LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

BAB VII

KEPEMIMPINAN

Setelah mempelajari bab ini mahasiswa mampu :

1) menjelaskan dan menguraikan teori karakter;
2) menjelaskan dan mempraktekkan teori perilaku dan implikasinya di
lapangan.

Kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok

kearah tercapainya tujuan. Sumber dari pengaruh ini bisa formal, seperti misalnya yang
disediakan oleh pemilikan peringkat manajerial dalam suatu organisasi. Karena posisi
manajemen muncul bersama suatu tingkat wewenang yang dirancang secara formal,
seorang dapat menjalankan suatu peran kepemimpinan semata-mata karena
kedudukannya dalam organisasi itu. Tetapi tidak semua pemimpin itu manajer; dan
sebaliknya, tidak semua manajer itu pemimpin. Hanya karena suatu organisasi
memberikan manajernya hak formal tertentu tidak merupakan jaminan bahwa mereka
akan mampu untuk memimpin dengan efektif. Kita jumpai bahwa kepemimpinan yang
tidak didukung yaitu, kemampuan untuk mempengaruhi apa yang timbul di luar struktur
formal organisasi itu sama atau lebih penting dari pada pengaruh formal. Dengan kata
lain, pemimpin dapat muncul dari dalam suatu kelompok juga lewat pengangkatan
formal untuk memimpin suatu kelompok.

7.1 Teori Karakter

Secara keseluruhan, penemuan kumulatif dari riset selama setengah abad lebih
mendorong kita untuk menyimpulkan bahwa beberapa karakter meningkatkan
kemungkinan sukses sebagai pemimpin, tetapi tidak satupun karakter itu menjamin
sukses.

Mengapa pendekatan karakter belum terbukti lebih sukses dalam menjelaskan

kepemimpinan? Kita dapat mengajukan sekurangnya empat alasan. Pendekatan itu
mengabaikan kebutuhan dari pengikut, umumnya pendekatan itu gagal dalam
memperjelas kepentingan relatif diberbagai karakter, pendekatan itu tidak memisahkan
sebab dari akibat (misalnya, apakah pemimpin itu percaya diri, ataukah sukses sebagai
seorang pemimpin membina suatu rasa percaya diri?), dan mengabaikan faktor-faktor
situasional. Keterbatasan ini telah mendorong para peneliti untuk melihat ke berbagai
arah lain. Meskipun telah ada beberapa minat terhadap karakter yang muncul kembali
selama dasawarsa terakhir (1980-an) gerakan utama meninggalkan karakter mulai
awal dasawarsa 1940-an. Riset kepemimpinan dari akhir 1940-an sampai dengan
pertengahan 1960-an menekankan gaya perilaku yang lebih disukai yang diperlihatkan
para pemimpin.

PERILAKU ORGANISASI 75
HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

7.2 Teori Perilaku

Empat teori perilaku kepemimpinan yang berbeda untuk menjawab pertanyaan
tersebut. Tetapi terlebih dahulu marilah kita memperhatikan implikasi praktis dari
pendekatan perilaku itu.

Jika berhasil, pendekatan perilaku terhadap kepemimpinan itu akan mempunyai

implikasi yang sangat lain dari implikasi pendekatan karakter. Seandainya yang
sukses, itu riset karakter maka akan dihasilkan suatu dasar untuk menyeleksi orang
yang ”tepat” bagi jabatan formal dalam kelompok dan organisasi yang menuntut
kepemimpinan. Sebaliknya seandainya studi perilaku memunculkan determinan
perilaku yang kritis dari kepemimpinan, kita dapat melatih orang-orang untuk menjadi
pemimpin. Perbedaan antara teori karakter dan teori perilaku, dalam penerapan,
terletak dalam asumsi yang mendasari. Seandainya teori karakter sahih (valid), maka
kepemimpinan secara dasar dibawa dari lahir: walau Anda mempunyai karakter itu
atau tidak.

Dua kategori yang secara hakiki menjelaskan kebanyakan perilaku

kepemimpinan yang digambarkan oleh bawahan. Mereka menyebut kedua dimensi ini
sebagai struktur prakarsa (initiating structure) dan pertimbangan (consideration).

Struktur prakarsa mengacu pada sejauh mana seorang pemimpin

berkemungkinan menetapkan dan menstruktur perannya dan peran bawahannya
dengan mengusahakan tercapainya tujuan. Struktur ini mencakup perilaku yang
berupaya mengorganisasikan kerja, hubungan kerja, dan tujuan. Pemimpin yang
dicirikan sebagai tinggi dalam struktur prakarsanya dapat digambarkan sebagai
seseorang yang ”menugasi anggota-anggota kelompok dengan tugas tertentu,”
”mengharapkan para pekerja mempertahankan standar kinerja yang pasti,” dan
”menekankan dipenuhinya tenggat-tenggat [deadlines].” Robert Crandall dan Paul
Kazarian memperlihatkan perilaku struktur prakasa yang tinggi.

