston dengan keterampilan menjual kuat. Rencana krisis ini hanyalah perbaikan sementara,
dan solusi jangka panjang terletak pada pengembangan filosofi strategis baru, yang
mencakup sistem pencarian klien interaktif (dibahas di bawah).
3.2.3 Boston

Masalah Boston muncul dari kurangnya pengalaman dalam pekerjaan di sektor jasa.
Ketika kantor ini memutuskan untuk melakukan pekerjaan di perpustakaan, mereka
menghabiskan banyak anggaran dan dari waktu ke waktu, dan akhirnya harus melakukan
subkontrak beberapa pekerjaan ke spesialis luar. Masalah lainnya adalah kurangnya kontrol
ketika harus mengawasi tawaran untuk proyek yang patut dipertanyakan, yang biasanya tidak
sesuai dengan basis keterampilan perusahaan yang ada, yaitu fokus pada manufaktur. Namun,
tren dan peluang terkini di lingkungan telah menyebabkan meningkatnya minat di sektor jasa.

Desentralisasi tanpa kontrol adalah penyebab langsung dari dua masalah di kantor
Boston. Batas harus dipresentasikan ke kantor yang secara jelas menentukan apa yang
merupakan pekerjaan bagus, dan apa yang merupakan pekerjaan yang buruk. Jika tidak,
kebijaksanaannya berada pada tangan pegawai tingkat rendah, yang pada akhirnya bisa
menghabiskan banyak uang. Jika perusahaan tersebut melangkah ke arah strategis yang
berbeda, dan berusaha memanfaatkan industri jasa yang sedang berkembang, maka tujuan ini
juga harus dikomunikasikan melalui jalur desentralisasi.

Perbaikan jangka pendek untuk kantor Boston adalah membatasi pekerjaan yang
sesuai dengan bisnis inti ACS. Strategi jangka panjang harus mengatasi peluang yang ada di
sektor jasa, dan juga strategi perencanaan formal, namun fokus jangka pendek harus melekat
pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlian dan fokus strategis perusahaan, sampai di sana.
adalah saat ketika fokus strategis direvisi.

3.2.4 Philadelphia

Masalah Philadelphia bisa menjadi masalah yang mengganggu seluruh perusahaan.

Fokus yang ketat pada pendapatan, dengan mengesampingkan biaya, telah memungkinkan
kategori pengeluaran di tingkat kantor meningkat tak terkendali. Juga, terjadi peningkatan
dalam biaya yang dilaporkan dengan kategori "Beban Lain-lain", yang dapat berlaku untuk
apapun.

Masalah timbul dari pengoperasian setiap kantor sebagai pusat pendapatan, bukan
pusat keuntungan. Para manajer di setiap kantor lebih fokus pada peningkatan pendapatan,
karena itulah yang dinyatakan perusahaan dalam tujuannya, dan juga menentukan
kompensasi mereka. Mereka tidak memiliki insentif untuk memotong biaya.

Solusi jangka panjang adalah mencari strategi untuk mengendalikan pengeluaran dan
mempromosikan perilaku etis dan mungkin menilai ulang fokus pendapatan yang ketat.
 Solusi jangka pendeknya adalah dengan menambahkan biaya ke dalam sistem insentif
divisi. Alasan untuk ini (meningkatnya biaya, tingkat pertumbuhan yang melambat, dll.)
Harus dikomunikasikan kepada para manajer sehingga mereka mengetahui alasan untuk
perubahan cepat ini. Akhirnya, biaya harus dianggarkan dan dipantau dengan ketat, tapi ini
akan melibatkan perubahan budaya. Jadi untuk jangka pendek, insentif harus dikaitkan
dengan keuntungan untuk mendorong pengendalian biaya serta pertumbuhan pendapatan.

