LECTURE NOTES

MGMT6072
Introduction to Management and
Business

Week 3
Designing Organizational Structure –
Basic and Adaptive Designs

MGMT6072–Introduction to Management and Business-R4

 LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu mengidentifikasikan enam elemen utama dalam membuat

desain organisasi.
2. Peserta diharapkan mampu mengidentifikasikan faktor-faktor kontingensi yang
mendukung model mekanistik atau model organik dari desain organisasi.
3. Peserta diharapkan mampu membandingkan desain organisasi tradisional dengan desain
organisasi kontemporer.
4. Peserta diharapkan mampu membandingkan dan mengamati beragam pandangan
mengenai proses perubahan.
5. Peserta diharapkan mampu mengklasifikasikan jenis-jenis perubahan organisasi dan
mengimplementasikan cara mengelola tantangan terhadap perubahan.
6. Peserta diharapkan mampu menggambarkan serta mengaplikasikan teknik-teknik untuk
meningkatkan inovasi.

OUTLINE MATERI:

• Designing Organizational Structure

• Mechanistic and Organic Structures
• Contingency Factors Affecting Structural Choice
• Traditional Organizational Designs
• Contemporary Organizational Designs
• Organizing for Collaboration
• Flexible Work Arrangements
• Contingent Workforce
• Today’s Organizational Design Challenges

MGMT6072 – Introduction to Management and Business-R4

 ISI MATERI

• Designing Organizational Structure

Dalam bab ini pembelajaran fungsi pengorganisasian, sebagai fungsi

penyusunan dan strukturisasi pekerjaan untuk mencapai sasaran organisasi.
Struktur organisasi merupakan susunan tugas-tugas formal di dalam suatu
organisasi. Struktur organisasi ditunjukkan dalam bagan organisasi.
Saat manajer menciptakan atau mengubah struktur, mereka terlibat dalam
desain organisasi, proses yang melibatkan keputusan-keputusan yang mencakup
enam elemen:

(1) Spesialisasi kerja.

Spesialisasi kerja yang membagi kegiatan pekerjaan ke dalam tugas-tugas
pekerjaan yang lebih spesifik.

(2) Departementalisasi
Merupakan cara untuk menghimpun/mengelompokkan pekerjaan yang
sejenis. Pada dasarnya ada lima bentuk umum departementalisasi
(departementalisasi fungsional, departementalisasi geografis,
departementalisasi produk, departementalisasi proses dan
departementalisasi konsumen).

(3) Rantai komando

Merupakan hierarki wewenang dari tingkat organisasi yang tinggi, hingga
ke tingkat yang rendah, yang menegaskan siapa yang melapor ke siapa.
Untuk memahami rantai komando, ada tiga konsep antara lain: wewenang
(merujuk pada hal mutlak dalam posisi manajerial untuk memerintahkan
apa yang harus dilakukan staffnya dan mengharapkan mereka
melakukannya), (2) tanggung-jawab (Kewajiban atau ekspektasi untuk
melakukan suatu tugas apa pun yang diberikan), (3) kesatuan komando
(seseorang sebaiknya melapor kepada satu manajer saja).
MGMT6072 – Introduction to Management and Business-R4
 (4) Rentang kendali

Menunjukkan berapa banyakkah pekerja yang bisa dikelola secara efisien

dan efektif oleh seorang manajer? Menentukan rentang pengendalian itu
penting karena pada taraf yang lebih luas, akan menentukan jumlah tingkatan
dan manajer dalam suatu organisasi, yang merupakan pertimbangan penting
dalam mengukur seefisien apa suatu organisasi tersebut nantinya.

(5) Sentralisasi dan desentralisasi

Sentralisasi merupakan kadar di mana pengambilan keputusan dilangsungkan

pada tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi. Manajer level atas memiliki
keputusan utama dengan hanya sedikit input dari level manajer di bawahnya.
Desentralisasi memungkinkan lebih banyak pekerja memberikan input atau
bahkan benar-benar mengambil keputusan.

