TUGAS MATA KULIAH PELATIHAN

“MERANCANG PROGRAM PELATIHAN”

Dosen Pengampu: Dr. Desvi Yanti Mukhtar, M.Si., Psikolog

Disusun Oleh:

Kelompok 3 Kelas C

Pertemuan ke-3 (16 Oktober 2020)

1. Selvi Refina br Sembiring 181301043

2. Zerrika Adelia 181301211
3. Putri Khairani Nasution 181301219
4. Anisah Fitra Salsabila 181301223
5. Tasya Azizah Lubis 181301227
6. Safira Awny Fuad 181301239

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

2020
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas berkat dan karunia-Nya kami diberi
kesehatan dan kesempatan, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
“Merancang Program Pelatihan” guna memenuhi tugas mata kuliah Pelatihan. Terimakasih
kami ucapkan kepada seluruh anggota kelompok yang telah berkontribusi dalam
menyelesaikan makalah ini dan kepada dosen pengampu mata kuliah Pelatihan yang telah
membimbing dan mengarahkan kami.

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
baik dari segi penyusunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu, dengan tangan
terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki
makalah ilmiah ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat berguna untuk pengembangan
pendidikan dan bermanfaat untuk para pembaca.

Medan, 30 September 2020

Kelompok 3

2
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL
KATA PENGANTAR........................................................................................................... 2

DAFTAR ISI ........................................................................................................................ 3

“PROGRAM DESIGN” ........................................................................................................ 4

A. INTRODUCTION ...................................................................................................... 4

B. CONSIDERATIONS IN DESIGNING EFFECTIVE PROGRAMS ........................... 7

Selecting and Preparing the Training Site ....................................................................... 7

Choosing Trainers ........................................................................................................ 11

How Trainers Can Make the Training Site and Instruction Conductive to Learning ...... 13

Curriculum, Course, and Lesson Design ....................................................................... 25

Curriculum Road Map.................................................................................................. 26

How to Choose a Vendor or Consultant for Training Sevices ....................................... 35

Program Design Implications for Transfer of Training ................................................. 37

Using Knowledge Management for Learning and Transfer of Training ........................ 46

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................................... 51

3
 “PROGRAM DESIGN”

A. INTRODUCTION
Sebagaimana ditekankan dalam Bab Empat, "Pembelajaran dan Alih Pelatihan,"
agar pembelajaran dan transfer pelatihan terjadi, program pelatihan perlu menyertakan
materi yang bermakna, tujuan yang jelas, peluang untuk praktik dan umpan balik,
interaksi pelajar, dan lingkungan kerja yang mendukung. Namun, fitur ini tidak cukup
untuk membuat program pelatihan yang efektif. Program pelatihan yang efektif juga
membutuhkan rancangan program berkualitas tinggi untuk memaksimalkan pembelajaran
peserta pelatihan dan transfer pelatihan. Desain program mengacu pada organisasi dan
koordinasi program pelatihan. Misalnya, pembuka bab menunjukkan bagaimana pelatihan
Perumahan Gales memastikan bahwa peserta pelatihan secara aktif terlibat dalam
pembelajaran, konten yang bermakna disediakan, dan insentif diberikan untuk
memperkuat dan memotivasi pembelajaran. Penting untuk mengambil perspektif yang
luas saat merancang pelatihan, terlepas dari apakah itu online atau program pelatihan
tatap muka, kelas, atau kursus. Karyawan harus termotivasi untuk menghadiri acara
pelatihan, menggunakan apa yang mereka pelajari dalam pekerjaan mereka, berbagi
pengetahuan dan keterampilan mereka dengan orang lain, dan terus membentuk dan
memodifikasi pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh untuk memenuhi tuntutan
bisnis dan pekerjaan yang terus berubah. Ini berarti program desain itu harus mencakup
tidak hanya apa yang terjadi selama pelatihan berdasarkan kursus dan rencana pelajaran,
tetapi juga menciptakan kondisi sebelum acara pelatihan untuk memastikan bahwa
peserta pelatihan bersedia, siap, dan termotivasi untuk mempelajari pengetahuan dan
keterampilan. Selain itu, desain program harus mencakup pengambilan langkah-langkah
untuk memastikan bahwa setelah pelatihan, pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh
digunakan dalam pekerjaan dan dibagikan dengan karyawan lain.

4
 Gambar 5.1 menunjukkan tiga fase proses desain program: pra-pelatihan, acara
pembelajaran, dan pasca pelatihan. Sebagaimana dibahas di Bab Tiga, "Penilaian
Kebutuhan," informasi yang dikumpulkan selama penilaian kebutuhan penting dalam
mengidentifikasi kegiatan pra-pelatihan yang sesuai, merancang acara pembelajaran, dan
membantu memastikan bahwa transfer pelatihan terjadi setelah pelatihan berakhir. Tahap
1, pra-pelatihan, melibatkan mempersiapkan, memotivasi, dan memberi energi kepada
peserta pelatihan untuk menghadiri acara pembelajaran. Fase I juga melibatkan
memastikan bahwa lingkungan kerja (yaitu, iklim, manajer, dan rekan kerja) mendukung
pembelajaran dan transfer. Fase 2, acara pembelajaran, melibatkan persiapan instruksi
(kelas, program keseluruhan) dan lingkungan fisik untuk memfasilitasi pembelajaran.
Fase 2 berfokus pada menciptakan lingkungan belajar yang positif, termasuk
merencanakan kegiatan yang terjadi selama pelatihan, memilih instruktur atau pelatih
berkualitas tinggi, memilih ruang pelatihan dan menciptakan interaksi positif dengan
peserta didik, dan memiliki desain program yang tepat. Fase 3, pasca-pelatihan, mengacu
pada transfer pelatihan, atau membuat peserta didik menerapkan apa yang telah mereka
pelajari ke dalam pekerjaan mereka. Biasanya, sebagian besar usaha, perhatian, dan
sumber daya keuangan cenderung ditujukan untuk merancang dan memilih acara
pembelajaran itu sendiri. Namun, apa yang terjadi sebelum acara pembelajaran (pra-
pelatihan) dan setelah acara pembelajaran (pasca-pelatihan) mungkin sama, jika tidak
lebih, penting dalam menentukan apakah peserta didik termotivasi untuk belajar,
memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru, dan menerapkan, berbagi, dan
menggunakan apa yang telah mereka pelajari.

Misalnya, tim pembelajaran untuk pengembangan layanan pelanggan, fungsi

penjualan dalam Procter & Gamble (P&G) Co. bergantung pada tiga fase yang dikenal
sebagai "Li-La-La" untuk memastikan bahwa pembelajaran dan transfer pelatihan terjadi.

5
Niat belajar (Li) termasuk karyawan dan manajer yang menyetujui kontrak. Karyawan
setuju bahwa mereka akan bertanggung jawab untuk mencapai tujuan pembelajaran.
Manajer menegaskan bahwa tujuan akan membantu karyawan meningkatkan kinerja
mereka dan berhubungan dengan hasil bisnis dan setuju untuk membantu karyawan
mencapainya. Tindakan pembelajaran (La) berfokus pada bagaimana karyawan akan
belajar. P&G menggunakan model pembelajaran campuran, yang mencakup
pembelajaran berbasis web, ruang kelas, dan pengalaman yang memungkinkan karyawan
mengakses kursus yang telah mereka rencanakan untuk diambil sebagai serta kesempatan
belajar sesuai kebutuhan. Aplikasi pembelajaran (La) secara khusus berfokus pada
transfer pelatihan. Karyawan dan manajer mendiskusikan apa yang telah dipelajari dalam
fase "tindakan pembelajaran" dan mengidentifikasi perilaku di tempat kerja yang
diperlukan untuk meningkatkan hasil bisnis. Tim belajar melacak kinerja dan hasil bisnis
selama periode enam bulan, yang membantu menentukan efektivitas tindakan
pembelajaran.

Bab ini membahas masalah desain program penting yang berhubungan dengan
tiga fase proses pembelajaran. Ini dimulai dengan membahas pertimbangan penting dalam
desain program yang efektif, termasuk memilih dan menyiapkan tempat pelatihan,
mengidentifikasi dan memilih pelatih terbaik, dan bagaimana pelatih dapat mengatur
tempat pelatihan dan menciptakan lingkungan pembelajaran yang kondusif untuk
pembelajaran. Selanjutnya, bab ini memperkenalkan Anda pada kurikulum, kursus, dan
pelajaran serta menunjukkan cara mengelola proyek pembelajaran dan menggunakan
dokumen desain dan rencana pelajaran. Karena banyak perusahaan tidak memiliki staf,
sumber daya, atau keahlian yang diperlukan untuk merancang program pelatihan, bagian
dari bab ini diakhiri dengan pembahasan tentang cara mengidentifikasi dan memilih
vendor atau konsultan untuk layanan pelatihan. Bab ini diakhiri dengan membahas isu-isu
penting pasca-pelatihan yang berkaitan dengan transfer pelatihan, termasuk bagaimana
menciptakan lingkungan kerja yang mendukung, memberikan keterampilan manajemen
diri kepada peserta, dan mendapatkan dukungan manajer dan rekan kerja. Peran penting
manajemen pengetahuan dalam memfasilitasi pembelajaran dan transfer pelatihan juga
dibahas.

6
B. CONSIDERATIONS IN DESIGNING EFFECTIVE PROGRAMS

Selecting and Preparing the Training Site

The Training Site (lokasi pelatihan) mengacu pada ruangan tempat pelatihan
akan dilaksanakan. Lokasi pelatihan yang baik menawarkan fitur-fitur berikut:

1. Nyaman dan dapat diakses.

2. Tenang, pribadi, dan bebas dari gangguan.
3. Memiliki ruang yang cukup bagi peserta untuk bergerak dengan mudah, menawarkan
ruang yang cukup bagi peserta pelatihan untuk memiliki ruang kerja yang memadai,
dan memiliki visibilitas yang baik bagi peserta untuk melihat satu sama lain, pelatih,
dan tampilan visual atau contoh apa pun yang akan digunakan (misalnya, video,
sampel produk, bagan, dan slide).

Tempat pelatihan dapat ditempatkan di dalam ruang pelatihan yang terletak di

kantor perusahaan atau di luar lokasi hotel, resort, pusat konferensi, atau kampus
perguruan tinggi. Tidak ada jawaban yang tepat apakah pelatihan harus diadakan di
tempat atau di luar lokasi. Baik pelatihan di lokasi maupun di luar lokasi memiliki potensi
manfaat yang perlu dipertimbangkan. Manfaat pelatihan di luar lokasi mencakup
penghematan transportasi yang actual dan yang dipersepsikan, biaya makanan dan
minuman, biaya sewa ruang dan peralatan, dan kasus menggunakan karyawan lokal untuk
menjadi instruktur untuk beberapa atau sebagian pelatihan. Manfaat pelatihan di luar
lokasi termasuk lebih sedikit kemungkinan gangguan terkait bisnis yang menghasilkan
peningkatan fokus peserta pelatihan, pengaturan dan pengalaman pelatihan yang lebih
berkesan, memberikan pesan bahwa perusahaan menghargai pelatihan dengan
berinvestasi di dalamnya, dan peluang yang lebih baik untuk berjejaring. Misalnya,
meninggalkan kantor untuk pelatihan di luar lokasi memberikan istirahat mental dan fisik
dari pekerjaan yang dapat membantu peserta pelatihan fokus pada pembelajaran daripada
terganggu oleh interupsi dari staf dan pelanggan. Terlepas dari lokasinya, untuk
meningkatkan fokus mereka pada konten pelatihan, pelatih perlu meminta peserta didik
untuk mematikan ponsel mereka (kecuali jika ponsel sedang digunakan untuk tujuan
pembelajaran).

7
 Details to Be Considered in the Training Room

Tabel 5.1 menyajikan karakteristik ruang pertemuan yang harus digunakan

oleh pelatih, perancang program, atau manajer untuk mengevaluasi lokasi pelatihan.
Ingatlah bahwa seringkali, pelatih tidak memiliki kemewahan untuk memilih tempat
pelatihan yang "sempurna". Sebaliknya, mereka menggunakan evaluasi lokasi
pelatihan untuk membiasakan diri dengan kekuatan dan kelemahan lokasi untuk
menyesuaikan program pelatihan dan/atau pengaturan fisik lokasi (misalnya,
mengatur ulang posisi pelatih agar lebih dekat dengan outlet listrik yang diperlukan
untuk menjalankan peralatan).

Menyadari bahwa pembelajaran peserta pelatihan dapat difasilitasi melalui

keterlibatan mental dan fisik, penting untuk mempertimbangkan hal ini saat memilih,
merancang, atau memutuskan bagaimana menggunakan ruang pelatihan. Misalnya,
Blue Cross Blue Shield of Michigan telah dialihkan ke ruang kelas dengan ruang yang
dapat dikonfigurasi sesuai kebutuhan. Karena kelas pelatihan mungkin melibatkan
pembelajaran online, kerja tim, gerakan fisik, dan kontemplasi yang tenang, ruang

8
memerlukan furnitur dan peralatan fleksibel yang dapat dipindahkan di dalam kelas
(atau dipindahkan bersama-sama untuk membuat lebih banyak ruang). Kuncinya
adalah memiliki ruang kelas yang mampu menampung berbagai macam kegiatan dan
interaksi instruktur-pelajar, pelajar-pelajar, dan interaksi pelajar-konten. Misalnya,
dalam kursus penjualan, peserta didik bekerja dengan mitra. Mereka secara fisik
berjalan melalui proses penjualan menggunakan peta di lantai yang menguraikan
langkah-langkah dalam proses tersebut. Pergerakan fisik melalui langkah-langkah
telah membantu pelajar mengingat proses penjualan dengan lebih baik. Saat memilih
ruang pelatihan, baik di dalam atau di luar lokasi di lokasi konferensi atau hotel,
pelatih di The Economical Insurance Group (TEIG) mempertimbangkan ukuran
ruangan yang diperlukan untuk jumlah peserta pelatihan, dan memastikan bahwa
ruang fisiknya tersedia bisa terlibat dengan pelajar dan mempromosikan rasa
kebersamaan antara fasilitator dan instruktur. Mereka memastikan bahwa ruang
pelatihan dapat menggabungkan perpaduan berbasis teknologi (seperti grafik,
multimedia, teknologi flash, dan alat umpan balik langsung) dengan metode pelatihan
tatap muka (seperti diskusi meja bundar di antara kelompok kecil peserta pelatihan).
Selain itu, untuk kursus seperti pelatihan kepemimpinan, lingkungan di luar kelas
harus nyaman (misalnya, area yang tenang, taman, dan kursi santai) untuk mendorong
jaringan, kreativitas, dan inovasi. Kadang-kadang, pelatih mungkin mendapati diri
mereka harus bekerja di tempat pelatihan yang tidak ideal. Di Century 21 Real Estate
LLC, pelatih memastikan bahwa mereka melihat ruang sebelum kursus pelatihan
untuk mempertimbangkan kekuatan dan batasannya dan bagaimana menggunakannya
untuk memaksimalkan pembelajaran dengan sebaik-baiknya. Misalnya, pada salah
satu sesi pelatihan yang diadakan di hotel setempat, pelatih harus bekerja di sekitar
meja perjamuan. Akibatnya, mereka memutuskan untuk membuat para trainee
bersemangat dan terlibat dengan menggunakan latihan tim yang dapat dilakukan oleh
trainee yang duduk di setiap meja. Steelcase memodifikasi ruang kelasnya sehingga
konten diproyeksikan dari berbagai sisi ruangan, bukan hanya dari depan, sehingga
peserta didik saling memandang. Instruktur dapat berada di mana saja di dalam
ruangan karena mereka dapat menggunakan pengalih untuk memproyeksikan konten
dari laptop siswa atau instruktur ke salah satu atau semua layar di ruangan itu. Selain
itu, selain ruang kelas, Steelcase juga memiliki kafe, bilik, dan ruang kecil untuk
mendorong kolaborasi dan berbagi pengetahuan, serta area untuk pekerjaan individu
yang tenang.
9
 Seating Arrangements

Pengaturan tempat duduk di tempat pelatihan harus didasarkan pada

pemahaman tentang jenis interaksi peserta pelatihan (trainee interaction) dan
interaksi pelatih peserta pelatihan (trainee-trainer interaction) yang diinginkan.
Gambar 5.2 menunjukkan beberapa jenis pengaturan tempat duduk.