Pertimbangan digambarkan sebagai sejauh mana seorang berkemungkinan

memiliki hubungan pekerjaan yang dicirikan oleh saling percaya, menghargai gagasan
bawahan, dan memperhatikan perasaan mereka. Ia menunjukkan kepedulian akan
kenikmatan, kesejahteraan, status, dan kepuasan pengikut-pengikutnya. Seorang
pemimpin yang tinggi dalam pertimbangan dapat digambarkan sebagai seorang yang
membantu bawahan dalam menyelesaikan masalah pribadi, ramah, dan dapat
dihampiri, dan memperlakukan bawahan dengan adil. Preskom Southwest Airlines
sekarang, Kerb Kelleher, mendapat nilai tinggi dalam perilaku pertimbangan ini. Gaya
kepemimpinannya sangat berorientasi pada orang, dengan menekankan keramahan
dan pemberdayaan.

Kelompok Michigan juga sampai pada dua dimensi perilaku kepemimpinan yang
mereka sebut berorientasi karyawan dan berorientasi produksi. Pemimpin yang
berorientasi karyawan didiskripsikan sebagai menekankan hubungan antar pribadi;
mereka berminat secara pribadi pada kebutuhan bawahan mereka dan menerima

PERILAKU ORGANISASI 76
HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

perbedaan individual diantara anggota-anggota. Sebaliknya pemimpin yang

berorientasi produksi, cenderung menekankan aspek teknis atau tugas dari pekerjaan:
Perhatian utama mereka adalah pada penyelesaian tugas kelompok mereka, dan
anggota-anggota kelompok adalah suatu alat untuk tujuan akhir itu.

Kesimpulan yang didapat oleh para peneliti Michigan sangat disukai pemimpin
yang perilakunya berorientasi karyawan. Pemimpin yang berorientasi karyawan
dikaitkan dengan produktivitas kelompok yang lebih tinggi dan kepuasan kerja yang
lebih tinggi. Pemimpin yang berorientasi produksi cenderung dikaitkan dengan
produktivitas kelompok yang rendah dan kepuasan kerja yang lebih rendah.

Ringkasan dari Teori Perilaku

Kita telah menjelaskan upaya-upaya terpenting untuk menjelaskan
kepemimpinan melalui perilaku yang diperagakan oleh pemimpin itu. Umumnya, para
peneliti cukup berhasil dalam mengidentifikasikan hubungan yang konsisten antara
pola perilaku kepemimpinan dan kinerja kelompok. Yang tampaknya hilang adalah
pertimbangan dari faktor-faktor situasional yang mempengaruhi keberhasilan atau
kegagalan. Misalnya, Robert Crandall dan Herb Kelleher keduanya merupakan
pemimpin yang efektif dari perusahaan penerbangan, toh gaya mereka hampir sangat
berlawanan. Bagaimana itu mungkin? Jawabnya adalah bahwa American dan
Southwest adalah perusahaan yang sangat berlainan, yang beroperasi dalam pasar
yang berlainan dengan tenaga kerja yang sangat berlainan. Teori perilaku gagal untuk
memperhitungkan hal ini. Jesse Jackson pasti seorang pemimpin gerakan Negro yang
efektif dalam dasawarsa 1990-an, tetapi akankah gayanya sama efektifnya dalam
dasawarsa 1890-an? Agaknya tidak! Situasi berubah dan gaya kepemimpinan perlu
berubah bersama situasi itu. Sayang, pendekatan perilaku tidak mengenal perubahan
situasi.

PERILAKU ORGANISASI 77
HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

Tinggi 9 1,9 9,9

Manajemen Country club Manajemen tim
Perhatian yang bijaksana pada Penyelesaian kerja yang berasal dari
kebutuhan manusia akan orang-orang yang berkomitmen, saling
8 hubungan yang memuaskan tergantung lewat suatu ”taruhan
menyebabkan terjadinya suatu bersama” dalam tujuan organisasi
atmosfer organisasi dan tempo melahirkan hubungan kepercayaan
kerja yang amah dan nyaman dan penghargaan
7

5,5
4 Manajemen orang organisasi
Kinerja organisasi yang memadai itu mungkin
lewat menyeimbangkan perlunya memberi kerja
dengan mempertahankan semangat orang-orang
3 pada suatu tingkat yang memuaskan

1,1
Manajemen termiskinkan
2 Pengeluaran upaya minimum untuk
menyelesaikan pekerjaan yang diminta
itu memadai untuk mempertahankan
keanggotaan pada organisasi
Rendah 1
9,1
Otoritas kepatuhan
Efisiensi dalam operasi dihasilkan dari
pengaturan kondisi kerja sedemikian rupa
sehingga gangguan unsur-unsur
manusiawi menjadi seminimum mungkin

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rendah
Tinggi
Kepedulian pada produksi
Sumber: Dikutip dari Havard Business Review. Sebuag peraga dari “Breakthrough in Organization
Development” oleh R.R. Blake. J.S. Mouton, L.B. Barnes, dan L.E. Greiner (November-December
1964). Hak Cipta 1964 ada pada Rektor dan peneliti Harvard College; semua hal dilindungi.

