MANAJEMEN PEMASARAN STRATEGIK

Chapter 15
Marketing Strategy Implementation and Control

Diampu oleh: Dr. Lilik Wahyudi, S.E., M.Si.

Oleh :
Rosyida Nur Laili
S411908039

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2019
 Bab 15

Marketing Strategy Implementation and Control

(Strategi Pemasaran, Implementasi, dan Pengendalian)

Kinerja akhir dari penargetan pasar dan penentuan keputusan terletak pada seberapa
baik strategi pemasaran diimplementasikan dan dikelola terus menerus. Mewujudkan
strategi ke dalam tindakan dan menyesuaikannya untuk menghilangkan kesenjangan
kinerja merupakan faktor keberhasilan mendasar.

Kami mulai dengan ikhtisar dari beberapa masalah dalam mengembangkan rencana
pemasaran, diikuti dengan diskusi tentang penerapan rencana tersebut. Kami
memeriksa pemasaran internal sebagai pendekatan untuk implementasi yang efektif.
Selanjutnya, mengembangkan program evaluasi dan pengendalian strategis ditinjau.
Akhirnya, akan dibahas dan diilustrasikan tindakan evaluasi utama. Evaluasi ini
mencakup pelaksanaan audit pemasaran strategis, pemilihan kriteria dan ukuran
kinerja, penentuan kebutuhan dan analisis informasi, pengevaluasian kinerja, dan
pengambilan tindakan yang diperlukan untuk tetap mempertahankan kinerja berada
pada jalurnya.

I. The Marketing Plan (Rencana Pemasaran)

Rencana pemasaran mengarahkan implementasi dan pengendalian, dengan
menunjukkan tujuan-tujuan pemasaran dan strategi serta taktik untuk
mencapai tujuan tersebut.
A. How to Marketing Plan Guides Implementation (Bagaimana Rencana
Pemasaran Mengarahkan Implementasi)
Siklus perencanaan berkelanjutan. Rencana dikembangkan, diterapkan,
dievaluasi, dan direvisi untuk menjaga strategi pemasaran sesuai target.
Karena strategi biasanya melampaui satu tahun, rencana tahunan
digunakan untuk mengarahkan kegiatan pemasaran jangka pendek.
Proses perencanaan adalah serangkaian rencana tahunan yang dipandu
oleh strategi pemasaran. Diperlukan periode perencanaan tahunan,
 karena beberapa kegiatan yang ditampilkan memerlukan tindakan dalam
waktu 12 bulan atau kurang dan anggaran juga memerlukan perencanaan
tahunan.
B. Content of the Marketing Plan (Isi Rencana Pemasaran)
Banyak rencana mengikuti format umum ini. Ringkasan eksekutif dapat
disajikan bagi manajemen puncak dan eksekutif lain yang terlibat erat
dalam implementasi dengan suatu ikhtisar. Ringkasan ini menggariskan
situasi sekarang, menunjukkan tujuan pemasaran, meringkaskan strategi,
menggariskan program tindakan, dan menunjukkan harapan keuangan.
C. Managing the Planning Process (Mengelola Proses Perencanaan)
Perencanaan adalah proses organisasi di mana interaksi dan diskusi
