TRI KRIANTO

KEPEMIMPINAN
 URGENSI KEPEMIMPINAN

1
 Misi pembangunan kesehatan
1. MENGGERAKKAN PEMBANGUNAN
NASIONAL BERWAWASAN KESEHATAN
2. MENDORONG KEMANDIRIAN
MASYARAKAT UNTUK HIDUP SEHAT
3. MEMELIHARA DAN MENINGKATKAN
PELAYANAN KESEHATAN YANG BERMUTU,
MERATA DAN TERJANGKAU
4. MEMELIHARA DAN MENINGKATKAN
KESEHATAN INDIVIDU, KELUARGA DAN
MASYARAKAT BESERTA LINGKUNGANNYA
 MENGAPA
BELAJAR
KEPEMIMPINAN ?
 Mengapa kepemimpinan penting ?

1. dari sekitar 100 organisasi baru  50 %

mengalami kesulitan dan bahkan
kegagalan dalam dua tahun yang
pertama, sedangkan sampai dengan
akhir tahun kelima, yang bertahan tinggal
sekitar 30 %.
2. kegagalan itu umumnya disebabkan oleh
kepemimpinan yang tidak efektif, tidak mampu
memimpin staf dan karyawan, tidak bisa
bekerjasama dan tidak dapat mengendalikan
diri.
3. dalam bidang kesehatan, factor utamanya
adalah kegagalan untuk mengajak sector lain
berpikir, bertindak dengan mengedepankan
factor kesehatan.
4. kegagalan mempromosikan kesehatan di
antaranya adalah rendahnya kemampuan
advokasi sector kesehatan, kurangnya
perhatian akan koordinasi di ujung tombak
pelayanan, serta ada sebagian orang yang
merasa lebih tinggi dari orang lain.
5.  komunikasi dan daya persuasi rendah.
 APA CIRI MANUSIA
PROFESIONAL YANG
BERKARAKTER ?
 KOMPOSISI MANUSIA

MANUSIA

BADAN JIWA KEHENDAK

TUBUH

RASIO RASA IMAN

INTELEKT EMOSI AKHLAK

TK LAKU
MORAL MENTAL
 KOMPONEN KUALITAS MANUSIA

1. KUALITAS MORAL > BERTAQWA KEPADA TUHAN YME

2. KUALITAS KETERAMPILAN >
• SEMANGAT KERJA KERAS/ETOS KERJA
• DISIPLIN
• TANGGUNG JAWAB

3. KUALITAS HUBUNGAN SOSIAL >

• SEDERHANA, WAJAR
• AKHLAK MULIA, IKHLAS
• TERBUKA, DEMOKRATIS
• LOYALITAS PADA NEGARA
• PENGABDIAN PADA MASYARAKAT

4. KUALITAS KESEHATAN DAN KESEGARAN JASMANI

5. KUALITAS IPTEK DAN SENI
LIMA SIKAP PENENTU KARAKTER
1. KEBERANIAN UNTUK BERBUAT
BERDASARKAN KEYAKINAN/SUARA HATI
NURANI
2. RASA TANGGUNG JAWAB
3. IDEALISME DAN KEJUJURAN
4. MORAL DAN ETIKA
5. MENTAL
 FUNGSI MORAL DAN ETIKA

1. PENGENDALI UTAMA YANG MEMPENGARUHI

PELAKSANAAN TUGAS
2. RAMBU SEKALIGUS ACUAN DALAM MELAKSANAKAN
TUGAS
3. BERPIKIR JAUH KE DEPAN, BUKAN HANYA
KEPENTINGAN DUNIA TETAPI DUNIA AKHIRAT
4. MEMACU KITA BEKERJA BAIK DAN MENGHASILKAN
OUTPUT YANG BERMUTU TINGGI
5. TIDAK ADA KEINGINAN UNTUK MENGAMBIL
KEUNTUNGAN DARI KETIDAKTAHUAN ORANG LAIN
 8 CIRI MENTAL SEHAT
1. MAMPU MENYESUAIKAN DIRI THD KENYATAAN
SECARA KONSTRUKTIF WALAUPUN PAHIT
2. MENDAPAT KEPUASAN DARI UPAYA PERJUANGAN
HIDUPNYA
3. LEBIH PUAS MEMBERI DARIPADA MENERIMA
4. RELATIF BEBAS DARI KETEGANGAN DAN KECEMASAN
5. MAMPU BERHUBUNGAN DENGAN ORANG LAIN
DENGAN PRINSIP TOLONG MENOLONG
6. MAMPU MENERIMA KEKECEWAAN UNTUK DIPAKAI
SEBAGAI PELAJARAN
7. MAMPU MENGARAHKAN RASA PERMUSUHAN MENUJU
PENYELESAIAN YANG KREATIF DAN KONSTRUKTIF
8. MEMILIKI RASA KASIH SAYANG YANG BESAR
 7 KEBIASAAN MANUSIA YANG EFEKTIF
1. KEBIASAAN PRO AKTIF-INISIATIF DAN
TANGGUNG JAWAB
2. SELALU MENETAPKAN DAN MEMPUNYAI
TUJUAN
3. MENETAPKAN PRIORITAS-MEMANAJEMEN
AKTIVITAS DIRI/WAKTU
4. BERPIKIR MENANG TANPA MENGALAHKAN
5. MEMAHAMI DAN MEMPERHATIKAN ORANG
LAIN SEBELUM MINTA DIPERHATIKAN >
KOMUNIKASI EMPHATIC
6. SENANTIASA BERSINERGI-BEKERJASAMA
7. MENGEMBANGKAN PRIBADI YANG SEIMBANG
 MENTAL >
membaca, FISIK > latihan fisik,
berkhayal, gizi, manaj.stress
membuat
rencana, menulis

DIMENSI
PENGEMBANGAN
PRIBADI
SEIMBANG
SPIRITUAL >
SOSIAL >
sistem nilai,
pekerjaan,
komitmen,
empati, rasa
meditasi, taat
aman
aqidah agama
APA ARTI KE-
PEMIMPIN
-AN ?
“Kepemimpinan merupakan perilaku
individu ketika dia mengarahkan
kegiatan kelompok untuk mencapai
tujuan bersama” (Hemphil dan Coons,
1957).
“Kepemimpinan merupakan interaksi
antar individu, di mana salah seorang
individu memberikan informasi
sedemikian rupa sehingga orang lain
merasa yakin bahwa apa yang
dilakukan akan bertambah baik jika
mengikuti apa yang disarankan”
(Jacob, 1970).
“Kepemimpinan adalah aktivitas para
pemegang kekuasaan dan membuat
keputusan” (Dubin, 1951).
“Kepemimpinan……………..merupakan
peningkatan pengaruh terhadap atau di
atas pelaksanaan mekanis melalui
pengarahan rutin dari organisasi” (Katz
dan Kahn, 1978).
“…Kepemimpinan adalah kegiatan
mempengaruhi……agar bekerja keras
sebagaimana yang diinginkan… (Terry,
Koontz dan Donnell)…melalui proses
komunikasi…”. (Tannenbaum,
Wischler, Massarik)
KOMPONEN
KEPEMIMPIN
AN ?
 PEMIMPIN

TUJUAN

LINGKUNG
AN
ANGGOTA
 KEPRIBADIAN
MATANG
VISI TAJAM JELAS

KEMAMPUAN
KOMUNIKASI MAHIR PEMIMPIN YANG
HANDAL
 VISI
• KEPEKAAN > APA YANG AKAN TERJADI >>
APA YANG MUNGKIN DILAKUKAN
• BAGAIMANA MENETAPKAN DAN
MENGARTIKULASIKAN SUATU TUJUAN
BERSAMA
• MOTIVASI KARYAWAN  TUJUAN

PERENCANAAN HANDAL

RENCANA STRATEGIS
 KEPRIBADIAN
• PERCAYA DIRI
• TAHU PASTI KEKUATAN DAN
KELEMAHAN DIRI
• MENYUKAI KONDISI DIRI DAN
KEHIDUPAN SEHARI-HARI
• TIDAK SUKA BERSIKAP NGOTOT ATAU
DEFENSIF
• BISA TERIMA KRITIK
 KOMUNIKASI
• FUNGSI PEMIMPIN: beri inspirasi, beri
motivasi dan dorongan bawahan
• KEMAMPUAN PEMIMPIN: penulis >
editor baik, pembicara sejuk, pendengar
yang baik
• CARA KOMUNIKASI: keluar dari hati
bersih dan pikiran jernih
 INTEGRITAS
PRIBADI
MENGAJAR
TINGGI
BAWAHAN

MEMACU DIRI TUJUAN

MAU MAU
MENGAKUI
BELAJAR MENDEN KESALAHAN
GAR
 TIPOLOGI KEPEMIMPINAN
1. KEPEMIMPINAN UNIVERSAL
2. KEPEMIMPINAN MAKRO
3. KEPEMIMPINAN MIKRO
Kepemimpinan • mempengaruhi individu
• mengarahkan individu
universal
KEMAUAN
PROSES VISIONING
• bertindak
• menumbuhkan energi
Landasan psikologi • menciptakan antusiasme
pengikut

Menggugah semangat
KEPEMIMPINAN MENGGUGAH +
MAKRO ANGGOTA
MENGGERAKKAN

MANFAATKAN
OTORITAS

KEGIATAN
OPERASIONAL

MENGKOMBINASIKAN
KESATUAN SIKAP PEMANTAPAN
DALAM BUDAYA
MENGHADAPI PERUSAHAAN +
PENUGASAN BUDAYA MENCARI
KADER PEMIMPIN
 MENGARAHKAN ANGGOTA
KEPEMIMPINAN MIKRO MENYELESAIKAN TUGAS

