UNIVERSITAS GADJAH MADA

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

TUGAS MATA KULIAH LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR

(Re) Donna Dubinsky and Apple Computer, Inc

Disusun Oleh :
Kelompok 3
Endang Susilawati – 18/432763/PEK/24029
Muchlis Rahmatsyah Hutomo -18/432815/PEK/24081
Norman Aulia – 18/432832/PEK/24098

JAKARTA
2018
1. Ringkasan

Apple Computer didirikan pada tahun 1976 dan pada tahun 1977 mengeluarkan produk
dengan Apple II. Steve Jobs, salah satu pendiri perusahaan, membawa John Sculley pada tahun
1983 sebagai presiden perusahaan. Awal 1984, komputer Macintosh diperkenalkan yang awalnya
memiliki penjualan yang mengesankan, namun pada tahun 1985 penjualan mengalami
penurunan dari angka yang diproyeksikan dan yang menyebabkan ketegangan antara Apple II dan
divisi Macintosh dan juga mengakibatkan hubungan yang memburuk antara Steve Jobs dan John
Sculley.
Donna Dubinsky, yang telah memiliki karir yang menjanjikan, bergabung dengan Apple
pada tahun 1981 sebagai penghubung dukungan pelanggan dan di sana memiliki atasan langsung
adalah Roy Weaver yang merupakan kepala distribusi, layanan, dan supporting group. Roy
Weaver mengakui keterampilan dan potensi yang dimilikinya dan memperluas tanggung
jawabnya. Pada tahun 1985, Dubinsky menjadi direktur distribusi dan administrasi penjualan. Dia
telah menyempurnakan dan merumuskan banyak kebijakan distribusi produk Apple, dan dia
bekerja erat dengan enam pusat distribusi yang tersebar di seluruh negeri. Jobs mencoba
mempekerjakan Dubinsky untuk Macintosh-nya, namun Dubinsky tetap bersama Weaver karena
dia terus menghadiahinya dan memberikan tantangan baru. Weaver yang merupakan
pengawasnya yang pertama dan paling lama, menghargai pemikirannya yang jernih dan tepat,
keterampilan presentasi dan perintah suaranya, serta kekuatan kehadirannya. Dia berjuang untuk
bawahannya dan untuk dealer dan pelanggan Apple.
Pada bulan September 1984, dengan keyakinan besar, Donna Dubinsky dan Roy Weaver
mempresentasikan rencana bisnis distribusi, layanan, dan kelompok dukungan kepada staf
eksekutif Apple. Rencana ini ditantang oleh Jobs dan itu mengejutkan Weaver dan Dubinsky.
Weaver juga merasa tidak yakin hubungannya dengan bos barunya, Campbell yang dipekerjakan
oleh Sculley untuk kemampuan mengajar dan kepemimpinan pemasarannya.
Pada musim gugur 1984, Jobs mengenal tentang proses distribusi just-in-time (JIT) IBM
dari CEO Federal Express dan ia kemudian menugaskan direktur manufaktur Macintosh, Debi
Coleman, untuk mencoba menerapkan JIT untuk divisi mereka, yakin bahwa mereka Pabrik dapat
secara efisien menggabungkan fungsi distribusi. JIT dapat membawa penghematan biaya bagi
perusahaan dan dengan penjualan yang lemah di Macintosh dan mengingat bahwa JIT adalah
jalan yang menarik.
Menurut Dubinsky dan Weaver, penerapan JIT akan menjadi kesalahan. Sebagai
tanggapan terhadap tantangan Jobs, Scully dan Campbell menyerukan peninjauan strategi
distribusi dan perbaikan yang disarankan sekitar pertengahan Desember. Dubinsky bekerja
dengan Dave Kinser, seorang Controller, untuk grup distribusi, layanan, dan dukungan pada
proyek penelitian yang dimaksudkan untuk mempertahankan sistem distribusi yang ada. Dia yakin
bahwa pengalaman, penilaian, dan catatan efektivitasnya di masa lalu akan membawa bobot
lebih besar daripada proposal JIT radikal radikal. Namun demikian, khawatir dengan rumor
presentasi canggih yang disiapkan oleh Coleman, Dubinsky meminta perpanjangan karena batas
waktu untuk laporannya mendekati deadline. Dubinsky bingung ketika dia mengetahui bahwa
proposal Coleman akan dipresentasikan pada retret eksekutif dan dia, sebagai manajer distribusi,
bukanlah orang yang menangani topik itu. Proposal kontra dibuat oleh Dubinsky yang akan
dipresentasikan di retret oleh Weaver dan Campbell mengamati bahwa proposal kontra itu
memalukan karena itu mencerminkan kurangnya pemeriksaan ulang menyeluruh dari proses
distribusi. Setelah debat di retret, diputuskan untuk mempercayakan masalah distribusi ke gugus
tugas yang termasuk Dubinsky, Kinser, Weaver, Coleman, dan anggota manufaktur lainnya dan
"netral". Campbell adalah yang bertanggung jawab atas gugus tugas dan staf eksekutif akan
menerima rekomendasinya.
Gugus tugas bertemu selama empat bulan berikutnya dan menemui jalan buntu setelah
jalan buntu ketika Dubinsky keberatan dengan proposal dan moral Coleman yang terus menurun.
Pada bulan April 1985, Dubinsky diminta untuk menghadiri pengalaman kepemimpinan yang
dimaksudkan untuk "memecahkan hambatan, untuk mendorong komunikasi dan kreativitas, dan
untuk menantang peserta untuk menemukan perspektif baru dan solusi baru untuk masalah
lama." Pada hari kedua lokakarya, Dubinsky langsung menantang Scully selama presentasi yang
dia respons dengan marah. Kemudian pada hari yang sama, Dubinsky menyadari perdebatan
distribusi dapat mempengaruhi nasib seluruh perusahaan dan yang mendorongnya untuk
mengambil tindakan. Segera setelah itu dia mengadakan pertemuan dengan Campbell di mana
dia mengakui titik buta sebelumnya dan meminta tambahan 30 hari untuk mempersiapkan
strategi distribusinya. Dia bersikeras bahwa, karena distribusi adalah wilayahnya, dia harus
mengevaluasi strategi sendiri tanpa campur tangan dari gugus tugas. Jika Campbell tidak
 menyetujui persyaratannya, Dubinsky akan meninggalkan Apple. Campbell setuju untuk
berdiskusi dengan Scully dan memberikan jawabannya pada hari Senin.

