MANAJEMEN RISIKO PELAYANAN

KESEHATAN

HARIMAT HENDARWAN

RISIKO DAN MANAJEMEN RISIKO

Risiko : Peluang terjadinya sesuatu yang akan
berdampak pada tujuan.
Risk management merupakan salah satu
komponen penting dari clinical governance.
Risk management merupakan proses mengenal,
mengevaluasi, mengendalikan, meminimalkan
risiko dalam suatu organisasi secara menyeluruh
Manajemen risiko meliputi upaya memaksimalisasi
peluanhg dan meminimalisasi kehilangan
Manajemen risiko mempertimbangkan pemikiran
yang seimbang antara biaya untuk mengatasi
risiko dengan manfaat yang diperoleh

JENIS RISIKO DALAM PELAYANAN RS

Non clinical (Physical risk) : bahaya
potensial akibat lingkungan
Clinical risk : bahaya potensial akibat
pelayanan klinis.
Financial risk : risiko finansial yang secara
negatif akan berdampak pada kemampuan
organisasi dalam mencapai tujuan

MANFAAT MANAJEMEN RISIKO

Pengendalian terhadap timbulnya adverse event
Meningkatkan perilaku peluang perbaikan
sebelum terjadi masalah
Efisiensi
Memperbaiki citra
Proteksi terhadap tuntutan
Akuntabilitas, jaminan, dan governance
Meningkatkan personal health dan wellbeing

CLINICAL RISK MANAGEMENT :

Manajemen risiko dalam pelayanan klinis
Suatu pendekatan untuk mengenal keadaan yang
menempatkan pasien pada suatu risiko dan tindakan untuk
mencegah terjadinya risiko tersebut (Sheenu Jhawar, Mid
Stanford General Hospital)
Meminimalkan risiko terhadap pasien :
Mengenal kesalahan atau kemungkinan kesalahan
selama mendapat asuhan klinis
Mengenal faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
terjadi kesalahan/risiko
Belajar dari pengalaman terhadap setiap adanya
adverse event
Memastikan dilakukan tindakan mencegah terjadi
kesalahan/risiko
Membangun sistem mengurangi terjadinya risiko

LINGKUP (STRATEGI DAN KEBIJAKAN)

MANAJEMEN RISIKO
Strategi manajemen risiko : Reaktif dan Proaktif
Kebijakan dan prosedur untuk melaporkan setiap
insiden
Kebijakan dan prosedur menangani komplain.
Informasi penanganan komplain bagi karyawan
Kebijakan dan prosedur untuk menangani tuntutan
Kebijakan dan prosedur untuk mencegah kejadian
yang membahayakan (preventing harm) dan
meminimalkan risiko (patient safety)

RISK MANAGEMENT : PROACTIVE

STRATEGY
Prosedur operasional untuk mengangkat dan
mengarahkan isu-isu risiko klinis yang mungkin terjadi
melalui kejelasan tanggungjawab dan kendali pada
semua lini pelayanan.
Pemahaman terhadap tingkat dan proses pengambilan
keputusan sehingga tidak terjadi tumpang tindih
Pendekatan multidisplin dalam mengelola risiko
Pelatihan orientasi bagi karyawan baru, terutama
dalam mengoperasionalkan perlatan medis/klinis.
Konsistensi kebijakan pemeliharaan peralatan
Kebijakan dalam : fire safety, waste management,
infection control, occupatioal health

RISK MANAGEMENT : REACTIVE

STRATEGY
Komplain dari pasien dan karyawan ditangani optimal
Tinjauan terhadap morbiditas dan mortalitas dilakukan
untuk mengenal faktor-faktor yang dapat dicegah dan
menjamin bahwa pelayanan yang terbaik diberikan
Jika terjadi tuntutan , dilakukan pendekatan untuk
mengenal akar masalah (root cause) dan dilakukan
dengan pendekatan budaya tidak saling menyalahkan
Adanya mekanisme untuk melaporkan terjadi adverse
event incident baik klinis maupun non klinis, termasuk
kejadian near miss dan dicatat dalam risk register
untuk audit dan analisis

