TUGAS TRANSLATE

LEADERSHIP

THE CHARACTERISTICS OF GREAT LEADER-BUILDER COMPANIES

(Karakteristik Perusahaan Pengembangan Pemimpin Besar)

OLEH :

IDUL PUTRA YANTO (1666MM02024)

NUNIEK YUNIARTININGSIH R (1666MM02025)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI 66
KENDARI
2018
 Karakteristik Perusahaan Pengembangan Pemimpin Besar

Perusahaan yang ingin melakukan pekerjaan dengan baik dengan mengembangkan

pemimpin harus terlebih dahulu belajar bagaimana menjadi perusahaan pembuat keputusan
yang hebat. Dengan demikian, penulis Douglas A. Ready mengatakan, alih-alih lebih
memusatkan perhatian pada karakteristik pemimpin yang efektif, sekarang saatnya untuk
berfokus pada apa yang membuat perusahaan pembuat bangunan yang efektif.

Dalam beberapa dekade terakhir, para eksekutif dan manajer HR telah berjuang dengan
pertanyaan untuk memahami karakteristik pemimpin generasi berikutnya: Keterampilan dan
kompetensi apa yang dibutuhkan para pemimpin ini agar efektif dalam organisasi kompleks
besar besok? Ini telah menjadi pekerjaan serius dengan tujuan penting, tapi waktunya telah tiba
untuk mulai mengajukan pertanyaan yang lebih tajam. Untuk membantu para eksekutif puncak
memikirkan tantangan pengembangan pemimpin kader generasi berikutnya, saya memimpin
tim peneliti untuk memeriksa praktik pengembangan kepemimpinan dari 45 perusahaan global
besar. Kami mewawancarai CEO, eksekutif senior, spesialis SDM dan orang-orang yang
diidentifikasi sebagai pemimpin berpangkat tinggi. Sementara kami menyelidiki pertanyaan
keterampilan dan kompetensi, kami juga ingin menggali lebih dalam untuk membantu
perusahaan memahami lebih baik bagaimana mengembangkan kemampuan kepemimpinan
terdistribusi.Dalam pekerjaan ini, kita menemukan empat karakteristik di perusahaan yang
memiliki jaringan pemimpin yang solid - sebuah karakteristik yang terdiri dari pembangun
pemimpin perusahaan yang hebat:

 Mereka mengartikulasikan pengembangan kepemimpinan sebagai toplevel strategic

priority.
 Mereka membangun fungsi SDM yang luar biasa yang menciptakan infrastruktur yang
kuat untuk pengembangan kepemimpinan.
 Mereka menghargai dan mendukung generasi penerus pemimpin dengan berbagai cara.
 Mereka menciptakan budaya organisasi yang memfasilitasi pengembangan pemimpin.
Mengembangkan pemimpin di RBC Financial Group