GAYA KEPEMIMPINAN =
TUNTUTAN ANGGOTA

ANGGOTA BERPRESTASI

TERCIPTA KEMAUAN ANGGOTA

UNTUK BERPRESTASI BAIK
KEPEMIMPINAN DAN ORGANISASI

2
 Kaitan kepemimpinan dan
organisasi
• Selama masa hidupnya orang lebih
banyak berada dalam situasi saling
mempengaruhi dengan orang lain
daripada menyendiri
• manusia secara naluriah cenderung
berkelompok
Alasan berkelompok:
•kelompok dipakai untuk memecahkan
beberapa masalah
•kelompok membuat orang tidak kesepian
•kelompok memberikan bantuan jika
seseorang mengalami kesusahan
•kelompok tujuan dan nilai hidup yang lebih
bernilai
•kelompok memberikan prestise, status dan
pengakuan
•kelompok memberikan rasa aman
 CIRI UTAMA ORGANISASI
A. ORGANISASI ADALAH KUMPULAN
ORANG
B. DALAM ORGANISASI DILAKUKAN
PEMBAGIAN KERJA
C. ORGANISASI ADALAH SISTEM
KERJASAMA
Batasan organisasi ?
“ organisasi adalah system saling
pengaruh antar orang dalam
kelompok yang bekerjasama
untuk mencapai tujuan tertentu”.
Model organisasi
 PENGGERAK ORGANISASI
• FAKTOR INTI > ORANG YANG MEMBENTUK
ORGANISASI
• FAKTOR KERJA:
- DAYA MANUSIA (KEMAMPUAN KERJA,
KEMAMPUAN MEMPENGARUHI,
KEMAMPUAN MELAKSANAKAN)
- DAYA BUKAN MANUSIA (ALAM, IKLIM,
UDARA, CUACA DAN LAIN-LAIN)
 ASAS-ASAS ORGANISASI
1. ADANYA PEMBAGIAN KERJA
2. WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB
3. KESATUAN JIWA KORSA
4. KOORDINASI
5. STRATIFIKASI
6. KOMUNIKASI
7. FLEKSIBILITAS
8. TUJUAN
9. ADAPTASI
10. KEPEMIMPINAN
 PENTINGNYA TUJUAN ?
• ORGANISASI TANPA TUJUAN TAK ADA ARTINYA,
DAN HANYA MERUPAKAN PENGHAMBURAN UANG
BELAKA

• ORGANISASI DIDIRIKAN UNTUK MENCAPAI HASIL-

HASIL TERTENTU

• TUJUAN ORGANISASI HARUS DIMENGERTI DAN

DITERIMA OLEH SEMUA ANGGOTA/ORGAN DALAM
ORGANISASI SERTA DICAMKAN SEDALAM-
DALAMNYA DALAM JIWA
 JENIS SITUASI ANGGOTA-
ORGANISASI
• TOTALLY OPPOSING
• PARTIALLY OPPOSING
• NEUTRAL
• COMPATIBLE
• IDENTICAL
TOTALLY OPPOSING
PARTIALLY OPPOSING
NEUTRAL
COMPATIBLE
IDENTICAL
 Tugas pemimpin ?
SELARASKAN SEPERTI KONDUKTOR
ORKESTRA …..
MANUSIA SEBAGAI OBYEK DAN
SUBYEK

3
SUDUT PANDANG MANUSIA
 BIOLOGI / FISIOLOGI
 EKONOMI / POLITIK
 SOSIOLOGI / KEBUDAYAAN
 PSIKOLOGI
Perspektif biologi
 Adanya gen / kromosom > ciri pemimpin
sejak kecil
 Aura
 Prasyarat kesehatan untuk memimpin >
validitas / responsibilitas tingkah laku
Perspektif ekonomi / politik
 Telaah idealisme (cita-cita) sebagai
pemimpin
 Alasan ekonomi untuk memimpin
 Ekonomi-politik (homo economicus/idealis)
 Jabatan tertentu dikejar karena alasan
ekonomi
Perspektif sosial budaya
 Tujuan menjaga eksistensi diri sebagai
anggota komunitas
 Peran sesuai kompetensi > peran terkait
dengan harkat martabat
 Manusia adalah homo ludens (senang
bermain)
Perspektif psikologis
 Aliran psikoanalitik > manusia
mengedepankan instink / naluri (id-ego-sp
ego)
 Humanistik > manusia = mahluk sosial
rasional
 Behavioristik / environmentalistik >
manusia = mahluk reaktif
Implementasi konsep diri manusia pada
kepemimpinan

1. KEPEMIMPINAN MELEKAT PADA DIRI

INDIV. DIWUJUDKAN DALAM PERAN
YANG SESUAI DGN KOMPETENSI
2. DAPAT DIGUNAKAN UNTUK HAL YG
PRODUKTIF / KONTRAPRODUKTIF
3. NILAI DASAR MAJU BERSAMA DAN
BERKEMBANG
4. KEPEMIMPINAN DIAPLIKASIKAN
SECARA SITUASIONAL
SEPERTI APA BAWAHAN
SAYA ?
SUBYEKTIF VS OBYEKTIF
 MATANG

CAKAP

LEBIH EFEKTIF

BELUM MATANG
BELUM MATANG (IMMATURE)
 BELUM BEKERJA SECARA
EFEKTIF
 BELUM DAPAT
MEMOTIVASI DIRI
 TDK INGIN DAN BELUM
MAMPU PIKUL TANGGUNG
JAWAB
 SELALU PERLU ARAHAN /
PERINTAH
LEBIH EFEKTIF (MORE EFFECTIVE)

 BEKERJA MULAI EFEKTIF

 MULAI DAPAT
MEMOTIVASI DIRI
 MULAI DAPAT DILATIH
MENERIMA WEWENANG
DAN TANGGUNG JAWAB
CAKAP (PROFICIENT)

 BEKERJA SUDAH LEBIH

EFEKTIF
 DAPAT DIBERIKAN
WEWENANG DAN
TANGGUNG JAWAB YANG
LEBIH BESAR
MATANG

 BEKERJA EFEKTIF
 DAPAT MEMIKUL
WEWENANG DAN
TANGGUNG JAWAB YANG
BESAR
 KOMPETEN (AHLI)
 BAGAIMANA MENJADI BAWAHAN YANG EFEKTIF?

1. Berani berkata “TIDAK”

2. Senantiasa mengikuti perkembangan/informasi
3. Sering berkonsultasi dengan atasan
4. Memberikan informasi dengan segera, telti dan lengkap
5. Laporan hendaknya disusun dengan rapi, obyektif
6. Memahami apa yang menjadi bidang tugasnya
Beberapa kesalahan bawahan

1. Selalu minta atasan memutuskan

2. Selalu berdalih atas setiap kesalahan
3. Pesimistis
4. Senantiasa membawa kesulitan pribadi pada atasan
5. Sering mendebat atasan
6. Iri terhadap perlakuan yang diperoleh orang lain
7. Mengambil waktu terlalu banyak
8. Sering melibatkan diri ke dalam kegiatan bagian lain
9. Tidak bersedia dimintai pertolongan
10. Tidak taat terhadap aturan organisasi
“…ditinjau dari proses interaksi antara atasan
dan bawahan, dapat diduga bahwa
subyektivitas lebih dominan … apalagi
biasanya interaksi yang semula berada di
dalam kerangka profesionalitas, secara
perlahan bergeser ke arah hubungan
pribadi…”
 TEORI “Y”
a.    Pada dasarnya orang itu mau bekerja sepanjang pekerjaan yang
dilakukan memberikan arti penting bagi kehidupan diri dan
masyarakat yang lebih luas.
b.  Pada dasarnya orang itu jujur, tidak munafik, serta dapat dipercaya.
c.   Orang mempunyai minat pada kesejahteraan kelompoknya.
d.  Orang akan memberikan respons yang sangat positif bila diberikan
tanggungjawab dan kebebasan untuk berbuat.
e.   Pada dasarnya orang menghargai sanjungan yang jujur dan tidak
menyukai hukuman yang berlebihan.
f.  Orang memiliki perhatian yang besar pada kualitas kehidupannya,
kualitas pekerjaannya dan kualitas kehidupan lingkungannya.
“…secara rasional, berdasarkan tujuan yang
ditetapkan setiap organisasi, teori X akan
membantu seorang pemimpin untuk
mempertimbangkan pilihan yang lebih
otoriter dibandingkan pemimpin yang
cenderung menggunakan teori Y…”.
Ukuran keberhasilan memimpin ?

“…tidak diukur dari kharisma, penampilan

maupun kekuasaannya…pemimpin dinilai
dari perubahan sosial yang nyata yang
diciptakannya yang diukur dengan sejauh
mana kebutuhan dan harapan masyarakat
dapat dipenuhi …”.
Kepemimpinan untuk pengembangan
kesehatan ?