2. Analisis Situasi
Dari uraian kasus yang ada, beberapa point yang dapat dicatat sebagai berikut :

a. Perjalanan Apple Computer Inc

1976  Apple Computer Inc didirikan oleh Steve Jobs
1977  Apple mengheluarkan computer Apple II, computer untuk pendidikan
dan rumahan
1983  Steve Jobs mengangkat John Sculley, CEO dari Pepsi Cola untuk
memimpin Apple Computer Inc
1984  Apple mengeluarkan Macintosh
Sept –Dec 1984  Awal mula konflik perihal strategy distiribusi muncul
 Steve Jobs bertemu CEO FedEx dan mengenalkan konsep Just in time
yang diterapkan IBM
 Steve Jobs meminta Debi Coleman – Manufacturing Director
mempelajari konsep ini dalam rangka mengefisienkan fungsi
distribusi di Apple.
Januari 1985  Dilakukan meeting executive selama 3 hari di Pajaro Dunes, dimana
Debi Coleman memperesentasikan proposal distribusi yang baru.
 Dubinsky diminta menyiapkan counter proposal , yang akan
diprsentasikan di Pajaro Dunes oleh Roy Weaver.
 Belakangan diketahui bahwa presentasi dan pembahasan dua
proposal yang berbeda ini memicu suasana emosional dan diskusi
yang sulit saat itu.
 Dibentuk team Distribution Task Force, yang beranggotakan
Dubinsky, Dave Kinser, Roy Weaver dan team Distribusi;
, Debi Coleman, Jim Bean; dari tim Apple dan Macintosh, serta
Jay Elliot, Joe Graziano dan Phil Dixon
April 1985  Leadership Seminar dilakukan kembali di Pajaaro Dunes,
1985  Penjualan Apple II menurun dan tidak sesuai target dan berdampak
pada permasalahan profitabilitas perusahaan
 Mulai ada problem dan ketegangan dalam hubungan level
management puncak di Apple Compute (Steve Jobs and Sculley ).
 Steve Jobs meminta dilakukan perubahan sistem distribusi di Apple
menuju sistem Just In Time.

b. Struktur Organisasi dan Key Person

Steve Jobs  Pendiri, Chairman dan Sekaligus merangkap jabatan sebagai

VP untuk Divisi Macintosh
Del Yocam  VP Divisi Apple II
John Sculley  CEO Apple, direkrut oleh Steve Jobs
Bill Campbell  EVP Divisi Penjualan US
Debi Coleman  Direktur Manufacturing, direct report ke Steve Jobs
Roy Weaver  VP untuk Distribusi, Pelayanan dan Support, atasan langsung
dari Donna Dubinsky
Donna Dubinsky  Tokoh kunci, Manager Distibusi dan Sales Administration.
Direct report ke Roy Weaver.
 Bachelor degree dari Yale University dan MBA dari Harvard
Business School
 Memiliki karir dan kinerja yang baik selama di Apple
Jay Elliot  Team Management
Dave Kinser  Controller di Apple Computer
Jim Bean  Team Distribusi, support
Joe Graziano  VP of Finance Apple Computer
Phil Dixon  Management Information System
 c. Nilai nilai yang ada di Apple Computer Inc.
Appel Computer Inc percaya bahwa mencapai tujuan perusahaan adalah penting, namun
Apple juga sama pedulinya dengan cara untuk mencapainya. Berikut ini adalah nilai nilai yang
ada di Apple Computer, antara lain :
a. Emphaty kepada Pelanggan
b. Achievement/Aggresivenes
c. Positive Social Contribution
d. Innovation/Vision
e. Individual Performance
f. Team Spirit
g. Quality Excellence
h. Indvidual Rewards
i. Good Management

d. Perjalanan Karir Donna Dubinsky di Apple Computer Inc

1955  Donna Dubinsky lahir, di Michigan, Amerika Serikat
1977  Lulus dari Yale University
1981  Lulus MBA dari Harvard Business School
Juli 1981  Bekerja di Apple Computer, Inc sebagai customer support.
 Direct report ke Roy Waever
1982  Diangkat sebagai Customer Support Program Manager
October 1982  Sebagai Customer Relations
Desember 1982  Pindah ke Grup Direct Sales Administration
Januari 1984  Diangkat sebagai Manager Distibusi
 Membawahi Product Distribution Group
 Membawahi Warehousing
Juni 1984  Membawahi Field Communication
 Membawahi Applelink Operation
Oktober 1984  Membawahi Teacher Buy
Januari 1985  Membawahi Traffic
 Membawahi Developer Relations
April 1985  Diangkat sebagai Direktur , Distibusi, Administrasi dan Sales
Promotion
 Membawahi Forecasting

3. Landasan Teori

4. Manajemen Konflik, Politik dan Negosiasi

Konflik terjadi ketika satu “pihak merasa bahwa kepentingannya ditentang atau dipengaruhi
secara negatif oleh pihak lain.
Eskalasi konflik terjadi Ketika intensitas konflik meningkat, dan mengarah ke arah "siklus
provokasi dan kontra-provokasi” maka perdebatan yang terjadi tidak hanya terhadap hal-hal
substantif, namun lebih bertujuan untuk melukai lawan dibandingkan dengan kepentingan untuk
maju. Kondisi tersebut mengakibatkan posisi yang semakin ekstrim dan semakin tidak dapat
dibenarkan.
Terjadinya ekskalasi konflik sering ditandai oleh karakteristik sebagai berikut:
a. Perubahan dalam taktik — Para pihak sering beralih dari "taktik ringan" (misalnya, persuasif
argumen, janji, dan upaya untuk menyenangkan pihak lain) hingga "taktik berat" (misalnya,
ancaman, permainan kekuasaan, dan kekerasan).
b. Jumlah masalah bertambah — Semakin banyak masalah yang mengganggu masing-masing
pihak diangkat dan dimasukkan dalam konflik.
c. Masalah berpindah dari spesifik ke umum — Masalah kecil dan spesifik sering menjadi lebih
tidak jelas atau umum dan dapat berevolusi menjadi ketidaksukaan umum atau intoleransi
pihak lain
d. Jumlah kelompok berkembang — Semakin banyak orang dan kelompok tertarik ke dalam
konflik.
e. Tujuan berubah — Para Pihak mengubah fokus mereka dari “melakukan dengan baik” atau
resolusi menjadi menang dan bahkan melukai pihak lain

