Dokumen - Tips - Kasus Abrams Company
Dokumen - Tips - Kasus Abrams Company
LATAR BELAKANG
Abrams company adalah perusahaan manufaktur yang memproduksi berbagai jenis suku cadang
yang digunakan untuk mobil, truk, bus dan mesin pertanian. Perusahaan tersebut memiliki tiga
kelompok besar yaitu : suku cadang pengapian, suku cadang transmisi, dan suku cadang mesin.
Suku cadang produksi Abrams dijual baik pada agen tunggal (OEM = original equipment
manufacture) dan distributor menjual ke pengecer dan dijual lagi sebagai suku cadang penganti
kepada konsumen. Distributor ini disebut divisi aftermarket ( AM devisi ).
PERMASALAHAN
1. Adanya perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi
produk kepada divisi AM.
2. Manajemen puncak merasa bahwa divisi produk sering kali cenderung memberlakukan
divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas hal ini menyebabkan terjadinya adanya
ketidakadilan.
3. Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan
persediaan yang berlebihan. Hal ini menunjukkann adanya ketidasesuaian tujuan.
4. Adanya perbedaan pendapat antara pihak manajemen tingkat atas dengan manajer mengenai
pembelian aktiva tetap setiap periode yang menyebabkan laba setiap periode kecil
Struktur organisasi Abrams memiliki 4 devisi yaitu devisi pemasaran AM, divisi suku cadang
pengapian , divisi suku cadang transmisi, dan divisi suku cadang mesin. Setiap kelompok suku
cadang memiliki devisi produk. Setiap devisi di pimpin oleh wakil presiden dan maneger umum
yang diharapkan mencapai target ROI tertentu. Masing-masing devisi produk memiliki
departemen penjualan OEM. Sisa produk yang dihasilkan oleh devisi produk di jual kedevisi
pemasaran AM (aftermarket). Mereka juga bertanggungjawab atas kegiatan memasarkan seluruh
lini produk suku cadang kepada pedang besar AM. Divisi pemasaran AM bertanggung jawab
atas penjualan dalam negeri dan luar negeri sedangkan tiga devisi lainnya bertanggung jawab
kepada agen tunggal pemegang merk atau OEM dan pabrik.
Strategi Pemasaran
Abrams company memiliki dua strategi dalam pemasaran yaitu :
1. Divisi Produk ( OEM )
2. Divisi AM ( Aftermarket )
Menurut manajemen tingkat atas kedua divisi ini tidak dapat digabung karena konsumen dari
divisi produk berbeda dengan konsumen divisi AM, bahkan ketiga divisi produk tidak
dikonsolidasikan karena para agen penjual OEM dari setiap divisi cenderung bekerja dengan
orang-orang yang berbeda yaitu (pengapian, transmisi dan mesin ). Selain itu, usaha dari
departemen OEM untuk mencapai target pendapatan penjualan tahunan adalah dengan
mempertimbangkan pengendalian biaya dan meminimalkan persediaan suku cadang
digudang karena pasar sangat kompetitif dalam hal harga sedangkan usaha dari divisi AM untuk
mencapai target penjualan tahunan adalah dengan mementingkan ketersediaan suku cadang
dibandingkan kualitas dan harga.
Rencana Kompensasi Insentif
Abrams company membuat rencana bonus insentif. Bonus standar yang diberikan terkait dengan
laba per saham dari perusahaan, selain itu bonus juga diberikan berupa poin untuk peserta yang
didapat berdasarkan tingkat hierarki (semakin tinggi kedudukan, maka semakin banyak poin
yang diterima). Selain itu, penghargaan standar diberikan dengan menyesuaikan suatu formula
yang berkaitan dengan persentasi penghargaan standar atas varians laba ( laba actual versus
anggaran ) pabrik.
Perumusan Masalah
Ada tiga hal yang menjadi pemikiran dari manajemen tingkat atas yaitu :
Selalu ada peselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi
produk kepada divisi AM. Harga pasar OEM akan dijadikan harga transfer untuk suku
cadang yang sama ke divisi AM. Permasalahan muncul ketika suku cadang yang dijual ke
divisi AM belum pernah dijual divisi produk ke OEM sehingga tidak ada harga pasar
OEM. Biasanya, permaslahan harga transfer dipecahkan dengan melibat dua divisi, tetapi
kadang-kadang wakil presidenkeuangan diminta untuk menengahi perselisihan tersebut.
Manajemen atas merasa bahwa divisi produk sering memperlakukan divisi AM sebagai
konsumen yang tidak bebas. Pabrik sering mendahulukan OEM dari pada divisi AM.
