STRATEGI ALIANSI

Kerjasama antara Tony Hawk dan perusahaan lain untuk mengeksploitasi dan
mengembangkan bisnis skateboard adalah salah satu contoh penggunaan strategi aliansi
dalam implementasi strategi perusahaan. Pada hakekatnya, strategi aliansi telah digunakan
untuk mengatur perubahan ekonomi selama beberapa tahun terakhir. Pada awal tahun
1990an, strategi aliansi tidak terlalu dikenal oleh beberapa kalangan industri termasuk oleh
industri hiburan. Namun, pada akhir tahuan 1990an, strategi ini menjadi lebih dikenal luas
oleh sejumlah industri yang ada. Bahkan, pada tahun 2000-2001, lebih dari 20.000 aliansi
telah terbentuk di seluruh dunia. Pada industri berbasis komputer, lebih dari 2.200 aliansi
telah terbentuk antara tahun 2001-2005. Dan tahun 2006, General Motors dan Ford
mempertimbangkan pembentukan aliansi sebagai cara untuk memecahkan permasalahan
ekonomi yang mereka hadapi.
Apa Itu Strategi Aliansi?
Strategi aliansi atau juga dikenal dengan istilah aliansi strategis terbentuk apabila ada dua
atau lebih perusahaan atau organisasi independen yang bekerjasama dalam pengembangan,
manufaktur, atau penjualan suatu produk atau jasa. Strategi aliansi bisa dikelompokkan dalam
tiga kategori yaitu, nonequity alliances (aliansi non-ekuitas), equity alliances (aliansi
ekuitas), dan joint venture.
Pada nonequity alliances (aliansi non-ekuitas), perusahaan-perusahaan setuju untuk
bekerjasama dalam mengembangkan, manufaktur, atau menjual produk atau jasa, tetapi
masing-masing perusahaan tidak memiliki posisi yang sama atau mereka membentuk sebuah
unit independen untuk mengatur usaha kerjasamanya. Terlebih, hubungan kerjasama ini
diatur berdasarkan penerapan sejumlah kontrak perjanjian. Licencing Agreements (Perjanjian
lisensi), dimana sebuah perusahaan mengijinkan perusahaan lainnya untuk menggunakan
merek mereka ketika menjual suatu produk, supply agreements (perjanjian supply), dimana
sebuah perusahaan menyetujui untuk menjadi penyedia/supplier bagi perusahaan lain,
distribution agreements (perjanjian distribusi), dimana sebuah perusahaan setuju untuk
mendistribusikan produk perusahaan lain adalah contoh dari nonequity alliances (aliansi nonekuitas). Perjanjian non-ekuitas adalah bentuk yang paling banyak digunakan dalam aliansi
Tony Hawk dan partnernya.

Pada equity alliances (aliansi ekuitas), perusahaan yang saling bekerjasama memiliki kontrak
tambahan untuk memegang hak saham yang sama dengan partner aliansinya. Misalnya, saat
General Motor mulai mengimpor mobil mini pabrikan Isuzu, mereka tidak hanya membuat
kontrak supply, tetapi GM juga membeli 34,2% saham Isuzu. Ford dan Mazda juga memiliki
hubungan yang serupa dengan GM dan Isuzu, begitu juga dengan DaimlerChrysler dan
Mitsubishi. Equity alliances juga sangat umum diterapkan pada industri bioteknologi.
Perusahaan farmasi besar seperti Pfizer dan Merck memiliki posisi yang sama pada sejumlah
perusahaan bioteknologi yang baru berdiri.
Pada joint venture, perusahaan-perusahaan yang bekerjasama akan membangun sebuah
perusahaan independen dan legal yang mana mereka berinvestasi didalamnya dan mereka
membagi rata setiap keuntungan yang diperoleh dari perusahaan yang mereka dirikan
tersebut. Misalnya, perusahaan bentukan joint venture Dow dan Cornings, yaitu Fortune
yang memiliki 500 perusahaan sendiri. AT&T BellSouth adalah perusahaan joint venture
pemilik Cingular, salah satu perusahaan wireless phone (telepon tanpa kabel) terbesar di
Amerika Serikat yang mana pada aliansi joint venture tersebut AT&T memiliki 60% saham
dan BellSouth memiliki 40% sisanya. CFM, sebuah perusahaan joint venture antara General
Electric dan SNECMA (perusahaan pesawat Perancis), adalah salah satu perusahaan terdepan
yang terkenal sebagai pemasok mesin jet untuk pesawat komersial. Jika kamu pernah terbang
dengan Boeing 737, berarti kamu pernah menyerahkah hidupmu pada perusahaan joint
venture ini karena hampir seluruh mesin pesawat ini dibuat oleh perusahaan CFM.
Bagaimana Cara Strategi Aliansi Memperoleh Keuntungan?
Seperti halnya strategi-strategi lain yang sudah dijelaskan dalam buku ini, strategi aliansi
menciptakan keuntungan dengan cara memanfaatkan setiap peluang yang ada dan
menetralisir setiap ancaman yang dihadapi perusahaan. Beberapa peluang penting yang bisa
dimanfaatkan oleh strategi aliansi tercantum pada tabel berikut ini, sedangkan ancaman yang
mungkin dihadapi strategi aliansi akan dijelaskan kemudian.
Peluang-peluang Strategi Aliansi
Ada tiga kategori peluang-peluang yang tercipta seiring dengan penerapan Strategi Aliansi.
Pertama, aliansi ini bisa menjadi sarana bagi perusahaan untuk meningkatkan performa
operasi mereka yang sedang berlangsung (current operations). Kedua, aliansi bisa digunakan
untuk menciptakan lingkungan bersaing yang baik demi meningkatkan performa terbaik

perusahaan. Terakhir, bisa memudahkan suatu perusahaan untuk memasuki pasar atau
industri baru dan juga sebaliknya.
Cara strategi aliansi menciptakan keuntungan ekonomi
Membantu perusahaan meningkatkan performa operasi mereka saat ini
1. Mengeksploitasi skala ekonomis
2. Belajar dari kompetitor
3. Menanggulangi resiko dan membagi biaya produksi
Menciptakan lingkungan bersaing yang baik demi performa terbaik
4. Menfasilitasi pengembangan standar teknologi
5. Memudahkan tacit collusion (kolusi diam-diam)
Menfasilitasi entry dan exit
6.
7.
8.
9.

Low cost ketika masuk dalam industri dan segmen industri baru
Low cost ketika keluar dari industri dan segmen industri
Memanajemen ketidakpastian
Low cost untuk masuk ke pasar

Meningkatkan Current Operations (Operasi yang Sedang Berlangsung)

Salah satu cara perusahaan agar dapat menggunakan strategi aliansi dalam meningkatkan
operasi mereka adalah dengan mewujudkan skala ekonomi. Konsep skala ekonomi telah
dijelaskan pada bab sebelumnya, dimana skala ini terbentuk jika biaya produksi tiap unit
produk berbanding terbalik dengan volume produksi. Misalnya, walaupun biaya produksi per
unit untuk satu pena Bic sangat mahal, namun biaya produksi per unit untuk 50 juta pena Bic
sangat murah.
Untuk mewujudkan skala ekonomis, perusahaan harus memproduksi barang dalam jumlah
yang besar atau setidaknya cukup besar sehingga bisa mewujudkan skala tersebut dan juga
menarik keuntungan. Terkadang perusahaan bisa mewujudkan skala itu sendiri, namun
terkadang mereka juga tidak dapat melakukannya. Saat perusahaan tidak dapat menutupi
keseluruhan biaya produksinya sendiri, mereka bisa melakukan strategi aliansi yaitu dengan
bergabung dengan perusahaan lain. Secara bersama-sama, perusahaan-perusahaan itu dapat
membuat produk dalam jumlah yang cukup dan meningkatkan keuntungan skala ekonomi.
Lalu mengapa sebuah perusahaan tidak dapat memenuhi seluruh biaya itu seorang diri? Ada
beberapa alasan yang mengharuskan perusahaan untuk meminta bantuan perusahaan lain
guna mewujudkan skala ekonomi. Misalnya, jika volume produksi yang sangat besar menjadi
penentu terwujudnya skala ekonomi, maka satu perusahaan saja kemungkinan bisa
mendominasi pasaran dan memperoleh keuntungan. Tapi umumnya, adalah hal yang sulit

bagi sebuah perusahaan untuk menduduki posisi dominan pada suatu industri. Seandainya
pun bisa, hal ini mungkin mengarah pada regulasi anti-monopoli oleh pemerintah. Dan juga,
tidak ada satu perusahaan pun yang mungkin memenuhi permintaan pasar teknologi atau
produk tertentu dan mewujudkan skala ekonomi dalam pengembangan dan produksinya
seorang diri jika seandainya pasar teknologi atau produk tersebut menjadi hal yang sangat
penting bagi perusahaan-perusahaan lainnya. Dalam kasus ini, perusahaan-perusahaan
independen bisa bergabung bersama-sama dengan perusahaan lainnya untuk mewujudkan
skala ekonomi dalam pengembangan dan produksi suatu teknologi atau produk.
Perusahaan juga bisa menggunakan aliansi sebagai sarana untuk meningkatkan operasi
mereka yang sedang berlansung (current operations) dengan cara belajar dari kompetitornya.
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa setia perusahaan yang berbeda pasti
memiliki kemampuan dan sumber daya yang juga berbeda. Sumber daya itu bisa memberikan
semacam keuntungan kompetitif bagi suatu perusahaan terhadap perusahaan yang lainnya.
Perusahaan yang sedang berada dalam kondisi bersaing yang tidak menguntungkan mungkin
bisa membentuk aliansi dengan perusahaan lain dalam rangka mempelajari kemampuan dan
sumber daya mereka.
Aliansi seperti diatas dilakukan oleh General Motor dan Toyota. Pada awal tahun 1990an,
GM dan Toyota bersama-sama berinvestasi pada pabrik General Motor yang sebelumnya
telah tutup di Fremont, California. Joint venture yang disebut NUMI ini bertujuan untuk
membuat compact cars (mobil penumpang yang berukuran kecil) yang nantinya akan
didistribusikan ke seluruh cabang GM. Lalu mengapa GM memutuskan untuk membuat
aliansi dengan Toyota dalam mengembangkan mobil ini? Padahal mereka tentu bisa
membuatnya di pabrik mereka sendiri. Alasannya adalah karena GM sangat tertarik untuk
belajar bagaimana cara Toyota bisa mengembangkan manufaktur mobil mini berkualitas
tinggi dan mendapatkan banyak keuntungan dari manufaktur itu. Ditambah lagi, Toyota
setuju untuk mengambil tanggung jawab penuh dalam proses manufacturing. Toyota juga
menggunakan karyawan lama General Motor untuk memasang dan mengoperasikan sistem
lean manufacturing yang mana sistem inilah yang menjadikan Toyota sebagai quality
leader dalam industri automobile bidang mobil mini. Toyota juga memperbolehkan manajer
GM untuk bekerja di pabrik itu dan mengobservasi bagaimana cara Toyota mengelola proses
produksi tersebut. GM lalu menurunkan ribuan manajernya dari berbagai pabrik ke pabrik
NUMI agar mereka dapat mengekspos metode lean manufacturing Toyota.