7.3 Teori Kemungkinan

Menjadi makin jelas bagi mereka yang sedang mempelajari fenomena
kepemimpinan bahwa meramalkan sukses kepemimpinan lebih rumit daripada
memisahkan beberapa karakter atau perilaku yang lebih disukai. Kegagalan untuk
memperoleh hasil yang konsisten mendorong pengaruh pada pengaruh situasional.
Hubungan antara gaya kepemimpinan dan keefektifan memberi kesan bahwa pada
PERILAKU ORGANISASI 78
HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

kondisi a, gaya x akan memadai sedangkan gaya y akan lebih cocok untuk kondisi b,
dan gaya z untuk kondisi c. Tetapi apakah kondisi a, b, c, dan seterusnya itu? Untuk
mengatakan bahwa keefektifan kepemimpinan bergantung pada situasi adalah lain
daripada mampu memisahkan kondisi-kondisi situasional itu.

Tidak sedikit telaah yang mencoba memilahkan faktor penting situasional yang
mempengaruhi faktor penting kepemimpinan. Misalnya, variabel pelunak (moderating
variabel) yang populer, variabel ini digunakan dalam mengembangkan teori
kemungkinan yang mencakup tingkat struktur dalam tugas yang akan dikerjakan
kualitas hubungan pemimpin anggota, kekuasaan jabatan pemimpin, kejelasan peran
bawahan, norma kelompok, ketersediaan informasi, penerimaan bawahan akan
keputusan pemimpin, dan kematangan bawahan.

Beberapa pendekatan untuk memilah variabel kunci situasional terbukti lebih

berhasil daripada pendekatan yang lain dan, hasilnya, telah memperoleh pengakuan
yang lebih luas. Kita mempertimbangkan lima dari pendekatan itu: model Fiedler, teori
situasional Hersey dan Blanchard, teori pertukaran pemimpin-anggota, model jalur-
tujuan serta model partisipasi-pemimpin.

7.3.1 Model Fiedler

Model kemungkinan menyeluruh yang pertama untuk kepemimpinan
dikembangkan oleh Fred Fiedler. Model kemungkinan Fiedler mengemukakan bahwa
kinerja kelompok yang efetif bergantung pada padanan yang tepat antara gaya
interaksi dari si pemimpin dengan bawahannya serta sampai tingkat mana situasi
memberikan kendali dan pengaruh kepada si pemimpin. Fiedler mengembangkan
suatu instrumen, yang disebutnya kuesioner LPC (kuesioner rekan-sekerja paling
kurang disukai: least preferred coworker) yang terutama bermaksud mengukur
apakah seseorang itu berorientasi tugas ataukah hubungan lebih lanjut, ia memisahkan
tiga kriteria situasional hubungan pemipin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan
posisi yang dia yakini dapat dimanipulasi sedemikian sehingga menciptakan
kesepadanan yang tepat dengan orientasi perilaku dari pemimpin itu.
Mengidentifikasikan gaya kepemimpinan Fiedler yakin bahwa faktor utama
dalam sukses kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan dasar individu itu.

Fiedler mengandaikan bahwa gaya kepemimpinan seorang individu itu tetap.

Seperti kita tunjukan segera, ini penting karena itu berarti bahwa jika suatu situasi
menuntut seorang pemimpin yang berorientasi tugas dan orang dalam posisi
kepemimpinan ini berorientasi hubungan, atau situasi itu harus dimodifikasikan atau
pemimpin itu digeser dan digantikan jika keefektifan optimum harus dicapai. Fiedler
berpendapat bahwa gaya kepemimpinan itu merupakan pembawaan lahir dari
seseorang Anda tidak dapat mengubah gaya Anda untuk menyesuaikan situasi yang
berubah!

Fiedler telah mengidentifikasikan tiga dimensi kemungkinan yang, menurut dia,

mendefinisikan faktor situasional utama [kunci] yang menentukan keefektifan

PERILAKU ORGANISASI 79
HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

kepemimpinan. Yaitu hubungan pemimpin anggota, struktur tugas, dan kekuasaan

jabatan. Semua didefinisikan sebagai berikut:
1. Hubungan pemimpin anggota: Tingkat keyakinan, kepercayaan, dan respek
bawahan terhadap pemimpin mereka.

2. Struktur tugas: tingkat dimana penugasan pekerjaan diproduserkan (yakni

terstruktur atau tidak terstruktur).