Fan-type seating memungkinkan peserta pelatihan melihat dari titik manapun

di dalam ruangan secara kondusif. Peserta dapat dengan mudah beralih dari
mendengarkan presentasi ke berlatih dalam kelompok serta peserta dapat
berkomunikasi dengan mudah dengan semua orang di ruangan. Fan-type seating juga
efektif untuk pelatihan yang mencakup peserta yang bekerja dalam kelompok dan tim
untuk menganalisis masalah dan mensintesis atau menyatukan informasi.

Jika pelatihan terutama melibatkan perolehan pengetahuan, dengan ceramah

dan presentasi audiovisual menjadi metode pelatihan utama maka tepat untuk
menggunakan traditional classroom-type seating. Pengajaran menggunakan
traditional classroom memungkinkan interaksi peserta dengan pelatih, tetapi juga

10
 mempersulit peserta untuk bekerja dalam tim (terutama jika kursi tidak dapat
dipindahkan ke lokasi lain di dalam ruangan).

Jika pelatihan menekankan diskusi kelompok total dengan presentasi terbatas

dan tidak ada interaksi kelompok kecil, maka conference-type arrangement mungkin
paling efektif. Jika pelatihan membutuhkan presentasi dan pengajaran kelompok total
(total-group instruction) maka the horseshoe arrangement dapat berguna.

Choosing Trainers
Memilih pelatih profesional atau konsultan adalah salah satu kemungkinan yang
jelas bagi perusahaan. Pelatih, baik dari dalam atau luar perusahaan, harus memiliki
keahlian dalam topik dan pengalaman dalam pelatihan. Program train-the-trainer
diperlukan untuk manajer, karyawan, dan "ahli" yang mungkin memiliki banyak
pengetahuan tetapi perlu meningkatkan keterampilan presentasi dan komunikasi,
memperoleh pemahaman tentang komponen kunci dari proses pembelajaran (misalnya,
umpan balik, praktik), atau belajar mengembangkan rencana pelajaran. Sehingga
mungkin ini yang melibatkan untuk meminta karyawan dan manajer mendapatkan
sertifikat yang memverifikasi bahwa mereka memiliki keterampilan yang dibutuhkan
untuk menjadi pelatih yang efektif. Untuk meningkatkan peluang keberhasilan mereka
dalam kursus pertama mereka, pelatih baru harus diamati dan harus menerima
pembinaan dan umpan balik dari pelatih yang lebih berpengalaman. Ketika perusahaan
menggunakan tenaga ahli internal (in-house experts) untuk pelatihan, penting untuk
ditekankan bahwa para ahli ini menyampaikan konten pelatihan dengan cara konkret
sebisa mungkin (misalnya, gunakan contoh), terutama jika para peserta tidak tahu atau
tidak terbiasa dengan konten tersebut. Para ahli mungkin memiliki kecenderungan untuk
menggunakan konsep yang lebih abstrak dan terdepan yang dapat membingungkan
peserta pelatihan.

Menggunakan manajer dan karyawan sebagai pelatih dapat membantu

meningkatkan makna yang dirasakan dari konten pelatihan. Karena mereka memahami
bisnis perusahaan, pelatih karyawan dan manajer cenderung membuat konten pelatihan
dalam bentuk yang bisa lebih langsung diterapkan pada pekerjaan peserta pelatihan.
Selain itu, meminta manajer dan karyawan memimpin sesi pelatihan dapat membantu
meningkatkan dukungan mereka untuk pembelajaran dan mengurangi ketergantungan
perusahaan pada konsultan luar yang mahal. Melayani sebagai pelatih dapat bermanfaat

11
bagi karyawan dan manajer jika mereka diakui oleh perusahaan, atau jika pengalaman
pelatihan terkait dengan rencana pengembangan pribadi mereka.

Sebagai perusahaan kecil yang memperkenalkan produk baru dari sistem

informasi klinis (clinical information systems) yang terkait dengan genetika dan
diagnostik molekuler, SCC Soft Computer membutuhkan subject-matter experts (SMEs)
yang membantu mengembangkan alat untuk juga berfungsi sebagai pelatih bagi staf dan
kliennya. Mempekerjakan tenaga profesional pelatih dengan latar belakang genetika
dalam disiplin ilmu yang dibutuhkan seperti cytogenetics itu terlalu mahal. SCC
membuat kursus train-the-trainer untuk non-trainers yang telah melakukan beberapa
pelatihan informal, seperti demonstrasi produk selama kunjungan klien. Isi kursus
meliputi penerapan prinsip-prinsip pembelajaran orang dewasa, mengidentifikasi dan
mengembangkan tujuan pembelajaran, membuat konten untuk tujuan pembelajaran,
membuat dan menggunakan alat bantu pelatihan, mengembangkan rencana pembelajaran
dan penataan pembelajaran, merencanakan evaluasi menggunakan reaksi, pembelajaran,
perilaku, dan hasil (outcomes), dan mengidentifikasi cara untuk mengalihkan atau
membagikan keterampilan.

Pertimbangkan bagaimana Merck dan Boeing memilih pelatih. Merck sering

menggunakan instruktur dari fakultas akademik yang dipasangkan dengan pemimpin
internal dalam kelas pelatihan dan pengembangannya. Merck memastikan bahwa mereka
bertemu sebelum mereka mengajar untuk berbagi model dan kerangka kerja. Perspektif
akademis memberikan praktik dan model terbaik dan pemimpin internal membahas
bagaimana praktik dan model digunakan di Merck dan bagaimana mereka dapat
digunakan untuk menangani masalah bisnis. Masing-masing wakil presiden Boeing
mengajar setidaknya dua kelas kepemimpinan setiap tahun. Kelas pengajaran termasuk
dalam evaluasi kinerja tahunan mereka. Metode leaders-teaching-leaders Boeing
melibatkan persiapan para pemimpin untuk terlibat dalam dialog, mengajukan
pertanyaan yang menantang, dan menceritakan kisah yang menarik. Peserta program
didorong untuk bertanya dan menantang para pemimpin (leaders), mendengarkan
pengalaman pemimpin, dan mengambil apa yang mereka pelajari dan mengajarkannya
kepada orang lain. Hal ini membantu menciptakan lingkungan belajar yang berkelanjutan
di mana semua karyawan adalah sebagai pelajar beserta guru.

12
How Trainers Can Make the Training Site and Instruction Conductive to Learning
Sebagai seorang pelatih, Anda dapat mengambil beberapa langkah sebelum dan
selama pelatihan untuk membuat ruangan dan instruksi kondusif untuk pembelajaran.

 Creating a Learning Setting

Sebelum memilih ruang pelatihan, pertimbangkan bagaimana peserta didik
diharapkan untuk belajar. Artinya, menentukan sejauh mana peserta pelatihan
memutuskan kapan, di mana, dan bagaimana mereka akan belajar (pengarahan diri
sendiri/self-direction), dan apakah pembelajaran akan terjadi melalui interaksi dengan
orang lain (kolaborasi). Tabel 5.2 menjelaskan jenis ruang pelatihan yang sesuai
untuk banyaknya self-direction dan kolaborasi yang diperlukan untuk pembelajaran.
Misalnya, ruang kelas dengan furnitur yang mudah dipindahkan mendukung
kolaborasi tinggi tetapi self-direction yang rendah; kelas ini dapat digunakan untuk
ceramah, presentasi, diskusi, dan kelompok kecil. Ruang pembelajaran jarak jauh
yang mencakup komputer, kamera, dan peralatan data mendukung pembelajaran yang
membutuhkan kolaborasi rendah tetapi self-direction yang tinggi. Pembelajaran
mandiri yang membutuhkan sedikit kolaborasi paling cocok untuk laboratorium yang
dilengkapi dengan komputer dan perangkat lunak yang mendukung pembelajaran
daring, pelatihan berbasis komputer, atau instruksi perangkat lunak. Tentu saja, ruang
pelatihan khusus mungkin tidak diperlukan untuk persyaratan pembelajaran ini karena
peserta dapat bekerja dari komputer pribadi, di rumah, atau di tempat kerja. Perlu
diketahui bahwa karyawan mungkin tidak menyukai kurangnya kolaborasi tatap muka
yang terjadi dalam program pembelajaran daring.

13
 Pikirkan tentang kebutuhan fisik ruang pelatihan. Apakah peserta pelatihan
harus bisa berkonsentrasi dan menulis? Apakah mereka perlu melihat visual yang
mendetail? Pilih ruangan yang cukup besar untuk memenuhi tujuan Anda, bukan
hanya untuk menampung sejumlah peserta pelatihan. Hindari menempatkan 25 orang
di ruangan yang berkapasitas 250 orang. Jumlah peserta yang sedikit berada dalam
ruangan besar membuatnya impersonal dan membuat orang merasa tidak penting.
Pertimbangkan desain ruangan dengan baik sebelum sesi, dan bekerja samalah dengan
koordinator lokasi pelatihan untuk merancang setting yang memenuhi kebutuhan
belajar Anda.

 Preparation of Materials
Anda perlu mengetahui konten Anda dengan sangat baik. Gunakan latihan
mental dan fisik untuk membantu membangun kepercayaan diri Anda dan untuk
mengevaluasi kecepatan dan waktu materi. Amati pelatih ahli (master trainers) untuk
mendapatkan ide-ide baru. Rancang pelatihan dari perspektif para peserta—tanyakan
"Jadi apa?" tentang semua yang Anda rencanakan. Jika Anda menggunakan komputer,
video, Internet, pembelajaran jarak jauh, atau teknologi lainnya, pastikan Anda
mengetahui cara menggunakan peralatan dan memiliki materi cadangan jika teknologi
tersebut gagal. Pastikan bahan visual Anda tersedia setidaknya dalam dua format
(misalnya, slide PowerPoint dan overheads). Tiba di ruang pelatihan setidaknya 15
menit lebih awal untuk memastikan ruangan diatur dengan benar, bahan tersedia, dan
teknologi berfungsi. Sapa para peserta pelatihan saat mereka memasuki ruangan.

 Know the Audience: Age, Generation, and Personality Differences

Untuk menjadi pelatih yang efektif, Anda harus tetap berhubungan dengan
budaya pop dan peristiwa dunia, akrab dengan studi dan survei yang relevan, dan
mengenal peserta Anda. Pelatih perlu menyadari nilai-nilai bersama dari peserta didik
yang mungkin berbasis di sekitar usia, kepribadian, atau karakteristik lain seperti
geografi atau profesi. Ini akan membantu Anda menggunakan bahasa, contoh, cerita,
ilustrasi, dan referensi dalam pelatihan yang dapat dikaitkan dengan peserta
berdasarkan pengalaman mereka.

14
Age and Generational Differences

Tradisionalis lebih suka ruang pelatihan standar dengan lingkungan belajar

yang stabil dan teratur. Mereka tidak suka ditempatkan di tempat di depan peserta
pelatihan lain. Mereka menghargai penyajian langsung informasi dan materi pelatihan
yang disusun secara logis. Mereka suka jika pelatih meminta mereka berbagi
pengalaman atau anekdot; tetapi mereka juga mengandalkan trainer untuk
memberikan atau mengajarkan keahlian.

Baby boomers lebih menyukai pembelajaran di kelas. Baby boomers

merespons aktivitas pelatihan interaktif (interactive training activites) dengan baik—
mereka menyukai aktivitas kelompok dan materi pelatihan yang terorganisir dengan
baik dengan gambaran umum informasi dan cara mudah untuk mengakses informasi
yang lebih detail. Dibandingkan dengan kelompok lain, mereka sangat termotivasi
untuk belajar jika mereka yakin bahwa konten pelatihan akan bermanfaat bagi mereka
secara pribadi. Baby boomers perlu bekerja menerjemahkan pengetahuan yang
mereka miliki menjadi keterampilan. Ini berarti pelatih harus memastikan bahwa
dalam kursus dan program ada peluang bagi boomers untuk mempraktikkan
pengetahuan yang diperoleh.

Anggota Generasi X (Gen X) lebih menyukai lingkungan belajar mandiri yang

mencakup metode yang disampaikan oleh teknologi. Mereka merespons dengan baik
metode pelatihan yang memungkinkan mereka bekerja dengan kecepatan mereka
sendiri: CD-ROM dan pelatihan berbasis web, misalnya. Gen X adalah pelajar yang
bermotivasi tinggi yang memandang pelatihan sebagai cara untuk meningkatkan
kemampuan kerja mereka. Mereka suka belajar sambil melakukan, melalui
eksperimen dan umpan balik. Mereka merespons dengan baik materi pelatihan yang
memberikan rangsangan visual dengan kata-kata yang relatif sedikit. Sesi tanya jawab
membantu memenuhi kebutuhan Generasi X untuk memberi dan menerima umpan
balik.