Dengan demikian, sudah jelas alasan bagi GM untuk membentuk aliansi dengan Toyota.
Lalu, mengapa Toyota mau membentuk aliansi dengan GM? Tentu saja alasannya bukan
karena Toyota ingin belajar tentang lean manufacturing, tetapi karena Toyota bermaksud
untuk memasuki pasar Amerika Serikat dan membangun fasilitas manufaktur mereka sendiri
dan dalam hal ini mereka perlu belajar bagaimana menerapkan lean manufacturing di
Amerika Serikat dengan menggunakan karyawan lokal. Dengan demikian, Toyota juga
memiliki sesuatu yang dapat dipelajari melalui aliansi ini. Ketika kedua belah pihak dari
aliansi ini berlomba untuk mempelajari sesuatu dari aliansi, maka sebuah dinamika bernama
learning race akan terbentuk.
Dengan kata lain, perusahaan bisa menggunakan aliansi untuk meningkatkan produk mereka
dengan cara berbagi biaya dan resiko yang dihadapi. Misalnya HBO memproduksi sebagian
besar program original mereka lewat aliansi dengan produser independen. Kebanyakan dari
aliansi ini dibentuk dengan cara berbagi biaya produksi dan resiko yang dihadapi.
Memproduksi sebuah acara televisi bisa memakan biaya yang sangat mahal. Biaya produksi
dan pengembangannya bisa mencapai ratusan juta dolar khususnya untuk seri yang panjang
dan rumit seperti acara HBO yang berjudul Deadwood, Entourage, dan The Sopranos.
Membuat acara juga terlalu beresiko meskipun dibintangi oleh artis papan atas seperti Ben
Affleck dan Jennifer Lopez. Dalam kasus ini, adalah hal yang wajar jika HBO memutuskan
untuk tidak go it alone (berusaha sendiri) dalam usaha produksi mereka. Jika HBO selalu
menggunakan produsernya saja dalam membuat program, ia bisa jadi tidak hanya akan
menghabiskan biaya yang sangat besar tetapi juga harus menanggung segala resiko jika
seandainya program acaranya tidak sukses di pasaran. Dengan menggaet perusahaan lain,
tentu saja HBO bisa berbagi biaya dan apapun keuntungan yang diperoleh dari sebuah
produksi. Belakangan, HBO menyimpulkan bahwa berbagi potensi bolak balik dengan cara
berbagi biaya produksi dan resiko ini jauh lebih menguntungkan.
Membentuk Favorable Competitive Environment ( sebuah lingkungan kompetitif yang
baik)
Perusahaan bisa menggunakan strategi aliansi untuk menciptakan lingkungan
kompetitif yang baik dan ini lebih kondusif dalam meningkatkan performa terbaik.
Setidaknya ada dua cara dalam melakukan hal ini. Pertama, perusahaan bisa menggunakan
aliansi untuk membantu mengatur standar teknologi pada sebuah industri. Dengan adanya

standar itu, produk berbasis teknologi bisa dikembangkan dan konsumen juga bisa yakin
bahwa produk yang mereka beli dapat dipakai hingga beberapa tahun kedepan.
Dalam industri jaringan (network industries), standar teknologi adalah sesuatu yang
cukup penting. Industri jenis ini dikategorikan kedalam increasing returns to scale (nilai
produk meningkat tergantung pada jumlah). Kita ambil contohnya mesin fax. Satu mesin fax
saja tidak terlalu berharga. Dua mesin fax yang bisa saling terhubung bisa dibilang cukup
berharga, tiga mesin fax yang bisa saling terhubung jauh lebih berharga, dan begitu
seterusnya. Nilai dari masing-masing mesin fax tergantung pada jumlah mesin fax yang bisa
terhubung satu sama lain dalam pengoperasiannya. Inilah yang dimaksud dengan increasing
returns to scale yaitu nilai (laba) masing-masing produk akan meningkat tergantung pada
peningkatan jumlah produk (skala) itu sendiri.
Jika terdapat 100 juta mesin fax yang dioperasikan namun tidak ada satupun dari mesin
ini yang dapat terhubung satu sama lain, maka tidak ada satupun dari mesin ini yang bernilai
kecuali sebagai penghimpit kertas. Agar menjadi benda yang benar-benar berharga, mesin fax
harus bisa terhubung satu sama lain dan untuk itu diperlukan suatu standar komunikasi yang
cocok. Inilah alasan mengapa membuat standar teknologi adalah hal yang sangat penting
dalam industri jaringan.
Standar itu sendiri bisa dibuat dengan cua cara. Satu, perusahaan-perusahaan yang
berbeda memperkenalkan standar yang berbeda dan mempersilakan konsumen untuk memilih
standar mana yang lebih mereka sukai. Ini adalah cara yang digunakan dalam menentukan
standar videotape. Sony menjual sebuah tipe mesin videotape bernama Betamax dan
Matshushita menjual tipe satu lagi bernama VHS. Kedua teknologi videotape ini saling
bertentangan. Beberapa konsumen lebih menyukai Beta dan kemudian membeli produk Sony,
sedangkan beberapa konsumen lainnya lebih menyukai HVS dan membeli produk
Matsushita. Namun, karena Matsushita mematenkan teknologi VHS pada sejumlah
perusahaan maka VHS menjadi acuan standar yang diakui sedangkan Sony menolak
melakukannya. Ini adalah suatu contoh kasus yang terjadi meskipun sebagian pengamat
sepakat bahwa Beta lebih unggul atas VHS pada beberapa dimensi.
Masalah terbesar yang timbul ketika menyerahkan penetapan standar teknologi pada
konsumen adalah konsumen mungkin saja berakhir memilih teknologi yang tidak cocok
untuk dijadikan standar dan akhirnya teknologi itulah yang dijadikan standar dalam industri
tersebut. Lalu bagaimana dengan seluruh konsumen yang sudah membeli produk Beta?

Alasannya mungkin karena konsumen tidak bersedia untuk berinvestasi pada teknologi baru
hingga standar dari teknologi itu ditetapkan.
Disinilah strategi aliansi memainkan perannya. Terkadang, perusahaan-perusahaan
membentuk strategi aliansi dengan tujuan semata-mata untuk mengevaluasi lalu kemudian
memilih sebuah standar teknologi. Daripada disebut sebagai standar, teknologi ini bahkan
bisa berubah menjadi produk yang paling diminati konsumen karena mereka tahu bahwa
mereka dapat mempercayai standar industri tersebut setidaknya hingga beberapa tahun ke
depan. Dengan demikian, strategi aliansi bisa digunakan untuk menciptakan lingkungan
kompetitif yang jauh lebih baik.
Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari kerjasama strategi aliansi adalah
memudahkan atau menfasilitasi beberapa pengembangan kegiatan tacit collusion (kolusi
diam-diam). Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, kolusi (collusion) terbentuk ketika
dua atau lebih perusahaan saling menyelaraskan pilihan strategi mereka untuk mengurangi
persaingan pada industri yang sama. Biasanya penurunan jumlah pesaing ini dapat
memudahkan perusahaan untuk menghasilkan performa pada tingkat yang lebih tinggi.
Contoh umum kolusi ini adalah saat perusahaan bekerjasama untuk mengurangi jumlah
produk yang diproduksi pada suatu industri untuk mendorong kenaikan harga. Explicit
collusion (kolusi terang-terangan) terjadi ketika perusahaan berkomunikasi secara langsung
untuk menyelaraskan tingkat produksi, harga produk dan seterusnya. Perlu diketahui bahwa
kolusi tipe ini dilarang di beberapa negara.
Biasanya kolusi (collusion) dilakukan secara diam-diam karena kebanyakan manajer
yang tertangkap tangan melakukannya akan berakhir di penjara. Tacit collusion (kolusi diamdiam) terjadi ketika perusahaan bermaksud untuk menyelaraskan keputusan jumlah produksi
dan harga namun tidak dengan komunikasi langsung tetapi dengan cara saling bertukar
sinyal/isyarat dengan perusahaan lain terkait maksud persekongkolan mereka. Yang termasuk
dalam isyarat tersebut misalnya pengumuman kenaikan harga, pengumuman pengurangan
produksi sebuah perusahaan, pengumuman keputusan untuk tidak menggunakan teknologi
baru dan seterusnya.
Terkadang, isyarat ajakan kolusi bisa menimbulkan keambiguan. Misalnya, saat sebuah
perusahaan tidak menurunkan harga produknya sebagai bentuk respon terhadap turunnya
permintaan pasar, mereka mungkin akan mengirimkan isyarat bahwa mereka ingin
melakukan kolusi, atau mereka akan mencoba membuat diferensiasi produk untuk

memenangkan margin pasar. Ketika perusahaan tidak menurunkan harga produknya sebagai
respon pengurangan biaya supply, mereka mungkin akan mengirimkan isyarat kolusi atau
mereka akan memaksimalkan performa ekonominya secara mandiri. Dalam dua kasus diatas,
tindakan yang dilakukan perusahaan terbilang cukup ambigu karena mereka entah ingin
melakukan kolusi atau tidak.
Dalam konteks ini, strategi aliansi bisa menfasilitasi dilakukannya tacit collusion.
Perusahaan yang berada terpisah bahkan perusahaan yang berada pada bidang industri yang
sama bisa menjalankan strategi aliansi. Meskipun komunikasi antar perusahaan-perusahaan
ini tidak bisa dilakukan secara legal termasuk kegiatan berbagi informasi mengenai harga dan
biaya produksi barang atau jasa yang diproduksi diluar aliansi, interaksi semacam ini
membantu menciptakan latar sosial yang memungkinkan berkembangnya tacit collusion.
Sebagian besar penelitian strategi aliansi terdahulu lebih fokus pada implikasi tacit collusion,
namun kebanyakan penelitian baru-baru ini menunjukkan bahwa aliansi tidak selalu
menfasilitasi jalannya tacit collusion.
Menfasilitasi Entry (jalan masuk) dan Exit (jalan keluar)
Langkah terakhir yang bisa digunakan strategi aliansi untuk mendapatkan keuntungan adalah
dengan menfasilitasi atau memudahkan suatu perusahaan untuk memasuki (entry) pasar atau
industri baru dan sebaliknya juga bisa memudahkan untuk keluar dari sebuah pangsa pasar
atau industri (exit). Strategi aliansi menjadi sangat bermanfaat khususnya pada konteks jika
keuntungan entry atau exit pangsa pasar dan industri masih tidak menentu. Jika ingin
memasuki suatu pasar atau industri, perusahaan disyaratkan harus memiliki keterampilan,
kemampuan dan produk yang tidak dimiliki oleh pesaing potensial. Strategi aliansi bisa
menjadi jalan keluar yang tepat karena bisa membentuk perusahaan untuk terjun ke industri
baru tanpa harus mengeluarkan biaya yang mahal untuk pembentukan keterampilan,
kemampuan, dan juga produksi produk.
Misalnya, DuPont yang baru-baru ini berniat untuk memasuki industri elektronik. Namun,
selain sangat mahal, sangat sulit untuk mencetak keterampilan dan kemampuan
mengembangkan produk yang bisa bersaing dalam bidang ini. Oleh karena itu, daripada harus
menghabiskan dana besar, DuPont membangun strategi aliansi (DuPont/Philips Optical)
dengan perusahaan elektronik besar, Philips, dengan cara mendistribusikan produk-produk
Philips di Amerika Serikat. Dengan demikian, DuPont bisa memasuki sebuah industri baru