Beberapa Penyebab Konflik yang Umum Situasi tertentu menghasilkan lebih banyak konflik
dari yang lain. Dengan mengetahui anteseden atau penyebab konflik, Anda dan manajer
lebih mampu mengantisipasi konflik dan mengambil langkah untuk mengatasinya jika itu
menjadi disfungsional.
Tabel 10.1 mencantumkan banyak situasi yang cenderung menghasilkan fungsional
atau konflik disfungsional. Manakah dari situasi ini yang terjadi padamu?
Para manajer proaktif dengan cermat membaca peringatan dini ini dan mengambil yang
sesuai
tindakan. Sebagai contoh, konflik kelompok terkadang dapat dikurangi dengan mengambil
keputusan
atas dasar persetujuan mayoritas daripada berjuang untuk konsensus.
Gagasan Konflik Konflik tentang mengelola konflik mengalami evolusi yang menarik
selama abad ke-20. Awalnya, para ahli manajemen percaya semua konflik pada akhirnya
otoritas manajemen yang terancam dan dengan demikian harus dihindari atau diselesaikan
dengan cepat. Mereka
kemudian mengenali keniscayaan konflik dan menyarankan manajer untuk belajar hidup
dengannya.
Penekanan tetap pada penyelesaian konflik kapan saja mungkin, namun. Mulai di
1970-an, spesialis OB menyadari konflik memiliki hasil positif dan negatif. Ini Perspektif
memperkenalkan gagasan revolusioner bahwa organisasi dapat menderita baik
terlalu sedikit atau terlalu banyak konflik. Tidak ada skenario yang bagus.
Jenis dan tingkat konflik yang sesuai memberi energi kepada orang-orang dalam arahan
konstruktif.8
hubungan antara intensitas konflik dan hasil diilustrasikan pada Gambar 10.1. Ini
perbedaan menyebabkan perbedaan antara konflik fungsional dan disfungsional

TABEL 10.1 SITUASI YANG SECARA UMUM MENGHASILKAN KONFLIK

Pribadi yang tidak kompatibel atau sistem nilai Komunikasi yang tidak memadai
Batas pekerjaan yang tumpang tindih atau tidak jelas Kompetisi antardepartemen /
antarkelompok
Persaingan untuk sumber daya yang terbatas Tenggat waktu tidak masuk akal atau tekanan
waktu ekstrim
Kebijakan, standar, atau aturan yang tidak masuk akal atau tidak jelas. Pengambilan
keputusan oleh konsensus (pihak yang tidak setuju mungkin merasa
dipaksa)
Kerumitan organisasi (konflik cenderung meningkat karena
jumlah lapisan hirarkis dan tugas khusus
meningkat)
Pengambilan keputusan kolektif (semakin banyak jumlah
orang yang berpartisipasi dalam suatu keputusan, semakin besar potensinya
untuk konflik)
Tugas interdependen (misalnya, satu orang tidak dapat menyelesaikan
tugasnya sampai orang lain menyelesaikan tugasnya
kerja)
Harapan yang tidak terpenuhi (karyawan yang tidak realistis
harapan tentang tugas pekerjaan, pembayaran, atau promosi
lebih rentan konflik)

Konflik Fungsional vs. Disfungsional

Perbedaan antara konflik fungsional dan konflik disfungsional berputar
apakah kepentingan organisasi dilayani. Konflik fungsional umumnya terjadi
disebut dalam lingkaran manajemen sebagai konflik konstruktif atau kooperatif dan
dicirikan oleh interaksi konsultatif, fokus pada masalah, saling menghormati,
dan memberi dan menerima bermanfaat. Dalam situasi seperti itu, orang sering merasa
nyaman tidak setuju
dan menyajikan pandangan yang bertentangan. Hasil positif sering terjadi. Setiap
elemen-elemen ini kurang atau bahkan berlawanan dalam kasus konflik disfungsional, yang
mengancam kepentingan organisasi.9 Ini menyoroti peran penting manajemen,
dan tindakan Anda sendiri, dalam menentukan apakah konflik lebih atau kurang positif.
Mari jelaskan ini sedikit lebih detail di kotak Contoh.

Grafik

Metafora dan Bahasa Konflik

Salah satu aspek konflik yang membuatnya lebih kompleks adalah bahasa yang digunakan
orang. Nya
seringkali sangat emosional. Rasa takut kehilangan atau takut perubahan dengan cepat
menimbulkan emosi
taruhan dalam konflik. Konflik juga sangat bervariasi. Konflik memiliki keduanya
peserta dan pengamat. Beberapa pengamat mungkin tertarik dan aktif sementara yang lain
tidak tertarik dan pasif. Akibatnya, konflik jangka bisa sangat berbeda
makna tergantung pada keadaan dan keterlibatan seseorang. Sebagai contoh,
pertimbangkan ketiga metafora dan ekspresi di tempat kerja yang menyertainya:
Konflik sebagai perang: "Kami menembak ide itu."
Konflik sebagai peluang: "Apa yang diperlukan untuk menyelesaikan perselisihan ini?"
Konflik sebagai perjalanan: “Mari mencari kesamaan dan semua belajar sesuatu
berguna. ”14
Siapa pun yang melihat konflik saat perang atau kontes olahraga cenderung mencoba untuk
menang sama sekali
biaya dan menghapus musuh. Misalnya, Donald Trump berkata, “Dalam hidup, Anda
memiliki pejuang dan nonfighter. Anda memiliki pemenang dan pecundang. Saya seorang
pejuang dan seorang
pemenang. ”15 Atau, mereka yang melihat konflik sebagai peluang dan perjalanan akan
cenderung lebih positif, berpikiran terbuka, dan konstruktif. Di dunia yang tidak bersahabat,
agresif
dan berpikir seperti perang yang merusak sering terjadi.
Tetapi konflik-konflik di tempat kerja sehari-hari biasa bukanlah perang. Jadi ketika
berhadapan dengan organisasi
konflik, kami ditantang untuk tidak terlalu bergantung pada metafora dan bahasa perang
dan lebih banyak lagi tentang metafora dan bahasa kesempatan dan perjalanan. Kami
menginginkanmu
untuk menjaga pengamatan instruktif berikut ini dalam pikiran untuk keseimbangan bab ini:

Mengapa Orang Menghindari Konflik

Apakah Anda merasa tidak nyaman dalam situasi konflik? Apakah Anda pergi keluar dari cara
Anda untuk menghindari
konflik? Jika demikian, Anda tidak sendirian. Banyak dari kita menghindari konflik untuk
berbagai hal baik
dan alasan buruk. Beberapa yang paling umum adalah kombinasi rasa takut:
• Harm
• Penolakan
• Kerusakan atau kehilangan hubungan
• Kemarahan
• Terlihat egois
• Mengatakan hal yang salah
• Gagal
• Menyakiti orang lain
• Mendapatkan apa yang Anda inginkan17
Daftar ini sudah cukup jelas, kecuali rasa takut untuk “mendapatkan apa yang Anda inginkan.”
Ini
mengacu pada orang yang, karena alasan pribadi, merasa tidak layak atau takut akan
konsekuensinya
keberhasilan dan dengan demikian cenderung menyabotase diri mereka sendiri. Tentu saja,
menghindari konflik tidak
membuatnya pergi. Situasi konflik kemungkinan akan berlanjut atau bahkan meningkat. apa
yang
alternatifnya? Contoh di bawah ini memberikan beberapa saran yang berguna. Untuk tujuan
kita,
cukuplah untuk secara sadar sadar akan ketakutan dan praktik kita mengatasi
mereka. Membaca, memahami, dan bertindak atas materi dalam bab ini, dan
OB lebih umum, adalah langkah ke arah yang positif.
Berhentilah mengabaikan konflik. Mengabaikan atau mengatasi konflik tidak akan berhasil
ia pergi dan dapat menyebabkan eskalasi lebih lanjut. Sebaliknya, bawa kedua belah pihak
bersama untuk mengatasi masalah.
Bertindak tegas untuk meningkatkan hasil. Penundaan hanya menyebabkan masalah, nyata
atau
dirasakan, memburuk. Mengatasi konflik dengan singkat dapat membantu mengungkap
kesalahpahaman
atau kelalaian sederhana sebelum mereka tumbuh menjadi sesuatu yang lebih atau
penyebaran.
3. Buat jalan menuju resolusi terbuka dan jujur. Libatkan semua pihak terkait, kumpulkan
informasi, dan menentukan hasil yang diinginkan. Melakukannya membantu menyelesaikan
kesalahpahaman
dan memfokuskan semua orang pada kondisi akhir alih-alih berkubang
(dugaan) pelanggaran.
4. Gunakan bahasa deskriptif bukan evaluatif. Waspadalah terhadap tuduhan dan
bahasa menghakimi. Keduanya menempatkan orang pada posisi bertahan dan menghambat
kemajuan.
Sebaliknya, fokuslah pada masalah (perilaku, perasaan, implikasi) dan solusi
daripada pelakunya.
5. Jadikan proses sebagai peluang membangun tim. Jika masalah mempengaruhi
tim, maka mungkin bermanfaat untuk mendekati konflik dan solusinya sebagai a
tim. Resolusi seperti itu dapat meningkatkan hubungan sedemikian rupa sehingga tim
fungsinya bahkan lebih baik daripada sebelum konflik.
6. Ingatlah hal ini. Resolusi konflik yang efektif menciptakan "momentum sukses."
Dengan kata lain, konflik adalah tanda di sepanjang jalan menuju final dan diinginkan
tujuan. Jangan macet dan kehilangan tujuan akhir atau lebih besar
gambar.18
Hasil Pengelolaan Konflik yang Diinginkan
Manajemen konflik lebih dari sekadar pencarian untuk kesepakatan. Jika ada kemajuan
Konflik dibuat dan disfungsional diminimalkan, agenda yang lebih luas adalah dalam rangka.
Seorang yang berpengaruh
model konflik koperasi menguraikan tiga hasil yang diinginkan:
1. Perjanjian. Tapi berapa biayanya? Perjanjian yang adil dan adil adalah yang terbaik. Sebuah
perjanjian
yang membuat satu pihak merasa dieksploitasi atau dikalahkan akan cenderung berkembang
biak
kebencian dan konflik selanjutnya.
2. Hubungan yang lebih kuat. Perjanjian yang baik memungkinkan pihak yang berkonflik untuk
membangun
jembatan niat baik dan kepercayaan untuk penggunaan di masa depan. Apalagi, pihak-pihak
yang berkonflik yang
percaya satu sama lain lebih mungkin untuk menjaga akhir dari tawar-menawar mereka.
3. Belajar. Konflik fungsional dapat mempromosikan kesadaran diri yang lebih besar dan
kreatif
penyelesaian masalah. Seperti praktek manajemen itu sendiri, konflik yang sukses
Penanganan dipelajari terutama dengan melakukan. Pengetahuan tentang konsep dan teknik
dalam bab ini adalah langkah pertama yang diperlukan, tetapi tidak ada pengganti untuk itu
praktek langsung. Ada banyak peluang untuk berlatih konflik
manajemen di dunia saat ini.19
Oposisi dalam dan dari dirinya sendiri biasanya bukan masalah, karena dapat menjadi cara
yang konstruktif
menantang status quo dan meningkatkan perilaku, proses, dan hasil.
Ide-ide baru menurut definisi bertentangan dengan ide-ide lama atau cara melakukan
sesuatu. Namun,
pertentangan menjadi masalah jika dan ketika itu berubah menjadi konflik disfungsional
dan menghambat kemajuan dan kinerja. Konflik kepribadian dan konflik antarkelompok
keduanya dapat menghambat kemajuan dan kinerja, dan menyebabkan sejumlah lainnya
tidak diinginkan
hasil di berbagai tingkat Kerangka Integratif OB.
Konflik Kepribadian
Sebagaimana dibahas dalam Bab 3, kepribadian Anda adalah paket sifat-sifat yang stabil
dan karakteristik yang menciptakan identitas unik Anda. Mengingat banyak kemungkinan
kombinasi ciri-ciri kepribadian, jelas mengapa konflik kepribadian
tidak bisa dihindari. Kami mendefinisikan konflik kepribadian sebagai oposisi interpersonal
berdasarkan ketidaksukaan atau ketidaksetujuan pribadi. Ini penting
topik, sebagaimana dibuktikan oleh survei terhadap 173 manajer di Amerika Serikat. Kapan
para manajer ditanya apa yang membuat mereka paling tidak nyaman, luar biasa
73 persen berkata, "Membangun hubungan dengan orang yang saya tidak suka."
"Meminta kenaikan gaji" (25%) dan "berbicara kepada khalayak besar" (24%) adalah
tanggapan kedua dan ketiga yang jauh.20
Cara Menangani Konflik Kepribadian
“Saya hanya tidak suka dia. Kami tidak akur. ”Seberapa sering Anda berpikir atau
mengatakan sesuatu seperti ini tentang teman sekelas, rekan kerja, atau teman dari seorang
teman?
Salah satu dari banyak alasan untuk perasaan dan pernyataan ini adalah kepribadian
konflik. Konflik seperti itu sering terjadi dan sering menimbulkan mimpi buruk bagi para
manajer
dan karyawan lebih umum. Ingat bahwa Anda belajar
Bab 3 bahwa ciri-ciri kepribadian, menurut definisi, stabil dan tahan
perubahan. Apalagi menurut American Psychiatric Association
Diagnostik dan Statistik Manual Gangguan Mental, ada 410 psikologis
gangguan yang bisa dan memang muncul di tempat kerja.21 Keberadaan
gangguan semacam itu menimbulkan masalah hukum yang unik.
Karyawan di Amerika Serikat menderita gangguan psikologis
seperti depresi dan penyakit yang mengubah suasana hati seperti alkoholisme
dilindungi dari diskriminasi oleh Amerika dengan Disabilities Act.22
(Negara-negara lain memiliki hukum yang serupa.) Juga, pelecehan seksual dan bentuk-
bentuk diskriminasi lainnya
dapat tumbuh dari konflik kepribadian yang nyata. Dan konflik kepribadian
yang diabaikan atau dihindari sering meningkat. Misalnya, Mozilla, pembuat
Browser web Firefox, mengalami konsekuensi konflik kepribadian ketika itu adalah bekas
CEO, Brendan Eich, menyumbangkan uang untuk referendum tentang undang-undang yang
melarang samesex
pernikahan. Sementara beberapa coders di komunitas Firefox setuju dengan pandangannya
dan tindakan, yang lain dengan keras tidak setuju. Mr. Eich menolak untuk mendiskusikan
atau menjelaskannya
pandangan, yang menyebabkan hal-hal meningkat, yang menyebabkan konflik dengan dewan
direksi
dan akhirnya pengunduran dirinya. Semua ini terjadi hanya dua minggu setelah dia
mengambil
pekerjaan.23 Oleh karena itu sangat penting untuk mengidentifikasi dan memperbaiki konflik
semacam itu.24
Tabel 10.2 menyajikan tips praktis untuk Anda dan manajer yang terlibat dalam atau
dipengaruhi oleh konflik kepribadian. Praktik terbaik bervariasi, tergantung pada pesta.
Langkah 2
hingga 4 dalam tabel menunjukkan bagaimana mengeskalasi kekhawatiran Anda jika konflik
tidak terselesaikan.
Diskusi kami selanjutnya menangani konflik disfungsional dan perselisihan alternatif
teknik resolusi juga berlaku.