Kami menemukan banyak perusahaan terkenal Tunjukkan fitur ini - IBM, HP, PepsiCo,
BPUnilever, dan GE, misalnya. Tapi mari kita lihat satu perusahaan yang menunjukkan
komitmen besar untuk pengembangan kepemimpinan: RBC Financial Group.RBC adalah
model bisnis Kanada. Ini adalah perusahaan uji terbesar, paling menguntungkan, dan paling
dikagumi di negara ini. Ini adalah pemimpin dalam tata kelola perusahaan dan telah
memenangkan penghargaan atas komitmennya terhadap masyarakat di mana bisnis mereka.
Didirikan lebih dari 125 tahun yang lalu Sebagai bank perdagangan kecil, RBC sekarang
melayani lebih dari 11 juta pelanggan Amerika Utara di seluruh dunia. Kelompok ini terdiri
dari lima divisi utama (disebut "platform" secara internal): RBC Banking, RBC Investment,
RBC Insurance, RBC Capital Market, dan RBC Global Services. Karena setiap platform adalah
pemimpin dalam pangsa pasar di Kanada Kanada, bisnisnya memiliki merek waralaba yang
hebat. RBC mengumpulkan kembali sahamnya selama sepuluh tahun terakhir lebih dari 20
persen, melampaui semua pesaing di Kanada dan hanya dua perusahaan jasa keuangan AS.
Terlepas dari kesuksesan jangka panjang perusahaan, RBC telah mengalami pasang surut.
Sebagai contoh, beberapa tahun yang lalu, RBC melakukan studi komprehensif mengenai
persepsi pelanggan terhadap perusahaan. Hasilnya menunjukkan bahwa pelanggan merasa
bahwa RBC juga berfokus pada penjualan produk perusahaan standar dan kurang fokus pada
kebutuhan pemahaman mereka. Gordon Nixon, Presiden dan CEO RBC, secara alami prihatin.
Dia memegang tim eksekutif puncak - Group Management Committee (GMC) - dalam
percakapan tentang temuan penelitian. Nixon dan sepuluh besar eksekutif menyimpulkan
bahwa RBC, seperti banyak Perusahaan lainnya, telah melakukan pekerjaan dengan baik untuk
membangun bisnis dan silo dan pemimpin yang menjalankannya, namun belum siap untuk
bertemu dengan perusahaan dengan pemimpin yang dapat menjalankan strategi solusi, apa
Nixon menerapkan leverage lintas perusahaan.Alih-alih menjalankan bisnis Anda dan menjual
produk standar Anda sendiri, kesuksesan masa depan RBC akan sangat bergantung pada
kapasitasnya untuk berkolaborasi dalam batas bisnis yang terdefinisi dengan baik untuk
memberikan solusi kreatif bagi pelanggan. Seperti Nixon mengatakan: "Leverage lintas
perusahaan adalah satu dari hanya empat prioritas strategis yang telah kami tetapkan di RBC,
jadi orang tahu itu penting, dan kami melakukannya dengan sangat jelas bahwa membangun
pemimpin yang ada yang mampu menjalankan strategi adalah hal yang penting. elemen
prioritas dengan kesuksesan. "Dengan kata lain, RBC berfokus pada karakteristik pertama yang
harus dimiliki sebuah organisasi untuk menjadi perusahaan pembuat bangunan sejati.

Karakteristik # 1: Mengartikulasikan pengembangan kepemimpinan sebagai prioritas strategis

tingkat atas

Dalam beberapa hal, Nixon secara hati-hati menghubungkan perkembangan pemimpin RBC
dengan tantangan untuk menerapkan prioritas strategis perusahaan yang paling mendesak. Dia
menjadikannya prioritas untuk diskusi di RBC's Group Council Meeting, pertemuan eksekutif
tahunan perusahaan yang melibatkan lebih dari 150 eksekutif. Dia membuat presentasi ke
dewan direksi RBC, menguraikan strategi leverage lintas perusahaan dan memperkuat
kebutuhan untuk mengembangkan pemimpin RBC sehingga mereka siap memberikan
kontribusi terhadap usaha tersebut. Dia membuat presentasi serupa di pertemuan analis,
mengetahui bahwa analis sering mengevaluasi sebuah perusahaan berdasarkan kekuatan
kepemimpinannya. Tapi Nixon juga mengadakan banyak pertemuan dengan karyawan yang
berinteraksi dengan pelanggan RBC, mendesak mereka untuk memimpin dengan cara baru dari
garis depan. Dia mengadakan pertemuan di pagi hari, yang disebut "riser awal", di mana para
karyawan dapat mengajukan pertanyaan kepada Nixon tentang strategi baru RBC dan peran
mereka dalam membantu menerapkannya. Seperti yang dikatakan Nixon: "Ini harus menjadi
upaya transformasi top-down dan bottom-up ... kita membutuhkan semua 60.000 karyawan
yang terlibat secara aktif dan siap untuk memimpin." Dalam langkah yang jarang, Nixon
menyesuaikan kata-kata beberapa nilai inti RBC, untuk mengantarkan rumah yang
memanfaatkan leverage perusahaan bukanlah sebuah program melainkan cara berpikir dan
berperilaku. Salah satu perubahan tersebut adalah untuk menetapkan nilai inti "bekerja sama
untuk sukses." Langkah yang tampaknya kecil ini membawa pulang hubungan antara
pemimpin yang baru muncul.
Nyaman dengan gaya kerja kolaboratif dan memimpin dengan disiplin yang dibutuhkan untuk
mencapai kesuksesan yang kompetitif. Dalam prosesnya, pengembangan kepemimpinan
muncul sebagai proses bisnis inti di RBC, berbeda dengan manfaat besar yang bagus namun
khas - begitulah pertumbuhan perusahaan yang dirasakan.
Karakteristik # 2: Bangun fungsi SDM yang luar biasa