yaitu industri elektronik tanpa harus menghabiskan biaya yang besar untuk membangun
industrinya dari awal.
Dengan adanya joint venture ini, tentu Philips juga mendapatkan suatu insentif tersendiri dari
kerjasama dengan DuPont. Bila DuPont mendapatkan keuntungan karena mereka bisa
menekan biaya untuk masuk ke industri baru, maka Philips mendapat keuntungan karena bisa
menekan dana untuk tetap melanjutkan penjualan ke pangsa pasar baru yaitu di Amerika
Serikat. Philips menggunakan aliansinya dengan DuPont untuk menjual produknya di
Amerika Serikat yang mana mereka telah berhasil menjual compact disk (CD) di Eropa.
Adapun peranan aliansi dalam menfasilitasi usaha entry ke pangsa pasar dengan wilayah
geografis yang baru akan dijelaskan lebih lanjut dalam pembahasan berikut ini.
Peranan aliansi dalam menfasilitasi usaha entry ke industri baru juga sangat besar meskipun
seandainya keterampilan yang dibutuhkan tidaklah sekompleks dan serumit keterampilan
yang dibutuhkan dalam industri elektronik. Misalnya, Welch Foods, Inc. dan Leaf, Inc.
(perusahaan permen batang Heath) lebih memilih untuk menyerahkan formulasi produk
makanan beku yang baru kepada Eskimo Pie daripada mengembangkannya sendiri. Lalu
Eskimo Pie mengembangkan produk jus anggur dingin kemasan dan produk ice cream batang
toffee Heath. Perusahaan-perusahaan tersebut kemudia membagi rata seluruh keuntungan
yang mereka dapat dari produk tersebut. Selama biaya entry industri baru masih lebih murah
dengan menggunakan aliansi daripada biaya untuk mempelajari keterampilan dan
kemampuan yang baru, maka aliansi masih bisa dianggap sebagai peluang strategi yang
menguntungkan.
Beberapa perusahaan menggunakan strategi aliansi sebagai sebuah mekanisme untuk
meninggalkan industri atau bagian industri tertentu dengan cara yang lebih murah atau low
cost. Perusahaan memilih untuk meninggalkan suatu industri karena level perfarma mereka
tidak sebagus yang diharapkan dan ketika ada beberapa prospek lain yang lebih menjanjikan.
Ketika sebuah perusahaan bermaksud untuk keluar dari suatu industri, umumnya mereka
akan menjual aset yang mereka miliki selama mengembangkan industri tersebut. Aset-aset itu
biasanya mencakup aset berwujud seperti pabrik, pusat distribusi, dan teknologi produk, dan
aset tak berwujud seperti nama merek, jalinan hubungan dengan penyedia atau suppliers dan
konsumen, para pekerja yang setia dan kompeten, dan lain sebagainya.
Perusahaan sering mengalami kesulitan dalam mewujudkan skala ekonomi maksimal dengan
menggunakan aset tampak dan tidak tampak yang mereka miliki selama mereka menjalankan

sebuah industri. Ini memungkinkan terjadinya asimetri informasi antara perusahaan pemilik
aset sebelumnya dengan perusahaan yang bermaksud untuk membeli aset tersebut. Dengan
membentuk aliansi bersama perusahaan yang akan membeli aset, perusahaan memberikan
kesempatan kepada partnernya untuk mengobservasi secara langsung seberapa besar nilai
dari aset tersebut. Melalui sneak preview ini, nilai jual aset bisa jadi lebih tinggi jika
memang aset tersebut memiliki prospek yang bagus dan dengan demikian perusahaan yang
berniat keluar dari industri dan menjual aset tersebut juga bisa difasilitasi.
Corning adalah salah satu contoh dari perusahaan yang menggunakan strategi aliansi untuk
keluar dari industri yang sebelumnya digeluti. Pada akhir tahun 1980, Corning terjun dalam
industri diagnosa medis. Beberapa tahun kemudian, Corning menyimpulkan bahwa sumber
daya dan kecakapan yang mereka miliki akan lebih produktif jika digunakan di industri
lainnya. Dengan alasan itulah, Corning memutuskan untuk mengeluarkan diri dari bisnis
diagnosa medis. Namun demikian, untuk memastikan bahwa mereka tetap mendapatkan
keuntungan untuk seluruh sumber daya dan kecakapan yang mereka bangun selama bisnis
tersebut berdiri, Corning membentuk aliansi dengan perusahaan kimia asal Swiss, CibaGeigy. Ciba-Geigy membayar sebesar $70 juta untuk setengah dari aset bisnis diagnosa
medis milik Corning. Beberapa tahun kemudian, Corning benar-benar telah keluar dari bisnis
diagnosa medis dengan menjual sisa aset yang mereka miliki kepada Ciba-Geigy. Tetapi,
meskipun sebelumnya Ciba-Geigy telah membayar sebesar $70 juta untuk setengah bagian
pertama aset Corning, mereka malah membayar $150 juta untuk setengah bagian yang
kedua. Aliansi antara Corning dan Ciba-Geigy memungkinkan Ciba-Geigy untuk
memberikan penilaian total terhadap kecakapan bisnis diagnosa media Corning. Segala
kemungkinan asimetri informasi yang mungkin terjadi juga bisa diredam dan Corning juga
bisa mendapatkan keuntungan penuh dari seluruh aset yang mereka miliki selama
menjalankan bisnis tersebut.
Yang terakhir, perusahaan bisa menggunakan strategi aliansi untuk memanajemen
ketidakpastian. Dalam situasi yang penuh ketidakpastian, perusahaan akan mengalami
kesulitan dalam menentukan strategi yang akan mereka pakai dari sekian banyak strategi
yang berbeda. Dalam kondisi ini, perusahaan harus segera bergerak dengan cepat dan
fleksibel serta menguasai pasar atau industri tertentu tepat ketika sebuah strategi yang paling
menguntungkan telah ditetapkan. Dalam kasus ini, strategi aliansi memungkinkan perusahaan
untuk tetap memasuki suatu pasar atau industri tanpa membuat perusahaan mengeluarkan
biaya entry dalam skala besar.

Berdasarkan pemikiran diatas, strategi aliansi kemudian dianalisis sebagai real options.
Dalam kondisi yang penuh ketidakpastian, joint venture adalah pilihan yang akan diambil
perusahaan untuk dapat bergerak cepat terutama ketika peluang berprospek besar tengah
menampakkan diri. Salah satu jalan termudah untuk bergerak cepat adalah dengan membeli
saham partner joint venture perusahaan itu sendiri. Ditambah lagi, dengan berinvestasi dalam
joint venture, perusahaan bisa mendapatkan informasi yang mereka butuhkan untuk
mengevaluasi suatu pasar dalam skala penuh. Perusahaan yang membentuk aliansi sebagai
pilihan akan membutuhkan partner hanya saat adanya isyarat situasi berbahaya yang tidak
terduga dari pangsa pasar. Artinya, mereka akan tahu dan peluang baik itu sendiri akan
muncul hanya setelah situasi tak terduga itu mereda dan kembali menjadi tenang. Bukti
empiris menemukan bahwa hal itu sejalan dengan apa yang diprediksikan selama ini.
Berdasarkan hasil observasi, bukanlah hal mengejutkan jika ditemui banyaknya perusahaan
baru yang berada dalam lingkungan perkembangan dengan kondisi penuh ketidakpastian.
Inilah salah satu alasan mengapa strategi aliansi menjadi strategi yang sangat umum
digunakan terutama dalam industri bioteknologi. Meskipun suatu produk obat yang
dihasilkan melalui proses bioteknologi memiliki ketidakpastian yang relatif kecil, namun
setidaknya mereka akan tetap terbukti sebagai obat yang bernilai, yang artinya kemungkinan
bagi obat-obatan tertentu untuk menjadi obat yang semakin bernilai juga tidak dapat
dipastikan. Oleh karena itu, daripada berinvestasi pada sebagian kecil obat-obatan
bioteknologi, perusahaan farmasi lebih memilih untuk menjalin strategi aliansi dengan
sejumlah perusahaan bioteknologi kecil. Setiap perusahaan-perusahaan kecil itu memegang
semacam bet (pertaruhan) tertentu yang mewakili mutu bioteknologi dari obat-obatan jenis
tertentu. Jika dari masing-masing bet itu ada yang menghasilkan produk bermutu, maka
perusahaan farmasi besar yang berinvestasi memiliki hak untuk membeli pabrik tersebut
meskipun hal itu bukanlah sesuatu yang harus dilakukan. Dari sudut pandang perusahaan
farmasi, aliansi antara perusahaan farmasi besar dan perusahaan bioteknologi kecil bisa
dianggap sebagai sebuah solusi nyata.
Ancaman Aliansi : Kemungkinan untuk Berlaku Curang dalam Strategi Aliansi
Strategi aliansi menyuguhkan keuntungan yang cukup banyak dalam perjanjian kooperatif,
namun bukan berarti strategi ini bebas dari ancaman. Penelitian membuktikan bahwa
sebanyak-banyaknya ada satu dari tiga perusahaan yang mendapat hasil tidak sesuai harapan
dari partner aliansinya selama mereka menerapkan strategi aliansi. Meskipun kebanyakan

penyebab kegagalan ini adalah karena pembentukan aliansi dengan perusahaan yang tidak
memiliki potensi untuk berhasil, namun beberapa penyebab lainnya adalah karena adanya
pihak aliansi yang berbuat kecurangan, yang mana pihak itu tidak bekerjasama untuk
mendapatkan hasil maksimal selama beraliansi. Setidaknya ada tiga tindak kecurangan yang
bisa terjadi yaitu adverse selection, moral hazard, dan holdup.
Tipe kecurangangan dalam stategi aliansi

Adverse selection: partner potensial tidak menunjukkan atau salah dalam

menggambarkan kemampuan, kecakapan, atau keterampilannya selama beraliansi.