UNTUK KARYAWAN
UNTUK PIHAK KETIGA
OBSERVERS
UNTUK KARYAWAN
MANAJER
1. Semua karyawan harus mengenal dan mengikuti kebijakan perusahaan untuk keragaman,
antidiskriminasi, dan seksual
gangguan.
2. Berkomunikasi langsung dengan orang lain
untuk menyelesaikan konflik yang dirasakan (tekankan
pemecahan masalah dan tujuan bersama,
bukan kepribadian).
Jangan berpihak pada seseorang
konflik kepribadian orang lain.
Selidiki dan dokumentasikan
konflik; jika perlu, ambil
tindakan korektif (misalnya, umpan balik
atau modifikasi perilaku).
3. Hindari menyeret rekan kerja ke dalam konflik. Sarankan kerja pihak-pihak
hal-hal untuk diri mereka sendiri dalam
cara yang konstruktif dan positif.
Jika perlu, cobalah informal
penyelesaian sengketa.
4. Jika konflik disfungsional berlanjut, carilah bantuan
dari atasan langsung atau sumber daya manusia
spesialis.
Jika konflik disfungsional
berlanjut, merujuk masalah ke
pengawas langsung pihak-pihak.
Merujuk pada konflik yang sulit pada manusia
spesialis sumber daya atau disewa
konselor untuk resolusi formal
upaya dan intervensi lainnya.
Konflik antarkelompok
Konflik di antara kelompok kerja, tim, dan departemen merupakan ancaman umum bagi
individu
dan efektivitas organisasi, seperti yang digambarkan dalam Kerangka Integratif.
Misalnya, konflik antara National Football League (NFL) Owners Association
dan wasit Liga telah mempublikasikan secara luas dan konsekuensi dramatis.
Sejumlah panggilan gagal oleh "pengganti" wasit disaksikan tidak hanya
oleh para pemain dan pemilik, tetapi jutaan penggemar di televisi. Dan setidaknya satu
panggilan-panggilan ini mengubah hasil pertandingan.26 Konflik antara kedua pihak ini
menyebabkan masalah luar biasa di banyak tingkatan bagi mereka yang terkena dampak,
seperti wasit, pemain,
tim, NFL, dan pemilik.
Negara dan Proses Konflik Penting untuk membedakan antara dua bentuk
konflik antarkelompok:
• Negara-negara konflik — berbagi persepsi di antara anggota tim tentang
Intensitas perselisihan atas salah satu tugas (yaitu, sasaran, ide, dan kinerja
strategi) atau hubungan (yaitu, bentrokan kepribadian dan gaya interpersonal).
• Proses konflik — interaksi anggota yang ditujukan untuk bekerja melalui tugas
dan perselisihan antarpribadi.27
Penelitian terbaru sangat mendukung apa yang Anda duga: proses konflik, atau
bagaimana tim mengelola perbedaan, masalah. Sama seperti apa yang Anda pelajari di Bab 5
tentang keadilan distributif dan prosedural, proses selalu penting! 28 Begitu banyak sehingga
a
ahli terkemuka dan rekan-rekannya menyimpulkan, “Kebenaran tentang konflik tim: Konflik
proses, yaitu, bagaimana tim berinteraksi mengenai perbedaan mereka, setidaknya sama
penting sebagai negara konflik, yaitu sumber dan intensitas dari ketidaksesuaian mereka. ”
29 Argumen ini disoroti dalam penggabungan
antara American Airlines dan US Airways. Serikat mewakili
dispatcher dan mekanik merasa bahwa "orang Amerika
pekerja bergerak di depan mereka ”dalam negosiasi. Sebagai
Hasilnya mereka akan bekerja berdampingan dengan orang-orang yang mau
membuat hampir 30% lebih banyak untuk pekerjaan yang sama dan bekerja lebih sedikit
jam.30
Berpikir Dalam Kelompok— "Kami vs. Mereka" Seperti yang telah kita diskusikan
Bab 8, keterpaduan — anggota kelompok yang “kita rasakan” mengikat
bersama-sama — dapat menjadi hal yang baik atau buruk. Jumlah tertentu
kekompakan dapat mengubah sekelompok individu menjadi smoothrunning
tim. Namun, terlalu banyak kekompakan dapat berkembang biak
groupthink karena keinginan untuk bergaul mendorong kritis
berpikir. Studi tentang in-group oleh peneliti kelompok kecil
telah mengungkapkan berbagai tantangan yang terkait dengan peningkatan
keterpaduan kelompok dan pemikiran dalam kelompok. Secara khusus,
• Anggota dalam kelompok melihat diri mereka sebagai koleksi
individu yang unik, sementara mereka stereotipe anggota
dari kelompok lain sebagai “semua sama.”
• Anggota dalam grup melihat diri mereka secara positif dan sebagai
secara moral benar, ketika mereka melihat anggota lain
kelompok negatif dan tidak bermoral.
• Dalam kelompok, lihat orang luar sebagai ancaman.
• Anggota dalam kelompok melebih-lebihkan perbedaan antara kelompok mereka dan
kelompok lainnya
kelompok. Ini biasanya melibatkan persepsi realitas yang terdistorsi.31
Manajer tidak dapat menghilangkan pemikiran dalam kelompok, tetapi mereka pasti tidak
boleh mengabaikan
ketika menangani konflik antarkelompok. Mari jelajahi beberapa opsi untuk pengelola — dan
Anda.
Cara Menangani Konflik Antargrup
Berdasarkan pengalaman masa lalu Anda, bagaimana Anda berusaha menyelesaikan konflik
di antara keduanya
tim mana Anda adalah anggota dan tim lain? Sementara banyak teknik berhasil
dalam situasi tertentu, penelitian dan latihan mendukung tiga pendekatan khusus:
• Hubungilah hipotesis
• Pengurangan konflik
• Menciptakan iklim yang aman secara psikologis
Kontak Hipotesis Hipotesis kontak menunjukkan bahwa semakin banyak anggota
dari kelompok yang berbeda berinteraksi, semakin sedikit konflik antarkelompok yang akan
mereka alami. Itu
tertarik untuk meningkatkan ras, hubungan internasional, dan hubungan serikat pekerja
biasanya
mendorong interaksi lintas-kelompok. Harapannya adalah semua jenis interaksi,
Singkatnya konflik sebenarnya, akan mengurangi stereotip dan memerangi pemikiran dalam
kelompok.
Tetapi penelitian telah menunjukkan pendekatan ini menjadi naif dan terbatas. Misalnya,
sebuah penelitian
dari mayoritas etnis (dalam kelompok) dan siswa etnis minoritas (luar kelompok) dari Jerman,
Belgia, dan Inggris mengungkapkan bahwa kontak itu benar-benar mengurangi prasangka.
Secara khusus,
kontak dari waktu ke waktu menghasilkan hasrat yang lebih rendah untuk jarak sosial dan
lebih sedikit emosi negatif
terkait dengan grup luar. Kualitas kontak juga penting, terutama terkait
status yang sama, kerja sama, dan kedekatan. Itu tidak cukup hanya untuk ditemui
anggota grup luar (misalnya, hanya perkenalan). Namun, prasangka juga berkurang
kontak. Mereka yang berada di luar kelompok lebih enggan untuk terlibat atau menghubungi
kelompok dalam.
Selain itu, kontak tidak berpengaruh pada pengurangan prasangka dari kelompok minoritas
di atas
Mayoritas dalam kelompok.32 Salah satu interpretasi hasil ini adalah bahwa kontak penting,
berkualitas
kontak lebih penting, tetapi yang paling penting dari perspektif di dalam grup.
Namun demikian, persahabatan antarkelompok masih diinginkan, seperti yang
didokumentasikan dalam banyak hal
studies.33 Tapi mereka mudah dikalahkan oleh interaksi antarkelompok negatif. Demikian,
prioritas utama bagi manajer yang menghadapi konflik antarkelompok adalah
mengidentifikasi dan melakukan root
keluar hubungan negatif tertentu antara atau di antara kelompok-kelompok.
Pengurangan Konflik Dengan mempertimbangkan fakta-fakta ini, manajer bijaksana untuk
mencatat negatif
interaksi antara anggota dan kelompok dan mempertimbangkan opsi untuk mengurangi
konflik.
Beberapa tindakan alternatif disarankan:
• Bekerjalah untuk menghilangkan interaksi negatif tertentu (cukup jelas).
• Melakukan pembentukan tim untuk mengurangi konflik intragroup dan mempersiapkan diri
untuk crossfungsional
kerja tim (dibahas dalam Bab 8).
• Mendorong dan memfasilitasi pertemanan melalui kegiatan sosial (misalnya, happy hours,
olahraga
liga, dan klub buku).
• Menumbuhkan sikap positif (misalnya, empati dan kasih sayang).
Hindari atau menetralisir gosip negatif.
• Berlatih di atas — jadilah teladan.34