Meskipun mereka paham teknologi, generasi milenial suka belajar dengan

bekerja sendiri dan membantu orang lain untuk belajar. Mereka lebih memilih
pendekatan pembelajaran campuran yang melibatkan pembelajaran online mandiri
untuk memperoleh konsep dasar, ide, dan pengetahuan, diikuti dengan kegiatan
kelompok dan praktik langsung di mana mereka bekerja dengan orang lain dalam

15
pertanyaan, kasus, dan permainan peran. Mereka termotivasi untuk mempelajari
keterampilan dan memperoleh pengetahuan yang akan membantu mengurangi stres
dalam kehidupan kerja dan meningkatkan kemampuan kerja mereka. Mereka sangat
menghargai uang sehingga mengaitkan pelatihan dengan insentif moneter dapat
memfasilitasi pembelajaran. Kaum milenial menghargai pengalaman yang dapat
membantu mereka tumbuh, menginginkan makna dari pekerjaan mereka, akses ke
teknologi yang hebat, ruang untuk sosialisasi dan kolaborasi, dan umpan balik yang
jujur. Nexters (seperti Gen X) lebih menyukai aktivitas pelatihan interaktif
(interactive training activities) yang secara visual merangsang dengan lebih banyak
gambar daripada teks. Pelatihan harus bersifat interaktif, menggunakan presentasi
multimedia (visual, suara, dan musik), dan menggabungkan permainan, jika
memungkinkan. Generasi milenial juga telah mengadopsi platform dan teknologi
media sosial tidak hanya untuk berjejaring tetapi juga untuk belajar. UPS mengalami
tingkat kegagalan yang jauh lebih tinggi dari biasanya di antara para pengemudi
milenialnya. Ide awalnya adalah untuk melatih milenial menggunakan video game
dan simulasi. Namun, needs assessment menemukan bahwa sementara para karyawan
ini ingin menggunakan teknologi dalam pelatihan mereka, mereka juga menginginkan
pelatihan langsung tentang keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi pengemudi
yang sukses. Hasilnya, fasilitas pembelajaran baru UPS untuk peserta pelatihan
pengemudi di Maryland mencakup pembelajaran daring, podcast, dan video, bersama
dengan pelatihan dan simulasi di ruang kelas yang melibatkan mengemudi truk
pengiriman dan mengantarkan paket di jalan-jalan kota fiktif bernama Clarksville.

Potensi perbedaan generasi untuk mempengaruhi pembelajaran menunjukkan

bahwa kesadaran akan usia dan generasi peserta didik adalah penting karena dapat
membantu pelatih mencoba menciptakan lingkungan belajar dan mengembangkan
materi yang memenuhi preferensi peserta didik. Penelitian terbaru yang meringkas
temuan studi tentang pengaruh usia terhadap kinerja dalam pelatihan menemukan
bahwa self-paced training memiliki pengaruh terbesar pada kinerja pelatihan peserta
pelatihan yang berusia di atas 40 tahun. Self-pacing memberi peserta yang lebih tua
waktu untuk memikul tanggung jawab pembelajaran mereka, untuk fokus pada apa
yang dibutuhkan untuk belajar, dan untuk memahami pelatihan dan pentingnya
pelatihan. Selain itu, pelatihan yang dilakukan dalam kelompok kecil bermanfaat bagi
peserta yang lebih tua. Karena sebagian besar kelompok pelatihan terdiri dari

16
campuran generasi, penting untuk menyediakan lingkungan belajar yang dapat
bermanfaat bagi semua peserta didik. Karyawan dapat belajar dari interaksi lintas
generasi jika dikelola dengan baik. Terlepas dari generasinya, semua peserta pelatihan
perlu memahami bagaimana belajar/pembelajaran (learning) relevan dengan
pekerjaan mereka. Artinya, mereka perlu tahu "apa untungnya bagi mereka". Semua
peserta pelatihan ingin dilibatkan dan menanggapi interaksi sosial secara positif.
Untuk mengembangkan dan memberikan pelatihan yang efektif, pelatih perlu
meminimalkan konflik dan memanfaatkan kekuatan setiap generasi. Pelatih harus
mencoba menemukan kesamaan untuk meningkatkan pembelajaran semua karyawan.
Pelatih harus mempertimbangkan pembelajaran tatap muka serta dengan metode
pembelajaran berbasis teknologi seperti modul e-learning dan webcast untuk
membantu melibatkan semua peserta didik (dikenal sebagai pembelajaran campuran
(blended learning)). Selain itu, menggunakan musik, permainan, dan kegiatan
kelompok akan membantu membuat semua peserta tetap tertarik. Untuk menjaga
perhatian semua peserta didik, informasi harus disajikan dalam modul yang lebih
pendek tidak lebih dari dua puluh menit. Ini harus diikuti dengan kegiatan dan diskusi
untuk membantu peserta menyimpan informasi dalam ingatan dan memahami
bagaimana itu dapat diterapkan pada pekerjaan mereka dan bermanfaat bagi mereka.

Personality

Beberapa perusahaan menggunakan assessment untuk membantu instruktur

memahami preferensi dan karakteristik peserta didik yang akan mengikuti kursus dan
program mereka dengan lebih baik. Learning and Development Group dalam
PricewaterhouseCoopers (PwC) menggunakan Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
sebagai alat bagi instruktur untuk memahami kebutuhan dan gaya pelajar. MBTI
berfokus pada cara mengumpulkan informasi dan cara membuat keputusan. MBTI
adalah assesment yang dirancang untuk membantu individu memahami kepribadian
mereka dan bagaimana menggunakan preferensi kepribadian mereka di tempat kerja
dan dalam kehidupan mereka. Teori MBTI menunjukkan bahwa kepribadian berbeda
pada empat dimensi, yaitu mengumpulkan informasi dengan penekanan pada fakta
dan detail (Sensing atau S) atau pada pola abstrak dan kemungkinan (Intuisi),
membuat keputusan berdasarkan analisis logis (Thinking atau T) atau nilai-nilai
pribadi (Feeling), mengorientasi dan bagaimana menangani lingkungan. Individu
dengan Ekstroversion (E) mendapatkan energi dari interaksi antarpribadi, sementara

17
mereka dengan preferensi Introversion (I) menarik energi dari dalam diri mereka
sendiri. Individu dengan preferensi untuk Judging (J) menginginkan struktur dan
penutupan, sementara mereka yang memiliki preferensi Perceiving (P) lebih suka
memiliki banyak pilihan keputusan.

Penilaian MBTI memberikan tipe kepribadian empat huruf yang terkait

dengan masing-masing dari empat dimensi kepribadian. Dimensi digabungkan untuk
membentuk enam belas tipe kepribadian (misalnya, seseorang dapat menjadi ISTJ,
ENFP, atau INFP). Instruktur dapat meminta pelajar menyelesaikan penilaian
sebelum menghadiri kursus pelatihan. Kemudian, instruktur dapat menggunakan
informasi tentang tipe kepribadian peserta didik untuk membantu merancang
pelatihan yang menarik bagi peserta didik, meningkatkan motivasi mereka untuk
belajar. Misalnya, jika seorang instruktur memiliki kursus dengan peserta pelatihan
yang memiliki Sensing yang tinggi, ini berarti mereka cenderung menerima dan
mengolah informasi melalui pendekatan linier yang melibatkan panca indera.
Akibatnya, instruktur ingin memastikan bahwa mereka memasukkan metode
pelatihan yang melibatkan banyak indra. Logika dan analisis menarik bagi pembelajar
Thinking, sementara pelajar Feeling membutuhkan alasan pribadi untuk belajar.
Untuk pelajar Thinking, instruktur dapat menekankan logika dari suatu pendekatan,
sedangkan untuk pelajar Feeling, kebutuhan pribadi, keyakinan, nilai, dan
pengalaman harus ditekankan. Sejauh mana peserta didik ekstrovert atau introvert
dapat membantu instruktur memutuskan apakah akan menggunakan lingkungan
belajar yang terstruktur atau fleksibel.

Jika kita tidak dapat menilai gaya belajar atau tipe kepribadian pelajar
sebelumnya, kita masih dapat memastikan bahwa setidaknya beberapa bagian dari
pelatihan menarik bagi kebanyakan pelajar. Di American Fidelity Assurance
Company, pelatihan menekankan pendekatan yang berpusat pada peserta didik untuk
menjangkau karyawan dengan gaya belajar yang berbeda. Artinya di setiap kursus,
ada pelatih perusahaan didorong untuk memasukkan berbagai aktivitas dan
menciptakan lingkungan belajar yang mencakup mainan, musik, figur yang hidup,
bagan, dan grafik, dan latihan yang membutuhkan kerja berpasangan untuk
merangsang interaksi.

18
 Pretraining: Enhance Motivation to Learn Through Communications, Prework,
and Manager Involvement

Untuk meningkatkan motivasi peserta pelatihan untuk belajar, penting untuk

mengkomunikasikan kepada peserta pelatihan sebelum mereka menghadiri pelatihan
tujuan kursus, tujuan pembelajaran, prasyarat kursus, dan siapa lagi yang akan hadir.
Penting juga untuk mengkomunikasikan bagaimana kursus akan bermakna dan
bermanfaat. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan membagikan
testimonial atau contoh bagaimana peserta lain mendapatkan manfaat dari kursus ini.
Tugas awal atau pra-pelatihan seperti membaca kasus, atau meminta peserta untuk
mengirim email kepada pelatih atau membawa masalah atau masalah yang terkait
dengan pekerjaan ke kelas yang akan digunakan sebagai contoh atau dibahas selama
kelas juga meningkatkan kebermaknaan kursus dan motivasi belajar.

Misalnya, Shapiro Negotiations Institute meminta peserta dalam kursus

pelatihannya untuk memberikan penawaran nyata yang sedang mereka kerjakan
sehingga mereka dapat menerapkan apa yang mereka pelajari dalam kursus tersebut.
Sebelum menghadiri kursus tentang bagaimana produk Sosis Johnsonville dijual,
karyawan diminta untuk pergi ke toko grosir, menggunakan iklan toko, dan
mengamati promosi toko. "Ini membantu mempersiapkan karyawan untuk berbagi ide
ketika mereka menghadiri kursus dan menyoroti pentingnya kursus. Motivasi peserta
pelatihan untuk belajar dan menggunakan konten pelatihan di tempat kerja juga dapat
ditingkatkan dengan membuat manajer mereka berkomunikasi dan memperkuat
pentingnya pelatihan, memberikan kesempatan kepada peserta pelatihan untuk hadir,
dan mendiskusikan dengan harapanan mereka menggunakan konten pelatihan dalam
pekerjaan mereka atau bahkan mengajar orang lain untuk menggunakan apa yang
mereka pelajari.

 Provide an Overview of the Course

Ketika memulai kursus, penting untuk memberi peserta didik gagasan tentang
"gambaran besar" yaitu, apa yang akan dibahas, termasuk tujuan, waktu, kegiatan,
tugas, dan informasi relevan lainnya. Konsep keseluruhan, kegunaan kursus, tujuan,
dan relevansinya dengan pekerjaan harus dipaparkan terlebih dahulu, diikuti dengan
penjelasan tentang bagaimana kursus tersebut disusun untuk mencapai tujuannya. Hal
ini penting untuk membuat peserta didik pada kondisi mental yang tepat untuk belajar
19
dan membantu mereka memahami kebermaknaan dan relevansi pribadi dan terkait
pekerjaan serta relevansi isi kursus.

Dengan menggunakan diagram alur atau garis besar kursus, kita harus
mempresentasikan topik umum terlebih dahulu, diikuti oleh subtopik yang lebih
spesifik. Peta konsep juga dapat digunakan untuk mengatur dan menyajikan
pengetahuan atau keterampilan. Peta konsep mencakup konsep yang ditampilkan
dalam kotak, dengan hubungan antar konsep yang ditunjukkan dengan garis
penghubung. Di awal setiap bagian, kita dapat menyajikan bagian yang sesuai dari
peta konsep, garis besar, atau diagram alur. Ini membantu pelajar mengatur konten
dalam memori. Selain itu, kita dapat kembali ke seluruh peta konsep, diagram alur,
atau garis besar selama kursus untuk menunjukkan bagaimana konten yang dibahas
cocok dengan kursus dan hubungannya dengan topik berikutnya.

Concept Map (peta konsep) menunjukkan bahwa kursus mencakup tiga topik
utama dan pengetahuan serta keterampilan yang akan ditekankan seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 5.3. Misalnya, salah satu konsep kursus membantu peserta
pelatihan memahami mengapa harus melakukan tinjauan kinerja. Gaji, pengembangan,
promosi, dan pelatihan akan ditekankan sebagai empat alasan untuk melakukan
tinjauan kinerja.

20
 Help Trainees Retain and Recall Training Content

Kita perlu mempertimbangkan dengan cermat apakah kita dapat membagi

topik pembelajaran menjadi sesi pendek yang tidak lebih dari dua puluh menit.
Setelah dua puluh menit kita perlu istirahat atau menggunakan teknik belajar yang
berbeda seperti latihan, sesi tanya jawab, bekerja di ruang istirahat untuk suatu kasus
atau masalah. Ini membantu menyegarkan dan mempertahankan perhatian pelajar
untuk memasukkan isi pembelajaran ke dalam ingatan. Mnemonik dan metafora dapat
berguna untuk mengingat ide-ide penting dan juga membantu menghubungkan
konsep, perilaku, dan pengetahuan yang akan dipelajari dengan konsep yang telah
diketahui oleh pelajar. Ini membuatnya lebih mudah untuk mengambil informasi dari
memori.

Cara lain untuk membantu peserta pelatihan mengingat apa yang telah mereka
pelajari adalah meminta mereka mempertimbangkan bagaimana mereka dapat
menggunakan apa yang mereka pelajari dalam pelatihan. Application assignments
(penugasan lamaran) meningkatkan kemungkinan bahwa peserta pelatihan akan
mengingat konten pelatihan dan menerapkannya pada pengaturan kerja mereka ketika
mereka menghadapi petunjuk yang sesuai masalah dan situasi kerja di lingkungan.
Penugasan lamaran mengacu pada penugasan di mana peserta pelatihan diminta untuk
mengidentifikasi masalah atau situasi kerja dan menerapkan konten pelatihan untuk
menyelesaikannya. Penugasan lamaran termasuk topik-topik seperti membangun tim
yang efektif, kepemimpinan perubahan, dan pendelegasian. Untuk menyelesaikan
tugas, mereka harus meneliti topik yang mereka pilih, menyiapkan ringkasan, dan
menerapkan apa yang mereka pelajari ke tim yang mereka awasi. Ini kemudian
dibagikan dengan manajer mereka yang bertemu dengan mereka untuk mendiskusikan
apa yang mereka pelajari dan terapkan.