Moral hazard: partner memberikan kemampuan, kecakapan, atau keterampilan

dengan kualitas yang lebih rendah dari apa yang mereka janjikan.
Holdup: partner terlalu mengeksploitasi dana investasi transaction-spesific yang
dikeluarkan oleh pihak aliansi lainnya.

Adverse selection
Partner potensial bisa saja tidak dapat menunjukkan atau salah dalam menggambarkan
kemampuan, keterampilan, dan sumber daya lainnya yang akan mereka bawa saat melakukan
aliansi. Kecurangan seperti ini disebut adverse selection yang terjadi ketika partner aliansi
berjanji untuk membawa sumber daya tertentu yang diluar batas kemampuan atau tidak dapat
mereka penuhi. Misalnya, sebuah perusahaan perfilman lokal disebut telah melakukan
adverse selection saat mereka berjanji untuk menyediakan jaringan distribusi lokal yang
mana jaringan itu tidak pernah terwujud. Perusahaan yang terbukti melakukan adverse
selection adalah partner aliansi yang tidak dapat diandalkan atau tidak kompeten.
Adverse selection sepertinya hanya bisa terjadi saat observasi sumber daya atau prospek yang
ditawarkan terlalu rumit atau terlalu mahal untuk dilakukan oleh perusahaan yang mendapat
tawaran aliansi. Jika partner potensial cukup jeli dan tahu bahwa sebuah perusahaan salah
menggambarkan sumber daya atau prospek yang ditawarkan, mereka tidak akan melakukan
aliansi dengan perusahaan tersebut. Mereka mungkin akan mencari partner aliansi lain,
mengembangkan keterampilan dan sumber daya secara internal, atau mungkin membiarkan
peluang bisnis tertentu berlalu begitu saja.
Meskipun demikian, menilai kejujuran calon partner aliansi adalah hal yang tidak mudah.
Kemampuan untuk menilai kejujuran itu tergantung pada informasi-informasi yang mungkin
saja tidak diperoleh oleh perusahaan. Misalnya, untuk menilai keseluruhan klaim yang

dikeluarkan oleh kontak politik partner potensial, perusahaan juga harus memiliki kontak
politinya sendiri. Untuk menilai klaim partner potensial tentang pengetahuan pasar,
perusahaan juga harus memiliki pengetahuan pasar yang signifikan. Perusahaan yang bisa
menilai seluruh sumber daya dan kemampuan partner aliansi potensial secara komplet dan
juga dengan biaya rendah, kemungkinan besar tidak benar-benar membutuhkan partner
aliansi untuk membentuk strategi aliansi. Faktanya bahwa sebuah perusahaan mencari partner
aliansi adalah sebuah indikasi bahwa perusahaan ini memiliki kemampuan terbatas untuk
menilai atau mengevaluasi partner potensial.
Sebenarnya, semakin sedikit keterampilan atau sumber daya tampak (berwujud) yang
diajukan dalam strategi aliansi, maka estimasi nilai mereka semakin tinggi selama aliansi ini
belum terbentuk dan ini berpotensi terjadinya adverse selection. Perusahaan yang sedang
mempertimbangkan aliansi dengan partner yang mengajukan sumber daya tak tampak seperti
pengetahuan terkait kondisi lokal atau kontak dengan tokoh politik penting sebaiknya
lebih berhati-hati terhadap potensi kecurangan dalam bentuk ini.
Moral hazard
Partner aliansi mungkin memiliki kecakapan dan sumber daya berkualitas tinggi yang
bernilai secara signifikan dalam aliansi namun gagal dalam menerapkannya. Bentuk
kecurangan ini disebut dengan moral hazard. Sebagai contoh, partner strategi aliansi bidang
teknik setuju untuk hanya mengirimkan sebagian besar teknisi yang paling berbakat dan
terlatih untuk bekerja dalam aliansi, namun nyatanya mereka mengirimkan teknisi yang tidak
terlalu berbakat dan tidak terlatih. Teknisi yang tidak terkualifikasi itu mungkin tidak bisa
memberikan kontribusi substansial untuk mensukseskan aliansi, namun mereka bisa saja
belajar dari teknisi berkualifikasi tinggi yang dikirimkan oleh pihak lainnya. Dengan kata
lain, teknisi yang tidak terkualifikasi tersebut bisa menjadi sarana yang efektif untuk
mentransfer keunggulan partner aliansi dan menjadikannya sebagai milik perusahaan itu
sendiri.
Umumnya, masing-masing pihak menuduh bahwa pihak lain memiliki moral hazard yang
menyebabkan aliansi mereka gagal. Inilah yang terjadi dengan aliansi antara Disney dan
Pixar yang kemudian ditinggalkan. Munculnya moral hazard sebenarnya tidak selalu berarti
bahwa salah satu pihak adalah pihak yang jahat dan tidak jujur. Tetapi ada yang disebabkan
karena adanya perubahan kondisi pasar yang terjadi setelah aliansi terbentuk dan itu
menuntut satu atau dua partner aliansi untuk mengubah strategi mereka.

Contohnya, sebelumnya Compaq Computer Corporation bergantung pada jaringan distributor

independen untuk menjual produk komputer mereka. Namun, seiring semakin meningkatnya
persaingan dalam industri personal computer, toko komputer menjadi sarana distribusi yang
jauh lebih menjanjikan dan aliansi antara Compaq dan distributor independennya menjadi
semakin renggang. Selanjutnya, distributor itu semakin sulit mendapatkan stok barang dan
terpaksa harus membeli dari toko komputer lokal untuk memenuhi kebutuhan pasar. Dari
sudut pandang distributor, penggantian distribusi ke toko komputer yang dilakukan Compaq
bisa dibilang adalah sebuah bentuk moral hazard. Sedangkan dari sudut pandang Compaq,
hal ini hanyalah semata-mata untuk menyesuaikan dengan realita ekonomi dalam industri
personal computer.
Holdup
Jika seandainya partner aliansi tidak tersangkut masalah adverse selection ataupun moral
hazard, maka ada satu lagi kecurangan yang mungkin terjadi. Saat strategi aliansi telah
disepakati, maka perusahaan partner mungkin harus membuat investasi yang hanya bernilai
pada konteks aliansi ini saja dan tidak pada pertukaran ekonomi lainnya. Ketika sebuah
perusahaan membuat investasi transaction-specific (nilai investasi pada penggunaan pihak
pertama/didalam aliansi jauh lebih besar dan lebih bagus daripada nilai investasi pada
penggunaan pihak kedua/diluar aliansi) yang lebih banyak dari yang dibuat oleh perusahaan
partner, maka perusahaan tersebut mungkin saja sedang dicurangi yaitu dengan tindak
kecurangan holdup. Holdup terjadi ketika sebuah perusahaan yang tidak membuat investasi
transaction-specific secara spesifik menuntut timbal balik pada partner aliansi dengan jumlah
yang lebih besar dari apa yang mereka sepakati ketika membuat aliansi.
Misalnya, sebut saja ada aliansi dua perusahaan yang setuju untuk membagi biaya produksi
dan keuntungan sebesar 50-50 selama aliansi. Demi berjalannya aliansi ini perusahaan A
harus menyesuaikan proses produksinya dengan perusahaan B. Sedangkan perusahaan B
tidak perlu melakukan apapun untuk menyesuaikan diri dengan perusahaan A. Nilai yang
dihabiskan perusahaan A untuk membuat penyesuaian ini adalah $5,000 jika dalam aliansi
dan ketika diluar aliansi, proses penyesuaian ini hanya seharga $200. Singkatnya, perusahaan
A harus membuat investasi transaction-specific dalam aliansi ini, sedangkan perusahaan B
tidak. Akibatnya perusahaan A bisa menjadi target holdup oleh perusahaan B. Jadi, agar
kecurangan seperti itu tidak terjadi meskipun kedua perusahaan setuju untuk membagi 50-50

dalam strategi aliansi ini, diperlukan modifikasi perjanjian aliansi jika ada salah satu pihak
yang harus melakukan investasi transaction-specific yang signifikan.
Penelitian terhadap joint venture internasional membuktikan bahwa hubungan aliansi yang
memiliki investasi transaction-specific sering memicu timbulnya masalah holdup. Oleh
karena itu, untuk mengurangi resiko kecurangan holdup dalam strategi aliansi diperlukan
perumusan kerangka manajemen yang jelas dan tegas. Dengan kata lain, meskipun holdup
masih mungkin muncul pada strategi aliansi, namun kerangka manajemen aliansi masih lebih
bagus digunakan untuk menangani masalah ini.
Strategi Aliansi dan Persaingan Keuntungan Berkelanjutan
Kemampuan dari strategi aliansi sebagai sumber dari persaingan keuntungan berkelanjutan,
seperti strategi lain yang dibahas di dalam buku ini, dapat dianalisa menggunakan kerangka
VRIO yang terdapat pada bab 3. Aliansi secara ekonomi menguntungkan ketika ia
mengeksploitasi berbagai peluang dan mampu menghindari ancaman yang telah dibahas
sebelumnya. Jadi, agar strategi aliansi menjadi sumber persaingan keuntungan berkelanjutan
aliansi tersebut harus langka dan sulit (sangat mahal) untuk ditiru.
Hal yang Unik dari Strategi Aliansi
Hal yang unik dari strategi aliansi tidak hanya berdasarkan pada jumlah perusahaan yang
telah mengimplementasikan aliansi. Akan tetapi juga berdasarkan kepada apakah keuntungan
yang di peroleh perusahaan dari aliansi yang mereka lakukan merupakan persaingan antar
perusahaan yang sudah umum di dalam industri.
Contohnya saja, dalam beberapa tahun terakhir ini, aliansi trategis menjadi sesuatu yang
sangan umum dalam industri automobile (mobil) Amerika Serikat, terutama aliansi dengan
perusahaan mobil dari Jepang. GM telah mengembangkan aliansi dengan Toyota, Ford
mengembangkan aliansi dengan Mazda sebelum ia membeli perusahaan Jepang tersebut, dan
DaimlerChrysler mengembangkan aliansi dengan Mitsubishi. Mengingat frekuensi aliansi
yang telah dikembangkan dalam industri ini, sangat memungkinkan untuk menyimpulkan
bahwa strategi aliansi bukanlah sesuatu yang asing dan dengan demikian ia tidak menjadi
sumber persaingan
Jika diamati lebih dekat, aliansi ini mungkin telah dibentuk untuk alasan yang berbeda.
Contohnya, hingga saat ini, GM dan Toyota hanya bekerja sama dalam menciptakan single
line car (mobil satu jalur), Chevrolet Nova. GM tidak tertarik dengan pengetahuan akan