Menciptakan Iklim yang Aman secara Psikologis Seperti yang telah kita diskusikan, konflik
terjadi pada
semua tingkatan dalam Kerangka Integratif. Ini berarti bahwa penyebab dan pengobatannya
bisa
juga terjadi pada tingkat individu, kelompok, dan organisasi. Ingat diskusi kita tentang
iklim di Bab 5. Iklim mewakili persepsi kebijakan yang dibagikan karyawan,
praktik, dan prosedur. Khusus untuk keamanan psikologis, "psikologis"
iklim keselamatan mengacu pada keyakinan bersama yang dipegang oleh anggota tim bahwa
tim adalah a
tempat yang aman untuk pengambilan risiko interpersonal dan menangkap 'rasa percaya diri
bahwa
tim tidak akan mempermalukan, menolak, atau menghukum seseorang karena berbicara. ’?”
35 Ketika karyawan
merasa aman secara psikologis mereka lebih mungkin untuk berbicara dan
mempresentasikannya
ide-ide dan cenderung tidak berselisih secara pribadi. Ini menghasilkan fungsi yang lebih baik
tim (misalnya, kurang konflik) dan kinerja individu dan tim yang lebih tinggi.36
Jadi, bagaimana Anda dan atasan Anda menciptakan atau mengembangkan iklim untuk
psikologis
keamanan? Berikut adalah tiga praktik mendasar dan dapat diterapkan secara luas:
Yakinkan pemimpin inklusif dan dapat diakses.
2. Pekerjakan dan kembangkan karyawan yang merasa nyaman mengekspresikan ide mereka
sendiri
dan reseptif dan konstruktif terhadap yang diekspresikan oleh orang lain.
3. Merayakan dan bahkan memperkuat nilai perbedaan antara anggota kelompok
dan ide-ide mereka.37
Cari tahu tingkat keamanan psikologis di salah satu grup, tim, atau organisasi Anda
dengan menyelesaikan Self-Assessment 10.2. Ini cepat, akurat, dan berharga
cara untuk mendapatkan rasa karakteristik lingkungan yang penting ini. Mengetahui levelnya
keamanan psikologis dapat membantu Anda memahami mengapa beberapa konflik terjadi
dan bagaimana
efektif mereka kemungkinan akan ditangani.
f.