3. Kekuasaan jabatan: tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin mempunyai

variabel kekuasaan seperti mempekerjakan, memecat, mendisiplinkan,
mempromosikan, dan menaikkan gaji.

Teori sumber daya kognitif: suatu pemutakhiran terhadap model terawal

kemungkinan fiedler. Baru-baru ini, Fiedler dan seorang peneliti mudanya, Joe Garcia,
mengkonsep ulang teori Fiedler, untuk menangani ”beberapa kekurang-telitian yang
serius yang perlu ditangani.” Khususnya, mereka mencoba untuk menjelaskan proses
yang ditempuh seorang pemimpin untuk memperoleh kinerja kelompok yang efektif.
Mereka menyebut rekonseptualisasi ini sebagai teori sumber daya kognitif.

Penemuan dari Model Fiedler

-------- Berorientasi tugas

_____ Relationship oriented
Kinerja
Baik

Buruk Mendukung Sedang

Tidak mendukung

Kategori
I II III IV V VI VII VIII
Hubungan Baik Baik Baik Baik Buruk Buruk Buruk Buruk
Pemimpin-anggotaTinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah
Struktur tugas Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah
Kekuasan posisi

PERILAKU ORGANISASI 80
HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

Mereka mulai dengan membuat dua pengandaian. Pertama, pemimpin yang

cerdas dan kompeten merumuskan rencana, keputusan dan strategi tindakan yang
lebih efektif daripada pemimpin yang kurang cerdas dan kurang kompeten. Keduanya,
para pemimpin mengkomunikasikan rencana, keputusan dan strategi mereka lewat
perilaku pengarah [direktif]. Kemudian Fiedler dan Garcia menunjukan bagaimana
stres dan sumber daya kognitif seperti pengalaman, masa kerja, dan kecerdasan
membawa pengaruh yang sangat penting pada keefektifan kepemimpinan.

Hakikat teori baru itu dapat diperas menjadi tiga ramalan: (1) perilaku direktif
menghasilkan kinerja yang baik hanya jika dihubungkan dengan kecerdasan yang
tinggi dalam suatu lingkungan kepemimpinan tanpa stres yang mendukung; (2) dalam
situasi penuh stres, ada suatu hubungan positif antara pengalaman pekerjaan dan
kinerja; dan (3) kemampuan intelektual dari para pemimpin berkorelasi dengan kinerja
kelompok dalam situasi-situasi yang dipersepsikan oleh si pemimpin sebagai tidak
penuh stres.

7.3.2 Teori Situasional Hersey dan Blanchard

Paul Hersey dan Ken Blanchard telah mengembangkan suatu model
kepemimpinan yang telah memperoleh pengikut yang kuat dikalangan spesialis
pengembangan manajemen. Model ini yang disebut teori kepemimpinan situasional.

Kepemimpinan situasional merupakan suatu teori kemungkinan yang

memusatkan perhatian pada para pengikut. Kepemimpinan yang berhasil dicapai
dengan gaya kepemimpinan yang tepat, yang menurut argumen Hersey dan Blanchard
bersifat tergantung pada tingkat kesiapan atau kedewasaan para pengikutnya.
Sebelum kita maju, hendaknya kita perjelas dulu dua butir: Mengapa memusatkan
perhatian pada pengikut? Apa yang diartikan dengan kesiapan itu?

Kepemimpinan situasional menggunakan dua dimensi kemungkinan yang sama

seperti yang dikenali oleh Fiedler: perilaku tugas dan hubungan. Tetapi Hersey dan
Blanchard melangkah lebih jauh dengan menganggap masing-masing dimensi sebagai
tinggi atau rendah dan kemudian menggabung semuanya menjadi empat perilaku
pemimpin yang spesifik: memberitahukan, menjual, berperan-serta, dan
mendelegasikan (telling, selling, participating, delegating). Keempatnya digambarkan
sebagai berikut:

Memberitahukan (orientasi tugas tinggi hubungan rendah). Pemimpin itu

mendefinisikan peran dan memberitahukan kepada orang-orangnya apa, bagaimana,
kapan, dan di mana berbagai tugas harus dilakukan. Perilaku ini menekankan pada
perilaku pengarah (direktif).

Menjual (orientasi tugas tinggi hubungan tinggi). Pemimpin memberikan baik

peilaku pengarah maupun perilaku pendukung.

PERILAKU ORGANISASI 81
HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

Berperan serta (orientasi tugas rendah hubungan tinggi). Pemimpin dan

pengikut bersama-sama mengambil keputusan, dengan peran utama dari pemimpin
adalah mempermudah dan berkomunikasi.

Mendelegasikan (orientasi tugas rendah hubungan rendah). Pemimpin

memberikan sedikit pengarahan dan dukungan.