3.3 Solusi Jangka Panjang

Rencana jangka panjang untuk ACS akan melibatkan revisi tujuan strategis dan
penerapan sistem dan prosedur manajemen yang lebih formal. Tujuan strategis ACS yang
baru, seperti yang dinyatakan dalam kasus ini, meliputi: mengidentifikasi dan memelihara
strategi dan citra perusahaan yang terpadu, mempertahankan tingkat pertumbuhan yang tinggi
dan menguntungkan, mengkomunikasikan tujuan dan tanggung jawab kepada karyawan,
memotivasi dan memantau kinerja secara efektif, dan memfasilitasi pembagian pengetahuan
dan gagasan antar kantor.

Tujuan ini akan memberi arahan baru kepada organisasi secara keseluruhan, karena
mereka berusaha menyeimbangkan struktur desentralisasi tradisional berdasarkan
pemberdayaan dan mekanisme kontrol baru yang harus dilaksanakan. Komunikasi di semua
tingkat organisasi merupakan kunci keberhasilan ACS ke depan. Pendiri harus bersikeras
bahwa ini adalah hal yang tepat untuk dilakukan karena bisnis menjadi terlalu rumit untuk
dikelola dengan kontrol terbatas. Semua mitra harus dilibatkan dalam proses pemilihan
kontrol mana dalam empat tuas yang terkait erat dengan strategi organisasi. Berikut ini adalah
penjelasan dari empat tuas kontrol yang akan membentuk fondasi strategi jangka panjang
ACS.

Empat Pengungkit Pengendalian: Sistem Diagnostik, Sistem Kepercayaan, Sistem

Batas, ddan Sistem Interaktif.

Sistem Diagnostik

 Sertakan rencana, anggaran, sasaran, dan tujuan keuntungan; diukur secara berkala,
atas kebijaksanaan manajemen
 Jauhkan variabel kinerja penting dalam batasan yang telah ditentukan
 Hilangkan beban pemantauan konstan
 Melacak kemajuan kantor perorangan
  Pantau sasaran dan target saat Anda maju ke arah mereka
 Buka sistem ini untuk umpan balik dari mitra
 Tidak memadai tanpa dukungan dari tiga tuas lainnya

Sistem Kepercayaan

 Sistem kepercayaan mengkomunikasikan nilai inti organisasi kepada manajemen

sehingga mereka terinspirasi untuk bertindak demi kepentingan terbaik organisasi
secara keseluruhan.
 Karena kompleksitas ACS meningkat, penting untuk merevisi pernyataan misi dengan
hormat kepada nilai inti dan kepercayaan organisasi; harus disepakati oleh semua
mitra
 Ini mungkin adalah sistem kontrol yang paling penting untuk ACS, karena tanpa
sistem kepercayaan formal, karyawan dalam organisasi terdesentralisasi ini mungkin
tidak memiliki pemahaman yang jelas mengenai nilai-nilai inti bisnis.
 Sistem kontrol ini mengilhami karyawan untuk mempertahankan sprit kewirausahaan
dan mencari cara baru untuk menciptakan nilai

Sistem Batas

 Sistem kontrol penting untuk mendukung sistem kepercayaan

 ACS harus menerapkan sistem kontrol ini untuk mengkomunikasikan apa yang harus
dilakukan oleh kantor yang berbeda, bukan apa yang harus dilakukan, untuk
mempertahankan kewaspadaan kewirausahaan sambil menetapkan aktivitas yang
terlarang.
 Menetapkan batas-batas etis dan strategis memungkinkan inovasi dalam batasan yang
jelas
 Mempertahankan pertumbuhan dan hubungan klien yang kuat (tujuan strategis)
bergantung pada kepercayaan dan reputasi
 Pendiri harus mengantisipasi godaan dan tekanan yang tak terelakkan yang timbul
dari organisasi yang kompleks dan terdesentralisasi seperti ACS dan menguraikan
peraturan dengan jelas dan tidak ambigu.
 Kode etik ini akan sangat penting di San Jose / Philadelphia (kode etik perilaku) dan
kantor Detroit (kode etik strategis).
  Sistem batas harus menetapkan arah, memotivasi dan menginspirasi, dan melindungi
dari perilaku yang merusak