PROSES MANAJEMEN RISIKO

Menetapkan
lingkup
manajemen Risiko

Komunik
asi dan
kondultas
i
stakehold
er

IDENTIFIKASI
RISIKO
Monitorin
g, Audit,
dan
review

ANALISIS RISIKO

EVALUASI RISIKO
Ya

Tindakan /
treatment
terhadap risiko

Tida
k

RISK ASSESSMENT

Risk Identification : Audit, komplain,

klaim, dan incident.
Risk analysis : Severity analysis, Root
cause analysis. Failure model dan
effect analysis (FMEA)
Risk evaluation : Perlu treatment atau
tidak, jika ya perlu action plan

IDENTIFIKASI RISIKO
Tujuan : untuk melihat kejadian (events)
yang ada dan yang mungkin terjadi di
sebuah organisasi, yang dapat menimbulkan
kerugian dimasa yang akan datang.
Hal yang perlu diperhatikan : ketersediaan
data yang akurat, keterbukaan, kejujuran
dan proporsional.
Diperlukan sistem yang dapat menyediakan
data dan budaya yang mengarah pada
keterbukaan dan kejujuran.
Teknik : brainstorming, survey, wawancara,
informasi historis, ataupun kelompok kerja.

INSTRUMEN IDENTIFIKASI RISIKO

Kuesioner analisis risiko

Laporan keuangan.
Flow-chart
Inspeksi langsung
Analisis statistik.
Analisis lingkungan.
Laporan insiden keselamatan pasien.

HASIL IDENTIFIKASI RISIKO

No.

Jenis Risiko

Frekuensi

Severity

Dampak

Jatuh dari
tempat tidur

Tertusuk
jarum

Dekubitus

KRITERIA PENILAIAN
FREKUENSI/PROBABILITAS
Tingkat
Deskripsi
risiko
1
Sangat jarang terjadi (> 5 tahun sekali)
2

Jarang terjadi ( > 2-5 tahun sekali)

Mungkin terjadi (1-2 tahun sekali)

Sering terjadi (beberapa kali dalam 1

tahun)
Sangat sering terjadi (tiap hari / tiap
minggu / tiap bulan)

KRITERIA PENILAIAN SEVERITY

Tingkat
risiko
1
2
3

Kategori

Deskripsi

Tidak signifikan Tidak ada cidera dan kerugian

Minor
Cidera ringan dan dapat diatasi dengan
pertolongan pertama
Moderat
Cidera sedang, berkurangnya fungsi motorik /
sensorik / psikologi atau intelektual yang
bersifat reversibel dan dapat
memperpanjang perawatan
Mayor
Cidera luas, kehilangan fungsi motorik /
sensorik / psikologi atau intelektual yang
bersifat irreversibel, tidak berhubungan
dengan penyakit
Katastropik
Kematian yang tidak berhubungan dengan
perjalanan penyakit

KRITERIA PENILAIAN DAMPAK

Tingkat
Kategori
risiko
1
Tidak
signifikan
2
Minor
3
4
5

Deskripsi

Dampak finansial
1.000.000
Dampak finansial
Rp. 10 jt
Moderat
Dampak finansial
Rp. 25 jt
Mayor
Dampak finansial
Rp. 50 jt
Katastropik Dampak finansial

< Rp.
> Rp. 1 jt sp
> Rp. 10 jt sp
> Rp. 25 jt sp
tak terhingga

RISK ANALYSIS
Risiko : kerugian yang mungkin terjadi pada tiap unit
waktu atau kegiatan
Analisis risiko merupakan upaya untuk menentukan
estimasi risiko secara kuantitatif atau kualitatif
berdasarkan teknik-teknik evaluasi maupun
matematis.
Analisis risiko merupakan proses untuk mengenali
bahaya (hazard) yang mungkin terjadi dan bagaimana
potensi kegawatan dari bahaya tersebut.
Menentukan apa bentuk hazard, kapan terjadinya dan
faktor yang berhubungan dengan terjadinya hazard
tersebut