Komponen akhir dalam teori Hersey dan Blanchard adalah mendefinisikan

empat tahap dari kesiapan pengikut :

R1 Orang-orang yang tidak mampu maupun tidak bersedia mengambil tanggung

jawab untuk melakukan sesuatu. Mereka tidak kompeten atau tidak yakin.

R2 Orang-orang yang tidak mampu tetapi bersedia melakukan tugas pekerjaan yang
perlu. Mereka termotivasi tetapi dewasa ini kekurangan keterampilan yang
memadai.

R3 Orang-orang yang mampu tetapi tidak bersedia melakukan apa yang diinginkan
oleh pemimpin.

R4 Orang-orang mampu dan bersedia melakukan apa yang diminta pada mereka.

Peraga di bawah memadukan berbagai komponen ke dalam model

kepemimpinan situasional itu. Dengan para pengikut mencapai tingkat kesiapan yang
tinggi, pemmpin menanggapi dengan tidak hanya meneruskan mengurangin kontrol
terhadap kegiatan, tetapi juga dengan melanjutkan mengurangi perilaku hubungan
juga. Pada tahap R1, para pengikut memerlukan pengarahan yang jelas dan spesifik.
Pada tahap R2, diperlukan baik perilaku tugas-tinggi maupun hubungan-tinggi. Perilaku
tugas-tinggi mengimbangi kurangnya kemampuan pengikut, dan perilaku hubungan-
tinggi mencoba agar para pengikut secara psikologis mau mengikuti hasrat pemimpin.
R3 mewakili masalah motivasional yang paling baik dipecahkan oleh suatu gaya
mendukung, tidak mengarahkan, dan partisipatif. Akhirnya, pada tahap R4, pemimpin
tidak harus berbuat banyak karena pengikut bersedia dan mampu memikul tangung
jawab.

PERILAKU ORGANISASI 82
HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

Model Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard

Perilaku Pemimpin
(Tinggi)

Hubungan Tugas
tinggi dan tinggi dan
tugas hubungan
rendah tinggi

S3 S2

S4 S1

Hubungan Tugas
rendah dan tinggi dan
tugas hubungan
rendah tinggi

(Rendah) Perilaku Tugas (Tinggi)

(Perilaku Direktif)

Tinggi Sedang Rendah

R4 R3 R2 R2
Mampu Mampu Tidak Tidak
dan dan tidak mampu mampu
bersedia bersedia dan dan tidak
bersedia bersedia

Kesiapan Pengikut

Sumber: P. Hersey dan K.H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human
Resources, ed. Ke-5. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988. Digunakan dengan izin dari Ronald
Campbell, President, Leadership Studies. Escondido, CA. September 1991.

7.3.3 Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota

Sebagian besar, teori-teori kepemimpinan yang telah kita liput sampai tahap ini
kebanyakan mengandaikan bahwa para pemimpin memperlakukan semua bawahan
mereka dengan cara yang sama. Tetapi bayangkan mengenai pengalaman Anda
dalam kelompok-kelompok. Apakah Anda memperhatikan bahwa para pemimpin
sering bertindak sangat lain terhadap bawahan yang sangat berbeda? Apakah para
pemimpin itu cenderung untuk mempunyai favorit yabg merupakan kelompok ”dalam”-
nya? Jika Anda menjawab ”Ya” kepada kedua pertanyaan di atas, Anda sedang
mengakui apa yang telah diamati oleh George Graen dan rekan-rekannya, yang
menciptakan dasar untuk kelompok mereka: teori pertukaran pemimpin-anggota.

PERILAKU ORGANISASI 83
HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

Teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX, leader-member exchange)

berpendapat bahwa karena tekanan waktu, para pemimpin membangun suatu
hubungan yang istimewa dengan suatu kelompok kecil dengan bawahan mereka.
Individu-individu ini menyusun kelompok dalam mereka memperoleh kepercayaan,
mendapat perhatian yang tidak proporsional dari si pemimpin, dan memiliki
kemungkinan yang lebih besar untuk mendapat hak istimewa. Bawahan yang lain
berada dalam kelompok-luar. Mereka memperoleh lebih sedikit waktu pemimpin, lebih
sedikit imbalan yang disukai yang dikendalikan oleh si pemimpin, dan mendapatkan
hubungan atasan-bawahan yang didasarkan pada interaksi otoritas yang formal.