antara eksekutif membentuk hasil. Perencanaan melibatkan lebih dari
teknik analitik dan perhitungan. Penelitian menunjukkan bahwa masalah
yang dihadapi dalam membuat perencanaan pemasaran yang efektif
dapat diatasi dengan mempertimbangkan perilaku eksekutif dalam
mewujudkan perencanaan dan konteks organisasi di mana perencanaan
dilakukan, serta dengan pelatihan formal dalam perencanaan dilakukan,
serta dengan pelatihan formal dalam teknik dan prosedur perencanaan.
Proses perencanaan yang efektif terkait erat dengan keberhasilan
implementasi rencana.
II. Implementing the Plan (Rencana Implementasi)
Implementasi menentukan hasil perencanaan pemasaran. Manajemen
proses perencanaan dapat meningkatkan efektivitas implementasi dengan
membangun komitmen dan "kepemilikan" dari rencana dan pelaksanaannya.
Misalnya, secara aktif mengelola partisipasi dari berbagai fungsi dan
eksekutif dari spesialisasi yang berbeda dapat meningkatkan kesesuaian
antara rencana dan kemampuan nyata dan sumber daya perusahaan serta
menghindari hambatan implementasi.
A. Implementation Process (Proses Implementasi )
Penelitian terbaru menggarisbawahi pengaruh dua set faktor pada
implementasi strategi pemasaran: masalah struktural, termasuk fungsi
 pemasaran perusahaan, sistem kontrol, dan pedoman kebijakan, dan
masalah perilaku, menyangkut keterampilan manajer pemasaran dalam
perundingan dan negosiasi, alokasi sumber daya, dan pengembangan
informal pengaturan organisasi. Kami mempertimbangkan beberapa
aspek organisasi dan interpersonal dari proses implementasi yang efektif.
Rencana implementasi yang baik memperlihatkan aktivitas yang akan
diimplementasikan, siapa yang bertanggung jawab dalam
pengimplementasian itu, waktu dan lokasi implemetasi, dan bagaimana
implementasi yang akan dicapai.
B. Improving Implementation (Mengembangkan Implementasi)
Manajer merupakan fasilitator penting dalam proses implementasi.
Beberapa eksekutif merupakan pelaksana yang lebih efektif daripada
yang lainnya. Seorang perencana dan pelaksana yang baik sering
memiliki kelebihan dan kelemahan yang berbeda. Seorang perencana
efektif mungkin tidak pintar dalam mengimplementasikan rencana.
Kemampuan implementasi yang diinginkan meliputi:
 Kemampuan memahami bagaimana perasaan orang lain, dan
kemampuan tawar-menawar yang baik.
 Kekuatan untuk teguh dan jujur dalam menempatkan orang dan
sumber daya di mana mereka akan paling efektif.
 Efektivitas dalam berfokus pada aspek kritis kinerja dalam
mengelola aktivitas pemasaran.
 Kemampuan menciptakan organisasi atau jaringan informal yang
diperlukan untuk menghadapi setiap masalah yang mereka hadapi.