“…meningkatkan jumlah critical mass

dalam masalah kesehatan…”.
“…sasaran pengembangan kesehatan
harus seluas mungkin, formal maupun non
formal, pada berbagai jenjang maupun
strata masyarakat…”.
Target kepemimpinan dlm pemb. kesehatan

1. DITERIMANYA PENDEKATAN PHC DLM PEMB. KESEHATAN

2. DIHAYATINYA WAWASAN KESMAS OLEH PERENC. PROG.KES
3. PEMERATAAN YANKES DASAR DI SELURUH NEGERI
4. PENINGKATAN MUTU YANKES SESUAI KEBUTUHAN
5. BERKEMBANGNYA DANA UPAYA KESMAS DI PEDESAAN
6. BERFUNGSINYA RUJUKAN KES. DAN RUJUKAN MEDIS
7. MENINGKATNYA EFIS. DAN EFEKT. MANAJ. KESEHATAN
8. BERKEMB. KERJASAMA DAN KEMITRAAN INTERN / EKST.
9. MENINGK. PARTISIPASI MASY. MENGATUR KES.SENDIRI
TEORI-TEORI SIFAT,
PERILAKU DAN
KONTINGENSI 4
DALAM KEPEMIMPINAN
TEORI SIFAT

4A
 TEORI SIFAT ?
1. EFEKT. KEPEMIMPINAN DITENTUKAN SIFAT /
KUALITAS INDIVIDU (FISIK, PSIKIS, EMOSIONAL)
2. “TRAITS THEORY OF LEADERSHIP” / “THE GREAT
MAN THEORY”
3. TERGOLONG KLASIK
 KATEGORISASI TEORI SIFAT

1904 – 1947 1948 – 1970

STOGDILL GIBB & MANN
1. CAPACITY 1. PHYSICAL CHAR.
2. ACHIEVEMENT 2. SOC. BACKGRND
3. RESPONSIBILITY 3. INTELLEGENCE &
4. PARTICIPATION CAPACITY
5. STATUS 4. PERSONALITY
5. TASK RELATED
CHARACTER
6. SOC. CHAR.
 Kekuatan teori sifat ?
• Ketika kepemimpinan lembaga
bercorak paternalistik / feodalistik
• Ketika kepribadian dan keteladanan
menjadi kriteria
• Bahan pembelajaran usia dini untuk
mengembangkan ideal personality
 KEITH DAVIS

STOGDILL

ORDWAY TEAD JOHN D MILLET

PENERAPAN KEPEMIMPINAN (KEIRSEY,
1978)
EXTROVERSION INTROVERSION

INTUITION SENSATION

VERSUS
THINKING FEELING

JUDGING PERCEIVING
 EXTROVERSION
• WATAK TERBUKA
• SENANG BERGAUL / BERMASY.
• SENANG MENGAMATI HAL-HAL
DILUAR DIRINYA
 INTROVERSION
• WATAK TERTUTUP
• CENDERUNG MEMBATASI DIRI DALAM
BERGAUL
• SENANG MENYENDIRI / BEKERJA
SENDIRI
• CENDERUNG MENGAMATI HAL-HAL DI
DALAM DIRINYA
 INTUITION
• WATAK YANG MENGEDEPANKAN
PADA DORONGAN NALURI / FIRASAT
• IMAJINATIF
• MENGANGGAP DIRI INOVATIF DAN
VISIONER
• KADANG-KADANG KREATIF
 SENSATION
• WATAK YANG MENITIKBERATKAN
PADA APA YANG ADA DAN TERASA
• TINDAKANNYA REALISTIS
• TINDAKAN BERDASARKAN APA YANG
DIALAMINYA
 THINKING
• WATAK YANG MENITIKBERATKAN
PADA PERTIMBANGAN / PEMIKIRAN
• TINDAKANNYA LOGIS, KRITIS,
OBYEKTIF SESUAI PEDOMAN
 FEELING
• WATAK YANG SELALU BERORIENTASI
PADA PERASAAN
• TINDAKANNYA MENGEDEPANKAN
HUBUNGAN YANG HARMONIS DAN
BERSIFAT KEKELUARGAAN
 JUDGING
• WATAK YANG SELALU MENGINGINKAN
SESUATU YANG DIA HARAPKAN ATAU
MENILAI SESUATU SEPERTI YANG DIA
TENTUKAN
• SIFATNYA TEGAS
• BERORIENTASI PADA PEMENUHAN
TUGAS
 PERCEIVING
• WATAK YANG MENGEDEPANKAN
PADA KECENDERUNGAN UNTUK
MENERIMA SEGALA SESUATU APA
ADANYA
• SIFATNYA TENANG DAN TIDAK
MEMAKSAKAN KEHENDAK
ASIH
ASAH
ASUH
TEORI PERILAKU

4B
 KEPEMIMPINAN DIPELAJARI ?
• Kepemimpinan = aktivitas mempengaruhi
• Mempengaruhi adalah aktivitas yang bisa
dipelajari
• Setiap individu mempunyai potensi untuk
mempengaruhi
• Fokusnya adalah meningkatkan daya
kemampuan untuk mempengaruhi
 Pokok-pokok kepemimpinan Mahatma Gandhi

1. Pemimpin harus mampu memberikan contoh

sebelum mengajak orang lain melakukan apa
yang diinginkan
2. Pemimpin harus benar-benar memahami
persoalan dengan mendengar dan melihat
realita yang sesungguhnya terjadi
3. Pemimpin harus mampu mengajak orang ikut
terlibat aktif dan mendukung dari belakang,
bukan hanya digunakan ajang unjuk
kemampuan pribadi
 KONSIDERASI-STRUKTUR INISIASI
(HALPIN & WINNER, 1957)

LEADERSHIP CONTINUUM
(TANNENBAUM & SCHMIDT)

GRAFIK KEPEMIMPINAN (BAKE &

2 DIMENSI
MOUTON)

MANAJEMEN LIKERT
TIGA FAKTOR (GETZEL & GUBA)
T PERILAKU
EMPAT FAKTOR (LIPHAM & RANKIN,
1982)

3 DIMENSI 3 DIMENSI REDDIN

 Konsiderasi-struktur inisiasi
• Konsiderasi (K) adalah perilaku mengutamakan
kepentingan bawahan (employee centered) 
SOCIAL FUNCTION / GROUP MAINTENANCE
• Struktur inisiasi (SI) perilaku pemimpin yang
mementingkan tujuan organisasi (production
centered)  TASK RELATED / PROBLEM
SOLVING FUNCTION
 K
R T

SI TINGGI SI TINGGI
T
K RENDAH K TINGGI

SI
SI RENDAH SI RENDAH
R
K RENDAH K TINGGI
 Leadership continuum

OTORITER DEMOKRATIS

G G G G
G

N I N
G

N I N
IN

IN

I T T I
IN

T L A I N
ER
LL

A U G
LL

N S E J O
SE

L
LIV
TE

ER ON D E
DE

A LT C
 GRAFIK
KEPEMIMPINAN
T
T COUNTRY CLUB TEAM

HK MIDDLE OF THE
ROAD

IMPOVERISHED TASK
R
R T
IMPOVERISHED TIDAK ADA KETERLIBATAN
PEMIMPIN DI ORANG-HASIL
COUNTRY CLUB ORIENTASI BAWAHAN-
SUASANA KERJA BEBAS
TASK UTAMAKAN HASIL

MIDDLE OF THE KEPUASAN BAWAHAN-HASIL

ROAD TERCAPAI
TEAM PELAKSANAAN TUGAS
DICAPAI VIA SALING
PERCAYA DAN
MENGHORMATI
 Manajemen Likert

I II III IV
OTORI OTORI KONSUL PARTISI
TER TER TATIF PATIF
(EXPLOSIVE / BIJAK
AUTHORITATI
VE) SANA
(BENEVO
LENT
AUTHORITATI
VE)
 TIGA FAKTOR

HARAPAN
NORMATIF TTG PERAN

KEPEMIMPINAN TRANSAK
PERAN – KEBUT.
SIONAL

PERSONAL KEBUTUHAN
EMPAT FAKTOR

STRUKTURAL

PARTISI FASILI
PATIF TATIF

SUPPORTIF
 Teori 3 dimensi
• Pemimpin punya dorongan kuat untuk
melaksanakan tugas (task oriented / TO)
• Pemimpin mementingkan kerjasama dengan
bawahan, teman sekerja (relationship oriented /
RO)
• Pemimpin punya dorongan kuat mencapai hasil
(effectiveness oriented / E)
 3 DIMENSI
TIPE TO RO E
DESERTER - - -
AUTOCRAT + - -
MISSIONARY - + -
COMPROMISER + + -
BUREAUCRAT - - +
BENEV. AUTOC. + - +
DEVELOPER - + +
EXECUTIVE + + +
TEORI KONTINGENSI

4C
 TEORI KONTINGENSI ?

…kepemimpinan adalah proses

memadukan kemampuan pemimpin
dalam menyesuaikan pendekatan,
kepribadian dan gaya kepemimpinan
dengan tugas kelompok dan situasi
yang ada…
 Teori-teori kontingensi
• FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL
• HOUSE’S PATH-GOAL MODEL
• VROOM-YETTON’S MODEL
• CHRIS ARGYRIS’S MODEL
 FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL

• Penampilan kelompok ditentukan oleh:

var.motivasi/perilaku pemimpin dan var.situasi.
• PL pemimpin > task motivated / relationship
motiv.
• Situasi > hubungan leader-member + struktur
dan kejelasan tugas + kewibawaan leader
• Implementasi: identifikasi situasi  perkirakan
PL memimpin
 GAYA MEMIMPIN

SITUASI >
PERILAKU / MOTIVASI > •HUB. LEADER – MEMBER
•TASK MOTIVATED •KEJELASAN TUGAS
•RELATIONSHIP MOT. •KEWIBAWAAN
HOUSE’S PATH-GOAL MODEL
• Pemimpin efektif > membantu bawahan
mencapai tujuan organisasi
• PL kepemimpinan (supportive bhv +
instrumental bhv) dipengaruhi 2 var kontingensi
(karakter bawahan + struktur tugas+ situasi)
• Implem. PL supportif > bawahan punya rasa
perlindungan diri, persatuan, tugas
rutin/sederhana
• Implem. PL instrumental > bawahan punya
kebutuhan otonomi, tanggung jawab, tugas
kompleks / tidak rutin
 VROOM-YETTON’S MODEL
OTOKRATIS AMBIL KEPUTUSAN SENDIRI BY INFO YANG
DIMILIKI