(6) Formalisasi
Formalisasi merupakan standar apakah pekerjaan-pekerjaan organisasi dan
taraf di mana perilaku pekerja dipandu oleh beragam aturan dan prosedur.
Dalam organisasi yang sangat terformalisasi, terdapat deskripsi pekerjaan
yang eksplisit, sarat dengan aturan organisasi, dan secara jelas
menggambarkan prosedur yang terkait dengan proses kerja.

 Mechanistic and Organic Structure

Organisasi mekanistik merupakan struktur yang kaku dan terkontrol ketat

yang dicirikan dengan spesialisasi yang tinggi, departementalisasi yang kaku,
rentang kendali yang sempit, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang
terbatas dan sedikitnya partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh para pekerja
level bawah. Struktur mekanistik menuntut efisiensi dan sangat bertumpu pada
atruran, regulasi, tugas-tugas terstandarisasi dan pengendalian yang seragam.

MGMT6072 – Introduction to Management and Business-R4

 Model organisasi organik, yaitu suatu struktur yang amat adaptif dan
fleksibel. Organisasi organik bisa jadi memiliki pekerjaan terspesialisasi, namun
pekerjaan tersebut tidak terstandarisasi dan bisa berubah sesuai kebutuhan. Para
pekerja sangat terlatih dan diberdayakan untuk menangani baragam permasalahan
dan aktivitas, dan mereka hanya membutuhkan aturan formal yang minim serta
sedikit pengawasan langsung.

• Contingency Factors Affecting Structural Choice

Struktur mekanistik atau organik bergantung pada empat variabel kontinjensi,
yaitu strategi, ukuran,teknologi, dan tingkat ketidakpastian lingkungan dari suatu
organisasi.

(1) Strategi dan struktur

Tujuan/sasaran organisasi merupakan bagian penting dari strategi, maka
sangat logis apabila strategi dan struktur saling terkait, karena struktur
adalah implementasi dari strategi. Oleh karena itu apabila sebuah
organisasi mengubah strateginya, misalnya dengan menetapkan strategi
pertumbuhan, maka struktur organisasinya akan berubah menyesuaikan
perubahan strategi tersebut.

(2) Ukuran dan struktur

Ukuran organisasi memengaruhi strukturnya. Perusahaan besar - biasanya

memiliki lebih dari 2000 orang karyawan – cenderung memiliki lebih
banyak spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi dan aturan setta
regulasi dari pada organisasi kecil. Organisasi sudah berada dalam
kondisi mekanistik.

(3) Teknologi dan struktur

Tiga kategori teknologi yang memiliki strata tingkat kompleksitas dan
kecanggihan tertentu. (1) Produksi unit (produksi barang-barang ke dalam
bentuk unit-unit atau batch kecil); (2) Produksi massal (produksi barang-
barang ke dalam batch besar); (3) Produksi proses (produksi barang-
barang ke dalam proses yang kontinyu).
MGMT6072 – Introduction to Management and Business-R4
 (4) Ketidakpastian dan struktur

Manajer berusaha meminimalkan ketidakpastian lingkungan dengan

menyesuaikan struktur organisasinya. Dalam lingkungan yang stabil dan
sederhana, desain mekanistik bisa lebih efektif. Sebaliknya dengan
lingkungan ketidakpastian yang tinggi, suatu organisasi membutuhkan
fleksibilitas dari desain organik.

 Traditional Organizational Designs


Ketika merancang sebuah struktur, manajer bisa memilih salah satu dari desain-
desain organisasi tradisional. Struktur ini cenderung bersifat mekanistik.

(1) Struktur Simpel; merupakan desain organisasi dengan departementalisasi
rendah, rentang pengendalian yang luas, wewenang yang tersentralisasi pada
satu orang atau sedikitnya formalisasi.
(2) Struktur Fungsional; merupakan desain organisasi yang
mengelompokkan keahlian pekerjaan yang serupa atau terkait.
(3) Struktur Divisional; merupakan desain organisasi yang terdiri atas unit-
unit atau divisi bisnis yang terpisah. Dalam struktur ini, setiap divisi
memiliki otonomi terbatas, dengan seorang manajer divisi yang memiliki
wewenang atas unitnya dan bertanggung jawab atas kinerja unit tersebut.