Penelitian menggarisbawahi pentingnya menciptakan rasa peran

penting di antara mereka yang bertanggung jawab untuk implementasi.
Selain pelaksana yang terampil, beberapa faktor memfasilitasi proses
implementasi. Ini termasuk desain organisasi, insentif, dan komunikasi
yang efektif. Fitur-fitur dari masing-masing faktor disorot.
  Organizational Design (Desain Organisasi)
Beberapa jenis pelaksanaan bantuan desain organisasi.
Misalnya manajer produk dan tim koordinasi multifungsi adalah
metode pelaksanaan berguna. Sebagai organisasi bergeser dari
fungsional ke struktur proses, perubahan yang dihasilkan
berjanji untuk memperkuat serta strategi implementasi
menyulitkan. Penggunaan tim lintas fungsional akan membantu
pelaksanaan kegiatan.
 Incentives (Insentif)
Berbagai pengupahan mungkin membantu mencapai
keberhasilan implementasi. Misalnya, insentif khusus seperti
kontes, penghargaan, dan kompensasi ekstra digunakan untuk
mendorong tenaga penjualan menawarkan produk baru. Sejak
implementasi sering melibatkan tim yang terdiri dari beberapa
orang, maka penciptaan insentif tim mungkin diperlukan.
Standar kinerja harus adil, dan insentif harus mendorong
sesuatu lebih daripada kinerja normal.
 Communications (Komunikasi)
Gerak informasi yang cepat dan tepat di seluruh organisasi
sangat penting dalam implementasi. Baik komunikasi vertikal
maupun horisontal diperlukan untuk menghubungkan orang-
orang dan aktivitas yang terlibat dalam implementasi.
Pertemuan-pertemuan, laporan posisi. Dan diskusi informal
membantu mengirimkan informasi ke seluruh organisasi.
Informasi terkomputerisasi dan sistem pendukung keputusan
membantu mengembangkan kecepatan dan keefektivan
organisasi.
C. Internal Marketing (Pemasaran Internal)
Salah satu pendekatan yang menarik untuk meningkatkan efektivitas
implementasi strategi adalah adopsi metode pemasaran internal.
 Pemasaran internal melibatkan pengembangan program untuk
memenangkan dukungan manajemen lini untuk strategi baru, untuk
mengubah sikap dan perilaku karyawan yang bekerja di titik-titik kontak
utama dengan pelanggan, untuk mendapatkan komitmen dari mereka
yang memiliki keterampilan penyelesaian masalah yang penting untuk
pelaksanaan strategi yang unggul. Sementara pemasaran eksternal
memposisikan strategi di pasar pelanggan, pemasaran internal ditujukan
untuk pelanggan internal dalam perusahaan. Tujuan pemasaran internal
dapat mencakup mempromosikan strategi pemasaran eksternal dan
bagaimana karyawan berkontribusi, mengembangkan pemahaman yang
lebih baik antara pelanggan dan karyawan (terlepas dari apakah mereka
memiliki kontak langsung), dan menyediakan layanan pelanggan internal
yang unggul untuk mendukung strategi eksternal.
D. Comprehensive Approach to Improving Implementation (Pendekatan
Komprehensif untuk Meningkatkan Implementasi)
Salah satu cara komprehensif untuk menghadapi kesulitan dalam
implementasi rencana pemasaran adalah dengan menggunakan metode
balanced scorecard. Proses ini adalah sistem kontrol manajemen formal
yang menerapkan strategi unit bisnis tertentu melalui kegiatan di empat
bidang keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran
dan pertumbuhan (atau inovasi). Pertimbangan kegiatan penjualan untuk
melaksanakan strategi pemasaran juga akan melibatkan bagaimana
kegiatan ini mempengaruhi empat bidang utama perusahaan:
 Perspektif keuangan
 Pelanggan
 Proses Bisnis Internal
 Pembelajaran dan pertumbuhan
E. Internal Strategy Structure Fit ( Struktur Strategi Internal Fit )
Penting bahwa strategi kompetitif dan pemasaran organisasi sesuai
dengan struktur internal bisnis dan kebijakannya, prosedur, dan sumber
daya. Faktor yang mempengaruhi implementasi strategi pemasaran
 mencakup strategi bisnis dan korporasi pada tingkat yang lebih tinggi,
SBU, dan hubungan korporat (misalnya, tingkat otonomi) struktur
organisasi internal SBU dan mekanisme koordinasi, dan tindakan spesifik
yang diprogram dalam rencana pemasaran.
F. Developing a Market Orientation ( Mengembangkan Orientasi Pasar )
Memajukan dan memfasilitasi orientasi pasar di seluruh bisnis adalah
tanggung jawab penting dari manajemen pemasaran. Chief executive
officer dari perusahaan jasa transportasi besar menyatakan bahwa fungsi