7.3.4 Teori Jalur-Tujuan

Menurut teori jalur-tujuan, perilaku seorang pemimpin dapat diterima-baik oleh
para bawahan sejauh itu mereka pandang sebagai suatu sumber kepuasan yang
segera atau sebagaisuatu sarana bagi kepuasan masa depan. Perilaku seorang
pemimpin bersifat motivasional sejauh itu (1) membuat bawahan memerlukan
kepuasan yang bergantungan pada kinerja yang efektif, dan (2) memberikan latihan
(coaching), bimbingan, dukungan, dan ganjaran yang perlu untuk kinerja yang efektif.
Untuk mengetes pernyataan ini, House mengidentifikasikan empat perilaku
kepemimpinan. Pemimpin direktif membiarkan bawahan tahu apa yang diharapkan dari
mereka, menjadwalkan kerja untuk dilakukan, dan memberikan bimbingan khusus
mengenai bagaimana menyelesaikan tugas. Ini erat sejajar dengan dimensi struktur
awal Ohio. Pemimpin pendukung bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan
kepedulian bawahan. Pada hakikatnya ini sinonim dengan dimensi pertimbangan Ohio.
Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran mereka
sebelum mengambil suatu keputusan. Pemimpin berorientasi-prestasi menetapkan
tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi pada tingkat
tertinggi mereka. Berlawanan dengan pandangan Fiedler mengenai perilaku seorang
pemimpin, House mengandaikan bahwa para pemimpin adalah luwes [fleksibel]. Teori
jalur-tujuan menyiratkan bahwa pemimpin yang sama dapat menampakkan setiap atau
semua perilaku ini yang bergantung pada situasi.

Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota

Kompabilitas pribadi
Kompetensi bawahan Pemimpin
dan/atau kepribadian
extrovert

Hubungan
Kepercayaan Formal
Interaksi
Tinggi

Bawaha Bawaha Bawaha Bawaha Bawaha Bawaha

n n n n n n
A B C D E PERILAKUFORGANISASI 84
Kelompok-dalam Kelompok-luar HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

Berikut ini beberapa contoh hipotesis yang telah berkembang dari dalam teori jalur
tujuan:
♦ Kepemimpinan direktif membawa kepuasan yang lebih besar bila tugas-tugas
bersifat ambigu atau penuh tekanan daripada bila tugas-tugas sangat terstruktur
dan ditata dengan baik.
♦ Kepemimpinan suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi
bila bawahan mengerjakan tugas yang terstruktur.
♦ Kemungkinan besar kepemimpinan direktif dipersepsikan sebagai berlebih jika
bawahannya memiliki kemampuan pemahaman yang tinggi atau pengalaman yang
cukup banyak.
♦ Semakin jelas dan birokratis hubungan-hubungan otoritas formal, pemimpin harus
semakin menampilkan perilaku yang mendukung dan mengurangi tekanan pada
perilaku direktif.
♦ Kepemimpinan direktif akan membawa kepuasan karyawan yang lebih tinggi bila
ada konflik substantif di dalam suatu kelompok kerja.
♦ Bawahan dengan suatu tempat kedudukan kontrol internal (mereka yang meyakini
mengendalikan nasibnya sendiri) akan lebih dipuaskan dengan suatu gaya
partisipatif.
♦ Bawahan dengan suatu tempat dikendali eksternal akan lebih dipuaskan dengan
suatu gaya direktif.
♦ Kepemimpinan yang berorientasi pretasi akan meningkatkan pengharapan
bawahan yang mendorong kinerja yang tinggi bila tugas-tugas itu terstruktur secara
ambigu.

Teori Jalur Tujuan

Faktor-faktor
kemungkinan lingkungan
* Struktur tugas
* Sistem otoritas formal
* Kelompok kerja

Perilaku pemimpin
Hasil
* Direktif * Berorientasi-prestasi
*Kinerja
* Partisipatif * Mendukung
*Kepuasan

Faktor kemungkinan
bawahan
* Tempat kedudukan
control
* Pengalaman
* Kemampuan menata
dan memahami

PERILAKU ORGANISASI 85
HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

Model Partisipasi-Pemimpin
Kembali ke tahun 1973, Victor Vroom dan Phillip Yetton mengembangkan suatu
model partisipasi-pemimpin yang menghubungkan partisipasi kepemimpinan dan
partisipasi dengan pengambilan keputusan. Mengenali bahwa struktur-struktur tugas
mempunyai tuntutan yang beraneka untuk kegiatan rutin dan non-rutin, para peneliti ini
berpendapat bahwa perilaku kepemimpinan harus menyesuaaikan diri untuk
mencerminkan struktur tugas. Model Vroom dan Yetton bersifat normatif model itu
memberikan suatu perangkat urutan aturan yang seharusnya diikuti untuk menentukan
ragam dan banyaknya partisipasi yang diinginkan dalam pengambilan keputusan,
sebagaimana ditentukan oleh jenis situasi yang berlainan. Model itu merupakan pohon
keputusan yang rumit yang merangkum tujuh kemungkinan (yang relevansinya dapat
diidentifikasi dengan membuat pilihan ”Ya” dan ”tidak”) dan lima gaya kepemimpinan
alternatif.