 Classroom Management

Pantau ruangan untuk kursi tambahan, tong sampah yang meluap, dan
tumpukan bahan yang tersisa dari sesi pelatihan sebelumnya. Ruang pelatihan yang
berantakan, tidak teratur, dan tidak menarik menciptakan gangguan belajar. Berikan
waktu istirahat yang cukup kepada peserta pelatihan sehingga mereka dapat
meninggalkan ruangan dan kembali siap untuk mulai belajar lagi.

21
 Interacting with Trainees

Sebagai seorang pelatih, kita memikul tanggung jawab atas pengalaman

belajar trainee. Kita perlu mengkomunikasikan topik yang akan dibahas, pendekatan
pembelajaran yang akan digunakan, dan harapan para peserta pelatihan. Kita harus
menarik perhatian ke poin-poin penting. Penelitian menunjukkan bahwa peserta
pelatihan memiliki ingatan terbaik tentang pelatihan ketika pelatih antusias dan
menghindari gangguan vokal misalnya, penggunaan "er" dan "um". Selain itu, kita
harus menggunakan gaya yang santai dan membuat peserta didik nyaman. Seorang
pelatih, harus menyadari bahwa harapan kita untuk pembelajaran peserta pelatihan
dan stereotip kita dapat mengakibatkan peserta didik mengkonfirmasi harapan
tersebut yaitu, kepercayaan yang terpenuhi dengan sendirinya). Harapan negatif yang
dipegang oleh instruktur dapat menyebabkan evaluasi negatif peserta didik terhadap
pelatihan dan pelatih.

Bagaimana kita harus melibatkan trainee didasarkan pada ukuran ruangan dan
jumlah trainee. Semakin besar ruangan, semakin banyak gerak tubuh dan gerakan kita
yang harus dilebih-lebihkan untuk menarik perhatian penonton. Untuk menciptakan
keintiman dengan kelompok pelatihan, kita harus mendekati mereka. Berdiri di depan
ruangan adalah salah satu cara untuk membentuk otoritas. Salah satu cara terbaik
untuk mendapatkan perhatian trainee adalah dengan memfasilitasi diskusi dari
berbagai tempat di dalam ruangan. Berusahalah untuk memimpin instruksi, tetapi
fokuslah pada peserta pelatihan. Bantu peserta pelatihan mengembangkan jawaban
mereka sendiri, menerapkan alat dan teknik, dan menggunakan materi referensi untuk
mencapai solusi yang efektif dalam pelatihan dan pekerjaan. Gunakan pertanyaan
yang mengarahkan peserta pada jawaban atau poin yang ingin Anda buat. Berusaha
terus-menerus untuk berinteraksi dengan peserta pelatihan. Ciptakan lingkungan
pelatihan di mana peserta dapat belajar dari satu sama lain. Dengarkan peserta,
rangkum poin pembelajaran, dan berikan umpan balik.

 Persiapkan dan distribusikan pertanyaan terbuka yang terkait dengan konten untuk
didiskusikan dalam kelompok pembagi.
 Gunakan aktivitas atau permainan kreatif yang berhubungan dengan konten
pelatihan.

22
  Gunakan penilaian atau ukuran yang memungkinkan peserta untuk belajar tentang
diri mereka sendiri dan orang lain.
 Gabungkan permainan peran.
 Akhiri sesi pelatihan dengan meminta peserta, baik secara individu atau dalam tim
dari perusahaan atau kelompok kerja yang sama, untuk mempertimbangkan
pertanyaan-pertanyaan berikut: "Sebagai hasil dari sesi ini, apa yang Anda
rencanakan untuk mulai, hentikan, atau lanjutkan? Topik apakah Anda ingin
mendapatkan informasi lebih lanjut?

 Leading a Discussion

Interaksi pelajar-pelajar dan pelajar-instruktur berguna. Mereka membantu

pelajar memahami kebermaknaan konten pelatihan dan membantu mengikatkannya ke
dalam ingatan. Diskusi yang efektif didasarkan pada tujuan yang jelas, fokus topik,
dan kerangka waktu, pertanyaan yang direncanakan, dan aturan partisipasi yang jelas.
Diskusi dapat memiliki sejumlah tujuan termasuk sesi curah pendapat untuk
mengidentifikasi solusi atas masalah atau isu sebelum atau sesudah pelatihan,
pembekalan atau refleksi tentang kegiatan pembelajaran akhir acara pembelajaran,
penerapan pengetahuan dan keterampilan yang menghasilkan rencana tindakan
peserta didik selama atau di akhir acara pembelajaran, dan mengevaluasi pengalaman
belajar dengan berfokus pada kesan dan pelajaran penting tentang acara belajar di
akhir pelatihan. Setelah kita memilih tujuan, penting untuk mempertimbangkan topik
apa yang akan dibahas, ekspektasi waktu, jenis tempat duduk yang paling cocok untuk
diskusi, dan materi yang dibutuhkan seperti gambar, slide PowerPoint, atau handout.
Pertanyaan untuk memulai diskusi dibutuhkan. Ini harus berupa pertanyaan terbuka
yang membutuhkan lebih dari jawaban ya atau tidak. Penting juga untuk memiliki
pertanyaan pembuka yang berbeda serta pertanyaan tindak lanjut dan petunjuk diskusi.
Misalnya, "Apa manfaat umpan balik kinerja?" dapat ditindaklanjuti dengan
pertanyaan seperti "Bagikan contoh ketika kita menerima apa yang kita anggap
sebagai umpan balik yang efektif? Mengapa kita menganggapnya sebagai umpan
balik yang efektif?" kita juga perlu mempertimbangkan bagaimana kita akan
mengundang peserta didik untuk berpartisipasi dalam diskusi seperti angkat tangan
atau langsung saja ke dalam diskusi. Selain itu, kita perlu memutuskan aturan untuk
menginterupsi orang lain, penggunaan ponsel, menghargai pendapat orang lain, dan

23
 saat berangkat untuk istirahat adalah hal yang tepat. Terakhir, kita perlu
mempertimbangkan peran kita. Apakah kita seorang pengamat, fasilitator, atau
pemimpin diskusi. Tujuan, topik, kerangka waktu dan ekspektasi, serta struktur
diskusi harus dikomunikasikan kepada peserta didik sebelum diskusi dimulai.

 Dealing with Disruptive Trainees

Bagaimana kita bisa menangani trainee yang tidak ingin dilatih meskipun telah
diberi tahu sebelumnya dan bagaimana kaitannya dengan bisnis? Pertama, ambil alih
sesi segera, komunikasikan tugas kita, dan dengan cara yang bersahabat namun tegas
beri tahu karyawan mengapa pelatihan itu penting dan bagaimana pelatihan itu akan
membantu mereka. Kemudian biarkan mereka melampiaskan rasa frustrasinya.
Metode yang berguna untuk kegiatan ini adalah meminta peserta menjelaskan apa
yang akan mereka lakukan jika mereka tidak ada dalam program, meminta peserta
menggambar bagaimana perasaan orang di sebelah mereka tentang menghadiri
pelatihan, atau meminta peserta dibagi menjadi beberapa kelompok dan kemudian
bertanya beberapa kelompok membuat daftar 10 alasan teratas untuk tidak berada di
kelas dan kelompok lain membuat daftar 10 alasan untuk berada di kelas. Kumpulkan
kembali kelas dan bahaslah terlebih dahulu alasan untuk tidak berada di kelas, dan
kemudian akhiri dengan alasan untuk berada di kelas. Untuk trainee yang
mengganggu, tidur, atau terus-menerus mengganggu sesi pelatihan, pertimbangkan
untuk menggunakan aktivitas yang membuat mereka bergerak, terlibat, dan berenergi.
Minta peserta yang mengganggu untuk meninggalkan sesi hanya sebagai upaya
terakhir ketika semua opsi lain yang didiskusikan di sini gagal.

 Managing Group Dynamics

Untuk memastikan pemerataan pengetahuan atau keahlian dalam kelompok,

mintalah peserta untuk menunjukkan apakah mereka menganggap diri mereka pemula,
berpengalaman, atau ahli dalam hal pengetahuan tentang suatu topik. Aturlah
kelompok-kelompok tersebut sehingga mereka terdiri dari peserta pelatihan pemula,
berpengalaman, dan ahli. Dinamika kelompok dapat diubah dengan mengubah posisi
peserta didik di dalam ruangan. Perhatikan dinamika kelompok dengan berjalan-jalan
di ruangan dan perhatikan kelompok mana yang frustrasi atau terhenti, siapa yang
menarik diri, dan siapa yang mendominasi kelompok. Peran kita adalah memastikan
bahwa setiap orang dalam grup memiliki kesempatan untuk berkontribusi. Pengaturan
24
 tempat duduk seperti meja persegi panjang seringkali memberikan otoritas kepada
peserta pelatihan berdasarkan di mana mereka duduk. Misalnya, ujung tabel persegi
panjang adalah posisi otoritas. Menempatkan orang yang pendiam di "kursi
kekuasaan" menciptakan peluang bagi orang tersebut untuk menyampaikan peran di
dalam grup.

Curriculum, Course, and Lesson Design

Perlu diingat bahwa meskipun tanggung jawab untuk merancang program
pelatihan mungkin ada pada desainer instruksional, profesional sumber daya manusia,
atau manajer, "klien" dari program juga harus dilibatkan dalam desain program. Seperti
yang telah dibahas bahwa manajer dan karyawan harus dilibatkan dalam proses penilaian
kebutuhan. Selain itu, peran mereka mungkin termasuk meninjau prototipe program,
memberikan contoh dan konten program, dan berpartisipasi dalam program sebagai
instruktur.

Kurikulum mengacu pada program studi terorganisir yang dirancang untuk

memenuhi tujuan pembelajaran yang kompleks, seperti mempersiapkan pelajar untuk
menjadi wiraniaga, teknisi jaringan komputer bersertifikat, perawat berlisensi, atau
manajer. Kurikulum biasanya mencakup beberapa kursus, dan biasanya berfokus pada
pengembangan seperangkat kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan suatu
pekerjaan. Karena kompetensi ini sering diharapkan untuk dikembangkan dari waktu ke
waktu, kursus dalam kurikulum diselesaikan dalam jangka waktu yang lama.
Dibandingkan dengan kurikulum, suatu kursus atau program biasanya mencakup tujuan
pembelajaran yang lebih spesifik dan membahas sejumlah kompetensi atau keterampilan
yang lebih terbatas. Misalnya, kursus dapat membahas topik seperti negosiasi,
manajemen bakat, layanan pelanggan, bahkan pelatihan dan pengembangan. Kursus
biasanya mencakup unit atau pelajaran yang merupakan bagian atau modul yang lebih
kecil yang mencakup topik berbeda. Jangka waktu kursus dapat berkisar dari satu hingga
beberapa jam, setengah hari, sehari penuh, atau bahkan berminggu-minggu. Meskipun
kurikulum, kursus, dan pelajaran semuanya menggunakan tujuan pembelajaran, mereka
cenderung berbeda dalam kekhususannya. Tujuan pembelajaran untuk kurikulum
cenderung lebih luas dan kurang terukur daripada tujuan untuk kursus atau pelajaran.

Desain program harus dianggap sebagai kasus khusus dari manajemen proyek.
Dalam hal ini, project management (manajemen proyek) mengacu pada keterampilan

25
yang dibutuhkan untuk mengelola tim dan sumber daya untuk menciptakan solusi
pembelajaran. SPADES (Start, Plan, Administer, Develop, Engage, dan Stop) mencakup
konsep manajemen proyek.

"Start" melibatkan pemahaman pemegang saham untuk solusi pembelajaran

karyawan, manajer, ahli materi pelajaran. Ini juga melibatkan melakukan analisis
kebutuhan atau meninjau kembali hasil untuk memahami siapa yang membutuhkan
pelatihan, konteks, fokus, dan hasil yang diharapkan.

Fase "Plan" melibatkan identifikasi apa yang perlu kita lakukan serta sumber
daya apa pun yang mungkin diperlukan. Ini termasuk mengidentifikasi tugas, berapa
lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya, dan keahlian apa pun yang
diperlukan untuk melaksanakan rencana kita seperti perancang web atau ahli materi
pelajaran.

"Administer" terlibat dalam mengawasi tugas dan berkomunikasi dengan tim

proyek, pemangku kepentingan, dan ahli materi pelajaran. Ini juga mencakup
memastikan bahwa tugas diselesaikan dan tenggat waktu serta anggaran terpenuhi.

"Develop" melibatkan banyak langkah dalam proses termasuk mengidentifikasi

tujuan dan metode pelatihan, bagaimana program akan dievaluasi, dan memastikan
transfer pelatihan. Ini juga melibatkan perancangan pelatihan aktual termasuk materi atau
modul online.

"Engage" adalah tempat pelatihan "ditayangkan" atau diimplementasikan. Ini

juga mencakup pelaksanaan evaluasi pelatihan.

Fase "Stop" termasuk menyelesaikan proyek, membayar vendor dan pemasok,

dan bertemu dengan pemangku kepentingan untuk melihat apakah mereka merasa bahwa
proyek tersebut memenuhi tujuan dan harapan mereka.

Curriculum Road Map

Peta jalan kurikulum (curriculum road map) mengacu pada gambar yang
menunjukkan semua kursus dalam kurikulum, jalur yang dapat diambil oleh peserta didik,
dan urutan kursus yang harus diselesaikan (misalnya, mengidentifikasi mata kuliah
prasyarat). Gambar 5.4 menunjukkan contoh peta jalan kurikulum untuk program
pelatihan manajemen keamanan. Untuk setiap kursus, informasi yang dapat digunakan

26
untuk membantu mengembangkan dan merancang kursus terperinci disediakan. Ini
termasuk:

1. Pernyataan singkat tentang tujuan kursus, termasuk mengapa kursus itu penting.
2. Keterampilan prasyarat yang dibutuhkan untuk kursus.
3. Tujuan atau kompetensi pembelajaran yang dicakup oleh kursus dan tujuan
pendukung atau pendukung (yaitu, tujuan yang harus dicapai agar tujuan
pembelajaran dapat tercapai).
4. Format isi dan harapan kursus. Harapan mungkin terkait dengan jenis konten
yang akan dibahas, bagaimana konten akan disajikan, dan struktur konten.
5. Metode penyampaian konten (misalnya, online, kelas, pembelajaran campuran).