Adalah satu hal untuk mengkomunikasikan gagasan bahwa pengembangan kepemimpinan

adalah prioritas; Ini adalah hal lain untuk mewujudkannya. Setiap perusahaan pembangun
pemimpin hebat memiliki tim HR yang hebat di belakangnya yang membantu menciptakan
infrastruktur yang kuat yang memungkinkan para pemimpin untuk tumbuh. RBC telah banyak
berinvestasi dalam membangun staf HR kelas dunia. Dipimpin oleh Elisabetta Bigsby, wakil
presiden eksekutif untuk urusan permodalan dan masyarakat, dan Louise Smith, wakil presiden
strategi dan pimpinan senior, fungsi modal manusia RBC telah dengan tenang membangun
kepercayaan dan rasa hormat dari eksekutif kunci di setiap bisnis dan dalam setiap fungsi. di
seluruh perusahaan. Mereka telah melakukan ini dengan menyediakan layanan HR yang luar
biasa dan tepat waktu kapan dan bagaimana bisnis mereka membutuhkannya.Bersama-sama,
Bigsby dan Smith telah menggunakan kepercayaan dan penghargaan atas pengaruh yang
dibutuhkan untuk membantu mengubah RBC menjadi perusahaan pembuat bangunan yang
hebat. Tim HRD RBC bekerja dalam kemitraan dengan para eksekutif senior dan manajer lini
untuk menumbuhkan pemimpin dengan berbagai cara - melalui pembinaan, perencanaan
pembangunan, pendidikan yang ditargetkan, tugas pokok dan proyek, dan melalui mekanisme
penghargaan. Proses SDM utama ini terintegrasi untuk mengembangkan pemimpin yang
dibutuhkan untuk mengimplementasikan prioritas strategis RBC. Tapi, bagaimana ini
sebenarnya dilakukan pada RBC? Pertimbangkan bagaimana eksekutif RBC HR senior
berkontribusi pada strategi leverage Gordix Nixon yang baru diartikulasikan. Pertama, Bigsby
dan Smith tidak meremehkan tantangan untuk menerapkan inisiatif baru secara efektif.
Mereka memahami bahwa untuk memberikan solusi terpadu kepada pelanggan,
tantangan pembangunan memerlukan lebih dari sekadar menjalankan program
pelatihan kepemimpinan yang berfokus pada keterampilan kolaborasi dan keterampilan
bermain. Mereka membingkai tantangan tersebut sebagai kesempatan untuk
mewujudkan perubahan strategis dan budaya.Mereka membantu GMC memahami
bahwa untuk menerapkan strategi baru yang mereka butuhkan untuk mengembangkan
pemimpin dengan perusahaan secara ekstensif. Premis mereka adalah bahwa tanpa
dasar seperti pemimpin masa depan mereka akan melihat strategi leverage
crossenterprise dalam istilah zero-sum: Jika saya berbagi klien dengan unit bisnis lain,
saya kehilangan kekuatan dan kontrol, serta pendapatan dan keuntungan yang terkait
dengan klien itu. Karena tantangannya adalah strategi dan budaya, Bigsby dan Smith
menyadari bahwa program pelatihan tradisional tidak sesuai harapan semua
orang.Mereka mengajukan serangkaian percakapan langsung dan jujur yang dipimpin
oleh para pemimpin di antara pemimpin generasi berikutnya yang paling penting di
Nixon, GMC dan RBC. Ini disebut "RBC Leadership Dialogue". Babak pertama
Dialogues difokuskan untuk membantu pemimpin masa depan memahami pentingnya
mengelola trade-off dan mendamaikan ketegangan untuk memimpin dengan pandangan
perusahaan. Penekanan ditempatkan pada pembelajaran bagaimana menjadi lebih
nyaman dengan petunjuk tanpa kekuatan dan kontrol formal, belajar bagaimana
mendamaikan tujuan yang tampaknya saling bersaing, dan belajar seni dan kerajinan
multi-tasking. Bigsby dan Smith bekerja sama dengan penasihat eksternal untuk
melatih wakil presiden Nixon dan RBC untuk membuat cerita dengan pesan bersama -
sementara RBC saat ini menghasilkan uang dalam bisnis independennya, pertumbuhan
di masa depan sangat bergantung pada pengembangan pemimpin yang dapat
memberikan produk baru. dan layanan yang akan muncul dari kolaborasi melintasi
batas-batas RBC tradisional.
Tim Human Capital juga secara hati-hati mengintegrasikan berbagai proses SDM untuk
mendukung pembelajaran tingkat tinggi. Tim mengurangi perusahaanDimensi
kompetensi jauh dari 31 sampai empat, sejumlah manajer garis sibuk akan
memperhatikannya. Mereka mengubah perusahaan 360 derajatinstrumen perencanaan
pembangunan untuk mencerminkan pentingnya tantangan kepemimpinan baru RBC.
Setiap peserta Dialog Kepemimpinan dilibatkan dalam proses tinjauan 360 derajat
sebelum berpartisipasi, dan setiap manajer memiliki pembinaansesi sebelum dan
sesudah Dialog untuk memetakan rencana aksi pembangunan.Cerita yang diceritakan
oleh Nixon dan anggota GMC dibuat dengan cermat untuk mendapatkan nilai belajar
tertinggi dan terkait erat dengan tantangan belajar untuk memimpin dengan perspektif
perusahaan. Salah satu ceritanya disampaikan oleh wakil ketua James Rager, anggota
GMC dan kepala RBC Banking. Rager menceritakan keputusan untuk mengakuisisi
Bank Centura, jaringan cabang ritel yang berkembang di koridor tenggara Amerika
Serikat. Akuisisi ini dipandang penting secara strategis untuk upaya perluasan
internasional RBC. Namun, analis yang menyaksikan kesepakatan tersebut khawatir
bahwa budaya paternalistik RBC akan mencegah perusahaan tersebut untuk membuat
seruan keras yang akan menghasilkan penghematan biaya yang signifikan dari merger
tersebut.Rager menjelaskan bagaimana dia memotong $ 1 miliar dari biaya operasi
RBC Banking, termasuk pengurangan lebih dari 700 pekerjaan, untuk mendapatkan
persetujuan analis atas kesepakatan tersebut. Sementara keputusan ini membantu
kelompok tersebut, mereka menyakiti RBC Banking dalam jangka pendek, karena unit
Rager berkontribusi terhadap keuntungan kelompok pada saat yang sama saat dia
menerapkan pemotongan yang dalam untuk berkontribusi pada strategi perusahaan.
Seperti yang dikatakan Rager dalam sesi Dialog: "Tidak ada satu minggu pun yang
berlalu ketika saya tidak membuat keputusan yang membantu kelompok tersebut tapi
menyakiti platform saya, namun Anda harus bersedia membuat keputusan yang sulit
jika Anda bercita-cita untuk memimpin di tingkat perusahaan. " Pada tahun pertama
operasi, tim HR memastikan bahwa hampir semua pemimpin RBC yang tinggi
berpartisipasi dalam sesi Leadership Dialogues. Mereka yang menghindari partisipasi
dikeluarkan dari daftar perusahaan tinggi potensial.Perusahaan pembangun pemimpin
hebat memiliki tim SDM yang luar biasa yang membangun infrastruktur yang kuat
yang mendukung pengembangan pemimpin.