kemampuan design yang dimiliki oleh Toyota dan lebih tertarik dengan pengetahuan
mengenai menciptakan mobil kecil dengan kualitas tinggi. Ford dan Mazda sebaliknya,
bekerjasama dalam merancang mobil baru dan memiliki pabrik bersama. Ford dan Mazda
melakukan kerjasama hingga kemudian Ford membeli Mazda. Mitsubishi bertindak hanya
sebagai supplier (pemasok) bagi DaimlerChrysler, dan belakangan ini ada pengembangan
bersama dan pabrik bersama. Meskipun ketika perusahaan besar Amerika Serikat ini
memiliki aliansi strategis, aliansi tersebut memiliki tujuan yang berbeda-beda, oleh karena itu
masing-masingnya menjadi hal yang unik.
Salah satu alasan mengapa keuntungan yang berasal dari strategi aliansi tertentu mungkin
bisa menjadi unik dikarenakan beberapa perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan
yang saling melengkapi yang di butuhkan dalam membentuk sebuah aliansi. Kemungkinan
besar hal ini terjadi ketika sebuah aliansi di bentuk untuk menembus pasar baru, terutama
pasar baru asing (yang berasal dari luar). Didaerah dengan perkembangan ekonomi yang
lebih rendah (negara dengan oerekonomian yang tertinggal), hanya satu atau beberapa
perusahaan lokal yang bisa bertahan dengan membutuhkan pengetahuan lokal, koneksi, dan
distribusi jaringan untuk memudahkannya memasuki pasar. Selain itu, terkadang pemerintah
membatasi jumlah dari perusahaan lokal. Meskipun beberapa perusahaan mencoba memasuki
pasar ini, hanya sebagian kecil yang mampu untuk membentuk strategi aliansi lokal sehingga
keuntungan yang tumbuh di perusahaan yang bersekutu kemungkinan akan unik atau jarang.
Hal yang Layak Ditiru dari Strategi Aliansi
Sumber daya dan kapabilitas yang memungkinkan perusahaaan untuk memahami dan
mengimplementasikan strategi yang bagus yang dapat ditiru dengan dua cara yaitu duplikasi
langsung dan subtitusi. Duplikasi dan subtitusi menjadi pertimbangan yang sangat penting
dalam menganalisa kemampuan untuk mencontoh strategi aliansi.
Duplikasi Langsung Strategi Aliansi
Penelitian baru-baru ini menunjukkan bahwa strategi aliansi yang berhasil sering berdasarkan
pada hubungan sosial yang bersifat kompleks (hanya terjadi dalang suatu lingkup tertentu)
yang terjadi di antara partner (sekutu) aliansi. Dalam pengertian ini, strategi aliansi yang
sukses seringkali berhasil melewati kontrak sah yang simpel dan di golongkan oleh fenomena
sosial seperti mempercayai hubungan yang ada dalam partner aliansi, persahabatan, bahkan
kesediaan menunda kepentingan pribadi untuk terbentuknya hubungan jangka panjang yang
lebih baik.

Beberapa penelitian memperlihatkan bahwa menciptakan kepercayaan hubungan di antara

partner aliansi untuk mensukseskan trategi aliansisangat sulit dan merupakan hal yang
mendasar. Sebuah penelitian menunjukkan bahwa alasan utama suatu aliansi gagal untuk
mencapai ekspektasi dari partner perusahaannya disebabkan karena tidak adanya rasa percaya
antara satu sama lain. Komunikasi perseorangan, toleransi terhadap perbedaan budaya,
kesabaran, dan kesediaan mengorbankan keuntungan jangka pendek untuk memperoleh suatu
keberhasilan dalam jangka panjang merupakan faktor penting dalam kepercayaan diantara
partner aliansi.
Tentunya tidak semua perusahaan dalam industri memiliki kemampuan berorganisasi dan
keterampilan membangun hubungan yang dibutuhkan untuk terciptanya aliansi yang sukses.
Jika keterampilan dan kemampuan ini jarang diantara perusahaan-perusahaan yang bersaing
dan sulit untuk dikembangkan, perusahaan yang mampu mengeksploitasi kemampuan
tersebut dengan menciptakan aliansi mungkin dapat menambah persaingan keuntungannya.
Contoh perusahaan yang telah berhasil mengembangkan kemampuan khusus ini diantaranya
adalah Corning dan Cisco, yang memiliki ratusan aliansi.
Subtitusi Strategi Aliansi
Meskipun tujuan dan sasaran strategi aliansi merupakan hal yang unik, dan meskipun
hubungan dalam aliansi menguntungkan dan unik, dan meskipun hubungan social yang
terjadi hanya bersifat kompleks (hanya terjadi dalang suatu lingkup tertentu) dan sangat sulit
untuk di tiru, aliansi tidak akan menghasilkan persaingan keuntungan berkelanjutan jika
terdapat subtitusi dengan harga lebih murah. Setidaknya, terdapat dua subtitusi strategi
aliansi yaitu going it alone dan acquisition (akuisisi).
Going it alone. Perusahaan melakukan going it alone ketika mereka berusaha untuk
mengembangkan seluruh sumber daya dan kapabilitas yang mereka butuhkan untuk
mengeksploitasi peluang pasar dan menetralkan ancaman pasar secara pribadi. Terkadang
going it alone dapat diciptakan sama bahkan lebih menguntungkan dibanding
menggunakan

aliansi

dalam

mengekploitasi

peluang

dan

menetralkan

ancaman.

Bagaimanapun, dalam kondisi lain menggunakan aliansi pada hakikatnya dapat menciptakan
keuntungan lebih di banding going it alone. Dalam hal ini, going it alone bukan subtitusi
dari srategi aliansi.
Tiga eksplanasi ini fokus pada ancaman oportunisme, pengaruh dari sumber daya dan
kapabilitas perusahaan, dan peran dari ketidakpastian dapat digunakan untuk melihat kapan

going it alone digunakan. Penjelasan dari ketiga implikasi ini relevan dengan going it
alone dikarenakan merupakan ia subtitusi strategi aliansi yang integrasi vertikal.
Aliansi akan lebih dipilih dibanding going it alone ketika:
1. Tingkat investasi transaction-spesific yang digunakan untuk melengkapi sebuah
pertukaran (transaksi) dengan jumlah sedang
2. Partner pertukaran harus menguntungkan, unik, dan sulit untuk meniru sumber daya dan
kapabilitas.
3. Terdapat ketidak pastian keuntungan dari pertukaran dimasa yang akan datang

Penjelasan integrasi vertikal berdasarkan oportunisme menunjukkan bahwa perusahaan ingin

mengintegrasikan pertukaran ekonomi secara vertikal ketika mereka membuat sebuah
transaksi investasi yang spesifik dengan tingkat tinggi dalam pertukaran tersebut. Perusahaan
akan mengintegrasikan pertukaran ekonomi secara vertikal dengan menggunakan aliansi
untuk mengelola agar pertukaran dapat menghindarkan menera dari holdup (penipuan).
Kemudian, jika pemikiran ini di perluas kepada strategi aliansi maka akan menunjukkan
bahwa strategi aliansi akan lebih di pilih dibanding going it alone dan alternatif lainnya
ketika transaksi investasi spesifik yang dilakukan untuk melengkapi sebuah pertukaran
bersifat moderat atau sedang. Jika level investasi spesifik ini rendah, maka pasar yang
berbentuk pertukaran (pasar dimana terdapat transaksi pertukaran) akan lebih diminati, jika
level investasi spesifik tinggi, maka going it alone yang terintegrasi secara vertikal akan
lebih diminati. Jika level investasi spesifik sedang, maka trategi aliansi akan lebih diminati.
Jadi, ketika level dari pertukaran spesifik dalam transaksi sedang, maka going it alone
bukanlah subtitusi bagi strategi aliansi.
Berdasarkan penjelasan kapabilitas, menunjukkan bahwa sebuah aliansi akan lebih dipilih di
banding going it alone ketika partner pertukaran memiliki sifat menguntungkan, hal yang
unik, dan sulit untuk meniru sumber daya dan kapabilitasnya. Perusahaan tanpa kapabilitas
mungkin akan kesulitan untuk mengembangka kapabilitas tersebut secara pribadi. Jika
sebuah perusahaan menghadapi kondisi dimana ia tidak dapat megembangkan kapabilitas
secara pribadi, maka perusahaan tersebut harus menggunakan aliansi untuk memperoleh
akses terhadap kapabilitas ini. Pada kondisi ini, going it alonebukan merupakan subtitusi
dari strategi aliansi.
Dibawah kondisi dengan ketidakpastian, perusahaan kemungkinan tidak akan bersedia
melakukan tindakan tertentu yang melibatkan pertukaran di dalam perusahaan. Dalam

kondisi tersebut, perusahaan mungkin akan memilih strategi fleksibilitas yang berhubungan
dengan aliansi. Seperti yang dibahas sebelumnya, aliansi dapat dianggap sebagai opsi nyata
yang memberikan perusahaan hak, tetapi tidak memberikan kewajiban untuk berinvestasi
lebih lanjut dalam pertukaran, (mungkin dengan membawanya kedalam batasan kemampuan
dari perusahaan) jika pertukaran tersebut menjadi menguntungkan nantinya. Jadi, dibawah
kondisi tingginya ketidak pastian, going it alone bukan merupakan subtitusi dari strategi
aliansi.
Akuisisi. Akuisisi perusahaan lain juga dapat menjadi subtitusi aliansi. Dalam hal ini,
daripada

mengembangkan

strategi

aliansi

atau

berusaha

mengembangkan

dan

mengeksploitasi sumber daya yang relevan dengan going it alone, sebuah perusahaan lebih
baik berusaha mengeksplotasi peluang yang ada dan mungkin akan menemukan perusahaan
lain yang telah memiliki sumber dan kapabilitas yang relevan.
Aliansi akan lebih diminati di banding akuisisi ketika:
1. Adanya batasan legal dalam akuisisi
2. Akuisisi membatasi fleksibilitas sebuah perusahaan di bawah kondisi dengan
ketidakpastian yang tinggi
3. Terdapat baggage (celah atau ruang) yang tidak diinginkan secara substansial dalam
sistem organisasi pada perusahaan
4. Keuntungan sumber dan kapabilitas perusahaan tergantung kepada kebebasan
perusahaan tersebut.
Pertama, ada batasan atau aturan legal dalam akuisisi. Ini terjadi terutama jika perusahaan
mencari keunggulan dengan cara bergabung dengan perusahaan lain di dalam industri
mereka. Misalnya, menggunakan akuisisi sebagai subtitusi dari strategi aliansi pada industri
aluminium akan mengarahkan terbentuknya industri yang terkonsentrasi dan mengarahkan
beberapa perusahaan berada pada kondisi ketidakpercayaan akan kewajiban. Perusahaan ini
memiliki akuisisi yang akan menyita perhatian mereka dan harus memperhatikan sekitarnya
untuk meningkatkan keunggulan melalui kerjasama dalam kompetisi yang mereka lakukan.
Kedua, strategi aliansi memungkinkan sebuah perusahaan untuk menahan fleksibitasnya baik
ketika memasuki maupun tidak memasuki bisnis baru. Akuisisi membatasi fleksibilitas
tersebut disebabkan karena mereka mengambarkan komitmen yang kuat yang digunakan
dalam aktivitas bisnis tertentu. Dibawah kondisi ketidakpastian yang tinggi, perusahaan akan
memilih strategi aliansi dibanding akuisisi sebagai salah satu cara untuk mengekplotasi
peluang bersamaan dengan mempertahankan fleksibilitas yang diciptakan oleh aliansi.