AMBIL KEP. SENDIRI BY INFO SEPERLUNYA DARI

BAWAHAN

AMBIL KEP. SENDIRI (REF. BAWAHAN) VIA

PEMBICARAAN MASALAH DENGAN SEBAGIAN
ANGGOTA KELOMPOK
PECAHKAN MASALAH DG. BENTUK KELOMPOK-
AMBIL KEPUTUSAN SENDIRI

PARTISIPATIF PECAHKAN MASALAH BERSAMA-RUMUSKAN

KONSENSUS TANPA PAKSAKAN KEHENDAK
 CHRIS ARGYRIS’S MODEL

• Determinan kepemimpinan > faktor

situasional (jenis pekerjaan + lingkungan
organisasi + karakter indiv)
• Kepemimpinan disesuaikan > kematangan
(maturity) + kemantapan usia dan emosi
• PL kepemimpinan = fungsi (jumlah arahan
pemimpin + dukungan pemimpin +
keterlibatan anggota dalam ambil keputusan)
 (+)
S+, D- S+, D+
PARTISIPATIF KONSULTATIF
SUPPORTIF

S-, D- S-, D+
(--) DELEGATIF DIREKTIF

(--) DIREKTIF (+)

 Perilaku kepemimpinan
DIREKTIF KONSUL PARTISIPA DELEGA
TATIF TIF TIF

POLA SATU ARAH DUA ARAH DUA ARAH DUA ARAH

KOMUNIKA TERBATAS LUAS
SI

PENGAMB. MANDIRI MANDIRI ASPIRATIF DILAKUKAN

KEPUTUSA ASPIRATIF BAWAHAN
N

PARTISIPA TIDAK ADA RENDAH SEDANG BESAR

SI
ANGGOTA
5
MANAJEMEN
MANAJEMEN AKTIVITAS
AKTIVITAS DIRI
DIRI
 Konsep manajemen aktivitas diri
• Suatu bentuk pengelolaam diri pribadi yang
bersifat mikro
• Bentuk perencanaan tindakan individu yang
berkaitan dengan kehidupan diri pribadi atau
bagian dari sistem
• Implementasi / manifestasi pandangan manusia
tentang kehidupannya menjadi serangkaian
tindakan / aktivitas keseharian
 Komponen manajemen aktivitas diri

• Penetapan tujuan kehidupan seseorang

• Perumusan tujuan-tujuan antara
• Menyusun langkah-langkah untuk
mencapainya
• Menetapkan titik-titik pencapaiannya
(benchmarking)
• Bagaimana selanjutnya (what next ?)
MANAJEMEN AKTIVITAS DIRI

IMPLEMENTASI

MANAJEMEN ORGANISASI
3 TUJUAN KEHIDUPAN
1. HIDUP  MENGISI
WAKTU SEBELUM
AKHIRNYA MATI
2. HIDUP  KESENANGAN
PRIBADI
3. HIDUP  KESEMPATAN
BERBUAT SESUATU
YANG MENGUNTUNGKAN
DIRI DAN LINGKUNGAN
SEKITAR
JENIS TUJUAN
 TUJUAN JANGKA PANJANG
 TUJUAN JANGKA MENENGAH
 TUJUAN JANGKA PENDEK
 CARA
TUJUAN

ETIKA
 3 TUJUAN HIDUP

(+) (-)

> Tanggung jawab > Kurang

bertanggung jawab
 TANGGUNG JAWAB
• Tanggung jawab adalah kewajiban untuk
melaksanakan aktivitas tertentu yang
dibebankan pada diri seseorang, telah
disepakati untuk mengerjakannya, serta
mengerjakannya dengan sebaik-baiknya,
dengan semangat bekerja sebaik mungkin.
• Tanggung jawab adalah komitmen pribadi untuk
melaksanakan suatu pekerjaan sebaik mungkin
sesuai dengan kemampuan diri
 KUADRAN TANGGUNG JAWAB
HASIL BAIK HASIL TIDAK
BAIK

BEKERJA 1. BEKERJA 2. BEKERJA

MAKSIMAL MAKS, HASIL MAKS, HASIL
BAIK TDK BAIK
BEKERJA 3. BEKERJA 4. BEKERJA
MINIMAL MIN, HASIL MIN, HASIL
BAIK TDK BAIK
 HASIL
1. BERTANGGUNG JAWAB
2. BERTANGGUNG JAWAB
3. KURANG BERTANGGUNG JAWAB
4. TIDAK BERTANGGUNG JAWAB
 DETERMINAN TANGGUNG JAWAB

a) PEMBAGIAN AKTIVITAS KERJA

SECARA INTERNAL
b) PENEGASAN AKTIVITAS KERJA DARI
PIHAK MANAJEMEN (JOB
DESCRIPTION)
c) KOMITMEN DIRI UNTUK
BERTANGGUNG JAWAB
TANGGUNG JAWAB DAN KEPEMIMPINAN

BERTANGGUNG TIDAK
JAWAB BERTANGGUNG
JAWAB

MELAKUKAN 1. MELAKUKAN 2. MELAKUKAN

DAN TETAPI TIDAK
BERTANGGUNG BERTANGGUNG
JAWAB JAWAB
TIDAK 3. TIDAK 4. TIDAK
MELAKUKAN MELAKUKAN MELAKUKAN DAN
LANGSUNG TIDAK
TETAPI BERTANGGUNG
BERTANGGUNG JAWAB
JAWAB
 Implementasi manajemen aktivitas diri >
manajemen aktivitas organisasi

1. Manajemen memeriksa tujuan organisasi

2. Manajemen merancang aktivitas yang tepat yang
harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan
3. Manajemen membuat pengelompokan pekerjaan
untuk aktivitas yang sama
4. Manajemen menetapkan bahwa individu
bertanggung jawab bagi pelaksanaan pekerjaan
yang dibebankan kepadanya
 Bagaimana menghindari overlap pekerjaan ?

1. MEMBUAT URAIAN TUGAS (JOB DESCRIPTION

YANG JELAS
2. MELENGKAPI SETIAP BAWAHAN (ANGGOTA)
DENGAN PETUNJUK PELAKSANAAN YANG RINCI
3. MENGHINDARI PENCIPTAAN AKTIVITAS
KEGIATAN YANG TIDAK PERLU / TIDAK
SUPPORTIF TERHADAP PENCAPAIAN TUJUAN
PEMIMPIN SEBAGAI
MOTIVATOR

6
MOTIVASI
 Motivasi adalah dorongan yang berada pada
alam kesadaran individu untuk melakukan atau
tidak melakukan sesuatu
 Motivasi dapat tumbuh dari dalam diri manusia
pada alam bawah sadarnya (sub-conscious)
maupun akibat rangsangan dari luar.
 Penganut aliran yang mengedepankan
dorongan dari dalam diri disebut penganut
internalist, sedangkan yang mengikuti
rangsangan luar disebut externalist.
Urgensi isu motivasi
 Pada hakekatnya seorang pemimpin itu
menjadi panutan bagi bawahan atau
anggotanya.
 Memimpin sama artinya dengan
menggerakkan, oleh karenanya motivasi
adalah komponen esensial kepemimpinan.
Motivasi sebagai subyek penting

 kerjasama antar anggota akan terbentuk kalau

pada diri masing-masing anggota sudah
terbentuk motivasi untuk bekerjasama
 efektivitas memimpin di antaranya tergantung
pada kemampuannya untuk memotivasi
bawahan
 motivasi adalah elemen pokok yang mendasari
seseorang berperilaku tertentu
Tujuan memotivasi anggota

1. Merubah perilaku
2. Meningkatkan semangat, gairah kerja
dan moral, serta stabilitas kerja
3. Meningkatkan disiplin dan tanggung
jawab, kecintaan serta loyalitas
4. Meningkatkan prestasi, produktivitas dan
efisiensi
Asas-asas motivasi

1. Asas partisipatif
2. Asas komunikatif
3. Asas pengakuan/penghargaan
4. Asas pendelegasian
5. Asas resiprositas
Asas partisipasi
 Seseorang (terutama orang dewasa)
memiliki kecenderungan untuk mau
berperanserta sepanjang dia merasakan
bahwa dirinya dibutuhkan
 Dalam memotivasi perlu untuk
memberikan peran tertentu terhadap
sasaran
Asas komunikatif
 Seseorang akan tumbuh motivasinya jika
informasi dikomunikasikan secara baik,
jelas dan bersifat dua arah
 Sifat dua arah selaras dengan sifat dasar
manusia (1 mulut, 2 telinga)
Asas pengakuan
 seseorang dapat dimotivasi jika semua
prestasi yang dilakukannya dapat
diberikan perhargaan yang sepantasnya
Asas pendelegasian
 Pendelegasian penting untuk menumbuhkan
kepercayaan diri seseorang dalam
melaksanakan tugas tertentu.
 Kepercayaan diri untuk menjalankan tugas
tersebut tidak tumbuh seketika, melainkan
bertahap melalui beberapa latihan (exercise).
 Exercise dimungkinkan jika ada pemberian
kesempatan untuk melaksanakan pekerjaan
(delegasi).
Asas timbal balik
 saling menghormati antara atasan dan
bawahan sesuai dengan peran masing-
masing adalah asas untuk
menumbuhkan motivasi.
Teori-teori motivasi
 Parsial: Hedonisme, Instinktif,
Kebudayaan, kebutuhan
 Agregat : Kepuasan