 Contemporary Organizational Design


(1) Struktur Tim

Struktur organisasi di mana keseluruhan organisasi terdiri atas tim kerja.

Yang melakukan tugas-tugas organisasi. Dalam struktur ini, pemberdayaan
pekerja sangat penting, karena tidak ada hierarki wewenang manajerial dari
atas ke bawah. Tim-tim kerja mendesain dan melakukan pekerjaan yang
dianggap terbaik bagi mereka, dan mereka bertanggung jawab atas semua
hasil kinerja pekerja dalam bidang masing-masing.

MGMT6072 – Introduction to Management and Business-R4

 (2) Struktur Matriks-Proyek
Struktur organisasi yang menugaskan spesialis dari berbagai departemen
fungsional untuk bekerja bersama dalam satu atau banyak proyek yang
dipimpin oleh seorang manajer proyek. Ciri khas dari desain struktur
matriks adalah menciptakan rantai komando ganda, di mana pekerja
memiliki dua manajer yaitu manajer bidang fungsional dan manajer
proyek yang berbagi wewenang..

(3) Struktur Tanpa Batas

Suatu organisasi di mana desainnya tidak didefinisikan atau terbatas pada
batasan horisontal, vertikal dan eksternal yang ditanamkan dari struktur
standarnya. Ada dua jenis batasan: (1) internal – batasan horizontal yang
ditanamkan oleh spesialisasi kerja dan departementalisasi serta batasan
vertikal yang memisahkan pekerja berdasarkan level dan hierarki
organisasi, (2) eksternal – batasan yang memisahkan organisasi dari
konsumen, pemasok, dan pemangku kepentingan lainnya.

 Contingent Workforce Today’s Organizational Design Challenges

Banyak perusahaan pada dewasa ini yang mempekerjakan karyawan yang tidak
menentu (contingent). Dalam mempekerjakan tipe karyawan atau pekerja seperti ini
para manajer dalam menyusun struktur dan desain organisasi selalu berupaya agar
para pekerja tetap bisa bekerja secara efektif dan efisien. Tantangan-tantangan ini
diwujudkan dengan upaya agar para pekerja saling terhubung membangun organisasi
pembelajar (learning organization) dan mengelola struktur global.

 The Change Process

Perubahan adalah realitas yang dihadapi organisasi. Organisasi menghadapi tantangan
karena faktor-faktor eksternal dan internal menuntut adanya perubahan. Perubahan
eksternal meliputi perubahan kebutuhan dan keinginan konsumen, perubahan
peraturan pemerintah yang baru, perubahan teknologi di dunia saat ini, perubahan
situasi ekonomi dan lain-lain. Perubahan internal meliputi adanya strategi organisasi

MGMT6072–Introduction to Management and Business-R4

 yang baru, perubahan dalam komposisi tenaga kerja, adanya peralatan baru
dalam bekerja, perubahan sikap dan perilaku karyawan.

Dua Pandangan mengenai Proses Perubahan.

(1) Kiasan lautan Tenang (The Calm Water Metaphor).
Hingga akhir tahun 1980-an, kiasan lautan tenang relatif menggambarkan
situasi yang saat itu dihadapi oleh manajer.
Proses perubahan kiasan lautan tenang terdiri atas tiga langkah (Kurt Lewin),
yaitu: menuntut pencairan status quo, perubahan menuju kondisi yang baru
dan pembekuan kembali untuk membuat perubahan tersebut permanen.
(2) Kiasan Arung Jeram Liar (White-Water Rapids Metaphor)
Perubahan yang terjadi dalam kiasan arung jeram berada dalam lingkungan
yang tidak teratur dan dinamis dalam industri teknologi tinggi.