Ketiga, perusahaan akan memilih strategi aliansi dibanding akuisisi karena adanya bagian
baggage dalam pengoranisasian yang tidak diharapkan yang sering muncul bersamaan
dengan akuisisi. Terkadang, keuntungan yang diciptakan dengan menggabungkan perusahaan
tergantung kepada penggabungan beberapa fungsi tertentu, divisi, maupun asset perusahaan
lainnya. Strategi aliansi bisa fokus mengeksploitasi keuntungan yang berasal dari
penggabungan dari beberapa bagian perusahaan ini yang dapat menciptakan keuntungan yang
lebih banyak. Akuisisi sebaliknya, secara umum memasukkan seluruh perusahaan, baik
bagian dari perusahaan yang dapat menciptakan keuntungan maupun bagian perusahaan yang
tidak dapat menciptakan keuntungan.
Berdasarkan pandangan perusahaan yang melakukan akuisisi, bagian perusahaan yang tidak
menciptakan keuntungan, merupakan bagian yang tidak diharapkan. Bagian dari perusahaan
ini dapat di jual sebagai akibat dari akuisisi. Penjualan ini mungkin akan merugikan dan
membutuhkan waktu yang lama. Jika terdapat bagian yang tidak diinginkan (baggage)
dengan jumlah yang lumayan banyak, perusahaan akan memutuskan bahwa akuisisi bukan
merupakan opsi yang dapat digunakan, meskipun keuntungan ekonomi yang penting bisa saja
diciptakan antara sebuah perusahaan dan target akuisisi yang memiliki potensial. Untuk
memperoleh keuntungan ini, pendekatan alternatif strategi aliansi akan lebih dipilih.
Terkadang sumber daya dan kapabilitas sebuah perusahaan sangat menguntungkan karena
perusahaan tersebut independen. Dalam kondisi ini, tindakan perusahaan yang berasal dari
akuisisi dapat mengurangi keuntungan dari perusahaan. Jika terjadi permasalahan seperti ini,
setiap keuntungan yang diantara dua perusahaan dapat diperoleh sebaiknya dengan
menggunakan aliansi bukan akuisisi.
Mengorganisir Penerapan Strategi Aliansi
Salah satu yang paling penting dalam suksesnya strategi aliansi adalah organisasi mereka.
Tujuan utama dari mengatur atau mengorganisir penerapan strategi aliansi adalah
memungkinkan partner aliansi untuk memperoleh semua manfaat yang berhubungan dengan
kerjasama bersamaan dengan memperkecil kemungkinan perusahaan yang melakukan
kerjasama untuk berbuat curang dalam kerjasama mereka. Kemampuan mengatur atau
mengorganisir yang dibutuhkan dalam pengelolaan aliansi, dalam beberapa hal sangatlah
unik. Terkadang membutuhkan waktu lebih bagi perusahaan untuk mempelajari skill ini dan
menyadari potensial dari aliansi mereka. Inilah yang menyebabkan mengapa perusahaan
mampu keuntungan yang kompetitif karena pengelolaan aliansi mereka lebih efektif

dibanding kompetitornya. Memang terkadang, perusahaan akan memilih alternatif untuk

beraliansi (termasuk going it alonedan akuisisi) meskipun ketika alternatif ini kurang
diminati, singkatnya, hal ini dikarenakan karena mereka tidak memiliki kemampuan atau skill
yang dibutuhkan untuk mengatur dan mengelola aliansi.
Berbagai langkah dan mekanisme dapat digunakan untuk membantu mencapai keuntungan
dari aliansi dan memperkecil kemungkinan terjadinya kecurangan, termasuk melalui kontak
atau perjanjian, equity investment (investasi ekuitas), reputasi perusahaan, joint ventures, dan
kepercayaan.
Kontrak yang Eksplisit dan Persetujuan Legal
Salah satu cara untuk menghindari terjadinya kecurangan pada strategi aliansi adalah dengan
mengantisipasi tindakan yang dilakukan oleh beberapa bagian terhadap aliansi tersebut
dimana kecurangan mungkin terjadi (termasuk adverse selection (pilihan yang bersifat
merugikan), moral hazard (partner memberikan skill dan kemampuan dengan kualitas yang
lebih rendah daripada yang mereka janjikan), dan holdup (penipuan)) dan membuat kontrak
yang eksplisit yang dapat menegaskan pertanggungjawaban yang sah jika nantinya terjadi
kecurangan. Sebelumnya dalam bab ini, strategi aliansi seperti ini disebut nonequity
alliances
Kontrak terkadang bisa gagal dalam mengantisipasi segala bentuk kecurangan yang mungkin
terjadi di dalam suatu hubungan dan perusahaan bisa saja berbuat curang terhadap kontrak
dengan cara halus sehingga sulit untuk di evaluasi sesuai dengan dengan persyaratan yang
tercantum dalam kontak tersebut. Contohnya, sebuah kontrak merupakan bagian yang
dibutuhkan dari sebuah strategi aliansi yang memungkinkan kepemilikan teknologi tertentu
atau proses aliansi. Namun, hal ini mungkin akan sangat sulit untuk menyampaikan teknologi
ataupun proses ini kepada partner aliansi yang ada. Meskipun kontrak merupakan salah satu
komponen yang sangat penting dalam sebuah strategi aliansi, mereka tidak menyelesaikan
semua masalah yang berkenaan dengan kecurangan.
Meskipun kebanyakan kontrak yang berhubungan dengan strategi aliansi sudah disesuaikan,
kontrak yang berbeda-beda ini memiliki beberapa fitur umum. Fitur ini dapat dilihat pada
tabel berikut. Umumnya, perusahaan akan memikirkan strategi aliansi yang setidaknya
sebagian darinya akan diatur oleh kontrak dengan klausa (ketentuan-ketentuan didalam
perjanjian) yang terdapat dalam tabel di bawah ini.

Klausa umum dalam Kontrak yang digunakan untuk mengatur Strategi Aliansi yaitu sebagai
berikut:
1. Isu Pendirian (establishment issues)
Shareholding : jika equity alliances (aliansi ekuitas) dan joint ventures dibentuk, berapa
persentasi equitas yang harus dibayar oleh setiap perusahaan yang terlibat didalan aliansi.
Voting rights : jumlah voting yang diberikan kepada setiap partner di dalam aliansi. Sama rata
ataupun tidak sama rata dengan persentase shareholding.
Dividend percentage : bagaimana keuntungan yang diperoleh dari aliansi akan di alokasikan
diantara perusahaan yang melakukan kerjasama
Minority protection : deskripsi dari berbagai macam keputusan yang dapat di veto oleh
perusahaan yang memiliki kepentingan yang sedikit di aliansi.
Board of Directors : yang pertama dewan pengurus (Board of Directors), ditambah dengan
mekanisme untuk membubarkan dan menunjuk anggota dewan pengurus
Acticle of association : prosedur untuk melewati resolusi, pembagian pengeluaran, pembagian
hasil, dan lain sebagainya.
Place in incorporation : jika dalam bentuk joint venture, merupakan lokasi geografi dari
inkorporasi.
Advisors : para pengacara, akuntan, dan konsultan lainnya untuk aliansi
Identification of parties : intitas legal yang langsung terlibat didalam aliansi
2. Isu Pengoperasian (operating issues)
Performance clauses : tugas dan obligasi dari partner aliansi, termasuk jaminan akan level
performa minimum yang diperkirakan
Noncomplete clauses : partner dilarang memasuki bisnis primer dari aliansi
Nonsolitication clauses : partner dilarang merekrut pegawai dari satu sama lain.
Confidentiality clauses : informasi kepemilikan dari partner maupun dari aliansi tidak bisa
dibagikan di luar aliansi.
Licensing intellectual property rights : siapa yang memiliki properti intelektual oleh aliansi dan
bagaimana properti di lisensikan ke perusahaan lain.
Liability : pertanggung jawaban aliansi dan pertanggung jawaban partner yang bekerjasama
Changes to the contract : diproses dimana kontrak di kembangkan
Dispute resolution : diproses dimana perselisihan antara partner akan di selesaikan.
3. Isu Penghentian Kontrak (termination issues)
Preemption rights : jika salah satu partner ingin menjual bagiannya (shares), ia harus

menawarkannya terdahulu kepada partner lainnya.