7.4 Pendekatan Terbaru terhadap Kepemimpinan

Kita menutup kajian terhadap teori kepemimpinan dengan menyajikan empat
pendekatan lebih baru terhadap pokok bahasan. Pendekatan diatas adalah teori
atribusi kepemimpinan, kepemimpinan karismatik, dan kepemimpinan transaksional
versus kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan visioner. Jika ada satu
tema bagi pendekatan-pendekatan dalam subbab ini, tema tersebut adalah bahwa
semuanya mengurangi tekanan pada kerumitan teoretis dan memandang
kepemimpinan lebih sebagai cara rata-rata orang awam memandang hal itu.

7.4.1 Teori Atribusi Kepemimpinan

Salah satu teman yang lebih menarik dalam literatur teori atribusi kepemimpinan
adalah persepsi bahwa pemimpin yang efektif umumnya dianggap konsisten dan tidak
goyah dalam keputusan mereka. Artinya, salah satu penjelasan mengapa Ronald
Reagan (selama masa jabatan yang pertama) dirasakan sebagai seorang pemimpin
karena punya komitmen yang besar, tabah, dan konsisten terhadap keputusan-
keputusan yang diambilnya dan tujuan yang ditentukannya. Itu dapat juga membantu
menjelaskan beberapa kritik yang dilontarkan pada Presiden Bill Clinton. Dia dilihat
banyak orang sebagai lembek atau plin-plan terhadap masalah-masalah dan terus-
menerus mengubah pikirannya.

7.4.2 Teori Kepemimpinan Karismatik

Teori kepemimpinan karismatik merupakan suatu pengembangan dari teori
atribusi. Teori ini mengemukakan bahwa para pengikut membuat atribusi dari
kemampuan kepemimpinan yang heroik atau luar biasa bila mereka mengamati
perilaku-perilaku tertentu. Telaah mengenai kepemimpinan karismatik sebagian besar
telah diarahkan pada mengidentifikasi perilaku-perilaku yang membedakan pemimpin
karismatik dari pada mereka yang non-karismatik.

Akhir-akhir ini perhatian dipusatkan pada usaha menentukan bagaimana

pemimpin karismatik itu sebenarnya mempengaruhi para pengikut. Proses itu dimulai
saat sang pemimpin mengutarakan dengan gamblang suatu visi yang menarik. Visi ini

PERILAKU ORGANISASI 86
HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

memberikan suatu rasa kesinambungan bagi para pengikut dengan menautkan masa
kini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi itu. Kemudian sang pemimpin
mengkomunikasikan harapan akan kinerja yang tinggi dan mengungkapkan keyakinan
bahwa para pengikut dapat mencapai pengharapan itu. Ini meningkatkan harga diri dan
kepercayaan-diri para pengikut. Kemudian, pemimpin menghantarkan, lewat kata dan
tindakan, suatu perangkat baru dari nilai-nilai dan, dengan perilakunya, menunjukkan
suatu contoh untuk ditiru para pengikut. Akhirnya, pemimpin karismatik itu melakukan
pengorbanan diri dan terlibat dalam perilaku yang tidak konvensional untuk
memperlihatkan keberanian dan keyakinan mengenai visi itu.

Apa yang dapat kami katakan mengenai efek pemimpin karismatik pada para
pengikutnya? Sebuah badan riset yang sedang menanjak menunjukkan korelasi yang
mengesankan antara pemimpin karismatik serta kinerja dan kepuasan yang tinggi di
kalangan pengikutnya. Orang-orang yang bekerja untuk pemimpin karismatik
termotivasi untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra dan, karena mereka menyukai
pemimpin mereka mengungkapkan kepuasan yang lebih besar.

Jika karisma itu sangat diinginkan, dapatkah orang-orang belajar untuk menjadi
pemimpin krismatik? Atau apakah pemimpin karismatik lahir dengan sifat-sifat itu?
Walaupun satu minoritas kecil masih berfikir bahwa karisma tidak dapat dipelajari,
kebanyak pakar berkeyakinan bahwa individu dapat dilatih untuk memperlihatkan
perilaku karismatik dan dengan demikian dapat disebut ”seorang pemimpin karismatik”.
Misalnya, sekelompok pengarang mengemukakan bahwa seseorang dapat belajar
menjadi karismatik dengan mengikuti suatu proses tiga langkah. Pertama, seorang
individu perlu mengembangkan aura karisma dengan memelihara suatu pandangan
yang optimis, menggunakan keinginan kuat sebagai katalisator untuk menimbulkan
antusiasme, dan berkomunikasi dengan seluruh tubuhnya, bukan dengan kata-kata.
Kedua, seorang individu menarik orang lain masuk dengan menciptakan suatu ikatan
yang mengilhami yang lain-lain untuk mengikuti. Dan ketiga, individu membangkitkan
potensial dalam diri para pengikut dengan menyadap emosi mereka. Pendekatan ini
tampaknya berhasil seperti dibuktikan oleh para peneliti yang telah berhasil menulis
naskah bagi mahasiswa strata satu bisnis untuk ”bermain” karismatik.