Konflik Organisasi adalah perselisihan yang muncul ketika tujuan, minat, atau nilai-nilai
dari individu atau kelompok berbeda atau tidak sejalan dan orang-orang atau kelompok
tersebut menghalangi atau menghalangi upaya satu sama lain mencapai tujuan mereka.
Konflik adalah bagian tak terelakkan dari kehidupan organisasi karena perbedaan tujuan
dari berbagai pemangku kepentingan seperti manajer dan pekerja sering tidak Sejalan.
Konflik organisasi juga bisa terjadi antara departemen dan divisi yang bersaing untuk
sumber daya atau bahkan antara manajer yang mungkin bersaing untuk promosi ke
tingkat berikutnya dalam hirarki organisasi.
Penting bagi manajer untuk mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk
mengelola konflik secara efektif. Selain itu, tingkat konflik yang ada dalam suatu
organisasi memiliki implikasi penting bagi performance organisasi.
Hubungan antara organisasi, konflik dan kinerja dapat digambarkan sebagai berikut:
Pada titik A ada sedikit atau tidak ada konflik, dan kinerja organisasi tidak optimal.
Kurangnya konflik dalam organisasi sering memberi isyarat bahwa para manajer
menekankan kompromi dengan mengorbankan ide-ide baru, menolak perubahan, dan
berusaha mencapai kesepakatan, bukan pengambilan keputusan yang efektif. Ketika
tingkat konflik meningkat dari titik A ke titik B, efektivitas organisasi cenderung meningkat.
Ketika suatu organisasi memiliki tingkat optimal konflik, manajer cenderung terbuka dalam
melihat berbagai perspektif dalam meningkatkan fungsi dan efektivitas organisasi, dan
melihat perdebatan dan perselisihan sebagai bahan yang diperlukan untuk pengambilan
keputusan dan inovasi yang efektif.
Apabila konflik semakin meningkat dari titik B ke titik C, organisasi menjadi semakin tidak
efektif. Ketika suatu organisasi memiliki tingkat konflik yang tinggi, manajer cenderung
membuang sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan mereka sendiri, mereka lebih
peduli tentang memenangkan pertarungan politik daripada melakukan apa yang akan
menyebabkan keuntungan untuk organisasi mereka. Mereka cenderung mencoba
membalas lawan mereka daripada membuat keputusan yang baik.
Konflik adalah kekuatan yang perlu dikelola daripada dihilangkan. Sebagai manajer
sebaiknya jangan pernah mencoba untuk menghilangkan semua konflik tetapi, sebaliknya,
harus mencoba untuk menjaga konflik pada level moderat dan masih produktif dalam
 rangka mendorong upaya yang menguntungkan bagi organisasi. Selain itu, manajer harus
berusaha untuk menjaga konflik terfokus pada isu-isu substantif, berdasarkan tugas dan
meminimalkan konflik berdasarkan perselisihan pribadi dan permusuhan. Untuk mengelola
konflik, manajer harus memahami jenis dan sumber konflik dan akrab dengan strategi yang
dapat dilakukan efektif dalam menghadapinya

JENIS - JENIS KONFLIK

Ada beberapa jenis konflik dalam organisasi, yaitu:

a. Antar Individu ,
b. Internal Kelompok ,
c. Antar Kelompok, dan
d. Antar Organisasi

KONFLIK Antar Individu

Konflik antar individu adalah konflik antar individu anggota organisasi, yang terjadi karena
perbedaan dalam tujuan atau nilai mereka. Dua manajer dapat mengalami konflik interpersonal
ketika nilai-nilai mereka tentang lingkungan organisasinya berbeda.

KONFLIK INTERNAL KELOMPOK

Konflik internal kelompok muncul dalam suatu kelompok, tim, atau departemen.

KONFLIK ANTAR KELOMPOK

Konflik antar kelompok terjadi antara kelompok, tim, atau departemen. Manajer departemen
biasanya memainkan peran kunci dalam mengelola konflik antar kelompok seperti ini.

KONFLIK ANTAR ORGANISASI

Konflik yang terjadi antar organisasi . Terkadang konflik antar kelompok terjadi ketika manajer
dalam satu organisasi merasa bahwa organisasi lain tidak berperilaku etis dan mengancam
kesejahteraannya dari kelompok pemangku kepentingan tertentu.

SUMBER KONFLIK
Konflik dalam organisasi muncul dari berbagai sumber, yaitu:
1. Berbeda tujuan dan target waktu,
2. Duplikasi Kewenangan,
3. Interdependensi tugas,
4. Cara evaluasi dan sistem penghargaan yang berbeda
5. Kelangkaan sumber daya,
6. Perbedaan status
PERBEDAAN TUJUAN DAN TARGET WAKTU
Aktivitas manajerial yang penting adalah mengatur orang dan tugas ke dalam departemen dan
divisi untuk mencapai tujuan organisasi. Hampir tidak dapat dihindari bahwa pengelompokan ini
menciptakan departemen dan divisi yang memiliki tujuan dan batas waktu berbeda, dan hasilnya
bisa terjadi konflik.

DUPLIKASI KEWENANGAN
Konflik dapat terjadi ketika dua atau lebih manajer, departemen, atau fungsi mempunyai
kewenangan untuk kegiatan atau tugas yang sama.

INTERDEPENDENCIES TUGAS
Konflik dapat terjadi ketika dalam satu project terdapat salah satu anggota tim project yang tidak
dapat menyelesaikan tugas dengan baik. Kegagalan tersebut akan berdampak pada tidak
terselesaikannya project.

CARA EVALUASI ATAU SISTEM REWARD YANG BERBEDA

Konflik dapat terjadi dimana kelompok-kelompok yang mempunyai interdepensi dievaluasi
menggunakan cara evaluasi dan system reward yang berbeda

KELANGKAAN SUMBER DAYA

Salah satu tugas dan tanggung jawab manajemen adalah memastikan proses memperoleh,
mengembangkan, melindungi,dan menggunakan sumber daya memungkinkan organisasi
menjadi efisien dan efektif. Ketika sumber daya langka, manajemen lebih sulit dan konflik
mungkin terjadi.