Penjelasan
Teknik memotivasi

1. Kekerasan
2. Bersikap baik
3. Berunding
4. Bersaing
5. Internalisasi sikap

Penjelasan
PENDELEGASIAN

7
 Delegasi (pelimpahan) wewenang
• Wewenang adalah hak seseorang (pejabat)
untuk mengambil tindakan yang diperlukan agar
tugas dan tanggungjawabnya dapat
dilaksanakan dengan baik
• Pelimpahan=penyerahan > penyerahan
sebagian untuk mengambil tindakan yang
diperlukan agar tugas dan tanggung jawabnya
dapat dilaksanakan dengan baik, dari seseorang
kepada orang lain
• Pelimpahan wewenang dapat berlangsung
vertikal (dari pejabat yang lebih tinggi kepada
pejabat yang lebih rendah), atau sederajat
 Pendelegasian?
• Proses menyerahkan pekerjaan (memberikan
kepercayaan) kepada bawahan/orang lain
• Tanggungjawab akan hasil pekerjaan terletak
pada si pelaksana pekerjaan, tetapi
tanggungjawab terakhir tetap berada pada si
pemberi delegasi
• Mendelegasikan tanggungjawab tanpa
wewenang yang diperlukan sama sekali bukan
merupakan pelaksanaan delegasi
 Nilai-nilai dasar delegasi
• Kalau tidak perlu, BUANGLAH
• Kalau perlu tetapi dapat dikerjakan orang
lain, DELEGASIKANLAH
• Kalau tidak dapat didelegasikan dan
sangat perlu untuk pencapaian sasaran
KERJAKAN SENDIRI seefektif mungkin
 Manfaat pendelegasian
• Tersedia waktu bagi atasan untuk
menyelesaikan tugas-tugas
• Meringankan tekanan
• Mengembangkan manusia
• Menciptakan suasana penuh motivasi
• Memberikan standar prestasi
• Meningkatkan hasil
• Mengembangkan organisasi
 Prinsip delegasi
• Kenali orang-orang Anda
• Cari waktu untuk berkomunikasi dengan jelas
• Hendaknya jelas jika memberikan tugas
• Delegasikan, jangan hanya melimpahkan
• Perhatikan apa yang Anda delegasikan
• Delegasikan tugas-tugas yang penting
• Delegasikan tugas-tugas yang menyenangkan
• Semuanya memerlukan waktu
• Jangan selalu mendelegasikan hanya kepada karyawan yang mampu
• Percayalah kepada bawahan
• Delegasikan sasarannya, bukan prosedurnya
• Paksa karyawan Anda membuat perencanaan
• Minta penyelesaian bukan permasalahannya
• Membuat kesalahan adalah biasa
• Berikan pujian, tampung kesalahan
• Kembangkan karyawan Anda
 Sindroma kerjakan sendiri
• Tidak ada waktu untuk melaksanakan delegasi
• Saya bisa mengerjakannya lebih baik daripada orang lain
• Saya senang mengerjakannya
• Hal tersebut merupakan kebijakan perusahaan
• Itu sudah merupakan kebiasaan
• Karyawan-karyawan saya tidak mampu
• Orang-orang saya terlalu sibuk untuk melakukan pekerjaan lebih
• Jika terlalu banyak pelaksaaan delegasi, pekerjaan saya dapat terancam
• Atasan dapat berpikir bahwa saya malas
• Atasan mengatakan sayalah yang harus mengerjakannya
• Saya takut kehilangan pengendalian
• Saya tidak tega melimpahkan pekerjaan kepada orang lain
• Mengerjakan sendiri memberikan gambaran yang baik tentang diri saya
• Saya ingin tetap sibuk
• Karyawan saya akan mengeluh jika saya beri lebih banyak pekerjaan
• Karyawan saya tidak mempunyai cukup informasi untuk mengambil keputusan
 Mempersiapkan pelaksanaan
delegasi
• Prioritas
• Kegiatan yang memerlukan waktu
• Kegiatan yang ingin dilakukan
• Kegiatan yang memboroskan waktu
Yang memboroskan waktu Yang memerlukan waktu Prioritas

•Penundaan •Perjalanan •Penentuan sasaran

•Lupa berbagai hal •Membaca •Perencanaan
•Mencari barang hilang •Tamu •Delegasi
•Membalik-balik kertas •Korespondensi •Pengembangan diri
•Perfeksionis •Perjalanan kantor rumah •Kreativitas
•Tidak tegas •Telpon •Pembaharuan diri
•Delegasi ke atas •Gangguan •Pengorganisasian
•Waktu menganggur •Rapat •Kegiatan keluarga
•Melamun •Pos
•Tidak mampu mengatakan
“tidak”
•Kecemasan
•Tidak mendengarkan

Kegiatan dalam kehidupan manajer

 Analisis kegiatan

no Kegiatan yang saya Waktu Alasan saya Dapatkah Dapatkah Siapa?

lakukan secara yang mengerjakan sendiri bawahan bawahan
teratur dihabisk mengerjakan dilatih untuk
an tiap ini (ya/tidak) ? mengerjakanny
bulan a (ya/tidak) ?

dst
 Lembar penugasan pelaksanaan delegasi

Kegiatan A B C D dst
 Riko Adisatya
Manajer ______________________________ Mei 2005
Bulan _____________________

Tanggal Tugas Tanggal Tanggal Keterangan

penugasan harus tugas
selesai selesai

1 Menyiapkan 28/5
proposal
9 Revisi kartu harga 17/5 21/5

9 Laporan untuk 24/5

rapat manajemen
 Pokok-pokok penjelasan penugasan

1. Tanggal mulai menerima delegasi

2. Tujuan tugas
3. Jelaskan bagaimana tugas itu dikerjakan kini (jika sekarang
sedang dikerjakan)
4. Pernyataan bahwa kita terbuka terhadap saran
5. Penjelasan tentang sumberdaya yang bisa digunakan
6. Ringkasan tentang jenis masalah yang pernah timbul di masa
lampau dan cara penanggulangannya
7. Penjelasan tentang keadaan tidak terduga yang mungkin terjadi
8. Batas-batas wewenang karyawan tersebut
9. Kemana laporan disampaikan dan hubungan komunikasi harus
diadakan
10. Jenis dan kapan umpan balik disampaikan
11. Cara penilaian prestasi akan dilaksanakan
 Hal-hal penting dalam pendelegasian

1. Batas wewenang
2. Tanggungjawab
3. Keseimbangan antara tugas, tanggungjawab
dan wewenang
4. Kesediaan memperhatikan pendapat dari
orang yang menerima pelimpahan
5. Mempercayai orang yang diberi wewenang
6. Membimbing orang yang diserahi wewenang
7. Melakukan pengontrolan
8. Adanya kejelasan tentang tugas yang harus
dilaksanakan orang yang diberi wewenang
Manfaat pelimpahan wewenang
1. Meringankan pemimpin, sehingga dapat
berkonsentrasi pada tugas pokoknya
2. Keputusan dapat diambil lebih cepat
3. Pekerjaan dapat diselesaikan pada jenjang
yang tepat (pada pimpinan, pada staf dst)
4. Menumbuhkan inisiatif dan tanggungjawab
5. Alur pekerjaan dapat tetap berjalan meskipun
salah seorang mengalami halangan
6. Mematangkan orang lain sehingga lebih siap
menerima beban tanggungjawab yang lebih
besar
 Kapan pendelegasian dilakukan ?
a. Apabila ada tambahan staf (pegawai) baru
b. Apabila ada bawahan yang berhenti
c. Apabila ada satuan baru dalam organisasi
d. Apabila memberikan kewajiban baru
e. Apabila ada peristiwa-peristiwa khusus
f. Apabila ada kenaikan pangkat
g. Apabila pengunduran diri telah melekat
 Halangan dalam pendelegasian
ATASAN
1. Kepercayaan diri bahwa dia
dapat melakukan pekerjaannya
sendiri
2. Tidak percaya pada bawahan
dan tidak mau memikul
tanggungjawab atas kesalahan
yang dilakukan bawahan
BAWAHAN
3. Kekurangan alat kontrol atas
1. Senang pada pekerjaan yang berbagai kesukaran yang
mudah dihadapi

2. Takut disalahkan
3. Terlalu banyak pekerjaan
4. Kurang percaya diri
5. Kurang mendapat dorongan
positif
KEPEMIMPINAN DAN KONFLIK

9
 KONFLIK
Konflik adalah segala bentuk hubungan
antar manusia yang ditandai dengan
adanya sifat-sifat berlawanan.
Konflik adalah pertentangan antar individu
karena berbagai penyebab “perbedaan”
 Penyebab konflik
Setiap orang memiliki sejarah dan karakter
yang unik
Masing-masing orang dilahirkan dalam
lingkungan yang berbeda
Masing-masing orang memiliki cara hidup
tertentu yang bervariasi
Setiap orang orang memiliki nilai yang
memandu pikiran dan perilaku
Pandangan budaya tentang konflik

Jika anda tidak pernah bertikai dengan

orang lain, anda tidak akan mengenal satu
sama lain (China)
Keserakahan adalah sumber konflik
(Cambodia)
 KONFLIK VS KEKERASAN

KONFLIK > HUBUNGAN KEKERASAN > TINDAKAN /

ANTARA DUA PIHAK PERKATAAN / SIKAP
BERBAGAI STRUKTUR /
ATAU LEBIH (INDIVIDU / SISTEM YANG
KELOMPOK) YANG MENYEBABKAN
MEMILIKI ATAU YANG KERUSAKAN SECARA FISIK,
MERASA MEMILIKI MENTAL, SOSIAL,
SASARAN-SASARAN LINGKUNGAN /
MENGHALANGI
YANG TIDAK SEJALAN SESEORANG UNTUK
MERAIH POTENSINYA
SECARA PENUH
 Jenis konflik
1 TANPA Kesan umum > baik – mereka
KONFLIK harus hidup baik / semangat /
dinamis, mengelola konflik secara
kreatif
2 KONFLIK Tersembunyi > perlu diangkat
LATENT sehingga dapat ditangani secara
efektif
3 KONFLIK Berakar dalam dan sangat nyata >
TERBUKA memerlukan tindakan untuk
mengatasi akar penyebab
4 KONFLIK DI Sering karena kesalahpahaman >
PERMUKAA dapat diatasi dengan meningkatkan
N komunikasi
 Tipologi penyelesaian konflik