Variations on pre-emption rights : partner dilarang untuk mendiskusikan penjualan bagian
(share) mereka keluar (di luar dari aliansi) tanpa menginformasikannya terlebih dahulu kepada
partner mereka meskipun mereka berniat melakukannya
Call options : katika salah satu partner dapat memaksa partner lain untuk menjual bagiannya
kepadanya. Termasuk diskusi mengenai bagaimana bagian (shares) ini akan di hargai dan dalam
kondisi atau keadaan dimana call options dapat dilaksanakan.
Put options : partner memiliki hak untuk memaksa partner lainnya untuk membeli bagiannya
dalam aliansi.
Drag-along rights : seorang partner dapat melakukan penjualan bagiannya ke perusahaan di
luar aliansi dan memaksa partner lainnya untuk menjual bagiannya juga
Tag-along rights : seorang partner dapat mencegah penjualan bagian yang dimiliki oleh partner
kedua ke perusahaan di luar aliansi kecuali jika perusahaan di duar aliansi tersebut juga
membeli bagian partner pertama.
Initial Public Offering (IPO) : didalam kondisi atau keadaan dimana IPO dapat dijalankan atau
dicapai
Termination : di dalam kondisi dimana pada kontrak sudah ditentukan dan terdapat konsekuensi
mengenai penghentian (kontrak) bagi partner.
Investasi Ekuitas (Equity Investment)
Efektivitas kontrak dapat di tingkatkan dengan memiliki partner (sekutu) dalam aliansi
dengan memberikan investasi sewajarnya (equity investment) antara satu sama lain. Ketika
perusahaan A membeli posisi penting dari partner aliansinya perusahaan B, keuntungan pasar
dari perusahaan A tergantung pada pada tingkat performa ekonomi dari partnernya. Dorongan
dari perusahaan A untuk melakukan kecurangan terhadap perusahaan B akan menurun,
karena jika ia melakukan kecurangan akan menurunkan performa ekonomi dari perusahaan B
dan itu merupakan keuntungan investasi yang diperoleh oleh perusahaan A dari perusahaan
partnernya tersebut. Strategi aliansi ini disebut equity alliances
Kebanyakan perusahaan menggunakan investasi ekuitas untuk membantu mereka mengelola
strategi aliansi mereka. Susunan ini sangat lazim di temukan di Jepang, dimana menjadi
tempat perusahaan pemilik ekuitas terbesar sering mengikutsertaan pemasok utama mereka,
termasuk bank utama mereka. Investasi ekuitas ini, karena dapat menurunkan terjadinya
tindak kecurangan pada aliansi dan pemasok, dapat menurunkan biaya untuk produksi
persedian. Jadi, perusahaan tidak hanya memiliki posisi ekuitas terhadap pemasok mereka,

tetapi pemasok sering memiliki posisi ekuitas di perusahaan dimana mereka menjual barang
mereka.
Reputasi Perusahaan
Batasan ketiga yang dapat menekan terjadinya kecurangan pada strategi aliansi adalah
adanya efek dari reputasi akan perbuatan curang pada peluang yang dimiliki oleh perusahaan
dimasa mendatang. Meskipun sulit untuk mengantisipasi partner aliansi untuk melakukan
kecurangan dengan berbagai cara, efek reputasi ini lebih mudah untuk menggambarkan
bagaimana fakta yang sebenarnya jika partner aliansi telah melakukan kecurangan. Informasi
mengenai partner aliansi yang melakukan kecurangan dapat diketahui secara luas. Perusahaan
dengan reputasi sebagai penipu tidak akan bisa mengembangkan strategi aliansi dengan
partner lain dimasa yang akan datang, diluar dari sumber khusus dan kapabilitasnya yang
mungkin dapat digunakan untuk membentuk aliansi. Dalam kondisi ini, kecurangan dalam
aliansi dapat menutup peluang perusahaan untuk mengembangkan aliansi lain. Karena alasan
ini, perusahaan kemungkinan akan memutuskan untuk tidak melakukan kecurangan di dalam
aliansi yang sedang mereka lakukan.
Fakta substansial menunjukkan bahwa pengaruh reputasi sangat penting bagi peluang bisnis
masa depan. Perusahaan harus berusaha keras untuk memastikan bahwa mereka tidak
memiliki reputasi yang negatif. Namun, kontrol terhadap reputasi akan kecurangan ini di
dalam strategi aliansi memiliki beberapa batasan. Pertama, kecurangan secara halus dalam
strategi aliansi mungkin tidak akan terpublikasi, dan jika nantinya terpublikasi maka
tanggungjawab terhadap kegagalan strategi aliansi tersebut akan menjadi ambigu. Di dalam
satu akuitas joint venture yang berusaha untuk menyempurnakan design dari turbin baru bagi
pembangkit daya, permasalahan finansial menyebabkan satu partner menjadi lebih khawatir
di banding partner lainnya dalam hal memenuhi pengembangan produk tersebut. Jika
finansialnya bagus dan sabar, maka partner akan percaya jika aliansi membutuhkan suntikan
modal tambahan. Jika finansial bermasalahan maka partner akan meninggalkan aliansi
tersebut dan menjual bagiannya yang ada di dalam aliansi dengan harga yang relatif murah.
Kesabaran dari partner mendorong para teknisi aliansi untuk bekerja dengan pelan dan hatihati dalam mengembangkan teknologi untuk mencapai potensial yang sempurna. Jika
Finansialnya bermasalah dan tidak sabar, maka partner akan mendorong para teknisi untuk
bekerja dengan cepat bahkan dengan mengabaikan kualitas untuk menghasilkan teknologi
dalam waktu yang lebih cepat. Partner yang tidak sabar akan kehabisan uang kemudian
menjual bagiannya di aliansi kepada partner yang sabar dengan harga murah dan kemudian

menuduh partner yang sabar tersebut tidak bertindak untuk memfasilitasi laju perkembangan
tekologi terbaru yang ada. Partner yang sabar menyatakan bahwa perusahaan lainnya terlalu
memaksa terselesaikannya teknologi secara cepat dengan mengorbankan kualitas dan
mungkin juga keselamatan pekerja. Jadi, kedua perusahaan melanggar perjanjian mereka
dalam mengembangkan teknologi baru secara bersama-sama. Kecurangan ini sangat sulit
untuk dikenali dan biasanya memberikan pengaruh terhadap reputasi maupun kemampuan
perusahaan dalam membuat aliansi di masa yang akan datang.
Kedua, meskipun salah satu partner dari sebuah aliansi secara terang-terangan melakukan
kecurangan dalam hubungannya. Salah satu atau kedua perusahaan bisa saja tidak cukup
terhubung dengan perusahaan lain untuk mengangkat informasi ini ke publik. Ketika
informasi mengenai kecurangan menjadi hal yang privat, reputasi publik tidak akan ternodai
dan peluang di masa depan akan terus berlanjut. Ini biasanya terjadi jika salah satu atau kedua
dari partner aliansi beroperasi di wilayah dengan perkembangan perekonomian yang cukup
tertinggal dimana informasi mengenai kelakuan partner mereka tidak tersebar dengan cepat
kepada perusahaan lainnya ataupun negara lain.
Terakhir, efek dari reputasi yang sudah ternoda, selama kecurangan dalam aliansi tidak
ambigu atau jelas dan diketahui oleh publik, maka ada kemungkinan tertutupnya peluang
bagi sebuah perusahaan dimasa mendatang, tetapi efek ini juga di tujukan bagi perusahaan
yang sudah mengalami kerugian yang disebabkan oleh perusahaan lain yang melakukan
kecurangan. Kemudian, adverse selection, moral hazard, dan holdup dapat menyebabkan
kerugian yang substansial bagi perusahaan yang sedang melakukan aliansi. Memang,
kekayaan yang diperoleh dari kecurangan pada aliansi yang sedang berlangsung sudah cukup
untuk membuat sebuah perusahaan melupakan aliansi di masa depan. Dalam hal ini, reputasi
yang sudah ternodai akan menjadi salah satu konsekuensi untuk mendirikan sebuah
perusahaan.
Joint Venture
Cara keempat yang dapat mengurangi terjadinya kecurangan terhadap partner pada strategi
aliansi dengan berinvestasi kedalam joint venture. Menciptakan entitas legal yang terpisah,
dimana partner aliansi berinvestasi dan kemudian keuntungan yang mereka peroleh di
investasikan kembali, dapat mengurangi resiko terjadinya kecurangan dalam strategi aliansi.
Ketika joint venture di buat, kemampuan partner untuk mengembalikan modal mereka
tergantung kepada keberhasilan ekonomi dari joint venture tersebut. Partner joint venture

membatasi terjadinya tindakan yang dapat merusak performa joint venture, karena sikap
seperti ini dapat menyakiti kedua partner. Kemudian, tidak seperti konsekuensi reputasi dari
tindakan curang, kecurangan dalam joint venture tidak menutup peluang aliansi dimasa
depan, kecurangan tersebut dapat menyakiti perusahaan yang melakukan tindak kecurangan
saat itu juga.
Berdasarkan keuntungan joint venture dalam mengontrol tindak kecurangan, tidaklah
mengejutkan ketika adanya kemungkinan terjadinya kecurangan terbesar di dalam hubungan
kerjasama, bentuk kerjasama joint venture akan lebih dipilih dalam kondisi ini. contohnya
saja, pertambangan bauksit merupakan sumber ekonomi dengan skala besar. Transaksi
investasi yang spesifik akan mengarah kepada permasalahan holdup (penipuan) yang
signifikan dalam penjualan bauksit yang berlebihan di pasar terbuka, aturan legal (legal
constraint) menghalangi akuisi dari peleburan perusahaan lain untuk membuat tuntutan
(demand) intra-organisasi untuk bauksit yang melimpah. Permasalahan holdup akan tetap ada
di setiap strategi aliansi pertambangan yang di ciptakan. Aliansi yang tidak ekuitas
(nonequity alliances), aliansi ekuitas, dan efek reputasi tidak selamanya mengendalikan
kecurangan dalam kondisi ini, kembali pada holdup, sekali transaksi investasi yang spesifik
dilaksanakan dapat berjumlah besar. Sehingga kebanyakan strategi aliansi mendirikan
pertambangan bauksit melalui joint venture. Hanya bentuk joint venture dari strategi aliansi
dapat mendorong untuk menurunnya kemungkinan terjadinya tindak kecurangan secara
signifikan.
Disamping kekuatan ini, joint venture juga tidak mampu untuk menurunkan semua tindak
kecurangan yang terjadi di dalam aliansi tanpa biaya produksi. Terkadang, keuntungan dari
kecurangan dalam joint venture cukup besar sehingga perusahaan melakukan kecurangan
meskipun akan melukai atau merusak joint venture dan menutup peluang di masa yang akan
datang. Contohnya, perusahaan tertentu dapat memperoleh akses teknologi melalui joint
venture yang mungkin menguntungkan jika di gunakan pada bisnis lain. Perusahaan ini akan
tergoda untuk mentransfer teknologi ini kepada bisnis lain meskipun ia sudah setuju untuk
tidak melakukannya dan meskipun dengan melakukannya dapat membatasi performa dari
joint venture nya. Karena keuntungan yang di peroleh pada bisnis lain ini mungkin lebih
besar di banding keuntungan yang mungkin di hasilkan pada joint venture dan keuntungan
yang mungkin dapat di peroleh di masa depan dengan strategi aliansi lainnya, maka
kecurangan mungkin akan terjadi.