Types of Organizational Change

1. Perubahan Struktur
Perubahan kondisi atau perubahan strategi seringkali
menyebabkan perubahan dalam struktur organisasi. Suatu struktur
organisasi dibatasi oleh spesialisasi kerja, departementalisasi,
rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi
serta formalisasi. Perubahan desain struktural bisa juga meliputi
pergeseran dari struktur fungsional ke struktur proyek atau struktur
produk.
2. Perubahan Teknologi
Manajer bisa mengubah teknologi yang digunakan dalam
mengubah input menjadi output. Perubahan teknologi biasanya
melibatkan pengenalan peralatan, perangkat atau metode baru,
otomatisasi atau komputerisasi.

MGMT6072–Introduction to Management and Business-R4

 Otomatisasi merupakan perubahan teknologi yang
mengganti tugas-tugas tertentu yang dilakukan oleh orang dengan
mesin. Perubahan teknologi yang kentara adalah komputerisasi.
Sebagian besar organisasi telah memiliki sistem informasi yang
canggih.

3. Perubahan Personel.
Perubahan personel melibatkan perubahan sikap,
ekspektasi, persepsi dan perilaku, tetapi hal ini tidaklah mudah.
Pengembangan organisasi adalah istilah yang digunakan untuk
menggambarkan perubahan metode yang berfokus pada manusia
dan sifat serta kualitas hubungan kerja antar pribadi.manajer
menggunakan beragam teknik pengembangan organisasi selama
perubahan strategi berlangsung, meliputi pembinaan tim, umpan
balik, pengembangan antar kelompok.

 Managing Resistance to Change

Mengapa orang-orang menentang perubahan?
Ada beberapa alasan mengapa orang menentang perubahan, seperti
(1) ketidakpastian,
(2) di luar kebiasaan,
(3) cemas akan kerugian pribadi, sebagai contoh cemas akan kehilangan
status, uang, wewenang, pertemanan, kenyamanan pribadi atau manfaat
ekonomi lain yang mereka anggap berharga.
(4) kepercayaan bahwa perubahan ini tidak menjadi kepentingan terbaik
organisasi.

MGMT6072–Introduction to Management and Business-R4

 Teknik-teknik dalam mengurangi tentangan terhadap perubahan
Saat manajer mengamati bahwa penolakan terhadap perubahan itu
bersifat disfungsional, mereka dapat menggunakan tujuh tindakan dalam
mengatasi penolakan ini.

(1) Edukasi dan komunikasi

 Berkomunikasi dengan para karyawan untuk membantu mereka

memahami alasan di balik perubahan tersebut.

 Edukasi karyawan melalui diskusi empat mata, memo, rapat
kelompok atau laporan

 Tepat dilakukan apabila sumber tantangan ini berasal dari
komunikasi yang buruk

 Harus ada rasa saling percaya dan kredibilitas antara manajer dan
karyawan

(2) Partisipasi

 Memungkinkan mereka yang menentang perubahan untuk

berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.

 Menganggap bahwa mereka memiliki keahlian untuk berkontribusi
dengan baik.

 Keterlibatan mereka bisa mengurangi tantangan, meraih komitmen
dalam mewujudkan keberhasilan perubahan, dan meningkatkan
kualitas keputusan perubahan tersebut.

(3) Fasilitasi dan Dukungan

 Menyediakan upaya dukungan seperti konseling atau terapi bagi

karyawan, pelatihan ketrampilan baru atau cuti yang dibayar.

 Bisa memakan waktu dan mahal

MGMT6072–Introduction to Management and Business-R4

(4) Manipulasi dan Kooptasi
• Manipulasi adalah upaya terselubung untuk memberikan pengaruh
seperti pembelokan fakta, menyimpan informasi negatif, atau
menciptakan isu yang tidak benar.
• Kooptasi adalah bentuk manipulasi dan partisipasi
• Murah dan mudah untuk meraih dukungan para penentang.
• Bisa gagal total apabila target merasa tertipu.

(5) Memilih orang-orang yang menerima perubahan

• Kemampuan untuk menerima dan beradaptasi dengan mudah
terhadap perubahan itu terkait dengan kepribadian.
• Memilih orang-orang yang terbuka akan pengalaman baru,
mengambil sikap positif terhadap perubahan, bersedia mengambil
risiko, dan fleksibel dalam perilaku mereka.