PENCEGAHAN MENCEGAH TIMBULNYA KONFLIK YANG

KERAS

PENYELESAIAN MENGAKHIRI PERILAKU KEKERASAN

MELALUI PERSETUJUAN PERDAMAIAN

PENGELOLAAN MEMBATASI / MENGHINDARI KEKERASAN

DENGAN MENDORONG PERUBAHAN
PERILAKU YANG POSITIF
RESOLUSI MENANGANI SEBAB-SEBAB KONFLIK
DAN MEMBANGUN HUBUNGAN YANG
BARU DAN LESTARI
TRANSFORMASI MENGATASI SUMBER KONFLIK SOSIAL
YANG LUAS DAN MENGUBAH KEKUATAN
NEGATIF MENJADI POSITIF
 MENINGKATNYA KEKERASAN

KONFLIK KONFLIK DI KONFLIK

LATEN PERMUKAAN TERBUKA
PENCEGAHAN

PENYELESAIAN

PENGELOLAAN

RESOLUSI

TRANSFORMASI
 Pandangan tentang konflik
Pandangan negatif (menghamburkan tenaga,
menurunkan semangat kerja, memecah belah tim,
merusak kerjasama, menimbulkan rasa saling
curiga, kontraproduktif)

Pandangan positif (membuat permasalahan menjadi

jelas, memperbaiki kualitas pemecahan masalah,
meningkatkan keterlibatan anggota, memberikan
kesempatan berkomunikasi spontan, meningkatkan
produktivitas)
 Pandangan negatif
1. Konflik adalah jelek  tidak boleh terjadi
2. Konflik terjadi karena tersumbatnya
komunikasi
3. Lingkungan berpengaruh pada terjadinya
konflik
4. Manusia bersifat positif / bisa
bekerjasama dan dapat dipercaya
 Pandangan positif
1. Konflik adalah baik  tidak bisa dihindari
2. Konflik terjadi karena aktivitas manusia menuhi
kebutuhan diri dari fisologis -- kekuasaan
3. Konflik terjadi karena faktor lingkungan, faktor
fisiologi dan faktor sosekbud
4. Manusia tidak buruk  tetapi didorong oleh
berbagai fenomena agresifitas, kompetisi dan
mencari jati diri
FAKTA, SITUASI, MASALAH

METODE, CARA MENCAPAI

TUJUAN, APA YANG

KONFLIK
SEHARUSNYA INGIN DICAPAI

NILAI, KUALITAS
PENCAPAIAN

DETERMINAN KONFLIK
 AKIBAT PENYELESAIAN KONFLIK

PENYELESAIAN KONFLIK

PERILAKU KONFLIK
(MANIFEST C)

MUNCUL KONFLIK YG MUNCUL KONFLIK YANG

DIAMATI (OBSERVED C) DIRASAKAN (FELT C)

KONDISI YANG MENDAHULUI (ANTECEDENT)

 TIPE KONFLIK

INTER
GROUP C
INTERPERSO
NAL C
ROLE CONFLICT
INTRASENDER INTERSENDER

ROLE
CONFLICT

INTERROLE /
PERSON ROLE

JENIS KONFLIK
1 PERSA  Tegas,berorientasi kekuaatan
(kalah/menang),cenderung menekan pihak lain. Dipakai
INGAN jika kita tahu persis bahwa kita benar

2 AKOMO         Kurang tegas, kerjasama yang tinggi, konflik bisa

diredam tetapi tidak memecahkan masalah.
DATIF
Memberikan kemungkinan kepada pihak yang terlibat
untuk merasa tidak kalah
3 KOM         Memberikan kesempatan pada pihak yang terlibat
untuk pernah merasakan menang atau kalah, sebab
PROMI kekuatan di antara mereka seimbang

4 MENG Pemimpin merasa tidak berkompeten dan tidak relevan

untuk menangani, sehingga tidak mengambil sikap
HINDAR yang jelas atau condong netral

5 KOLABO         Tegas namun mengutamakan kerjasama jika

pihak-pihak yang terlibat konflik menunjukkan kondisi
RASI yang kondusif dengan upaya pemecahan masalah
 PERAN KOMUNIKASI
DALAM KEPEMIMPINAN

10
 Komunikasi ?
 Pertukaran informasi dan penyaluran makna
 Pengalihan informasi dari pengirim ke penerima, di mana
informasi tersebut dimengerti oleh penerima
 Proses interaksi di antara dua orang atau lebih
 Proses mengirimkan perasaan dan pikiran dari otak
seseorang ke otak orang lain
 Proses di mana seseorang membagikan makna dalam
bentuk pesan-pesan simbolik
 Proses di mana seseorang membagikan makna melalui
transmisi pesan
 Pokok penting komunikasi
a) Proses komunikasi melibatkan orang, oleh karena itu
dalam memahami komunikasi harus dimulai dengan
mengetahui bagaimana orang-orang itu berkomunikasi.
b). Komunikasi melibatkan persebaran arti/makna,
sehingga agar dapat berkomunikasi orang harus
menerima dan menyetujui definisi dan makna yang
dipergunakan.
c). Komunikasi adalah simbol yang dapat berbentuk
perilaku, surat, angka serta kalimat guna
menggambarkan atau mendekati segala sesuatu yang
dimaksud dengan komunikasi.
 Unsur-unsur komunikasi
1. Komunikator
2. Pesan
3. Saluran
4. Umpan balik
 Proses dan lingkungan dalam
komunikasi
1. Encoding (pengembangan pesan)
2. Decoding (pemaknaan)
3. Umpan balik
 Fungsi komunikasi dalam praktek
kepemimpinan
1. Menciptakan dan menyebarluaskan tujuan organisasi
2. Mengembangkan rencana untuk mencapai tujuan
organisasi
3. Mengorganisaikan sumberdaya agar dapat
didayagunakan secara efektif dan efisien.
4. Memilih dan menghargai anggota organisasi secara
baik.
5. Memotivasi anggota agar berpartisipasi maksimal
6. Mengontrol perilaku anggota.
 Jalur dan arus komunikasi
 Jalur : formal vs informal; vertikal vs horizontal
 Arus :
a) Arus komunikasi ke bawah (downward
communication)
b) Arus komunikasi ke atas (upward
communication)
c) Arus komunikasi ke samping dan informal
(lateral and informal communication). Arus
komunikasi tersebut memiliki sifat one way
atau two way communication
 Jenis komunikasi
No Jenis komunikasi Keterangan

1 Tertulis (written  Dipersiapkan secara baik

words)  Konsisten
 Efisien
 Feedback lemah

2 Lisan (spoken  Langsung

words)  Menghindari salah persepsi
 Tidak efisien

3 Non verbal (isyarat  Gerakan anggota badan (kinesics)

khusus)  Jarak penempatan (proxemics)
 Ada jeda waktu bergerak/bicara
(chronemics)
 Bahasa mata (oculesics)
 Penampilan (physical appearance)
 Wujud komunikasi dalam
kepemimpinan
1. komunikasi informal > percakapan sehari-hari
2. komunikasi bersifat formal>dalam bentuk
horizontal, diagonal maupun vertikal.

 horizontal berbentuk komunikasi koordinasi

 diagonal pada koordinasi lintas sektor/lintas
program yang tidak sederajat
 vertikal dalam bentuk perintah, advokasi
PERINTAH

10 A
 Elemen-elemen perintah
1. instruksi resmi, mengandung aspek kelembagaan
(institusional), jelas ruang lingkup dan wilayahnya
(sistemik), serta bermuatan sanksi (dari yang paling
ringan sampai yang paling berat).
2. Berlangsung dari atasan diarahkan kepada
bawahan, sehingga menunjukkan kedudukan
orang-orang yang terlibat dalam komunikasi.
3. Berisi kewajiban untuk melaksanakan kegiatan
tertentu atau larangan untuk mengerjakan sesuatu.
 Tujuan memberi perintah
1. mengkoordinir kegiatan bawahan agar kegiatan
bawahan yang terkoordinasi dan bersinergi
mendukung pencapaian tujaun institusi.
2. memberikan perintah berarti melangsungkan
proses komunikasi
3. memberikan perintah berarti memberikan
pendidikan dan pengetahuan
4. memberikan perintah berarti mengklarifikasi
hirarki atasan-bawahan.
ADVOKASI
SESI 11
 Pengertian Advokasi
1. Advocacy is a combination on individual and
action design to gain political commitment,
policy support, social acceptance and system
support for particular health goal or programs
(WHO, 1989)
2. Advokasi adalah usaha untuk mempengaruhi
kebijakan publik melalui bermacam-macam
bentuk komunikasi persuasif
 Tujuan umum advokasi
• Diperolehnya dukungan politis terhadap
perubahan kebijakan dan implementasi
….. dalam rangka ……..
 Tujuan khusus
• Meningkatkan jumlah kebijakan publik ..
• Meningkatkan opini masyarakat dalam
mendukung program ….
• Teratasinya masalah …..
 Pedoman memilih sasaran
• Perhatikan bentuk instrumen kebijakan
publik yang diinginkan
• Periksa kompetensi unsur atau instansi
yang berwenang
• Amati ciri dan kondisi spesifiknya sebagai
sasaran komunikasi
 Bentuk-bentuk kebijakan publik