Kepercayaan
Terkadang dalam beberapa kasus kepercayaan merupakan satu-satunya yang diyakini oleh
partner aliansi dalam legalistik dan pendekatan ekonomi untuk mengelola alliansi mereka.
Penelitian terkini menujukkan meskipun strategi aliansi yang sukses peduli atau tidak
melupakan dorongan legal dan ekonomi untuk melakukan kecurangan, mereka menjunjung
hubungan yang lebih dasar dengan dipenuhi oleh hubungan dan kercayaan perseorangan.
Kepercayaan di kombinasikan dengan kontak, dapat menurunkan kemungkinan terjadinya
kecurangan. Lebih penting lagi, kepercayaan dapat memungkinkan partner untuk
mengeksplor pertukaran peluang yang tidak bisa mereka eksplor jika hanya legal dan
mekanisme ekonomi terorganisir.
Pada pandangan pertama, pendapat ini sangat sulit untuk dapat dicapai. Namun, beberapa
penelitian menawarkan bantuan kepada pendekatan ini untuk mengelola strategi aliansi,
mereka menyatakan bahwa partner aliansi yang sukses tidak menentukan semua
kemungkinan bentuk kecurangan dan konsejuensinya secara khusus. Bahkan ketika joint
venture dibentuk, partner tidak selalu menuntut untuk pembagian 50-50 akan kepemilikan
akuisisi dan pembagian keuntungan.

Akan tetapi, aliansi yang sukses akan melibatkan

kepercayaan, kebersediaan untuk fleksibel, ketersesian untuk belajar, dan ketersedian untuk
melepaskan perkembangan aliansi di dalam kondisi yang tidak bisa diantisipasi oleh partner.
Komitmen, koordinasi, dan kepercayaan merupakan faktor yang sangat menentukan dari
suksesnya sebuah aliansi. Dalam bentuk lain, strategi aliansi merupakan hubungan yang
berkembang dari waktu-kewaktu. Membiarkan para pengacara dan pemikir ekonomi dengan
terlalu kaku atau tidak fleksibel mendefenisikan berdasar teori daripada kenyataan yang
sebenarnya. Batasan-batasan dari hubungan tersebut dapat membatasi atau mengurangi dan
memperlambat perkembangannya.
Pendekatan kepercayaan juga diimplikasikan secara luas dimana strategi aliansi dapat
memperoleh persaingan keuntungan berkelanjutan (kompetitif keunggulan berkelanjutan)
bagi perusahaan. Kemampuan untuk berpindah kepada strategi aliansi pada kepecayaan
sangat menguntungkan untuk jangka panjang. Terdapat alasan yang kuat untuk mempercayai
bahwa kemampuan ini tidak secara resmi di didtribusikan kepada semua perusahaan yang
mungkin tertarik untuk mementuk strategi aliansi dan kemapun ini bisa juga berdasarkan
sejarah, dependen dan komplek secara sosial sehingga sulit atau sangat mahal untuk ditiru.
Perusahaan denagn kemampun ini akan mampu memperoleh persaingan keuntungan

berkelanjutan dari hubungan aliansi mereka. Observasi dari beberapa perusahaan, termasuk
Corning dan Cisco terkenal dengan strategi aliansi mereka yang sangat sukses yang
konsekuen dengan observasi bahwa kemampuan managemen kemampuan atau skill aliansi
sangat menguntungkan, langka, dan sulit atau sangat mahal untuk ditiru.
Strategi Aliansi Dalam Konteks Internasional
Strategi aliansi sangatlah penting bagi sebuah perusahaan ketika ingin memasuki pasar baru
(pasar asing). Dalam konteks ini, salah satu partner membawa produk atau jasa (seperti
sumber) yang khas kedalam aliansi, dan partner lainnya membawa pengetahuan lokal,
jaringan distribusi lokal, pengaruh politik lokal terhadap hubungannya. Perkembangan
jaringan distribusi lokal bisa saja sangat mahal dan sulit untuk di proses. Beberapa tindakan
secara umum memerlukan pengetahuan yang bagus mengenai kondisi lokal. Partner aliansi
lokal biasanya sudah memiliki pengetahuan ini. Bahkan mereka mungkin telah memiliki
jaringan distribusi lokal. Dengan bekerjasama dengan partner lokal, secara substansial
perusahaan dapat mengurangi biaya untuk memasuki pasar ini.
Beberapa pemerintahan meminta perusahaan baru (perusahaan yang baru masuk kedalam
suatu daerah) untuk memiliki partner aliansi lokal. Pemerintahan melihat, hubungan seperi ini
bukan hanya sebagai salah satu cara utuk memfasilitasi perusahaan asing untuk memasuki
pasar mereka, tetapi juga sebagai cara perusahaan domestik untuk mempelajari perusahaan
asing. Kasus ini terjadi kepada masuknya General Electric di pasar produksi listrik Cina.
Pemerintahan Cina mengharuskan GE jika ia ingin menjual generatornya di Cina, maka GE
harus melakukan joint venture dengan perusahaan lokal Cina. Ini memungkinkan GE untuk
menjual generatornya lebih dari 900 juta dollar di pasar Cina.
Segala bentuk yang berpotensial memberikan ancaman yang ada dalam aliansi hingga
permasalahan ras dapat eksis dalam konteks internasional. meskipun terkadang terdapat kasus
dimana adanya informasi penting yang asimetris antara perusahaan dalam aliansi, asimtris ini
akan semakin kuat ketika partner aliansi berasal dari negara yang berbeda, bergerak dalam
kebudayaan yang berbeda, dan menggunakan bahasa yang berbeda.
Ironisnya, ini merupakan salah satu jenis ancaman yang sering memotivasi perusahaan untuk
menggunakan aliansi dalam mengeksploitasi peluang internasional. ancaman ini ada jika
perusahaan berintegrasi secara vertikal dalam operasinya di internasionalnya baik secara
pribadi maupun melakukan akuisisi dengan perusahaan lain. Sekali perusahaan berintegrasi
secara vertikal, perusahaan membutuhkan biaya yang cukup besar untuk mengekstrak dirinya

dari investasi jika ternyata perusahaan tersebut telah mengambil keuntungan ketika
memutuskan untuk beroperasi dalam suatu negara. Kemudian, akan lebih mudah bagi
perusahaan untuk menarik diri dari aliansi internasional. Karena alasan ini, sangat
memungkinkan mengamati perusahaan, mulai dari ketika mereka mengeksplor peluang
internasional uttuk yang pertama kalinya terlibat dengan pasar yang berdasarkan pada
pertukaran (impor atau ekspor sederhana), di ikuti dengan nonequity alliances atau aliansi
non ekuitas (termasuk perjanjian mengenai lisensi). Setelah perusahaan memperoleh
kepercayaan dan percaya terhadap partner internasionalnya, maka perusahaan akan
melakukan equity alliance (aliansi ekuitas) dan joint venture. Pada akhirnya, jika dalam
pengertian ekonomi, sebuah perusahaan akan memutuskan untuk berintegrasi secara vertikal
dengan operasi atau eksploitasi internasionalnya, ini merupakan langkah akhir dalam
mengeksplotasi peluang internasional bukan langkah awal.
Jadi, meskipun semua ancaman yang ada pada aliansi juga terdapat dalam konteks
internasional, begitu halnya dengan semua cara atau sarana yang dapat mengurasi terjadinya
ancaman ini juga terdapat dalam konteks internasional. perusahaan dapat mengembangkan
hubungan yang sangat kuat dan dapat dipercaya dengan partner aliansi internasionalnya,
hubungan membentuk keuntungan ekonmi dai integrasi vertikal, tapi dalam harga atau biaya
yang lebih rendah.
SIMPULAN
Strategi aliansi akan eksis jika dua atau lebih organisasi bekerjasama dalam pengembangan,
memproduksi, maupun menjual produk atau jasa. Strategi aiansi dapat di kelompokkan
kedalam tiga kategori yaitu nonequity alliances, equity alliances, dan joint ventures.
Perusahaan bergabung dengan aliansi dikarenakan oleh tiga alasan: meningkatkan performa
dari pergerakan atau operasi meraka, meningkatkan lingkungan kompetitif atau bersaing
dimana mereka beroperasi, dan menfasilitasi untuk masuk atau untuk keluar pasar dan
industri. Seperti halnya adanya dorongan untuk bekerjasama dalam strategi aliansi, juga
terdapat dorongan untuk melakukan kecurangan, curang secara umum terdiri atas satu atau
kominasi dari tiga bentuk: adverse selection (pilihan yang bersifat merugikan), moral hazard
(partner memberikan skill dan kemampuan dengan kualitas yang lebih rendah daripada yang
mereka janjikan), dan holdup (penipuan)
Strategi aliansi dapat menjadi sumber dari persaingan keunggulan yang berkelanjutan. Jarang
atau langkanya strategi aliansi tidak hanya tergantung kepada jumlah perusahaan yang

bersaing yang mengembangkan aliansi, tetapi juga manfaat yang diperoleh oleh perusahaan
dari aliansi mereka.
Imitasi atau peniruan melalui duplikasi langsung terhadap aliansi bisa sulit karena kompleks
sosial dari hubungan yang berada di bawah aliansi, akan tetapi imitasi melalui subtitusi lebih
memungkinkan dilakukan. Dua subtitusi dalam aliansi yaitu going it alone, dimana
perusahaan mengembangkan dan mengeksploitasi sejumlah sumber dan kapabilitas yang
relevan dengan mereka, dan acquisition (akuisisi). Oportunisme, kapabilitas, dan
ketidakpastian akan memberikan pengaruh ketika going it alone menjadi subtitusi bagi
strategi aliansi. Akuisisi menjadi subtitusi bagi strategi aliansi ketika tidak ada paksaaan atau
aturan atau aturan yang legal, fleksibilitas bukan hal yang diperhitungkan, ketika perusahaan
yang melakukan akuisisi tidak diharapkan organizational baggage dan ketika keuntungan
dari sumber dan kapabilitas perusahaan tidak di dasarkan kepada kebebasan yang dimilinya.
Namun, jika kondisi ini tidak terjadi, akuisisi bukan merupakan subtitusi atau subtitusi dari
aliansi.
Isu penting yang dihadapi oleh organisasi ketika melakukan aliansi adalah menfasilitasi
hubungan sementara itu perusahaan juga berusaha untuk menghindari kecurangan. Kontrak,
investasi ekuitas, reputasi perusahaan, joint ventures, dan kepercayaan

dapat digunsksn

untuk mengurangi terjadinya kecurangan dalam konteks yang berbeda-beda. Sarana ini juga
dapat digunakan untuk mengurangi ancaman terhadap aliansi dalam konteks internasional.