Sistem Kontrol Interaktif

 Desentralisasi menyebabkan manajer puncak kehilangan kontak dengan orang-orang

di dalam organisasi
 Sistem kontrol interaktif menanggapi masalah ini dengan mengembangkan pertemuan
formal untuk berbagi info baru seperti terobosan teknologi dan ancaman terhadap
organisasi
 Ini adalah mekanisme pemindaian yang mengidentifikasi pola perubahan dan
menyesuaikan strategi di pasar yang sedang berubah
 Sistem ini telah dibahas oleh para pendiri, dan mereka menyebutnya sebagai sistem
manajemen proyek
 Inovasi signifikan dapat dihasilkan dari pertemuan tatap muka dengan para eksekutif
ini untuk mengatasi kemerosotan yang tak terduga
 Sistem ini akan sangat penting dalam menangani masalah yang diangkat di kantor
Boston mengenai peluang di sektor jasa

San Jose Jangka Panjang

 Ini mungkin akan menjadi kantor terberat untuk menerapkan strategi jangka panjang.
Kantor yang baru diakuisisi ini berisi individu-individu yang bukan merupakan
karyawan ACS sejak awal, dan mereka memiliki banyak praktik dan prinsip yang
tidak sesuai dengan tujuan strategis ACS.
 Pembelajaran dan pertumbuhan karyawan harus menjadi awal rencana jangka panjang
San Jose. Karyawan ini harus belajar tentang ACS dan prinsip bisnis yang menjadi
dasar pendiriannya. Mereka juga harus termotivasi untuk bertindak dengan cara yang
diinginkan bagi perusahaan secara keseluruhan. Mungkin retret akhir pekan bisa
memberikan pengalaman menyenangkan / belajar bagi karyawan di kantor San Jose.
 Selanjutnya, sistem kontrol kepercayaan dan batas harus diterapkan untuk mencegah
kesalahpahaman di masa depan. Misalnya, sistem batas secara jelas akan menyatakan
bahwa aktivitas "subsidi silang" bukanlah praktik bisnis ACS yang dapat diterima,
dan jika peraturan ini dilanggar, akan ada hukuman.

 Sistem kepercayaan akan melengkapi sistem batas dengan memberi inspirasi kepada
karyawan untuk mempertahankan semangat kewirausahaan yang sangat penting bagi
 organisasi. Mitra pengelolaan yang agresif seperti Kyle Ross adalah kunci pertumbuhan
pendapatan untuk ACS, sehingga semangat inovatif semacam itu seharusnya tidak dianggap
salah. Sebenarnya, ini harus lebih bersemangat; Namun, sistem kontrol batas yang tepat akan
menetapkan kode etik dan strategis perilaku untuk menjaga aktivitas sesuai dengan
pernyataan misi ACS.

Detroit Jangka Panjang

 Strategi jangka panjang Detroit harus didasarkan pada diskusi para pendiri tentang
sistem pencarian nasabah. Sistem ini adalah sistem kontrol interaktif yang dapat
memantau aktivitas calon pelanggan dan kemungkinan volume pekerjaan yang akan
datang, sehingga mengurangi masalah permintaan yang tak terduga.
 Penentangan mitra terhadap sistem ini akan terbebas dari sistem kontrol kepercayaan.
Mitra harus dimotivasi oleh tujuan dan tujuan perusahaan, dan menyadari bahwa ACS
masih bisa menjadi bisnis terdesentralisasi dalam konstruksi sistem kontrol interaktif
ini, namun sistem kepercayaan dan batas yang tepat harus ada untuk meyakinkan
bahwa mereka menggunakan sistem prospeksi klien dengan cara yang benar. Sistem
ini akan menghasilkan data yang sangat berguna untuk perencanaan sumber daya bagi
keseluruhan perusahaan. Ini akan membantu ACS untuk melayani klien mereka
dengan lebih baik.
 Para mitra harus diberi tahu dan mengetahui bahwa insentif finansial tidak cukup, dan
semacam sistem pemantauan interaktif harus dilaksanakan. Implementasi dapat
dikurangi dengan adopsi yang lamban dan sistem kepercayaan yang mendorong fokus
strategis.