Ini sepenuhnya berada dalam kekuatan sebuah organisasi untuk

menciptakan mesin pengembangan kepemimpinan yang hebat
secara internal.

Karakteristik # 3: Menghargai dan mendukung pemimpin generasi berikutnya

RBC menemukan banyak cara untuk menantang dan menumbuhkan bakat kepemimpinannya
yang berpotensi tinggi. Pertama, perusahaan tidak membiarkan mereka menebak status mereka.
Seperti yang dikatakan Louise Smith: "Orang-orang ini tahu bahwa potensi dan kemajuan
pertumbuhan mereka dibatasi hanya oleh ambisi dan penampilan mereka." Setiap pemimpin
memiliki peta jalan pembangunan, yang didukung oleh beberapa sesi pelatihan. Penempatan
pada program profil tinggi, seperti Leadership Dialogues, merupakan sinyal bagi para
pemimpin ini bahwa mereka memiliki kesempatan khusus yang tersedia bagi mereka. RBC
memilih dari antara peserta Dialog berpotensi tinggi ini untuk kelompok-kelompok kecil yang
meminta untuk menjadi pemimpin pemimpin program kepemimpinan pendamping untuk
potensi tingkat menengah perusahaan. Program ini disebut "Leaders Exchanges." Nancy
Semkin adalah direktur pengembangan kepemimpinan RBC dan merupakan fasilitator
Pemimpin Pemimpin. Seperti yang dia katakan: "Melayani sebagai pelatih pemimpin di
Exchange memungkinkan potensi tinggi untuk mencerminkan peran yang dimainkan oleh
GMC dan CEO dalam Leadership Dialogues. Kesempatan ini terbukti sangat bermanfaat dan
memotivasi kelompok ini. "RBC juga menemukan kesempatan lain untuk membiarkan
pemimpin masa depan menjalin jaringan dan mengembangkan rasa persahabatan sebagai tim
eksekutif puncak. Salah satu contohnya adalah seluruh gugus tugas perusahaan yang diberi
judul E2 (E kuadrat), yang berarti efisiensi dan efektivitas. Gubernur Nixon sendiri menyewa
tugas ini. memaksa dan mendesak untuk dipekerjakan dengan bakat RBC potensial
tertinggi.Committee E diharuskan untuk menemukan peluang pertumbuhan dan efisiensi biaya
yang akan mendorong produktivitas, potensi pertumbuhan, dan pendapatan kelompok. Panitia
dengan sengaja memiliki staf eksekutif potensial tinggi yang memiliki tujuan mengembangkan
pekerjaan di luar unit atau fungsi. Para komisaris sering bertemu dengan GMC dan CEO untuk
menawarkan rekomendasi untuk perubahan. Sementara Komite E2 telah menyelamatkan RBC
beberapa ratus juta dolar selama dua tahun terakhir, tujuan utama kelompok tugas terus
berlanjut. untuk berkembang di alam .BC juga melakukan pekerjaan yang menyeluruh dalam
mengunakan tugas utama sebagai tempat pelatihan untuk pengembangan.