27
 Design Document

Sebuah dokumen desain dapat digunakan untuk memandu pengembangan

pelatihan dan untuk menjelaskan pelatihan kepada manajer, SMESS, reviewer, atau
pelatih lainnya. Tabel 5.4 menunjukkan template dokumen desain. Informasi untuk
dokumen desain didasarkan pada informasi yang diperoleh dari penilaian kebutuhan
yang dibahas di Bab Tiga.

Tingkat detail dalam dokumen desain bisa bermacam-macam. Lingkup proyek

mencakup tujuan, hasil, atau ekspektasi pencapaian bagi peserta pelatihan; deskripsi
peserta; deskripsi tentang berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan
kursus dan pos pemeriksaan atau tugas yang perlu diselesaikan saat kursus
dikembangkan; dan lamanya kursus. Lamanya kursus ditentukan dengan
mempertimbangkan kemampuan peserta dan ketersediaan mereka untuk pelatihan,
sumber daya yang dibutuhkan untuk pelatihan, apakah kursus tersebut merupakan
bagian dari kurikulum yang lebih besar atau kursus yang berdiri sendiri, dan
kebutuhan untuk mengembangkan modul dalam untuk memberikan kesempatan bagi
peserta untuk mempraktikkan konsep dan keterampilan agar tidak kewalahan.

Penyampaian mencakup apa saja yang akan dicakup kursus, bagaimana itu
akan disampaikan (misalnya, tatap muka atau online), perkiraan waktu pelatihan, dan
identifikasi kondisi atau masalah khusus yang dapat mempengaruhi kursus (misalnya,
masalah mendapatkan peralatan untuk permainan peran video dan memberikan
umpan balik). Tujuan mengacu pada tujuan kursus atau program. Itu adalah
pernyataan ringkasan yang lebih luas dari tujuan program. Sumber daya mengacu
pada bahan-kasus, DVDS, video, model, peta proses, podcast, rencana pelajaran, atau
panduan untuk digunakan oleh fasilitator atau peserta-yang perlu dibeli atau
dikembangkan untuk kursus. Yang terlibat termasuk pelatih, perancang program, dan
individu yang akan dilibatkan dalam desain, penyampaian, dan evaluasi program.
Garis besar topik meliputi garis besar singkat dari topik yang akan dibahas dalam
program. Administrasi dan evaluasi mengacu pada siapa yang akan bertanggung
jawab atas penjadwalan kursus, bagaimana peserta akan mendaftar, bagaimana kursus
akan dievaluasi, dan siapa yang akan meninjau dan memperbarui kursus. Tautan ke
program lain mengacu pada kebutuhan lain apa pun, seperti program melatih-pelatih
atau pengenalan manajer atau pembukaan program. Tabel 5.5 menunjukkan dokumen

28
 desain sederhana untuk kursus review penilaian kinerja yang dirancang untuk
meningkatkan efektivitas manajer dalam melakukan review penilaian kinerja. Sesi
tinjauan penilaian kinerja adalah pertemuan antara manajer dan karyawan, di mana
kekuatan dan kelemahan kinerja karyawan dibahas dan tujuan perbaikan disepakati.

 Course or Lesson Plan

Rencana pelajaran biasanya lebih rinci daripada dokumen desain. Itu

mencakup langkah-langkah khusus yang terlibat dalam pelajaran, kegiatan instruktur
dan peserta pelatihan, dan waktu yang dialokasikan untuk setiap topik yang termasuk
dalam pelajaran. Rencana pelajaran dapat dirancang untuk program yang berlangsung
sehari, seminggu, atau beberapa jam. Jika pelatihan berlangsung selama beberapa hari,
rencana pelajaran terpisah disiapkan untuk setiap hari. Rencana pelajaran yang rinci
menerjemahkan isi dan urutan kegiatan pelatihan menjadi pedoman yang digunakan
oleh pelatih untuk membantu menyampaikan pelatihan. Artinya, RPP memuat urutan
kegiatan yang akan dilakukan pada sesi pelatihan dan mengidentifikasi rincian
administrasi.

Tabel 5.6 menunjukkan rencana pelajaran (detailed lesson plan). Rencana

pelajaran menyediakan daftar isi untuk kegiatan pelatihan, yang membantu
memastikan bahwa kegiatan pelatihan konsisten terlepas dari pelatihnya. Rencana
pelajaran juga membantu memastikan bahwa baik peserta pelatihan maupun pelatih
mengetahui tujuan kursus dan program. Sebagian besar departemen pelatihan telah

29
menulis rencana pelajaran yang disimpan di buku catatan atau di database elektronik.
Karena rencana pelajaran didokumentasikan, mereka dapat dibagikan dengan
pelanggan departemen pelatihan (yaitu, manajer yang membayar layanan pelatihan)
untuk memberi mereka informasi rinci mengenai kegiatan dan tujuan program. Tabel
5.7 menunjukkan ciri-ciri rencana pelajaran yang efektif. Rencana pelajaran
mencakup tujuan pembelajaran, topik yang akan dibahas, audiens target, waktu sesi,
garis besar pelajaran, aktivitas yang terlibat, persiapan atau prasyarat yang diperlukan,
bagaimana pembelajaran akan dievaluasi, dan langkah-langkah untuk memastikan
transfer pelatihan.

Tingkat detail dalam dokumen desain bisa bermacam-macam. Lingkup proyek

mencakup tujuan, hasil, atau ekspektasi pencapaian bagi peserta pelatihan; deskripsi
peserta; deskripsi tentang berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan
kursus dan pos pemeriksaan atau tugas yang perlu diselesaikan saat kursus
dikembangkan; dan lamanya kursus. Lamanya kursus ditentukan dengan
mempertimbangkan kemampuan peserta dan ketersediaan mereka untuk pelatihan,
sumber daya yang dibutuhkan untuk pelatihan, apakah kursus tersebut merupakan
bagian dari kurikulum yang lebih besar atau kursus yang berdiri sendiri, dan
kebutuhan untuk mengembangkan modul dalam untuk memberikan kesempatan bagi
peserta untuk mempraktikkan konsep dan keterampilan agar tidak kewalahan.

Penyampaian mencakup apa saja yang akan dicakup kursus, bagaimana itu
akan disampaikan (misalnya, tatap muka atau online), perkiraan waktu pelatihan, dan
identifikasi kondisi atau masalah khusus yang dapat mempengaruhi kursus (misalnya,
masalah mendapatkan peralatan untuk permainan peran video dan memberikan
umpan balik). Tujuan mengacu pada tujuan kursus atau program. Itu adalah
pernyataan ringkasan yang lebih luas dari tujuan program. Sumber daya mengacu
pada bahan-kasus, DVDS, video, model, peta proses, podcast, rencana pelajaran, atau
panduan untuk digunakan oleh fasilitator atau peserta-yang perlu dibeli atau
dikembangkan untuk kursus. Yang terlibat termasuk pelatih, perancang program, dan
individu yang akan dilibatkan dalam desain, penyampaian, dan evaluasi program.
Garis besar topik meliputi garis besar singkat dari topik yang akan dibahas dalam
program. Administrasi dan evaluasi mengacu pada siapa yang akan bertanggung
jawab atas penjadwalan kursus, bagaimana peserta akan mendaftar, bagaimana kursus
akan dievaluasi, dan siapa yang akan meninjau dan memperbarui kursus. Tautan ke

30
program lain mengacu pada kebutuhan lain apa pun, seperti program melatih-pelatih
atau pengenalan manajer atau pembukaan program. Tabel 5.5 menunjukkan dokumen
desain sederhana untuk kursus review penilaian kinerja yang dirancang untuk
meningkatkan efektivitas manajer dalam melakukan review penilaian kinerja. Sesi
tinjauan penilaian kinerja adalah pertemuan antara manajer dan karyawan, di mana
kekuatan dan kelemahan kinerja karyawan dibahas dan tujuan perbaikan disepakati.

31
 Grafik, atau penanda yang dapat digunakan dalam instruksi. Setiap latihan
yang dibutuhkan untuk latihan atau persiapan trainee, seperti membaca, latihan role-
play, penilaian, atau pretest, perlu dipesan atau direproduksi (setelah izin hak cipta
diperoleh). Dalam mempertimbangkan aktivitas instruktur dan peserta pelatihan,
fokusnya harus pada memastikan bahwa pelajaran memiliki sebanyak mungkin fitur
dari proses pembelajaran yang positif, termasuk komunikasi tujuan, umpan balik,
kesempatan untuk berlatih, kesempatan bagi peserta untuk berbagi pengalaman dan
mengajukan pertanyaan, dan pemodelan atau demonstrasi. Strategi transfer dan
retensi mungkin termasuk ruang obrolan, pertemuan tindak lanjut dengan manajer,
dan perencanaan tindakan. Strategi transfer dan retensi dibahas nanti dalam bab ini.

Empat tujuan pembelajaran untuk kursus, “Melakukan Sesi Tinjauan Kinerja

yang Efektif,” diperlihatkan pada Tabel 5.6. Delapan perilaku utama yang dirujuk
dalam bagian “Tujuan Pembelajaran” adalah sebagai berikut: (1) menjelaskan tujuan
rapat; (2) meminta karyawan untuk menjelaskan apa yang telah dia lakukan untuk
mendapatkan pengakuan; (3) meminta karyawan untuk menjelaskan apa yang harus
dihentikan, mulai dilakukan, atau dilakukan secara berbeda; (4) tanyakan kepada
karyawan area di mana Anda dapat memberikan bantuan; (5) berikan opini Anda
kepada karyawan tersebut tentang kinerjanya; (6) meminta dan mendengarkan
kekhawatiran karyawan tentang evaluasi Anda; (7) menyetujui langkah/tindakan yang
akan diambil oleh Anda masing-masing; dan (8) menyetujui tanggal tindak lanjut.

Prasyarat termasuk (1) pengaturan tempat pelatihan, peralatan, dan bahan yang
dibutuhkan; (2) persiapan instruktur; dan (3) prasyarat peserta pelatihan. Dalam
contoh, pelatih membutuhkan komputer dengan pemutar DVD untuk menampilkan
video gaya umpan balik penilaian kinerja. Pelatih juga membutuhkan overhead
projector untuk mencatat poin-poin yang dibuat oleh peserta selama diskusi yang
direncanakan tentang kekuatan dan kelemahan dari gaya penilaian yang disajikan
dalam video. Ruangan harus berbentuk kipas, sehingga peserta pelatihan dapat
melihat pelatih dan satu sama lain. Selain itu, pengaturan kipas baik untuk latihan
permainan peran yang melibatkan peserta yang bekerja dalam kelompok yang terdiri
dari dua atau tiga orang.

Trainee prerequisites (prasyarat peserta pelatihan) mengacu pada persiapan,

keterampilan dasar, atau pengetahuan apa pun yang diperlukan peserta sebelum

32
 berpartisipasi dalam program. Ingat kembali pembahasan kita tentang keterampilan
dasar di Bab Tiga. Prasyarat peserta pelatihan dapat mencakup matematika dasar dan
keterampilan membaca, penyelesaian sesi pelatihan sebelumnya, atau berhasil
menyelesaikan tes atau program sertifikat atau gelar.

Prasyarat instruktur menunjukkan apa yang perlu dilakukan instruktur untuk

mempersiapkan sesi (misalnya, menyewa peralatan atau meninjau sesi pelatihan hari
sebelumnya) dan kualifikasi pendidikan apa pun yang dibutuhkan instruktur.
Rencana pelajaran juga dapat mencakup bagaimana pelajaran akan dievaluasi dan
tugas apa pun yang perlu diselesaikan oleh peserta pelatihan. Dalam contoh, peserta
pelatihan diminta untuk membaca artikel tentang wawancara umpan balik penilaian
kinerja yang efektif. Instruktur harus terbiasa dengan tujuan tinjauan kinerja,
bagaimana mempersiapkan tinjauan kinerja, dan perilaku untuk melakukan
wawancara umpan balik penilaian pemecahan masalah.

 Lesson Plan Overview

Lesson plan overview (ikhtisar rencana pelajaran) cocok dengan kegiatan

utama program pelatihan dan waktu atau interval waktu tertentu. Tabel 5.8
memberikan contoh ikhtisar rencana pelajaran untuk pelatihan umpan balik penilaian
kinerja. Melengkapi ikhtisar rencana pelajaran membantu pelatih menentukan jumlah
waktu yang perlu dialokasikan untuk setiap topik yang tercakup dalam program.
Ringkasan rencana pelajaran juga berguna dalam menentukan kapan pelatih
dibutuhkan selama program; tuntutan waktu pada peserta pelatihan; istirahat program
untuk makanan ringan, makan siang, dan makan malam; dan kesempatan untuk
latihan dan umpan balik. Untuk pelatihan umpan balik penilaian kinerja, rencana
pelajaran menunjukkan bahwa kira-kira separuh waktu pelatihan dicurahkan untuk
pembelajaran aktif oleh para peserta pelatihan (diskusi, permainan peran, sesi tanya
jawab). Pengalaman Health Partners, yang mengelola pertanggungan Medicaid dan
Medicare untuk pasien di dan sekitar Philadelphia, Pennsylvania, menggambarkan
pentingnya perencanaan pelajaran dan desain program. Perusahaan memasang
peningkatan besar pada sistem pemrosesan datanya, tetapi peningkatan itu tidak
dikenal oleh sebagian besar karyawan. Untuk melakukan pelatihan, Health Partners
mengidentifikasi karyawan yang mengetahui program dan meminta mereka untuk
menjadi instruktur paruh waktu. Alih-alih memberikan kelas sepanjang hari yang

33
 mungkin membosankan dan melelahkan, staf pelatihan perusahaan menghentikan
pelatihan ke dalam serangkaian sesi 45 menit yang dapat disesuaikan dengan mudah
oleh karyawan ke dalam jadwal kerja mereka. Kurikulum diatur oleh departemen
bukan berdasarkan tugas, dan staf dari departemen lain diundang untuk menghadiri
program sehingga mereka dapat memahami bagaimana seluruh perusahaan
menggunakan sistem. Bagian dari waktu pelatihan dikhususkan untuk berdiskusi
dengan karyawan tekanan perubahan di tempat kerja dan manfaat dari sistem baru.
Tim manajemen juga bertemu secara berkala dengan instruktur agar mereka selalu
mengetahui jenis masalah yang dihadapi karyawan dalam bekerja dengan sistem baru
sehingga masalah tersebut dapat dimasukkan ke dalam pelatihan.