Boston Jangka Panjang

 Kantor Boston mengangkat isu-isu pengendalian penawaran untuk pekerjaan satu kali
dan arahan strategis berkenaan dengan sektor manufaktur dan jasa. Strategi jangka
panjang di kantor Boston, dan perusahaan secara keseluruhan, harus berfokus pada
sistem kontrol batas dan sistem kontrol interaktif.
 Dengan menggunakan sistem kontrol batas, ACS dapat mengidentifikasi kriteria yang
menentukan fokus strategis untuk membantu menilai apakah suatu pekerjaan harus
diupayakan atau tidak. Jika tidak diupayakan, maka akan dinyatakan dengan jelas
dalam sistem kontrol batas strategis (RED area).
 Dengan menggunakan sistem kontrol interaktif, para pendiri dan mitra dapat bekerja
sama dalam serangkaian pertemuan untuk mengidentifikasi peluang di sektor jasa
 yang sedang berkembang dan merumuskan rencana tindakan terbaik untuk memenuhi
pasar ini. Mungkin kantor harus membuat dua divisi, yang memerlukan ketrampilan
yang penting untuk pekerjaan konsultasi sektor jasa, dan yang memerlukan keahlian
produksi tradisional. Ini semua tergantung pada permintaan dan kemungkinan
pertumbuhan di setiap pasar.

Philadelphia Jangka Panjang

 Masalah yang diidentifikasi di kantor Philadelphia, yang diduga para pendiri terjadi di
seluruh perusahaan, merupakan hasil dari fokus strategis pertumbuhan tradisional.
 Sistem kontrol diagnostik akan mengatasi masalah ini, karena rencana keuntungan,
anggaran, sasaran, dan tujuan akan dikembangkan untuk membantu berbagai kantor
dalam memaksimalkan pendapatan dan biaya pengendalian. Hal ini pada akhirnya
akan mengubah setiap kantor menjadi pusat keuntungan daripada pusat pendapatan,
dan ini akan menjadi kepentingan terbaik perusahaan.
 Rencana insentif harus direvisi yang dapat mengakibatkan masalah implementasi.
Masalah ini bisa dikurangi dengan sistem kontrol kepercayaan. Jika motif organisasi
didefinisikan secara jelas kepada semua anggota organisasi, dan alasan perubahan
tersebut dinyatakan dengan jelas dan obyektif, penerapannya bisa berjalan lebih
lancar. Sistem kepercayaan juga akan membahas masalah kurangnya motivasi untuk
mempertahankan citra yang utuh dan tegas
 BAB 4
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

4.1 Kesimpulan

Dari kasus yang didapat, Penulis dapat menyimpulkan bahwa upaya yang dilakukan
oleh Automation Consulting Service berdasarkan analisis diatas sebagai berikut:
Rencana jangka panjang untuk ACS akan melibatkan revisi tujuan strategis dan
penerapan sistem dan prosedur manajemen yang lebih formal. Tujuan strategis ACS yang
baru, seperti yang dinyatakan dalam kasus ini, meliputi: mengidentifikasi dan memelihara
strategi dan citra perusahaan yang terpadu, mempertahankan tingkat pertumbuhan yang
tinggi dan menguntungkan, mengkomunikasikan tujuan dan tanggung jawab kepada
karyawan, memotivasi dan memantau kinerja secara efektif, dan memfasilitasi pembagian
pengetahuan dan gagasan antar kantor.