1. Surat keputusan
2. Hukum / regulasi
3. Pajak dan harga
4. Investasi langsung
 Surat keputusan
• Pernyataan pemerintah yang dapat
menggerakkan secara aktif aparatnya
untuk memberikan penyuluhan dan
motivasi kepada masyarakat
 Hukum dan regulasi
• Pemerintah sesuai dengan batas
kewenangannya dapat mengeluarkan
peraturan perundang-undangan /
regulasi / perijinan dan keputusan yang
bersifat mengikat bahkan memaksa
 Pajak dan harga
• Pemerintah dapat menetapkan pajak dan
harga yang bersifat menndorong (insentif)
maupun yang bersifat membatasi
(disinsentif)
 Investasi langsung
• Pemerintah dapat menyediakan tenaga,
sarana dan biaya dalam memberikan
pelayanan / kemudahan kepada keluarga
dan masyarakat. Dengan kata lain
pemerintah dapat melaksanakan proyek-
proyek pembangunan
 Siapa sasaran advokasi ?
1. Pengambil kebijakan utama
2. Legislatif
3. Stakeholder
4. Public figure
5. Asosiasi
 Kapan waktu melakukan ?
1. Pada tatanan formal (rapat, seminar,
konferensi dsb)
2. Pada tatanan informal (event olah raga, arisan,
pertemuan keluarga, dsb)
3. Secara langsung (lewat surat, e-mail, telepon,
faks)
4. Secara tidak langsung (via kolega, teman,
keluarga)
 Syarat untuk advokasi
1. CREDIBLE - Program yang diajukan dapat
dipercaya
2. FEASIBLE – Secara teknis layak untuk
dilaksanakan
3. RELEVANT – Memenuhi kebutuhan
masyarakat dan benar-benar memecahkan
masalah
4. URGENT – Program harus segera dilaksanakan
5. HIGH PRIORITY – Program mempunyai
prioritas tinggi
 Komponen advokasi
1. Analisis pemercaya (stakeholder) 
pengambil keputusan, teman/mitra,
kelompok penentang
2. Jejaring advokasi
3. Strategi advokasi
4. Pendekatan kunci
 Stakeholder
1. Siapa ?
2. Pengetahuan tentang masalah ?
3. Saluran untuk mencapai pengambilan
keputusan ?
4. Keahlian khusus ?
5. Besarnya dukungan ? (penentangan)
 Jejaring
• Kelompok organisasi maupun
perorangan yang saling bekerjasama
untuk memperjuangkan perubahan
dalam kebijakan / proogram yang
berkaitan dengan masalah atau isu
advokasi
• Bentuknya  koalisi
 Strategi advokasi
1. Identifikasi dan analisis isu
2. Identifikasi dan analisis stakeholder
3. Rumuskan tujuan
4. Kembangkan pesan utama advokasi
5. Kembangkan strategi
6. Kembangkan rencana aksi
7. Rencanakan pengawasan, pemantauan dan
penilaian
 Pendekatan kunci
1. Lobi politik
2. Petisi
3. Negosiasi
4. Berdebat
5. Seminar / presentasi
6. Liputan media
PENGAWASAN /
PENGENDALIAN
SESI 11
 Pengawasan ?
• Pengawasan atau pengendalian adalah
proses yang dilakukan untuk menjamin /
memastikan agar pelaksanaan kegiatan
berjalan sesuai dengan rencana,
kebijakan dan ketentuan
 Langkah pengawasan
• Menentukan standar
• Mengamati/menilai
• Mengukur hasil atas dasar standar
• Mengambil tindakan perbaikan yang
diperlukan
 Prinsip pengendalian
1. Fokus pada determinan keberhasilan
2. Tidak mengajukan pertanyaan pada
orang yang tidak kompeten
3. Tempatkan para pelaku pada kedudukan
dan tanggungjawab yang seharusnya
4. Pusatkan perhatian pada strategi
 Jenis pengendalian
1. Pengendalian go-no-go, pengendalian
kasus, setiap kasus yang diputuskan
ditinjau orang lain
2. Pengendalian arah, pengendalian global
3. Pengendalian perencanaan
4. Pengendalian implementasi
5. Pengendalian evaluasi
 Hal-hal yang harus diawasi
1. Apa pelaksana menjalankan kegiatan sesuai
ketentuan ?
2. Apa pelaksana mampu mengembangkan
kemampuan > dapat memecahkan masalah yang
merupakan wilayah tanggung jawabnya?
3. Apa pelaksana memiliki kreativitas > mampu
berimprovisasi dalam batas ketentuan
organisasi
4. Apa metode dan cara dapat diimplementasikan
sesuai kapasitas pelaksana?
 Metode mengawasi
1. Langsung partisipatif > atasan berdekatan
dengan pekerjaan bawahan
2. Langsung non partisipatif > dilakukan oleh
atasan terhadap bawahan minimal 2 tingkat di
bawahnya
3. Tidak langsung > melakukannya melalui
dokumen dan info dari berbagai sumber
internal (organisasi) dan eksternal (user /
stakeholder)
 Kapan pengawasan dilakukan
1. Segera ketika kegiatan dimulai
2. Melaksanakannya sesuai rencana waktu
pengawasan
3. Ada kondisi-kondisi tertentu yang
mendorong segera dilaksanakannya
pengawasan
 Kondisi-kondisi apa ?
1. Adanya hal-hal yang menonjol/menyimpang (control by
exception)
2. Adanya pembengkakan biaya (control through costs)
3. Penyimpangan prosedur dan proses (control by
procedure and process)
4. Terjadinya percepatan/perlambatan waktu (control by
time, speed and duration)
5. Ketidak mampuan mencapai hasil / tidak efektif
(control through output)
6. Ketidakmasuk-akalan dalam pengambilan keputusan
(control through audit)
7. Adanya pegawai tertentu yang potensial positif atau
potensial negatif (control through key personal)
KOORDINASI
SESI 12
 Koordinasi ?
• Proses / usaha yang sinkron / terattur untuk
menyediakan jumlah dan waktu yang tepat dan
mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan
tindakan tang seragam dan harmonis
• Usaha di mana-mana masing-masing pihak yang
terlibat dalam kegaiat bersama menyediakan waktu
dan ruang pembahasan untuk secara bersama-sama
dan harmonis saling memberikan asupan dan info
dengan semangat bersama-sama mencapai tujuan
• Sinergi manjerial, waktu, sumber daya antar elemen
dengan prinsip komunikasi bilateral / multilateral
 Syarat melakukan koordinasi
1. Kesadaran bahwa secara sektoral ada
keterbatasan
2. Keyakinan bahwa koordinasi
mempercepat pelaksanaan dan
mengefektifkan hasil
3. Perasaan ingin bekerjasama (sense of
cooperation)
4. Kuatnya semangat tim (team spirit)
 Jenis koordinasi
1. VERTIKAL
2. HORIZONTAL
3. DIAGONAL
4. TERITORIAL
 KOORDINASI VERTIKAL

• BENTUK PENGHALUSAN HUBUNGAN

STRUKTURAL ATASAN DAN BAWAHAN
YANG BIASANYA DISEBUT PERINTAH
 KOORDINASI HORIZONTAL

• KOORDINASI ANTAR PIHAK YANG

MEMILIKI KEDUDUKAN SETINGKAT
• JENIS KOORDINASI HORIZONTAL:
KOORD. LINTAS PROGRAM DAN
KOORD. LINTAS SEKTOR
 KOORDINASI DIAGONAL

• KOORDINASI ANTAR BAGIAN /

DIREKTORAT / DEPARTEMEN YANG
BERKEDUDUKAN TIDAK SETARA
(TIDAK HORIZONTAL DAN TIDAK
VERTIKAL)
 KOORDINASI TERITORIAL

• KOORDINASI YANG DILANGSUNGKAN

ANTAR PEMERINTAHAN PADA
TINGKAT DISTRIK, PROVINSIAL DAN
NASIONAL
 TEKNIK KOORDINASI
1. PERTEMUAN FORMAL / INFORMAL
2. SIRKULASI DAN PEDOMAN
PELAKSANAAN
3. KONTAK MENGGUNAKAN BANTUAN
ALAT KOMUNIKASI
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
DALAM PERUBAHAN

13
MANAJEMEN PERUBAHAN
 TAK PEDULI BERAPA JAUH JALAN
SALAH YANG ANDA JALANI, PUTAR
ARAH SEKARANG JUGA
Kenapa berubah ?
 Hukum alam mengajarkan perubahan
(gelap-terang), lahir-tumbuh-kembang-
matang-mati
 Perubahan adalah pertanda kehidupan
(change is the only evidence of life)—Evelyn
Waugh
 Tidak ada yang tetap…yang tetap adalah
perubahan itu…
 Berubah memberikan kesan yang berbeda
…persepsi…dan harapan
Karakteristik perubahan
1. Sangat misterius, tidak mudah dipegang
2. Butuh pemimpin (pembuat perubahan)
3. Tak semua orang bisa diajak melihat perubahan
4. Terjadi setiap saat
5. Ada sisi keras dan sisi lembutnya
6. Butuh waktu, biaya dan kekuatan
7. Butuh upaya khusus
8. Banyak diwarnai mitos-mitos
9. Menimbulkan ekspektasi---tapi juga kekecewaan
10. Menyebabkan kepanikan
Yang menyebabkan kegagalan
perubahan
1. Kepemimpinan yang tidak cukup kuat
2. Salah melihat makna reformasi
(reformasi=mengubah manusia; sering
hanya dianggap reorganisasi)
3. Sabotase di tengah jalan
4. Komunikasi yang tidak begitu bagus
5. Masyarakat yang tidak cukup mendukung
6. Proses “buy in (aware to or have to
change)” tidak berjalan
Teori FORCE-FIELD (Kurt Lewin, 1951)