pemasaran dan operasi adalah komponen layanan pelanggan dari
perusahaan, dan bahwa peran akuntansi, keuangan, sumber daya
manusia, dan sistem informasi adalah untuk mendukung kegiatan layanan
pelanggan. Dia menekankan bahwa fungsi pendukung dievaluasi
berdasarkan seberapa efektif mereka memenuhi kebutuhan pemasaran
dan operasi. Karena seluruh organisasi peduli dengan memberikan
kepuasan pelanggan, filosofi operasi CEO ini mendorong (dan memberi
penghargaan) pendekatan berbasis pelanggan di seluruh organisasi.
1. The Customer Is First ( Pelanggan Adalah yang Pertama )
Persoalan kunci dalam mengembangkan perspektif pemasaran ke
seluruh organisasi ialah meyakinkan setiap karyawan bahwa kepuasan
pelanggan merupakan tanggung jawab mereka. Program pelatihan
digunakan untuk mencapai tujuan ini. Titik awal ialah mengusahakan
seluruh tim manajemen mengetahui peranan dan tanggung jawabnya
untuk kepemimpinan yang berorientasi pasar. Kelompok penasehat
pelanggan kadang-kadang digunakan dalam mengembangkan
kesadaran internal mengenai pentingnya pasar. Gugus tugas
multifungsional (misalnya keuangan, pemasaran, operasi) mungkin
juga merupakan metode pembantu dan pengintegrasi.
G. The Role of External Organization ( Peran Organisasi Eksternal )
Implementasi startegi pemasaran dipengaruhi oleh organisasi eksternal
seperti mitra aliansi strategis, pemasaran kosultan, perusahaan periklanan
dan hubungan masyarakat, anggota saluran, dan organisasi lain yang
 berpartisipasi dalam upaya pemasaran. Organisasi luar ini menghadirkan
tantangan koordinasi utama ketika mereka berpartisipasi aktif dalam
kegiatan pemasaran. Upaya mereka harus diidentifikasi dalam rencana
pemasaran dan roies dan tanggung jawab mereka, dibuat dengan jelas
dan dikomunikasikan. Ada potensi bahaya jika tidak memberi tahu
kelompok luar tentang tindakan yang direncanakan, tenggat waktu, dan
persyaratan implementasi lainnya. Misalnya, eksekutif akun agensi
periklanan organisasi dan anggota staf agensi lain harus terbiasa dengan
semua aspek mulai promosi serta aspek utama strategi pemasaran
(misalnya, target pasar, strategi penentuan posisi, dan strategi kompenen
bauran pemasaran).
1. Adaptation in the Balanced Scorecard ( Adaptasi dalam Balanced
Scorecard )
Jika pendekatan balanced scorecard digunakan dalam hubungannya
dengan orientasi pasar beberapa modifikasi mungkin diperlukan.
Balanced scorecard mendukung langkah-langkah kinerja di empat
bidang utama, yang harus tetap seimbang.
III. Strategic Evaluation and Control (Evaluasi dan Kontrol Strategi)
Strategi pemasaran harus responsif terhadap perubahan kondisi. Evaluasi
dan kontrol menjaga strategi sesuai target dan menunjukkan kapan
penyesuaian diperlukan. Upaya tanpa henti pengurangan biaya dan
peningkatan nilai pelanggan melalui penyesuaian strategi adalah kenyataan
bagi bisnis / perusahaan yang bersaing di abad ke-21:
Untuk setiap item baris dalam anggaran pemasaran, biaya pengembangan
produk, biaya iklan dan promosi, biaya untuk tenaga penjualan, dan
sebagainya, standar kinerja yang spesifik dan terukur harus ditetapkan
sehingga masing-masing elemen kinerja pemasaran ini dapat dievaluasi.
A. Customer Relationship Management ( Manajemen Hubungan
Pelanggan )
Ingatlah bahwa adopsi luas sistem manajemen hubungan pelanggan
(CRM) untuk mengintegrasikan semua data pelanggan dari berbagai
 sumber, dikombinasikan dengan pengambilan data pelanggan titik
penjualan elektronik, menawarkan beberapa sumber daya baru dan kuat
untuk evaluasi dan kontrol strategis.
Kemampuan untuk mengidentifikasi profitabilitas pada tingkat pelanggan
individu dengan menggabungkan CRM dan membeli data dengan
database lain menjadi kemampuan yang sangat penting dari penilaian
strategis untuk manajemen pemasaran. Bersama-sama dengan
meningkatnya penekanan pada retensi pelanggan dan bukan hanya
mengakuisisi fokus pada nilai seumur hidup pelanggan adalah penting
dalam memandu keputusan manajemen dan mengevaluasi efektivitas
strategi pemasaran.
B. Overview of Evaluation Activities (Tinjauan Umum Kegiatan
Evaluasi)
Evaluasi menghabiskan banyak waktu dan energi eksekutif pemasaran.
Evaluasi dapat dilakukan:
1. Cari peluang baru atau menghindari ancaman
2. Menjaga kinerja sesuai dengan harapan manajemen
3. Memecahkan masalah tertentu yang ada