CARA PENGELOLAAN RISIKO

FREKUENS
I

KEGAWATAN

Tinggi

Rendah

Tinggi

Menghindari
(Avoidance)

Pengendalian atau
Pengalihan
(Control atau
Transfer)

Rendah

Pengendalian atau
Pengalihan
(Control atau
Transfer)

Risk Retention

SEVERITY ASSESSMENT
PROBABILITY :
Frequent,
Probable,
Possible,
Unlikely, Rare
SEVERITY
ASSESSME
NT
SEVERITY :
extreme,
major,
moderate,
minor, minimal

1. Extreme
Risk
2. High Risk
3. Moderate
Risk
4. Low Risk

SEVERITY ASSESSMENT CATEGORY FOR

INCIDENTS
1. Extreme risk, 2. High risk, 3. Moderate risk, 4.
Low Risk
PROBABILI
TY

SEVERITY
Extreme

Major

Moderate

Minor

Minimal

Frequent

Probable

Possible

Uncommon

Rare

Frequent : Almost certain : is expected to occur again other immediately or

within a short
period of time (likely to occur most weeks or months)
Probable : will probably occur in most circumstances (several times a year)
Occasional (possible): probably will occur, might occur at some time (may
happen every 1 2
years)
Uncommon (unlikely): Possibly will recur could occur at some time in 2 to
5 year

ROOT CAUSE ANALYSIS (1) :

Langkah - langkah

Investigasi kejadian
Rekonstruksi kejadian
Analisis sebab
Menyusun rencana tindakan
Melaporkan proses analisis

ROOT CAUSE ANALYSIS (2) :

Investigasi Kejadian

Menentukan masalah
Mengumpulkan bukti nyata
Melakukan wawancara
Meneliti lingkungan kejadian
Mengenali faktor-faktor yang
berkontribusi, menggambarkan rantai
kejadian

ROOT CAUSE ANALYSIS (3) :

Rekonstruksi kejadian
Mengenali kejadian yang mengawali
terjadinya adverse event ataupun near
miss
Melakukan analisis dengan menggunakan
pohon masalah untuk mengetahui
kegiatan atau kondisi yang menyebabkan
timbulnya kejadian
Lanjutkan sehingga dapat dikenali sistem
yang melatarbelakangi timbulnya kejadian

ROOT CAUSE ANALYSIS (4) :

Analisis penyebab
Mengidentifikasi akar-akar penyebab :
Faktor manusia : kelalaian, incompetence,
sistem pengelolaan sumber daya manusia
termasuk reward system
System failure, system incapability
Sumber daya (fasilitas dan peralatan) dan
manajemen sumber daya
Rumuskan pernyataan akar masalah

ROOT CAUSE ANALYSIS (5) :

Susun Rencana Tindakan
Menetapkan strategi yang tepat untuk
mengatasi penyebab yang diidentifikasi, dan
dapat diterima oleh pihak yang terkait
dengan kejadian.
Rencana tindakan disusun untuk tiap akar
penyebab kejadian dan pengukuran untuk
menilai efektifitas tindakan terhadap akar
masalah.
Dapatkan persetujuan dari kepemimpinan
dalam organisasi

ROOT CAUSE ANALYSIS (6) :

Catat dan laporkan

Catat proses dan alat yang digunakan

Biaya yang dibutuhkan
Ringkasan kejadian
Proses investigasi dan analisis
Temuan

ROOT CAUSE ANALYSIS (7) :