7.4.3 Kepemimpinan Transaksional Versus Transformasional

Pemimpin transaksional. Pemimpin jenis ini memandu atau memotivasi
pengikut mereka ke arah tujuan-tujuan yang ditetapkan dengan memperjelas peran
dan tuntutan tugas. Tetapi ada suatu tipe pemimpin lain yang mengilhami para
pengikut untuk lebih mementingkan kepentingan-diri mereka sendiri demi kebaikan
organisasi, dan yang mampu memberikan efek yang mencolok dan luar biasa pada diri
pengikutnya. Inilah pemimpin transformasional seperti Leslie Wexner dari jaringan
pengecer The Limited dan Jack Welch pada General Electric. Mereka mencurahkan
perhatian pada keprihatinan dan kebutuhan pengembangan dari pengikut individual;
mereka mengubah kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan
membantu mereka memandang masalah lama dengan cara-cara baru; dan mereka

PERILAKU ORGANISASI 87
HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

mampu menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para pengikut untuk

mengeluarkan upaya ekstra untuk mencapai tujuan kelompok.

Tetapi kepemimpinan transaksional dan transformasional tidak boleh dipandang

sebagai pendekatan yang berlawanan dengan penyelesaian pekerjaan. Kepemimpinan
transformasional dibangun di atas puncak kepemimpinan transaksional dia
menghasilkan tingkat upaya dan kinerja bawahan yang melampaui apa yang akan
terjadi dengan pendekatan transaksional saja. Lagi pula, kepemimpinan
transformasional lebih daripada karisma. ”Pemimpin yang semata-mata karismatik
dapat menginginkan para pengikut untuk mengadopsi pandangan dunia si karismatik
dan tidak beranjak lebih jauh; pemimpin transformasional akan berupaya untuk
menanamkan dalam diri pengikut kemampuan untuk mempertanyakan tidak hanya
pandangan yang sudah mapan melainkan juga pandangan yang ditetapkan oleh sang
pemimpin.

7.4.4 Kepemimpinan Visioner

Kepemimpinan visioner merupakan kemampuan untuk menciptakan dan
mengartikulasikan suatu visi yang realistik, dapat dipercaya, atraktif tentang masa
depan bagi suatu organisasi atau unit organisasional yang terus bertumbuh dan
meningkat hingga saat ini. Visi ini, jika diseleksi dan diimplementasikan secara tepat,
begitu bertenaga sehingga bisa ”mengakibatkan terjadinya loncatan awal ke masa
depan dengan membangkitkan keterampilan, bakat, dan sumber daya untuk bisa
diwujudkan”.

Suatu kajian tentang berbagai definisi menemukan bahwa sebuah visi itu
berbeda dari bentuk-bentuk lain penetapan arah dalam beberapa hal: ”Sebuah visi
memiliki gambaran yang jelas dan mendorong, yang menawarkan suatu cara yang
inovatif untuk memperbaiki, yang mengakui dan berdasar tradisi serta terkait dengan
tindakan-tindakan yang dapat diambil orang untuk merealisasikan perubahan. Visi
menyalurkan emosi dan energi orang. Bila diartikulasikan secara tepat, sebuah visi
menciptakan kegairahan sebagaimana yang dimiliki orang pada peristiwa-peristiwa
olah raga dan kegiatan-kegiatan pengisi waktu luang lainnya, yang membawa energi
dan komitmen ketempat kerja.

7.5 Rangkuman
Kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke
arah tercapainya tujuan. Sumber dari pengaruh ini bisa formal, seperti misalnya yang
disediakan oleh pemilikan peringkat manajerial dalam suatu organisasi.

Kita jumpai bahwa kepemimpinan yang tidak didukung yaitu, kemampuan untuk
mempengaruhi apa yang timbul di luar struktur formal organisasi itu sama atau lebih
penting dari pada pengaruh formal. Dengan kata lain, pemimpin dapat muncul dari
dalam suatu kelompok juga lewat pengangkatan formal untuk memimpin suatu
kelompok.

PERILAKU ORGANISASI 88
HSP STIK-PTIK
 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI

Berbagai pembahasan mengenai kepeminpinan dalam bab ini tersaji teori dasar
perilaku, teori karakter, teori kemungkinan, dan teori kepemimpinan baru.

7.6 Latihan
Pemahaman mengenai bab ini dapat dilihat beberapa soal berikut:
1. Sebutkan beberapa teori kepemimpinan yang dibahas dalam bab ini!!
2. Berikan perbedaan terhadap konsep kepemimpinan yang berdasarkan perilaku, teori
karakter, teori kemungkinan, dan teori kepemimpinan versi baru!!
3. Diskusikan, dengan mengambil pilihan satu teori kepemipinan dan implikasinya
terhadap tugas kepolisian.

PERILAKU ORGANISASI 89
HSP STIK-PTIK