 An Example of Program Design

Pertimbangkan langkah-langkah yang diambil Saudi Aramco, sebuah

perusahaan minyak yang berkantor pusat di Dhahran, Arab Saudi, untuk
mengembangkan program untuk melatih ahli geosains dan insinyur perminyakan
untuk mendorong pemikiran kritis dan eksplorasi opsi. Untuk mengembangkan
program, mereka mengandalkan tim pengembangan, termasuk desainer instruksional,
penulis teknis, profesional grafis, penasihat pengembangan profesional, dan pakar
materi pelajaran. Program ini mencakup kursus, modul dalam kursus, dan kegiatan di
dalam modul. Rancangan program mencakup langkah-langkah berikut:

1. Mereka bekerja dengan pelaku pekerjaan utama untuk menentukan proses kerja
dan tugas apa yang dianggap penting untuk kinerja yang efektif dan untuk
mengidentifikasi apakah mereka dapat ditingkatkan melalui pelatihan.

34
 2. Wawancara terstruktur dilakukan dan mereka mengamati pekerjaan untuk
mengumpulkan data tentang fungsi pekerjaan, tugas dalam fungsi tersebut, elemen
kinerja utama yang termasuk dalam tugas, hasil pekerjaan yang penting, dan
pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan tugas tersebut.
3. Proses kerja dan tugas yang membutuhkan pelatihan diidentifikasi. Tim
menganalisis tugas dan mengidentifikasi cara untuk mencapai hasil kinerja yang
penting. Ini menghasilkan kerangka kerja untuk menunjukkan bagaimana
pekerjaan diselesaikan.
4. Analisis tugas untuk mendesain isi dan urutan kegiatan mata kuliah. Ini
melibatkan mengidentifikasi bagaimana menggabungkan konsep dan tugas ke
dalam modul.
5. Topik program diidentifikasi serta bagaimana mereka akan disampaikan, dan
urutan pelatihan diidentifikasi. Juga, prasyarat program dan hasil evaluasi dibahas.
6. Tujuan modul, hasil, urutan, metode instruksional, dan kegiatan praktik
dikembangkan. Peserta didik diminta untuk menunjukkan tingkat kinerja yang
diinginkan sebelum kembali ke pekerjaan mereka.
7. Pemilihan media, alat, dan perlengkapan yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan
yang termasuk dalam modul. Pilihan ini didasarkan pada tindakan yang
diharapkan dari peserta didik.

How to Choose a Vendor or Consultant for Training Sevices

Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk membeli program pelatihan dari
konsultan atau vendor daripada membangun programnya sendiri, penting untuk memilih
penyedia yang berkualitas tinggi. Penyedia pelatihan dapat mencakup konsultan
perorangan, perusahaan konsultan, perusahaan yang mengkhususkan diri dalam
merancang dan menjual program pelatihan atau lembaga akademis. Jaringan pribadi,
asosiasi profesional, konferensi, dan pameran dagang sering digunakan oleh orang yang
bertanggung jawab atas pelatihan perusahaan, yaitu Chief Learning Officers.

Kualitas yang paling penting bagi vendor adalah menyediakan produk berkualitas
tinggi dengan hasil positif, memberikan nilai yang baik untuk biaya, dan mudah
dikerjakan. Penting bagi vendor untuk mencoba memahami masalah bisnis, memberikan
produk dan layanan berkualitas tinggi untuk menyelesaikannya. Vendor yang baik harus
mengajukan pertanyaan yang tepat dan mendengarkan jawaban, serta menyesuaikan dan
menyampaikan pembelajaran seperti yang diharapkan, tepat waktu, dan sesuai anggaran.

35
Kritik yang umum dari vendor adalah bahwa mereka mencoba memberikan solusi
pembelajaran yang ada daripada menyediakan produk yang disesuaikan dengan
kebutuhan perusahaan.

Banyak perusahaan mengidentifikasi vendor dan konsultan yang dapat

memberikan layanan pelatihan dengan menggunakan permintaan proposal. Permintaan
proposal/ request for proposal (RFP) adalah dokumen yang menguraikan untuk vendor
dan konsultan potensial tentang jenis layanan yang dicari perusahaan, jenis dan
jumlahnya, referensi yang dibutuhkan, jumlah karyawan yang perlu dilatih, pendanaan
proyek, proses tindak lanjut yang digunakan untuk menentukan tingkat kepuasan dan
layanan, dan perkiraan tanggal penyelesaian proyek, serta tanggal penerimaan proposal
oleh perusahaan. Hal ini juga menjelaskan kriteria penilaian yang akan digunakan untuk
mengevaluasi proposal. RFP dapat dikirim ke konsultan dan vendor potensial atau
diposting di situs web perusahaan. RFP sangat berharga karena memberikan seperangkat
kriteria standar yang akan dievaluasi oleh semua konsultan. RFP juga membantu
menghilangkan kebutuhan untuk mengevaluasi vendor luar yang tidak dapat
menyediakan layanan yang diperlukan.

Biasanya, RFP membantu mengidentifikasi beberapa vendor yang memenuhi

kriteria. Langkah selanjutnya adalah memilih penyedia yang disukai. Tabel 5.9
memberikan contoh pertanyaan untuk ditanyakan kepada vendor. Manajer dan pelatih
harus memeriksa reputasi setiap vendor dengan menghubungi klien dan organisasi
profesional sebelumnya seperti Association for Talent Development (ATD). Pengalaman
konsultan harus dievaluasi. (Misalnya, dalam industri apa vendor bekerja?) Manajer
harus mempertimbangkan dengan cermat layanan, bahan, dan biaya yang diuraikan
dalam kontrak konsultasi. Misalnya, tidak jarang materi pelatihan seperti manual dan
handout tetap menjadi milik konsultan. Jika perusahaan ingin menggunakan materi
konsultan untuk pelatihan di kemudian hari, maka harus membayar biaya tambahan
kepada konsultan tersebut.

Saat menggunakan konsultan atau vendor luar untuk memberikan layanan

pelatihan, penting juga untuk mempertimbangkan sejauh mana program pelatihan akan
disesuaikan berdasarkan kebutuhan perusahaan atau apakah konsultan akan memberikan
layanan pelatihan berdasarkan kerangka umum yang berlaku untuk banyak organisasi
yang berbeda. Misalnya, Towers Perrin, sebuah firma konsultan terkenal dan sukses di

36
New York yang memberi tahu beberapa klien bahwa mereka akan mempelajari
perusahaan mereka secara mendetail dan menyediakan program pelatihan keragaman
yang disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan mereka.

Berapa lama waktu yang dibutuhkan vendor atau konsultan untuk

mengembangkan program pelatihan? Jawabannya adalah, “Itu tergantung.” Beberapa
konsultan memperkirakan bahwa waktu pengembangan berkisar antara 10 hingga 20 jam
untuk setiap jam pengajaran. Konten yang sangat teknis akan membutuhkan lebih banyak
pertemuan dengan UKM dapat menambah waktu hingga 50 persen lebih banyak. Untuk
program pelatihan realitas maya, seluler, atau online, waktu pengembangan dapat
berkisar dari 300 hingga 1.000 jam per jam waktu program, tergantung pada seberapa
banyak animasi, grafik, video, dan audio termasuk; berapa banyak konten baru yang
perlu dikembangkan, jumlah latihan dan jenis umpan balik yang akan diberikan kepada
peserta serta jumlah "cabang" ke urutan instruksi yang berbeda.

Program Design Implications for Transfer of Training

Salah satu keputusan penting yang harus diambil pelatih adalah menentukan
apakah lingkungan belajar dan kondisi belajar harus benar-benar sesuai dengan
lingkungan kerja, atau harus menekankan prinsip-prinsip umum yang dapat diterapkan
pada banyak situasi kerja yang berbeda. Selain itu, untuk memfasilitasi transfer pelatihan,
instruktur perlu mempertimbangkan dengan mendorong peserta pelatihan mengelola
sendiri penggunaan keterampilan yang dipelajari, memastikan bahwa manajer dan rekan
kerja memberikan kesempatan kepada peserta untuk menggunakan konten pelatihan, dan
mendukung pelatihan, serta memberikan dukungan kinerja elektronik.

 Determine if Focus Is on Near or Far Transfer

Tingkat fleksibilitas dan variabilitas dalam keterampilan dan pengetahuan

yang dibutuhkan peserta didik untuk kinerja yang sukses penting untuk
mempertimbangkan dalam menentukan sejauh mana lingkungan belajar dan kondisi
belajar harus cocok dengan pekerjaan dan kondisi kerja. Misalnya, jika tugas
ditekankan dalam pelatihan yang melibatkan respon situasi dapat diprediksi dengan
respon standar, maka pelatihan harus dirancang dengan penekanan pada elemen yang
identik dan transfer dekat. Ini sering terjadi ketika fokusnya pada pengetahuan
prosedural, atau ketika serangkaian langkah harus diikuti dengan cara tertentu untuk
menyelesaikan tugas dengan sukses. Contoh prosedur yang sering kali harus diikuti

37
oleh karyawan perusahaan hingga tingkat ketepatan adalah menjawab telepon,
mengamankan kantor dan gedung, menangani pertanyaan klien, masuk ke komputer,
dan menggunakan perangkat lunak. Dalam kasus ini, instruksi harus menekankan
transfer dekat. Transfer dekat berarti kebutuhan untuk menerapkan kemampuan yang
dipelajari dengan tepat dalam situasi kerja. Program yang menekankan pada near
transfer harus mencakup hal berikut ini:

 Peserta pelatihan harus mengikuti prosedur, proses, dan daftar periksa standar.
 Peserta pelatihan harus diberi penjelasan tentang perbedaan antara tugas pelatihan
dan pekerjaan.
 Peserta harus didorong untuk fokus hanya pada perbedaan penting antara tugas
pelatihan dan tugas kerja (misalnya, kecepatan penyelesaian) daripada perbedaan
yang tidak penting (misalnya, peralatan dengan fitur yang sama tetapi model yang
berbeda).
 Peserta harus diberi penjelasan tentang mengapa serta bagaimana prosedur harus
dilakukan untuk membantu mereka memahami konsep di balik prosedur.
 Perilaku atau keterampilan yang dipelajari peserta dalam program harus
berkontribusi pada kinerja yang efektif.

Misalnya, pertimbangkan pentingnya mengikuti prinsip-prinsip ini dengan

cermat dalam merancang pelatihan bagi petugas polisi. Dalam pelatihan petugas polisi,
karyawan baru (taruna) berlatih menembak sasaran. Selama sesi latihan, taruna
menembakkan peluru, mengosongkan kartrid ke tangan mereka, dan membuang
kartrid kosong ke tempat sampah terdekat. Proses ini diulangi beberapa kali. Setelah
lulus dari akademi kepolisian, seorang petugas baru terlibat baku tembak. Dia
menembakkan senjatanya, mengosongkan kartrid ke tangannya, dan melanjutkan
dengan mencari tempat sampah untuk kartrid kosong. Akibatnya, dia terlihat oleh pria
bersenjata, ditembak, dan dibunuh!

Sebaliknya, jika tugas yang ditekankan dalam pelatihan melibatkan interaksi

yang lebih bervariasi dengan orang atau peralatan dan tanggapan yang tidak dapat
diprediksi, maka instruksi harus menekankan pada pembelajaran prinsip yang lebih
umum dan mengetahui kapan dan mengapa harus mengejar suatu tindakan. Artinya,
instruksi harus menekankan pada far transfer. Ini adalah kasus ketika mengajar
peserta didik bagaimana menghadapi situasi baru yang melibatkan pemikiran orisinal

38
 untuk mengembangkan solusi, menciptakan produk baru, atau memecahkan masalah
yang sulit. Program yang menekankan pada far transfer harus termasuk pada hal
berikut ini:

 Ajarkan konsep umum, asas luas, atau perilaku kunci.

 Asas-asas umum yang berlaku untuk sekumpulan konteks yang lebih besar
daripada yang disajikan dalam sesi pelatihan.
 Sediakan daftar dorongan atau pertanyaan untuk membantu memicu pemikiran
dan kumpulan pertanyaan, seperti "Bagaimana ini serupa dengan masalah yang
pernah saya hadapi sebelumnya?" dan "Sudahkah saya mengidentifikasi masalah
yang sebenarnya?" Ini membantu peserta pelatihan melihat hubungan antara
strategi yang telah efektif dalam berbagai situasi.

 Encourage Self-Management

Salah satu cara untuk mempersiapkan peserta untuk menghadapi hambatan

yang mereka hadapi di lingkungan kerja (seperti kurangnya kesempatan untuk
menggunakan keterampilan atau manajer yang tidak mendukung) adalah dengan
memberikan instruksi dalam teknik pengelolaan diri di akhir program pelatihan. Tabel
5.10 menunjukkan contoh instruksi manajemen diri. Modul dimulai dengan diskusi
tentang penyimpangan, menekankan bahwa penyimpangan bukanlah bukti
ketidakmampuan pribadi, tetapi sebaliknya, hal tersebut dihasilkan dari kebiasaan
penggunaan pengetahuan dan keterampilan yang telah berkembang dari waktu ke
waktu. Lapses memberikan informasi yang diperlukan untuk perbaikan. Mereka
membantu mengidentifikasi keadaan yang akan memiliki pengaruh paling negatif
pada pemindahan pelatihan. Selanjutnya, perilaku, keterampilan, atau strategi tertentu
ditargetkan untuk ditransfer. Keterampilan harus dapat diukur dan dihitung.
Kemudian, kendala yang menghambat transfer pelatihan diidentifikasi, hal ini dapat
mencakup karakteristik lingkungan kerja dan karakteristik pribadi (seperti efikasi diri
yang rendah). Peserta pelatihan kemudian diberikan gambaran umum tentang
keterampilan atau strategi koping yang dapat mereka gunakan untuk menghadapi
hambatan ini. Keterampilan dan strategi ini termasuk manajemen waktu, menciptakan
jaringan dukungan pribadi (orang untuk diajak bicara tentang bagaimana mentransfer
keterampilan ke lingkungan kerja), dan pemantauan diri untuk mengidentifikasi

39
keberhasilan dalam mentransfer keterampilan ke pekerjaan. Selanjutnya, untuk
menangani penyimpangan, peserta pelatihan diinstruksikan untuk menyadari di mana
situasi paling mungkin terjadi. Bagian terakhir dari modul ini berkaitan dengan
penggunaan sumber daya untuk membantu transfer pelatihan. Sumber daya ini dapat
mencakup komunikasi dengan pelatih atau sesama peserta pelatihan melalui email dan
diskusi dengan atasan mereka.