Memahami penyebab kejadian

Kegagalan aktif (active failure) :

pelanggaran yang sengaja dilakukan oleh
seseorang
Kondisi laten : breakdown dari proses atau
sistem : Kurangnya pendidikan, gagal
mengikuti prosedur, alat yang rusak,
desain yang tidak tepat, dsb

POHON MASALAH
(Pernyataan Negatif)
BELUM OPTIMALNYA
KINERJA SIMTAP
DAERAH

4
AKIBAT

BELUM ADANYA
KEMUDAHAN DALAM

PENGURUSAN SIU

a
RENDAHNYA
KESEJAHTERAAN

PEGAWAI

a
RENDAHNYA MOTIVASI

RENDAHYA MENTAL
PEGAWAI

SEBAB

MINIMNYA
PEMAHAMAN TUPOKSI

c
LEMAHNYA
PENGAWASAN
INTERNAL

KURANGNYA
PENGETAHUAN

POHON SASARAN
(Pernyataan Positif)
TERWUJUDNYA

KINERJA SIMTAP
DAERAH SECARA
OPTIMAL

4
AKIBAT

TERWUJUDNYA
KEMUDAHAN DALAM
PENGURUSAN SIU

a
TERWUJUDNYA

c
TERBENTUKNYA
MENTAL PEGAWAI
YANG BAIK

KESEJAHTERAAN

PEGAWAI

b
TERWUJUDNYA
MOTIVASI
YANG TINGGI

1
SEBAB
TERWUJUDNYA
PEMAHAMANN
TUPOKSI YG BAIK

c
TERWUJUDNYA
PENGAWASAN
INTERNAL

TERPENUHINYA
PENGETAHUAN

POHON SASARAN
(Pernyataan Positif)
TERWUJUDNYA

KINERJA SIMTAP
DAERAH SECARA
OPTIMAL

4
AKIBAT

TERWUJUDNYA
KEMUDAHAN DALAM
PENGURUSAN SIU

a
TERWUJUDNYA

c
TERBENTUKNYA
MENTAL PEGAWAI
YANG BAIK

KESEJAHTERAAN

PEGAWAI

b
TERWUJUDNYA
MOTIVASI
YANG TINGGI

1
SEBAB
TERWUJUDNYA
PEMAHAMANN
TUPOKSI YG BAIK

c
TERWUJUDNYA
PENGAWASAN
INTERNAL

TERPENUHINYA
PENGETAHUAN

POHON ALTERNATIF
TERWUJUDNYA KINERJA
SIMTAP DAERAH SECARA
OPTIMAL
TERWUJUDNYA KEMUDAHAN
DALAM PENGURUSAN SIU

TERBENTUKNYA MENTAL
PEGAWAI YANG BAIK

TERWUJUDNYA
PENGAWASAN

MEMBERIKAN
INSENTIF

MENERAPKAN
REWARD &
PUNISHMENT

MENGKAJI
KEMBALI
URAIAN TUGAS

DIAGRAM TULANG IKAN

(FISHBONE DIAGRAM)
BAHAN

DANA

JUMLAH KURANG

SDM
DISIPLIN KURANG

KUALITAS RENDAH

KETRAMPILAN KURANG

PELAYANAN
TERCPTANYA
KTP YANG KTP
PELAYANAN
MEMUASKAN
YG
MEMUASKAN

LINGKUNGAN

SAR.PRAS.

FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB

Brisma-

METODA
AKIBAT/HASIL

FISHBONE DIAGRAM (1) :

Ishikawa diagrams(fishbone
diagrams,herringbone
diagrams,cause-and-effect
diagrams, Fishikawa)

FISHBONE DIAGRAM (2) :

Causal diagrams (Kaoru Ishikawa, 1968)
Show thecausesof a specificevent .
Common uses : product design and
quality defect prevention
Identify potential factors causing an
overall effect.
Causes are usually grouped into major
categories to identify these sources of
variation.