Manajemen atas tidak ingin divisi AM menjual produk pesaing karena akan
menyebabkan citra tidak baik bagi perusahaan. Divisi AM diharapkan dapat
menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan produksi suku cadangyang
dibutuhkan.
Manajemen tingkat atas merasa adanya persediaan yang berlebihan sepanjang tahundi
setiap divisi.
Agar tidak terjadi perbedaan pendapat antara manajemen tingkat atas manajemen
sebaiknya, menyatukan visi dan misi perusahaan.
Rumusan Masalah
C. Ketiga, manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk
menyimpan persediaan yang berlebihan. Hal ini terjadi dikarenakan kekuatiran oleh
wakil presiden perencanaan volume produksi rendah karena pegawai yang liburan natal.
Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak
tepat. Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan
persediaan sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik
karena di akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan
liburan Natal. Rekomendasi kami,
Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi
kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja.
2. Menurut kami evaluasi secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian abrams company.
Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju kearah
yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai.
Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company yaitu :
1. Kelemahan :
· Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi sehingga mudah
menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.
· Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak adanya
divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM )
Rekomendasi :
Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan
strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara
atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan pemasaran yang
diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus
terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi.
2. Kelebihan :
· Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan suku
cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani
konsumen
· Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas kinerja
dan spesifikasi berat.
· Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi
untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar saham yang juga
akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence).
· Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan
departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi mempermudahkan
pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi AM.
Kesimpulan
Abrams Company menerapkan konsep divisionalisasi atau membagi pusat tanggung jawab yang
menjalankan fungsi produksi dan pemasaran ke dalam beberapa unit utama perusahaan.
Wewenang lengkap untuk menghasilkan laba tidaklah dilimpahkan ke satu unit tunggal dalam
perusahaan. Abrams Company membagi pusat tanggung jawab menjadi beberapa pusat laba.
Pendekatan pusat laba membantu Abrams Company mengukur profitabilitas unit dengan lebih
akurat. Pembagian tanggung jawab menjadi beberapa pusat laba memudahkan untuk fokus
secara efektif pada setiap pangsa pasar global untuk dapat meraih pertumbuhan penjualan yang
cepat.
Manfaat dari pendekatan pusat laba adalah kualitas keputusan yang meningkat karena keputusan
diambil oleh manajer yang paling dekat dengan tingkat keputusan. Manajer lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatif, dan kesadaran kinerja dapat ditingkatkan dari upaya untuk
mencari cara meningkatkan laba.
Dalam perjalanan penerapan pembagian pusat laba menjadi empat divisi utama, yaitu divisi suku
cadang pengapian, divisi suku cadang transmisi, divisi suku cadang mesin, dan divisi pemasaran
AM, pada umumnya manajemen puncak merasa puas terhadap sistem manajemen dan skema
pengukuran kinerja yang sekarang berlaku, namun ada beberapa hal yang harus menjadi
perhatian dan perlu diberikan alternatif solusi, yaitu terkait adanya masalah sengketa transfer
pricing untuk penjualan internal dari ketiga divisi produk ke divisi AM, adanya kesan ketiga
divisi produk memperlakukan divisi AM sebagai captive costumer yang tidak lebih diutamakan
dibanding OEM, dan persediaan barang jadi yang berlebih.
Terkait tiga masalah ini, yang harus dibangun di dalam perusahaan dan menjadi keyakinan
bersama semua divisi adalah semangat kesatuan bahwa semua divisi berada dalam satu
perusahaan dan kepentingan untuk mengejar keuntungan/laba adalah untuk perusahaan secara
keseluruhan. Sebagai contoh, untuk penentuan harga penjualan internal dari ketiga divisi produk
ke divisi AM, standar harga yang digunakan adalah selain harga yang kompetitif tentunya divisi
produk tidak harus mengejar untuk mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya dari
penjualan kepada divisi AM. Ketiga divisi produk juga harus memberikan kemudahan bagi divisi
AM untuk memenuhi persediaan suku cadang. Peningkatan laba pada divisi AM juga berarti
peningkatan laba bagi perusahaan secara keseluruhan.
Sistem pengendalian manajemen kemudian berperan untuk melahirkan kebijakan yang bisa
menguntungkan semua. Manajemen puncak tetap harus optimal untuk memperhatikan semua
persoalan setiap divisi. Konsep just in time sebagai alternatif solusi yang bisa dibangun untuk
menangani persediaan yang berlebih memang memerlukan tidak sedikit pemikiran dan
pertimbangan. Bangunan komunikasi yang efektif harus selalu ditingkatkan dan dijaga.
Kegiatanfamily gathering atau corporate social responsibility (CSR) sebagai selingan rutinitas
pekerjaan bisa dijadwalkan sesekali waktu.