Strategic Marketing Evaluation and Control

1. Audit pemasaran produk strategis

2. Pilih Kriteria Kinerja dan Tindakan
3. Mendapatkan dan Menganalisis Informasi
4. Menilai Kinerja dan mengambil tindakan yang diperlukan
C. The Strategic Marketing Audit (Audit Pemasaran Strategis)
Audit pemasaran berguna ketika memulai program evaluasi strategis.
Karena evaluasi membandingkan hasil dengan ekspektasi, penting untuk
meletakkan dasar sebelum membuat program pelacakan. Tinjauan
lengkap dan penilaian operasi pemasaran ini serupa dalam beberapa hal
dengan analisis situasi yang dibahas dalam Bagian dua. Namun, audit
pemasaran berjalan di atas pelanggan dan analisis kompetitif mencakup
 semua aspek operasi pemasaran. Audit memiliki cakupan yang lebih
besar daripada analisis situasi dan merupakan tinjauan yang lebih
lengkap tentang strategi dan kinerja pemasaran. Audit dapat digunakan
untuk memulai program perencanaan pemasaran strategis formal dan
dapat diulang secara berkala. Biasanya, analisis situasi adalah bagian
dari pengembangan tahunan rencana pemasaran. Audit dapat dilakukan
setiap tiga hingga lima tahun, atau lebih sering dalam situasi khusus
(misalnya, akuisisi / merger)
IV. Performance Criteria and Information Needs (Kriteria Kinerja dan
Kebutuhan Informasi)
Dua tahap selanjutnya dalam proses evaluasi dan kontrol adalah (1) memilih
kriteria kinerja dan langkah-langkah yang akan digunakan untuk memantau
kinerja, dan (2) mengidentifikasi kebutuhan manajemen informasi untuk
melakukan berbagai kegiatan pengendalian pemasaran.
A. Selecting Performance Criteria and Measures (Memilih Kriteria dan
Ukuran Kinerja)
Sebagai rencana pemasaran dikembangkan, kriteria kinerja perlu dipilih
untuk memantau kinerja. Menentukan informasi yang diperlukan untuk
pengambilan keputusan pemasaran adalah penting dan memerlukan
perhatian terkonsentrasi manajemen.
Tujua - tujuannya adalah untuk menyatakan hasil yang sedang dicari
manajemen dan juga memberikan dasar untuk mengevaluasi
keberhasilan strategi. Tujuan menetapkan standar kinerja. Kemajuan
menuju tujuan dalam rencana strategis dan jangka pendek dipantau
secara berkelanjutan. Selain informasi tentang tujuan, manajemen
memerlukan umpan balik jenis lain untuk digunakan dalam evaluasi
kinerja. Beberapa informasi ini dimasukkan ke dalam kegiatan pelacakan
reguler (misalnya, efektivitas pengeluaran iklan). Informasi lain diperoleh
saat kebutuhan muncul, seperti studi khusus tentang preferensi konsumen
untuk berbagai merek.
B. Marketing Metrics ( Metrik Pemasaran )
 Masalah kritis dalam memilih kriteria kinerja yang tepat juga diilustrasikan
dengan perhatian baru yang diberikan pada pengembangan metrik
pemasaran, atau ukuran dampak pemasaran pada seluruh bisnis, yang
diberikan kepada manajemen senior.Tujuannya adalah untuk membuat
hubungan sebab akibat yang lebih baik antara kegiatan pemasaran dan
keuntungan finansial bagi bisnis. metrik pemasaran yang paling penting
yang digunakan oleh perusahaan yang relatif persepsi kualitas, loyalitas /
retensi, jumlah pelanggan, kepuasan pelanggan, harga relatif (pangsa
pasar), persepsi kualitas, keluhan (tingkat ketidakpuasan, kesadaran, dan
ketersediaan distribusi. Yang penting, metrik harus dipilih untuk
mencerminkan prioritas strategis dan masalah yang paling erat
menghubungkan investasi pemasaran dengan keuntungan. Misalnya,
untuk memantau kinerja pasar eksternal, pengecer alas kaki Payless
ShoeSource menggunakan dua jenis metrik pemasaran: (1) efisiensi dan
efektifitas pengeluaran (misalnya, ROI menurut media iklan, rasio belanja
iklan terhadap penjualan), dan (2) membangun bisnis (misalnya , lalu
lintas pelanggan, rasio pelanggan setia terhadap pelanggan baru).
C. Obtain and Analyze Information (Mendapatkan dan Menganalisis
Informasi)
Biaya untuk memperoleh, memproses, dan menganalisis informasi adalah
tinggi, sehingga manfaat potensial dari informasi yang dibutuhkan harus
dibandingkan dengan biaya. Biasanya, informasi terbagi dalam dua
kategori: (1) informasi secara teratur diberikan kepada manajemen
pemasaran dari sumber internal dan eksternal, dan (2) informasi yang