THE CATEGORIES OF CAUSES :

PEOPLE: Anyone involved with the process
METHODS: How the process is performed and the
specific requirements for doing it, such as
POLICIES, PROCEDURES, RULES, REGULATIONS
AND LAWS
MACHINES: Any equipment, computers, tools, etc.
required to accomplish the job
MATERIALS: Raw materials, parts, pens, paper,
etc. used to produce the final product
MEASUREMENTS: Data generated from the
process that are used to evaluate its quality
ENVIRONMENT: The conditions, such as location,
time, temperature, and culture in which the process
operates

THE 5 Ms
MANUFACTURING INDUSTRY
Machine (technology)
Method (process)
Material (Includes Raw Material,
Consumables and Information)
Man Power (physical work)/Mind
Power (brain work)
Measurement (Inspection)

Root cause : 5 WHYs

Why?
Why?
Why?
Why?
Why?- (fifth why, a root cause)
The questioning for this example could be
taken further to a sixth, seventh, or higher
level, but fiveof asking why is generally
sufficient to get to a root cause.

A key phrase to keep in mind in any 5 Why

exercise is "people do not fail, processes do".

FILOSOFI TITIK PANDANG MENGENAI

HUMAN ERRORS

Human error is not the cause of events, it

is a symptom of deeper troubles in the
system
Human error is not the conclusion of an
investigation, it is the beginning
Events are the result of multiple cause

FAILURE MODE AND EFFECT

ANALYSIS (FMEA)
FMEA merupakan suatu alat untuk mengkaji
suatu prosedur secara rinci dan mengenali
model-model adanya kegagalan/kesalahan
terhadap tiap model kesalahan/kegagalan,
dengan mencari penyebab terjadinya,
mengenali akibat dari kegagalan/kesalahan,
dan mencari solusi dengan melakukan
perubahan desain/prosedur

FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS

(FMEA) :
Langkah-langkah
(1) terlibat dalam proses
Bentuk Tim FMEA : Orang
Tetapkan tujuan dan jadual tim
Tetapkan peran tiap anggota tim
Gambarkan alur proses yang ada sekarang
Kenali failure model pada proses tersebut
Kenali penyebab terjadinya failure untuk tiap
model kesalahan/kegagalan.
Kenali akibat dari adanya failure untuk tiap
model
kesalahan/kegagalan

FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS

(FMEA) :
(2)kesalahan/kegagalan :
Langkah-langkah
Lakukan penilaian untuk tiap model
- Sering tidaknya terjadi (occurrence : Occ) = 0 10
(0 = tidak pernah terjadi atau tidak mungkin terjadi, 10 = sangat
sering
terjadi atau sangat tinggi kemungkinan terjadi)
- Kegawatannya (severity: Sv) = 0 10 (0 = tidak gawat, 10 = sangat
gawat)
- Kemudahan untuk terdeteksi (DT) = 0 10 (0 = mudah dideteksi,
10 = sangat sulit di deteksi)
Hitung Risk Priority Number (RPN) dengan mengalikan Occ x Sv x DT
Tentukan besaran RPN yang termasuk prioritas
Tentukan kegiatan untuk mengatasi (solution)
Tentukan cara memvalidasi apakah solusi tersebut berhasil
Gambarkan alur yang baru dengan adanya solusi tersebut

FORMAT TABEL FMEA

Failur Cause Effect
e
of
s of
Mode failur failur
e
e

Occ

SV

DT

RPN

Soluti
on

Valida
si

EVENT : OPERASI SALAH SISI

Model-model kegagalan :
- Kesalahan labelling pada nomor foto
- Kesalahan penulisan keputusan dokter
pada RM
- Kesalahan dalam penyiapan pasien
- Tidak dilakukan cek ulang oleh perawat
- Tidak dilakukan cek ulang oleh dokter
- Operasi dilakukan oleh dokter yang bukan
memiliki kompetensi yang dimaksud