DRIVING RESISTENCES
FORCES

UNFREEZING

CHANGING

REFREEZING
Penjelasan teori force-field
 Perubahan terjadi karena munculnya tekanan
terhadap individu-kelompok-organisasi
 Tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan
keengganan (resistence) untuk berubah; perubahan
dapat terjadi dengan memperkuat tekanan, atau
melemahkan keengganan
 Cara mengelola perubahan: 1) unfreezing
(penyadaran tentang perlunya berubah), 2)
changing (tindakan memperkuat tekanan atau
melemahkan keengganan), 3) refreezing
(membawa kembali organisasi ke arah
keseimbangan yang baru (a new dynamic
equilibrium)
Teori MOTIVASI (Beckhard dan Harris, 1987)

 Perubahan dapat terjadi jika ada:

1. Manfaat yang diperoleh > biaya yang dikeluarkan (D)
2. Ketidakpuasan (A)
3. Persepsi tentang hari esok yang lebih baik (B)
4. Diperolehnya cara yang praktis untuk berubah (C)
 Rumusannya: ABC > D
 Caranya: Berikan optimisme dan buang pesimisme, dorong orang
menentukan perannya dalam perubahan, kurangi ketidakpuasan dan
perasaan ketidaknyamanan, berikan perhatian untuk atasi masalah
daripada hanya sekedar symptomnya saja
 Kelemahan: tidak mudah mengajak orang melihat hari esok
 Teori Proses Perubahan Manajerial (Beer, 1990)
 Pentingnya melibatkan banyak orang dalam perubahan

 Langkah-langkah:
1. Mobilisasi energi para stakeholder untu mendukung perubahan
2. Mengembangkan visi dan strategi untuk mengelola dan
menghasilkan daya saing
3. Mengupayakan konsensus untuk menerima visi baru
4. Memperluas revitalisasi pada semua bagian dalam organisasi
(tanpa mengesankan pesanan dari atas)
5. Konsolidasi perubahan melalui kebijakan strategi yang
diformalisasikan
6. Pantau terus kegiatan

 Sifat pendekatan ini terlampau formal sehingga

dikhawatirkan dapat memukul balik perubahan
Teori Organization Development (OD)
 Memandang penting interaksi antara
manusia dan teknologi
 Manusia adalah komponen yang
melakukan proses organisasi, seperti
komunikasi, pengambilan keputusan,
dan pemecahan masalah
 Teknologi mempengaruhi struktur
organisasi, misalnya disain pekerjaan,
task method dan disain organisasi
 Pendekatan
Manusia-Proses

Pemenuhan
Proses kebutuhan manusia
Organisasi
manusia

teknologi Struktur
Organisasi
Penyelesaian tugas

Pendekatan
Tekno-Struktur
Teori Alpha, Beta, Gamma
(Golembiewski, Billingsley, Yeager, 1976)

α . Perubahan kepercayaan (trust) yang

terjadi antara suatu dimensi waktu yang
stabil sebelum dan setelah team building
dilakukan
β . Perubahan yang terjadi dalam menilai
trust
γ . Perubahan yang terjadi karena
manusia/kelompok melihat adanya
faktor/variabel lain yang cukup penting
selain trust
 Cara mengatasi resistensi (Kotter dan Schlesinger, 1979)

komunikasi
partisipasi
fasilitasi
•Berikan negosiasi
informasi •Libatkan manipulasi
tentang kelompok •Explore
perubahan yang kalah paksa
area-area •Negosiasi
dan
•Berikan yang kan baik •Gunakan
merasa
alasan resisten formal kekuasaan •Paksa
dirugikan
logis •Bujuk maupun untuk secara
•Partisipasi informal memanipul eksplisit
•Edukasika untuk
kan dalam asi dan dan
n manfaat bergabung •Jika perlu
ambil kepatuhan implisit
•Fasilitasi gunakan
•Lakukan keputusan
pihak ke 3 •Kombinas •Ancam
perdebata perubahan
•Peroleh ikan akan
n sikap dan
komitmen ancaman mencabut
perilaku
dari dan imbalan
kelompok imbalan
yang lebih •Beri surat
luas teguran
Strategi untuk memperoleh kekuasaan dalam
menciptakan perubahan (1)

 Dapatkan “sponsor” yang berkuasa

 Dapatkan atasan/bos yang berkuasa
 Bentuk aliansi dengan orang-orang berpengaruh
 Bangun koalisi
 Dapatkan dukungan dari rekan-rekan
 Bangun hubungan dengan kelompok yang mampu
melakukan perubahan
 Kelilingi dri dengan kalangan ahli dan setia
 Publikasikan keberhasilan
 Lakukan kontrol terhadap sumber-sumber daya
bernilai
 Dapatkan promosi
Mengambil keputusan
 Proses memilih bahwa sesuatu harus
dilaksanakan di antara problematika dan
kesempatan (Schermerhorn, 2003)
 Menetapkan bahwa “sesuatu” adalah yang
harus dipilih, dilaksanakan, ditempuh
 Proses dialektik antara apa yang dipikirkan,
apa yang ideal dan apa yang “bisa” dan
“layak” dilaksanakan
 Keberanian menempuh risiko yang
merupakan tanda kematangan seseorang
Dimensi-dimensi pengambilan
keputusan
 Dimensi isi
 Dimensi sifat
 Dimensi proses
 Dimensi keterlibatan/partisipasi
Dimensi isi
 Keputusan yang berasal dari atasan (intermediary
decision)
 Keputusan yang berasal dari bawahan (appellate
decision)
 Keputusan yang dibuat suatu tim kerja khusus
(creative decision)

Jenis keputusan:
 Keputusan rutin
 Keputusan yang diciptakan (heuristic decision)
 Keputusan yang dirundingkan (compromised
decision)
Dimensi sifat
 Terprogram (untuk mengatasi
problematika rutin, sifatnya reguler,
tujuannya untuk menjaga standar
kinerja/performa)
 Tidak terprogram (untuk mengatasi
problematika yang insidental,
sehingga keputusan yang diambil
bersifat khusus “tailored”)
Dimensi proses
1. Identifikasi masalah
2. Definisi masalah (dipengaruhi oleh
informasi dan nilai)
3. Formulasi dan menimbang alternatif
4. Implementasi keputusan
5. Evaluasi keputusan
Dimensi keterlibatan
 Tidak ada keterlibatan sama sekali
 Memberikan informasi guna
penyusunan keputusan
 Membantu merumuskan alternatif
 Mengusulkan alternatif-alternatif
 Membuat keputusan
Sistematika pengambilan keputusan
 Mengkaji sekomprehensif mungkin pokok
permasalahan
 Mengidentifikasi dan menganalisis kelebihan dan
kekurangan dari setiap pilihan, serta mengestimasi
besarnya efek untuk memecahkan masalah serta
kelayakan penerapannya
 Memilih tindakan yang paling “rasional”
 Mengimplementasikannya
 Mengevaluasi hasilnya sesegera mungkin
Bagaimana keputusan dibuat ?
 Proses di dalam sistematika
pengambilan keputusan tidak harus
mengikuti bagaimana berjalannya
persoalan atau teknologi yang ada
 Sesuatu yang baru yang diputuskan
boleh jadi merupakan keputusan
terbaik dari yang buruk
 Pertimbangan etika harus
dikedepankan
Lingkungan pengambilan keputusan
 Lingkungan yang pasti
(kecukupan informasi yang diperlukan untuk memprediksi hasil
dari implementasi setiap alternatif)
 Lingkungan yang tidak pasti
(Informasi yang dimiliki sangat tidak cukup, sehingga tidak
mungkin dilakukan simulasi terhadap setiap alternative; terjadi
banyak perubahan, misalnya kondisi eksternal, teknologi
informasi, keterpengaruhan bawahan; perubahan yang cepat
disebut juga “anarki organisasi”; pada situasi ini keberhasilan
implementasi setiap pilihan tergantung pada kreativitas dan
performa bawahan )
 Lingkungan yang berisiko
(Informasi yang dimiliki mengandung kemungkinan [probabilitas]
berhasil atau gagal; oleh karenanya pemimpin harus
menggunakan prosedur statistik dan intuisi )
Perspektif melihat pengambil keputusan

1. Klasik (holistik)
Pengambil keputusan adalah pelaku utama yang
harus memiliki kepastian (kapasitas umum)sehingga
keputusan yang diambil mengikat semuanya
(holistik)
2. Non klasik (teori perilaku mengambil
keputusan)/parsial
Keputusan yang diambil hanya berlaku untuk situasi
yang dialami dan dipersepsikan secara khusus
Perspektif klasik
 Memahami pokok persoalan
 Mengerti berbagai alternatif
pemecahan masalah dan memahami
konsekuensinya
 Memilih alternatif yang optimum
 Sering digunakan sebagai model
bagaimana seorang manajer
mengambil keputusan
Perspektif non klasik
 Tumbuhnya kesadaran bahwa bawahan/anggota
memiliki:
-Keterbatasan pengetahuan
-Berfikir rasional/reguler

 Kesadaran pada pengambil keputusan:

 Persoalan tidak mudah diatasi
 Adanya keterbatasan alternatif dan kesulitan
memprediksikan apa yang akan terjadi
 Lebih baik baik mngambil keputusan yang
“nyaman”
Kapan menerapkannya
 Klasik: bisa diterapkan dalam situasi
yang normal
 Non klasik: diterapkan pada situasi
yang “chaotic”