(6) Koersi

• Menggunakan ancaman atau paksaan.

• Murah dan mudah untuk meraih dukungan

• Bisa jadi ilegal. Bahkan koersi legalpun bisa dianggap sebagai

pemaksaan.

• Contemporary Issues in Managing Change Stimulating Innovation

Sesuatu hal yang dihadapi oleh para manajer adalah perubahan

lingkungan yang terjadi secara terus menerus. Oleh karena itu para
manajer harus bisa merangsang bawahan untuk selalu berpikir dan
bertindak lebih kreatif serta berperlaku inovatif. Beberapa prefektur di
Jepang misalnya, para manajer selalu menekankan kepada karyawan agar
produk-produk setiap tahun yang dijual, delapan puluh persennya harus
merupakan produk baru.

MGMT6072–Introduction to Management and Business-R4

Berbagai isu terkini dalam mengelola perubahan dalam rangka
merangsang inovasi antara lain adalah:

a. Menjelaskan sulitnya perubahan budaya organisasi dan bagaimana

manajer dapat melakukannya.

b. Menggambarkan stress yang dialami para karyawan dan apa yang

bisa dilakukan manajer untuk mengatasi stress karyawan tersebut.

c. Membahas hal-hal yang harus dilakukan agar menghasilkan

perubahan yang sukses serta bagaimana manajer bisa merangsang
munculnya produk-produk yang lebih inovatif.

MGMT6072–Introduction to Management and Business-R4

 SIMPULAN

Secara tradisional, spesialisasi kerja dipandang sebagai cara untuk

membagi kegiatan kerja ke dalam tugas-tugas terpisah. Sudut pandang sekarang
memandang spesialisasi kerja sebagai mekanisme organisasi yang penting, tetapi
hal ini bisa mengakibatkan berbagai masalah. Rantai komando dan konsep
penyertanya - wewenang, tanggungjawab, dan kesatuan komando - dipandang
sebagai cara-cara yang penting dalam menjaga kendali organisasi.

Beragam bentuk departementalisasi antara lain antara lain : kelompok

fungsional berdasarkan fungsi-fungsi yang dikerjakan, kelompok produk
berdasarkan lini produksi, departementalisasi geografis berdasarkan wilayah
geografis, kelompok proses berdasarakan aliran produk.

Organisasi mekanistik merupakan struktur yang kaku dan sangat ketat

terkontrol. Organisasi organik sangat adaptif dan fleksibel. Struktur organisasi
hendaknya mendukung strategisnya. Jika strateginya berubah, struktur juga
sebaiknya berubah. Ukuran organisasi, teknologi dapat memengaruhi struktur
organisasi.

Perubahan organisasi mencakup pergantian orang atau sikap, struktur,

atau teknologi. Membuat perubahan seringkali menuntut seorang agen perubahan
yang bertindak sebagai katalis dan menuntun proses perubahan ini.

Perubahan struktur melibatkan perubahan apapun dalam komponen

strukturnya atau desain struktural. Perubahan teknologi melibatkan pengenalan
perlengkapan, peralatan, atau metode baru baik otomatisasi ataupun
komputerisasi. Perubahan orang melibatkan perubahan sikap, ekspektasi,
persepsi dan perilaku.

MGMT6072–Introduction to Management and Business-R4

 DAFTAR PUSTAKA

• Robbins, S.P., & Coulter, M.K.. (2011). Management, Global Edition.

11th Edition. PE. New Jersey, USA. ISBN: 9780273752776. chapter 6
dan 11
• http://www.unf.edu/~gbaker/Man4201/Chapt003a.PDF
• http://siteresources.worldbank.org/EXTGOVACC/Resources/ChangeManage
mentweb.pdf
• http://jeritt.msu.edu/documents/TallmanWithoutAttachment.pdf

MGMT6072–Introduction to Management and Business-R4