Perusahaan yang ingin melakukan pekerjaan hebat dalam pengembangan pemimpin

terlebih dahulu harus belajar caranya menjadi perusahaan pembuat keputusan yang
hebat. Begitu, tulis Douglas A. Ready, alih-alih memusatkan perhatian lebih
memperhatikan ciri-ciri yang efektif Pemimpin, saatnya untuk fokus pada apa yang
dibuat sebuah perusahaan pengembang-pemimpin yang efektif. Perusahaan telah
memindahkan banyak kekuatan ke keseluruhan platform, fungsi pemuliaan silang
antara bakat dan energi. Satu langkah diambil oleh Ann Louise Vehovec, wakil
presiden senior RBC mengenai manajemen merek dan periklanan. Sebelum pindah ke
peran staf yang baru dibuat sebagai eksekutif pemasaran, dia adalah bankir investasi
yang sangat sukses di RBC Capital Markets. Dimensi yang menentukan kemenangan
kedua peran ini tidak bisa lebih berbeda. Penentu keberhasilan dalam investasi
perbankan adalah kecepatan, ketegasan dan orientasi "lakukan saja", sedangkan proses
superior, kolaborasi dan keterampilan sangat penting dalam peran manajemen merek.
Seperti yang dikatakan Vehovec: "Dialog Kepemimpinan memiliki dampak besar pada
saya, ini memungkinkan saya untuk melihat bagaimana saya dapat berkontribusi pada
RBC yang benar-benar berdampak pada perusahaan." Boss Vehovec, Chuck
Winnograd, wakil ketua dan kepala RBC Capital Markets, sangat mendukung langkah
tersebut. Tapi sementara perusahaan mendukung langkah tersebut, hal itu tidak
menjamin kesuksesan. Terserah kepada Vehovec untuk membuat sebuah visi untuk
peran tersebut, yang merupakan pemangku kepentingan di baliknya, yang
mempengaruhi GMC untuk membuat sumber daya yang signifikan pada kampanye
pencitraan merek dan iklan, dan membangun sebuah metrik yang akan menilai
keberhasilan ini. "Saya merasakan beban kelompok di atas bahu saya, tapi saya tahu
saya memiliki sekelompok besar rekan kerja untuk menarik selama masa-masa sulit."
Dia akhirnya membingkai apa yang dia pelajari dari perpindahan lintas batas ini ke
"pemimpin prestisius" untuk pengajarannya dalam program Pemimpin RBC. RBC juga
memberi penghargaan kepada para pemimpinnya untuk menunjukkan perilaku
kepemimpinan yang mereka inginkan. Sebagai alat untuk menyelaraskan prestasinya
dengan visi leverage perusahaan yang diartikulasikan, RBC membuat perubahan
menyeluruh dalam pendekatannya terhadap kompensasi eksekutif dan karyawan.
Kompensasi GMC adalah 100 persen terkait dengan kinerja kelompok. 150 taruhan
berikutnya dibagi sekitar 70 persen menjadi hasil kelompok dan 30 persen sesuai
dengan hasil bisnis atau fungsional, dan tingkat berikutnya adalah 50/50. Dengan
pendekatan ini, RBC percaya bahwa hampir semua karyawan merasakan dampak
penyeberangan perbatasan untuk memberikan solusi kreatif kepada klien. Perusahaan
membangun pemimpin besar yang mendukung pemimpin generasi berikutnya dengan
berbagai cara.