PERBEDAAN STATUS
Kondisi beberapa individu, kelompok, tim, atau departemen dalam suatu organisasi memiliki
status lebih tinggi dari yang lain dalam organisasi juga bisa menciptakan konflik.

STRATEGI MANAJEMEN KONFLIK

Jika suatu organisasi ingin mencapai tujuannya, maka manajer harus mampu menyelesaikan
konflik yang terjadi melalui jalur fungsional. Penyelesaian melalui jalur fungsional berarti konflik
diselesaikan dengan kompromi atau dengan kolaborasi antara pihak-pihak yang berkonflik.
Kompromi terjadi ketika masing-masing pihak tidak hanya peduli dengan pencapaian tujuannya
sendiri tetapi juga tujuan pencapaian pihak lain dan bersedia terlibat dalam pertukaran memberi
dan menerima dan untuk membuat kesepakatan sampai penyelesaian konflik yang wajar
tercapai.

Kolaborasi adalah cara menangani konflik di mana para pihak mencoba untuk memenuhi tujuan
mereka tanpa membuat perbedaan, sebaliknya, datang dengan cara untuk menyelesaikan
perbedaan mereka.

Selain kompromi dan kolaborasi, ada tiga cara lain untuk menangani konflik, yaitu: akomodasi,
menghindari, dan persaingan.

Akomodasi terjadi apabila, satu pihak dalam konflik setuju dengan apa yang menjadi keinginan
pihak lain. Akomodasi biasanya terjadi ketika satu pihak memiliki kekuatan lebih dari yang lainnya
dan dapat mengejar pencapaian tujuannya dengan mengorbankan pihak yang lebih lemah.

Di cara menghindari konflik, pihak-pihak yang terlibat konflik mencoba mengabaikan masalah
dan tidak melakukan apa pun untuk menyelesaikan perselisihan itu. Menghindari sering tidak
efektif karena
sumber perselisihan sebenarnya belum diatasi, konflik kemungkinan akan berlanjut, dan
komunikasi dan kerja sama menjadi terbatas.

Persaingan terjadi ketika masing-masing pihak dalam konflik mencoba memaksimalkan

keuntungan untuk diri sendiri dan tidak terlalu memperhatikan apa yang menjadi keinginan pihak
lain dalam menemukan solusi untuk mencapai tujuan mereka. Persaingan dapat meningkatkan
level konflik karena setiap pihak berusaha mengungguli yang lain.

Menangani konflik melalui akomodasi,menghindari konflik , atau persaingan tidak efektif dari
sudut pandang organisasi karena pihak tidak bekerja sama satu sama lain untuk mencari solusi
yang dapat diterima bersama.

Konflik lebih dapat diselesaikan apabila pihak-pihak yang terlibat konflik bersedia untuk bekerja
sama satu sama lain dan, melalui kompromi atau kolaborasi, menyusun solusi yang masing-
masing dapat diterima organisasi lebih memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya.

STRATEGI TERFOKUS PADA INDIVIDU

MENGHINDARI SUMBER KONFLIK

Terkadang konflik muncul karena masalah komunikasi dan kesalahpahaman antarpribadi.
Dengan meningkatkan kesadaran orang untuk menghindari sumber konflik ini, manajer dapat
membantu menyelesaikan konflik secara fungsional.
.

MENINGKATKAN KESADARAN DAN KEMAMPUAN

Konflik antarpribadi juga bisa timbul karena keberagaman.Untuk mengatasi hal tersebut maka
diperlukan peningkatan kesadaran atas pentingnya saling menghormati perbedaan.

MELAKUKAN ROTASI PEKERJAAN ATAU PENUGASAN SEMENTARA

Kadang-kadang konflik timbul karena anggota organisasi tidak mengerti proses kerja dan
menuntut orang lain dalam suatu organisasi melakukan pekerjaan tersebut dengan baik.
Pelaksanaan rotasi atau penugasan sementara merupakan salah satu cara untuk menghindari
konflik yang terjadi

MELAKUKAN MUTASI DAN PENGHENTIAN HUBUNGAN KERJA

Terkadang ketika strategi penyelesaian konflik lainnya tidak berhasil, para manajer mungkin perlu
mengambil lebih ekstrim, termasuk penghentian hubungan kerja.

STRATEGI TERFOKUS PADA KESELURUHAN ORGANISASI

MENGUBAH STRUKTUR ATAU BUDAYA ORGANISASI

Konflik dapat menandakan kebutuhan untuk perubahan struktur atau budaya organisasi.
Terkadang manajer bisa efektif menyelesaikan konflik dengan mengubah struktur organisasi
yang mereka gunakan untuk mengelompokkan orang dan tugas.
Manajer juga dapat secara efektif menyelesaikan konflik dengan meningkatkan tingkat integrasi
dalam suatu organisasi.

MENGATASI SUMBER KONFLIK

Ketika sumber konflik adalah duplikasi kewenangan, perbedaan cara evaluasi atau pemberian
reward, perbedaan status, cara efektif yang dapat dilakukan manajer adalah mengatasi langsung
sumber masalah. Misalnya, manajer dapat menggunakan wewenangnya untuk menetapkan
kembali tugas dan tanggung jawab dalam penyelesaian konflik karena duplikasi kewenangan.

5. Permasalahan dan Pembahasan

6. Persoalan yang sering muncul selama berlangsungnya perubahan di dalam organisasi
adalah adanya konflik antar anggota atau antar kelompok. Salah satu penyebab timbulnya
konflik adalah adanya penolakan terhadap perubahan. Konflik tidak hanya harus diterima
dan dikelola dengan baik, tetapi juga harus didorong, karena konflik merupakan kekuatan
 untuk mendatangkan perubahan dan kemajuan dalam Organisasi. Dalam suatu
organisasi yang menjalankan aktivitas secara baik dikarenakan unsur-unsur pendukung
bekerja secara terpadu, dimungkinkan terjadinya konflik, karena di dalam suatu organisasi
terdapat berbagai perilaku orang yang berbeda-beda. Konflik yang terjadi pada suatu
organisasi karena perilaku manusia sebagai sumberdaya manusia akan berpengaruh
pada efektivitas organisasi, karena itu, setiap konflik yang terjadi diharapkan dapat
diselesaikan melalui manajemen konflik.

7. Kesimpulan

8. Daftar Pustaka

 Kinicki, Angelo & Fugate, Mel, ( 2018). Organizational Behaviour, A Pratcical and Problem-
Solving Approach, 2nd Ed. 56;
 Barret, Deborah J (, 2014), Leadership Communication, 4th Ed.