Misalnya, seorang manajer pernah mengikuti program pelatihan yang

dirancang untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinannya. Setelah diskusi
tentang penyimpangan, manajer mengidentifikasi keterampilan target (katakanlah,
pengambilan keputusan partisipatif yaitu, mendiskusikan masalah dan solusi potensial
dengan bawahan sebelum membuat keputusan yang akan mempengaruhi kelompok
kerja). Manajer mendefinisikan keterampilan dan bagaimana mengukurnya:
“Mendiskusikan masalah dan solusi dengan bawahan saya setidaknya dua kali setiap
minggu. Selanjutnya, manajer mengidentifikasi faktor-faktor yang berkontribusi pada
selang waktu. Salah satu faktor yang mungkin adalah kurangnya kepercayaan manajer
untuk dapat menghadapi bawahan yang tidak setuju dengan pandangannya. Potensi
strategi penanggulangan yang diidentifikasi oleh manajer dapat mencakup (1)
penjadwalan waktu di kalender untuk bertemu dengan bawahan (manajemen waktu),
(2) mengkomunikasikan tujuan transfer kepada bos dan meminta bantuan (membuat
kelompok pendukung), dan (3) mengambil kursus pelatihan ketegasan.

Manajer mengidentifikasi bahwa dia kemungkinan besar akan kembali ke

gaya otokratis ketika dihadapkan pada kerangka waktu yang singkat untuk membuat
keputusan (tekanan waktu menjadi kendala). Manajer menyadari bahwa mungkin
tidak tepat untuk mencoba mendapatkan konsensus untuk suatu keputusan pada waktu
kendala yang parah dan bawahannya kurang ahli. Pada langkah terakhir modul,
manajer menyarankan bahwa dia akan (1) bertemu dengan mentornya untuk meninjau
kemajuannya, (2) berbicara dengan manajer lain tentang bagaimana mereka
menggunakan pengambilan keputusan partisipatif secara efektif, dan (3) memutuskan
untuk berkomunikasi dengan manajer lain yang menghadiri sesi pelatihan dengannya.
Manajer juga berkomitmen untuk memantau penggunaan pengambilan keputusan
partisipatif, mencatat keberhasilan dan kegagalan dalam buku harian.

40
 Encourage Manager Support for Training

Manager support / dukungan manajer mengacu pada sejauh mana manajer

peserta pelatihan (1) menekankan pentingnya menghadiri program pelatihan, (2)
menekankan penerapan konten pelatihan pada pekerjaan, dan (3) memberikan
kesempatan kepada peserta pelatihan untuk menggunakan apa yang telah mereka
pelajari. Manajer dapat mengomunikasikan harapan kepada peserta pelatihan, serta
memberikan dorongan dan sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan pelatihan
di tempat kerja. Satu perusahaan meminta trainee dan atasan mereka untuk
mempersiapkan dan mengirim memo satu sama lain. Memo tersebut menggambarkan
apa yang orang lain harus “mulai lakukan”, “terus lakukan”, “kurangi pekerjaan”, atau
“berhenti melakukan” untuk meningkatkan transfer pembelajaran.

Manajer dapat memberikan tingkat dukungan yang berbeda untuk kegiatan

pelatihan, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 5.5.54 Semakin besar tingkat
dukungan, semakin besar kemungkinan transfer pelatihan akan terjadi. Manajer harus
secara aktif terlibat dalam desain dan penyampaian program pelatihan. Tingkat
dukungan dasar yang dapat diberikan oleh manajer adalah penerimaan (mengizinkan
peserta pelatihan untuk menghadiri pelatihan). Tingkat dukungan terbesar adalah
berpartisipasi dalam pelatihan sebagai instruktur (mengajar dalam program). Manajer
yang berfungsi sebagai instruktur lebih cenderung memberikan banyak fungsi
dukungan tingkat rendah, seperti memperkuat penggunaan kemampuan yang baru
dipelajari, mendiskusikan kemajuan dengan peserta pelatihan, dan memberikan
kesempatan untuk berlatih. Untuk memaksimalkan transfer pelatihan, pelatih perlu
mencapai tingkat dukungan setinggi mungkin. Manajer juga dapat memfasilitasi
transfer melalui penguatan (penggunaan rencana aksi). Rencana tindakan adalah
dokumen tertulis yang mencakup langkah-langkah yang akan diambil oleh peserta
pelatihan dan manajer untuk memastikan bahwa pelatihan dialihkan ke pekerjaannya
(lihat contoh rencana tindakan yang ditunjukkan pada Gambar 5.6). Rencana tindakan
tersebut mencakup (1) tujuan yang mengidentifikasi konten pelatihan apa yang akan
digunakan dan bagaimana konten tersebut akan digunakan (proyek, masalah); (2)
strategi untuk mencapai tujuan (termasuk apa yang akan dilakukan oleh peserta
pelatihan secara berbeda, sumber daya yang dibutuhkan, dan jenis dukungan dari
manajer dan rekan kerja); (3) strategi untuk menerima umpan balik; dan (4) hasil yang
diharapkan. Rencana tindakan juga memberikan jadwal pemeriksaan kemajuan,
41
dengan tanggal dan waktu tertentu ketika manajer dan peserta pelatihan setuju untuk
bertemu untuk membahas kemajuan yang dibuat dalam menggunakan kemampuan
yang dipelajari di tempat kerja. Proses perencanaan tindakan harus dimulai dengan
mengidentifikasi tujuan dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Setelah itu
ditentukan, strategi untuk mendapatkan umpan balik dan mengidentifikasi seperti apa
pencapaian tujuan akan terlihat seperti selesai. Untuk menyelesaikan rencana tindakan
mereka, peserta pelatihan memerlukan dukungan teknis tambahan, seperti akses ke
pakar yang dapat menjawab pertanyaan atau materi referensi. Pelatih atau manajer
proyek dapat membantu peserta pelatihan mendapatkan sumber daya yang mereka
butuhkan untuk menyelesaikan rencana tindakan mereka melalui pertemuan tatap
muka atau elektronik.

Tabel 5.11 menyajikan daftar periksa yang dapat digunakan untuk menentukan
tingkat dukungan manajer sebelum, selama, dan setelah pelatihan. Semakin banyak
pernyataan yang disetujui oleh manajer, semakin besar tingkat dukungan mereka
untuk program pelatihan. Ada beberapa cara untuk mendapatkan keuntungan
dukungan manajer untuk pelatihan. Pertama, manajer perlu diberi pengarahan tentang
tujuan program dan hubungannya dengan tujuan bisnis dan strategi bisnis. Manajer
harus diberi jadwal topik dan daftar periksa tentang apa yang harus mereka lakukan
setelah pelatihan untuk memastikan bahwa transfer terjadi. Kedua, peserta pelatihan
harus didorong untuk membawa ke sesi pelatihan masalah kerja dan situasi yang
mereka hadapi di tempat kerja. Ini dapat digunakan sebagai latihan praktik atau
dimasukkan ke dalam rencana tindakan. Peserta pelatihan harus bersama-sama
mengidentifikasi masalah dan situasi dengan manajer mereka. Ketiga, informasi
mengenai manfaat kursus yang dikumpulkan dari peserta sebelumnya harus dibagikan
dengan manajer. Keempat, pelatih dapat memberi tanda kepada peserta pelatihan
untuk menyelesaikan rencana tindakan dengan manajer mereka. Kelima, jika
memungkinkan, gunakan manajer sebagai pelatih. Yaitu, latih para manajer terlebih
dahulu, lalu beri mereka tanggung jawab untuk melatih bawahannya.

Untuk membantu memastikan pembelajaran dan transfer pelatihan, Spectrum

Health, sistem kesehatan nirlaba di Michigan menciptakan tanggung jawab bersama
antara manajer dan karyawan. Setiap keterampilan yang diajarkan harus diperkuat
oleh seorang manajer. Untuk memastikan hal ini terjadi, ketika seorang karyawan
berencana untuk menghadiri pelatihan, manajer mereka dikirimi panduan pembinaan

42
yang menjelaskan tujuan pelatihan. Juga panduan ini memberikan pertanyaan yang
seharusnya diajukan oleh manajer kepada karyawan, seperti "Apa yang seharusnya
Anda dapatkan dari pelatihan?" Setelah karyawan menghadiri pelatihan, manajer
diminta untuk melakukan percakapan lagi dengan karyawan tersebut untuk
memperkuat dan menerapkan apa yang telah dipelajari. Untuk mendukung pelatihan
di tempat kerja, InterContinental Hotels Group PLC melatih manajer untuk
mengumpulkan daftar tujuan pembelajaran yang dapat didiskusikan selama pertemuan
pra-shift dengan karyawan hotel. Ini membantu para manajer dan karyawan
memikirkan tentang apa yang mereka rencanakan untuk dipelajari, apa yang telah
dipelajari, dan mendiskusikan strategi untuk mempraktikkan keterampilan dan
menerapkannya pada pekerjaan.

Setidaknya, pertemuan harus dijadwalkan dengan manajer untuk menjelaskan

tujuan pelatihan dan untuk menetapkan harapan bahwa mereka akan mendorong
kehadiran pada sesi pelatihan, memberikan kesempatan praktik, memperkuat
penggunaan pelatihan, dan menindaklanjuti dengan peserta pelatihan untuk
menentukan kemajuan dalam pelatihan dan menggunakan kemampuan yang baru
diperoleh.

Alltel Wireless menggunakan manajer sebagai pelatih. Ketika terjadi

perubahan dalam sistem, produk, atau kebijakan, manajer adalah pelatih utama bagi
karyawan. Alltel menggunakan serangkaian telekonferensi bulanan untuk mendidik
manajer di lapangan tentang strategi pemasaran baru, skema harga baru, layanan
nirkabel atau data baru, dan penawaran baru dalam produk seperti headset telepon.
Penekanan dalam sesi tidak hanya pada mengkomunikasikan perubahan, tetapi juga
mengajar manajer untuk menggunakan prinsip pembelajaran secara efektif untuk
melatih karyawan. Misalnya, telekonferensi mungkin meminta manajer berpartisipasi
dalam permainan peran yang dirancang untuk mengajari wiraniaga cara berbicara
dengan pelanggan tentang peningkatan peralatan.

KLA-Tencor, pemasok solusi kontrol proses untuk industri semikonduktor,

menghargai pelatihan dan pengembangan, berinvestasi dalam pelatihan dan
pengembangan, dan mengaitkannya dengan strategi bisnis perusahaan. Karena tingkat
investasi yang tinggi dalam pelatihan, KLA- Tencor mengambil beberapa langkah

43
dengan karyawan dan manajer untuk memastikan bahwa pelatihan dianggap serius
dan digunakan di tempat kerja.

Salah satu kekhawatiran perusahaan adalah terlalu banyak karyawan yang

memandang pelatihan sebagai liburan dari pekerjaan mereka. Untuk mengatasi
masalah ini, KLA Tencor telah memasukkan kebijakan lulus / gagal ke dalam
kurikulum pelatihannya. Jika seorang karyawan gagal dalam bagian mana pun dalam
kursus pelatihan, tindakan manajemen segera diambil. Karyawan dikeluarkan dari
kursus, dan rencana peningkatan kinerja dikembangkan dan mengharuskan karyawan
tersebut untuk mengikuti kembali kursus. Kebijakan lulus / gagal telah menghasilkan
peningkatan tingkat kompetensi karyawan, pengurangan karyawan yang berkinerja
sedikit, dan penghematan $ 1,4 juta. Tetapi hasil yang paling penting adalah bahwa
kebijakan tersebut telah mengubah pandangan karyawan tentang pelatihan. Alih-alih
pergi dengan cepat ketika sesi pelatihan telah berakhir, para peserta pelatihan malah
terlambat dan membentuk kelompok belajar untuk menyelesaikan pekerjaan rumah
dan tugas. Tingkat keterlambatan kelas telah turun dari 20 persen menjadi nol.
Kebijakan lulus / gagal juga meningkatkan moral instruktur teknis karena mereka
dapat melihat bahwa siswa benar-benar belajar dan tertarik dengan kursus tersebut.

Manajer memperhatikan perkembangan staf mereka karena bagian dari

rencana insentif mereka didasarkan pada pelatihan dan pengembangan. Rencana
insentif terdiri dari tujuan fiskal, produktivitas, dan strategis. Pelatihan dan
pengembangan dianggap sebagai tujuan strategis. Biasanya, 10 persen hingga 30
persen dari pembayaran bonus manajer didasarkan pada pengembangan. Untuk
beberapa manajer, sebanyak 75 persen dari gaji bonus mereka dapat didasarkan pada
pengembangan staf yang diukur dengan pelatihan karyawan dan tingkat sertifikasi.
Persentasenya bervariasi tergantung pada seberapa penting pelatihan tersebut untuk
operasi bisnis. Rencana insentif juga membantu karyawan menerima bonus yang
terkait dengan tujuan produktivitas. Hanya karyawan yang mempertahankan tingkat
pelatihan dan sertifikasi yang berhak atas bonus produktivitas. Untuk beberapa
pekerjaan, seperti teknisi servis, bonus dapat berkisar dari 10 persen hingga 15 persen.
Rencana insentif ini menjadikan pelatihan sebagai tanggung jawab tidak hanya untuk
manajer, tetapi juga setiap karyawan.

44
 Peer Support

Transfer pelatihan dapat ditingkatkan dengan jaringan dukungan antara peserta

pelatihan. Jaringan pendukung (support network) adalah sekelompok dua atau lebih
peserta pelatihan yang sepakat untuk bertemu dan mendiskusikan kemajuan mereka
dalam menggunakan kemampuan yang dipelajari di tempat kerja. Pertemuan ini dapat
dilakukan secara tatap muka, komunikasi melalui email, atau interaksi di jaringan
sosial elektronik. Disini trainee dapat berbagi pengalaman sukses mereka dalam
menggunakan konten pelatihan di tempat kerja. Selain itu mungkin dapat
mendiskusikan bagaimana mereka memperoleh sumber daya yang dibutuhkan untuk
menggunakan konten pelatihan atau bagaimana mereka mengatasi lingkungan kerja
yang mengganggu penggunaan konten pelatihan.