diperoleh sesuai kebutuhan untuk masalah atau situasi tertentu.
Beberapa jenis informasi dibutuhkan oleh manajemen. Informasi
perencanaan dan evaluasi strategis dapat diperoleh sebagai bagian dari
aktivitas pengumpulan informasi berikut:
1. Sistem informasi internal merupakan tulang punggung setiap
program evaluasi strategis. Sistem ini meliputi mulai dari laporan
 penjualan dan biaya hingga sistem informasi pemasaran yang
terkomputerisasi dengan sangat canggih dan CRM.
2. Jasa informasi standar tersedia dengan berlangganan atau
membelinya sekali-sekali, sering dengan tambahan biaya sedikit lagi
dapat untuk menyediakan informasi bagi satu perusahaan. Namun
demikian, jasa ini sangat mahal. Jasa standar tersedia dalam bentuk
cetakan maupun dalam file data untuk analisis komputer. Contohnya
ialah jasa data peringkat TV Nielsen.
3. Manajer pemasaran mungkin memerlukan studi riset khusus. Studi
opini distributor mengenai pelayanan produsen merupakan salah satu
contohnya.
4. Sistem intelijen strategis perusahaan berkaitan dengan pemonitoran
dan peramalan faktor-faktor luar tak terkendali yang mempengaruhi
pasar produk perusahaan tersebut. Cakupan usaha ini berkisar dari
aktivitas informasi formal hingga pengawasan informal atas lingkungan
pemasaran.
V. Performance Assessment and Action (Penilaian Kinerja dan Tindakan)
Tahap terakhir dalam evaluasi pemasaran dan proses kontrol adalah
menentukan bagaimana hasil aktual dibandingkan dengan hasil yang
direncanakan. Ketika kesenjangan kinerja terlalu besar, tindakan korektif
diambil.
A. Opportunities and Performance Gaps (Peluang dan Kesenjangan
Kinerja)
Tindakan evaluasi startegis berusaha untuk (1) mengenali peluang aau
kesenjangan kinerja dan (2) memulai tindakan untuk mengambil
keuntungan dari peluang atau mengoreksi masalah-masalah yang ada
dan menangguhkan masalah. Intelijen strategis, tindakan laporan dan
analisis internal,jasa informasi standar, dan studi riset menyediakan
informasi yang dibutuhkan oleh pengambil keputusan pemasaran.
Ujian nilai sistem informasi pemasaran yang sesungguhnya ialah apakah
sistem itu membantu manajemen pemasaran untuk mengenali masalah.
 Dalam melakukan pemonitoran, ada dua faktor terpenting yang harus
diperhitungkan:
 Definisi masalah/peluang. Analisis strategis seharusnya
menghasilkan penjelasan peluang atau masalah dengan jelas,
karena ini dibutuhkan untuk mengarahkan apakah tindakan
strategis mungkin dilakukan. Sering terlalu mudah mengacaukan
gejala masalah dengan penyebab masalah.
 Menafsirkan informasi. Manajemen juga harus memisahkan jenis-
jenis kinerja normal dari kesenjangan yang signifikan dalam kinerja,
karena yang terakhir ini adalah sesuatu yang membutuhkan
tindakan strategis. Misalnya, berapa besar kehilangan pangsa
pasar yang diperlukan untuk menandakan masalah kinerja?
Batasan-batasan perlu ditetapkan pada jarak kinerja strategis yang
dapat diterima.
B. Determining Normal and Abnormal Variability ( Menentukan
Perubahan Normal dan Abnormal )
Hasil operasi seperti penjualan, pangsa pasar, keuntungan, waktu
pemrosesan pesanan dan tampilan kepuasan pelanggan memperlihatkan
fluktuasi turun naik yang normal. Masalah ini adalah menentukan apakah
variasi ini mewakili variasi acak atau akibat dari penyebab tertentu.
Konsep dan metode kontrol proses statistikal yang berguna menentukan
kapan hasil operasi berfluktuasi secara normal atau berada di luar kendali.
Pendekatan dasar untuk analisis peta kendali adalah untuk menciptakan
batas pengendalian rata-rata serta tertinggi dan terendah untuk ukuran
yang sedang dievaluasi. Contoh pengukuran meliputi waktu pemrosesan
pesanan, penjualan distrik, keluhan pelanggan, dan pangsa pasar. Batas-
batas pengendalian ditentukan dengan menggunakan data historis.
C. Deciding What Actions to Take ( Memutuskan Tindakan yang Harus
Dilakukan)
Banyak tindakan korektif mungkin diambil, tergantung pada situasi.
Tindakan-tindakan manajemen mungkin meliputi tindakan keluar dari
pasar produk, perencanaan produk baru, perubahan strategi pasar
sasaran, penyesuaian strategi pemasaran, atau perbaikan efisiensi.