Budaya organisasi sering diperkuat oleh cerita yang diceritakan

oleh para pemimpin.

Karakteristik # 4: Ciptakan budaya organisasi yang memudahkan pengembangan

pemimpin

Dalam arti tertentu, karakteristik keempat dari perusahaan pembuat bangunan hebat adalah
produk unggulan pada tiga proyek pertama. Sebuah perusahaan yang melakukan pekerjaan
hebat membangun ciri-ciri tersebut akan memiliki awal yang besar untuk menciptakan budaya
organisasi yang memfasilitasi pengembangan pemimpin. Gord Nixon dan GMC telah
menciptakan harapan bahwa salah satu tanggung jawab mendasar para pemimpin di RBC
adalah pengembangan talenta kepemimpinan generasi berikutnya dari perusahaan. Mereka
menggunakan setiap kesempatan yang mungkin tersedia bagi mereka untuk memperkuat pesan
ini. Ketika RBC mengurangi dimensi kompetensi kepemimpinannya dari 31 menjadi 4, satu
dari empat adalah "pemimpin yang menonjol di RBC mengembangkan orang lain". Nixon
belum melewatkan sesi Leadership Dialogues sejak mereka dilantik dua tahun lalu. Dia
menggunakan waktunya selama Dialog untuk menantang eksekutif senior potensial perusahaan
untuk mencari gelombang pemimpin RBC berikutnya. Setiap anggota GMC telah menjadi
leadercoach untuk Dialogues beberapa kali dan secara pribadi, mereka berusaha untuk
mengatakan potensi tinggi dari seberapa banyak yang telah mereka pelajari dari membimbing
sesi ini. Pentingnya pengembangan dan pembukuan pemimpin tentang apa yang sedang
dilakukan mengenai hal ini termasuk dalam laporan tahunan CEO ke dewan direksi. Budaya
organisasi sering diperkuat oleh cerita yang diceritakan oleh para pemimpin. Gord
Nixon memegang pemahaman mendalam tentang peran penatalayanan yang dia
mainkan dalam melestarikan inti perusahaan ini dan dia mengulang pesan di setiap
kesempatan. Dia juga mengerti bahwa dia memiliki kesempatan sekali dalam karir
untuk merek masa depan RBC. Perangko membuat RBC tempat berkembang biak yang
paling subur untuk pengembangan kepemimpinan dalam sejarah perusahaan. Dia tidak
pernah melewatkan kesempatan untuk menekankan pentingnya pengembangan
pemimpin kolaboratif yang dapat bekerja melintasi batas tradisional RBC untuk
memberikan layanan yang luar biasa kepada pelanggan. Dia membuat ceritanya untuk
menciptakan pahlawan dari mereka yang telah melakukannya, dan dia juga
menceritakan kisah-kisah pemain hebat yang diminta untuk meninggalkan perusahaan
karena mereka tidak dapat berjalan berbicara sambil menerapkan visi baru - sebuah visi
yang sangat bergantung pada kolaborasi. gaya kepemimpinan. Sementara banyak
perusahaan masih berjuang untuk menciptakan jaringan pemimpin pemimpin generasi
kanan, beberapa eksekutif puncak telah membuat kemajuan besar dalam beberapa
dekade terakhir dengan lebih memahami bagaimana membangun perusahaan pembuat
bangunan yang hebat. Beberapa perusahaan terpilih ini telah diterjemahkan. Mereka
memahami pentingnya mengartikulasikan pengembangan kepemimpinan sebagai
prioritas strategis. Mereka memiliki eksekutif SDM yang berpikir dan berperilaku
sebagai pemimpin bisnis dan yang membangun infrastruktur tertanam yang
memungkinkan para pemimpin tumbuh lebih efektif. Mereka menemukan banyak cara
untuk mendukung dan menghargai pengembangan pemimpin generasi berikutnya.
Akibatnya, pencipta proyek besar ini menciptakan budaya organisasi yang
memfasilitasi pengembangan pipa bakat penuh dan mengalir yang siap memimpin
perusahaan mereka ke masa depan. ■