Pelatih juga dapat menggunakan buletin untuk menunjukkan bagaimana

peserta menangani masalah pengalihan pelatihan. Buletin ini mungkin menampilkan
wawancara dengan peserta pelatihan yang telah berhasil menggunakan keterampilan
baru. Pelatih juga dapat memberikan mentor kepada peserta, seperti karyawan yang
lebih berpengalaman, atau bahkan rekan yang sebelumnya pernah mengikuti program
pelatihan yang sama. Mentor dapat memberikan saran dan dukungan terkait hal
pengalihan masalah pelatihan (misalnya, bagaimana menemukan kesempatan untuk
menggunakan kemampuan yang dipelajari).

 Opportunity to Use Learned Capabilities

Kesempatan untuk menggunakan kemampuan yang dipelajari (kesempatan

untuk melakukan/opportunity to perform) mengacu pada sejauhmana peserta
diberikan atau secara aktif mencari pengalaman sehingga dapat menerapkan
pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang baru dipelajari dari program pelatihan.
Peluang untuk tampil dipengaruhi oleh lingkungan kerja dan motivasi peserta
pelatihan. Salah satu cara agar peserta pelatihan berkesempatan untuk menggunakan
kemampuan yang dipelajari yaitu melalui pengalaman kerja yang diberikan (mis.
masalah atau tugas) yang memerlukan penggunaannya. Yang memainkan peran kunci
dalam menentukan penugasan kerja biasanya Manajer Trainee. Kesempatan untuk
melakukan tuga juga dipengaruhi oleh sejauhmana peserta pelatihan
bertanggungjawab secara pribadi untuk mencari tugas yang memungkinkan mereka
untuk menggunakan kemampuan yang baru diperoleh.
45
 Peluang untuk melakukan ditentukan oleh luasnya, tingkat aktivitas, dan jenis
tugas. Luasnya yaitu jumlah tugas terlatih yang dilakukan di tempat kerja. Tingkat
aktivitas adalah berapa kali atau frekuensi pelaksanaan tugas yang dilatih pada
pekerjaan itu. Jenis tugas mengacu pada kesulitan atau sifat kritis dari tugas-tugas
terlatih yang sebenarnya dilakukan di tempat kerja. Trainee yang diberi kesempatan
menggunakan konten pelatihan ditempat kerja lebih cenderung mempertahankan
kemampuan yang dipelajari daripada yang tidak.

Peluang untuk melakukan dapat diukur dengan meminta mantan peserta

pelatihan untuk menunjukkan, (1) apakah mereka melakukan tugas, (2) berapa kali
mereka melakukan tugas, dan (3) sejauh mana mereka melakukan tugas yang sulit dan
menantang. Individu dengan tingkat kesempatan yang rendah untuk tampil mungkin
merupakan kandidat utama untuk "kursus penyegar" (kursus yang dirancang agar
peserta dapat berlatih dan meninjau konten pelatihan). Kursus penyegaran diperlukan
karena kemungkinan besar mereka mengalami penurunan kemampuan yang dipelajari
karena tidak memiliki kesempatan untuk tampil. Tingkat kesempatan yang rendah
untuk melakukan juga dapat menunjukkan bahwa lingkungan kerja mengganggu
penggunaan keterampilan baru (misalnya, manajer mungkin tidak mendukung
kegiatan pelatihan atau memberi karyawan kesempatan melakukan tugas dengan
menggunakan keterampilan dalam pelatihan). Terakhir, rendahnya tingkat peluang
untuk melakukan dapat menunjukkan bahwa konten pelatihan tidak penting untuk
pekerjaan karyawan.

 Technological Support

Sistem pendukung kinerja (performance support system) adalah aplikasi

komputer yang memberikan pelatihan keterampilan, akses informasi, dan nasihat ahli,
sesuai permintaan. Sistem pendukung kinerja dapat digunakan untuk meningkatkan
transfer pelatihan dengan menyediakan sumber informasi elektronik kepada peserta
pelatihan yang dapat menjadi rujukan kebutuhan, saat mereka mencoba menerapkan
kemampuan yang dipelajari dalam pekerjaan.

Using Knowledge Management for Learning and Transfer of Training

Pengetahuan disini adalah pengetahuan tacit atau pengetahuan eksplisit.
Pengetahuan tacit adalah pengetahuan pribadi yang didasarkan pada pengalaman
individu dan dipengaruhi oleh persepsi dan nilai. Komunikasi pengetahuan tacit

46
membutuhkan komunikasi pribadi melalui diskusi dan demonstrasi. Pengetahuan
eksplisit mengacu pada manual, rumus, dan spesifikasi yang dijelaskan dalam bahasa
formal. Pengetahuan eksplisit dikelola dengan menempatkannya dalam database
pengetahuan, atau dikelola dengan sistem manajemen pengetahuan.

Manajemen pengetahuan (knowledge management) mengacu pada proses

peningkatan kinerja perusahaan dengan merancang dan menerapkan alat, proses, sistem,
struktur, dan budaya untuk membuat, menangkap, berbagi, dan menggunakan
pengetahuan. Ini dapat membantu perusahaan mendapatkan produk ke pasar lebih cepat,
melayani pelanggan dengan lebih baik, mengembangkan produk dan layanan yang
inovatif, dan menarik karyawan baru serta mempertahankan karyawan saat ini dengan
memberikan kesempatan kepada orang-orang untuk belajar dan berkembang.

Ada beberapa cara untuk membantu membuat, berbagi, dan menggunakan

pengetahuan:

1. Gunakan situs teknologi, email, dan jejaring sosial atau portal di intranet perusahaan
yang memungkinkan orang menyimpan informasi dan membagikannya dengan orang
lain.
2. Publikasikan direktori yang mencantumkan apa yang dilakukan karyawan,
bagaimana mereka dapat dihubungi, dan jenis pengetahuan yang mereka miliki.
3. Kembangkan peta informasional yang mengidentifikasi tempat penyimpanan
pengetahuan khusus di perusahaan.
4. Membuat posisi chief information officer (CIO) dan chief learning officer (CLO)
untuk membuat katalog dan memfasilitasi pertukaran informasi di perusahaan.
5. Mewajibkan karyawan untuk memberikan presentasi kepada karyawan lain tentang
apa yang telah mereka pelajari dari program pelatihan yang telah mereka hadiri.
6. Izinkan karyawan mengambil cuti untuk memperoleh pengetahuan, mempelajari
masalah, menghadiri pelatihan, dan menggunakan teknologi.
7. Buat perpustakaan sumber pembelajaran online, seperti jurnal, manual teknis,
peluang pelatihan, dan seminar video.
8. Rancang ruang kantor untuk memfasilitasi interaksi antar karyawan.
9. Buat komunitas praktik (COP) menggunakan pertemuan tatap muka, wiki, atau blog
untuk karyawan yang memiliki minat yang sama dalam suatu subjek (misalnya,

47
 produk, layanan, pelanggan, atau jenis masalah), tempat mereka dapat berkolaborasi
dan berbagi ide, solusi, dan inovasi.
10. Gunakan "tinjauan setelah tindakan" di akhir setiap proyek untuk meninjau apa yang
terjadi dan apa yang dapat dipelajari darinya.
11. Storytelling bisa digunakan untuk menyebarkan pengetahuan. Sebuah cerita
memberikan deskripsi tentang apa yang terjadi dalam suatu situasi (misal, masalah,
tantangan), tindakan yang diambil (misal, penggunaan pengetahuan, keterampilan,
kompetensi), dan hasil yang dihasilkan (misal, pelanggan yang senang, perbaikan
kebocoran, penjualan dilakukan).
12. Diskusikan dan catat minat orang-orang yang berkinerja terbaik untuk pekerjaan
mereka, apa yang perlu diketahui orang, dan apa yang perlu mereka pelajari.

Berbagi pengetahuan dapat melibatkan tinjauan atau audit proyek setelah selesai,
diikuti dengan berbagi wawasan yang diperoleh dari tinjauan tersebut dengan karyawan
lain. Misal, proses "Peninjauan Setelah Tindakan" Angkatan Darat A.S. yang diadopsi
oleh banyak perusahaan, melibatkan peninjauan setiap misi, proyek, atau aktivitas
penting. Peninjauan tersebut mencakup pertimbangan empat pertanyaan: (1) Apa yang
ingin kami lakukan? (2) Apa yang sebenarnya terjadi? (3) Mengapa itu terjadi? dan (4)
Apa yang kita lakukan selanjutnya? (berhenti melakukan, terus lakukan, pertimbangkan
untuk melakukan). Penelitian menunjukkan bahwa "Peninjauan Setelah Tindakan"
efektif untuk memfasilitasi kinerja tim dan berguna untuk meningkatkan perilaku
kepemimpinan setelah program pengembangan.

 Keys for Effective Knowledge Management

Ada beberapa pertimbangan utama untuk manajemen pengetahuan yang

efektif:

Training and Information Technology Collaboration

Agar manajemen pengetahuan menjadi efektif, departemen pelatihan dan

departemen teknologi informasi harus bekerja sama. Pelatihan dapat membantu
mengembangkan budaya, serta konten dan strategi pembelajaran. Teknologi informasi
dapat membantu mengembangkan sistem untuk mengakses, berbagi, dan menyimpan
pengetahuan dan memberikan pelatihan. Misalnya, intranet di Royal Bank of Canada
berfungsi sebagai penyimpanan pusat informasi tentang inisiatif yang diselesaikan,

48
direncanakan, atau sedang berjalan di perusahaan. Ini juga berisi template dan alat
lain untuk melatih manajer proyek. Di situs web terpisah menampilkan ringkasan
yang diposting oleh karyawan yang telah menghadiri konferensi dan kursus. Para ahli
teknologi mengembangkan infrastruktur, dan para pelatih merekomendasikan fitur
apa yang harus disertakan.

Create Knowledge Management Leadership Positions

Beberapa perusahaan, seperti IBM, General Mills, dan RandstadofNorth

America, telah menciptakan posisi kepemimpinan untuk mendorong pembelajaran
dan manajemen pengetahuan yang berkelanjutan. Chief learning officer (CLOs),
dikenal juga sebagai petugas pengetahuan (knowledge officers), adalah pemimpin
upaya manajemen pengetahuan perusahaan. Tugas CLO adalah mengembangkan,
menerapkan, dan menghubungkan budaya pengetahuan/pembelajaran dengan
infrastruktur teknologi perusahaan, termasuk database dan intranet. CLOs
menemukan pengetahuan kemudian menemukan cara untuk membuat, menangkap,
dan mendistribusikannya. CLO harus memastikan bahwa pelatih, ahli teknologi
informasi, dan unit bisnis mendukung dan berkontribusi pada pengembangan praktik
manajemen pengetahuan. CLO juga bertanggung jawab untuk secara aktif mendukung
tujuan bisnis strategis dengan memberikan arahan dan dukungan manajemen untuk
kegiatan pembelajaran dan pengembangan dan dengan memastikan bahwa
manajemen pengetahuan diterjemahkan ke dalam manfaat nyata untuk bisnis.

Easy-to-Use Technology

Sistem manajemen pengetahuan gagal karena dua alasan: pertama,

teknologinya terlalu rumit dan kedua, perusahaan tidak memberikan pertimbangan
yang cukup tentang bagaimana memotivasi karyawan untuk berbagi pengetahuan. Ini
dapat mempersulit, bukan mempermudah karyawan untuk melakukan pekerjaan
mereka. Sehingga, penting untuk membangun infrastruktur teknologi yang benar dan
memudahkan karyawan untuk mengakses dan berbagi informasi dalam konteks
pekerjaan mereka. Misalnya, untuk membantu dokter mengikuti banyak artikel baru
tentang penyakit, pengobatan, dan penelitian yang ditambahkan ke literatur medis
setiap tahun, Partners HealthCare menanamkan pengetahuan melalui sistem
manajemen pesanan pasien online. Sistem menghubungkan pengetahuan klinis yang
paling baru dan riwayat pasien terhadap sistem manajemen. Sistem mungkin

49
mempertanyakan tindakan dokter, dan mereka harus merespons dengan suatu alasan.
Tentu saja, dokter masih memiliki kemampuan untuk mengesampingkan sistem.

Employee Trust and Willingness to Share Information

Kepercayaan dan kesediaan untuk berbagi informasi adalah faktor utama yang
berhubungan dengan berbagi pengetahuan. Karyawan mungkin tidak mengenal atau
mempercayai karyawan lain, mungkin menimbun pengetahuan untuk memiliki
kekuasaan atas orang lain, mungkin takut ide mereka akan diejek atau ditantang, atau
mungkin melihat berbagi pengetahuan dapat membuat terlalu banyak pekerjaan dan
tanggung jawab tambahan. Untuk mendorong berbagi pengetahuan, perusahaan harus
mengenali dan mempromosikan karyawan yang belajar, mengajar, dan berbagi.
Misalnya, insentif bagi teknisi lapangan Xerox di seluruh dunia untuk berkontribusi
pada basis data tip pemeliharaan perusahaan adalah karena mereka dikenal sebagai
pemimpin. Ketika sistem pertama kali tersedia, teknisi merasa tidak wajar untuk
mengirimkan apa yang mereka tahu. Untuk mengatasi kecemasan para insinyur,
manajer mengajukan saran dari markas besar perusahaan dan menawarkan hadiah
seperti uang tunai dan kaus oblong untuk tip pengiriman. Manajer juga menampilkan
nama orang yang berkontribusi, sehingga kontributor menerima catatan dari individu
yang merasa kiriman mereka berguna. Cara lain untuk mendorong berbagi
pengetahuan adalah dengan menunjukkan bahwa ide yang dibagikan digunakan oleh
perusahaan dan untuk menunjukkan keberhasilan.

Karena manajemen pengetahuan berpotensi untuk meningkatkan posisi

kompetitif perusahaan, perusahaan yang mengelola pengetahuan menggunakan
beberapa ukuran untuk mengevaluasi keefektifan praktik manajemen pengetahuan
mereka. Langkah-langkah ini terkait dengan keuntungan perusahaan dan pelanggan.
Mereka mencakup kemampuan untuk menarik dan mempertahankan karyawan kunci;
komitmen karyawan terhadap perusahaan, dorongan dan fasilitasi kerja tim yang
efektif, penggunaan praktik terbaik dan peninjauan serta pembaruan praktik ini,
perkenalan produk baru, kepuasan pelanggan, dan hubungan berulang dengan
pelanggan.

50
 DAFTAR PUSTAKA
Noe, R. A. (2017). Employee Training & Development (Seventh Edition). New York:
McGraw-Hill Education.

51