KEPEMIMPINAN:

PERAN PEMIMPIN DALAM PERUBAHAN

ORGANISASI

Oleh:
KELOMPOK 2

Ida Bagus Gede Prabawa Putra Udiyana 1807521090

I Made Pramana Sidartawan 1807521096
I Putu Deva Nugraha Artha 1807521117
Ayu Dina Cempaka Dewi 1807521212
I Gusti Agung Made Intan Laksmi 1807521242

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2020
 Tipe-tipe Perubahan Organisasi

Terdapat tiga macam tipe perubahan organisasi dinamakan Development Change, Transitional
Change, dan Transformational Change. Berikut ini akan diuraikan mengenai 3 macam perubahan
tersebut:

• Development Change
Development Change mencerminkan perbaikan keterampilan, metode, standar kerja atau
kondisi yang telah ada, yang karena berbagai alasan tidak mengukur kebutuhan aspek
sekarang atau yang akan datang. Dalam Development Change terdapat 2 asumsi yaitu:
pertama, bahwa orang mampu memperbaiki. Kedua, mereka akan menjadi lebih baik
apabila diberi alasan, sumber daya, motivasi, dan pelatihan yang tepat. Tipe perubahan ini
adalah yang paling sederhana diantara tipe perubahan-perubahan yang lain. Tujuan utama
dari perubahan ini adalah untuk melakukan perbaikan, baik dari sisi keterampilan, metode,
kinerja, maupun kondisi. Fokus dari perubahan ini adalah untuk memperkuat atau
memperbaiki hal yang sudah terjadi dalam organisasi untuk meningkatkan kinerja guna
mencapai target yang lebih tinggi. Perubahan ini umumnya terjadi karena perubahan kecil
di dalam lingkungan kompetisi atau dapat juga disebabkan tuntutan organisasi untuk dapat
meningkatkan kinerja operasional, oleh karenanya pada perubahan tipe ini hanya akan
menimbulkan penolakan yang kecil pula jika dibandingkan dengan 2 tipe perubahan yang
lain.

• Transitional Change
Transitional Change lebih kompleks daripada Development Change dan merupakan
respons pada pergeseran signifikan pada kekuatan lingkungan atau kebutuhan pasar untuk
sukses. Transitional Change dimulai ketika pemimpin mengetahui bahwa suatu masalah
terjadi dan bahwa sesuatu dalam operasi perlu berubah atau diciptakan untuk melayani
lebih baik permintaan sekarang atau yang akan datang.
Contoh untuk Transitional Change antara lain:
a) Re-organisasi
b) Merger atau konsolidasi sederhana
 c) Membebaskan diri dari kepentingan
d) Pemasangan dan integrasi computer atau teknologi yang baru yang tidak
memerlukan perubahan besar dalam pola pikir atau perilaku
e) Penciptaan produk baru, jasa, system, proses, kebijakan, atau prosedur sebagai
pengganti yang lama.

Strategi mengelola transitional change dapat berbentuk komunikasi yang baik untuk
menjalankan perubahan, rencana perubahan yang jelas, keterlibatan pekerja sangat besar
dalam mendesain dan implementasi rencana, kontrol local dalam implementasi dan cukup
dukungan dan integrasi waktu memastikan bahwa pekerja bekerja dalam keadaan -keadaan
baru.

• Transformational Change
Transformasi change paling sulit dipahami dan merupakan tipe perubahan yang paling
kompleks dihadapi organisasi saat ini. Transformasi ini merupakan pergeseran secara
radikal dari satu keadaan ke keadaan lainnya sehingga signifikan apabila memerlukan
pergeseran budaya, perilaku dan pola pikir untuk melaksanakan dengan sukses dan
berlanjut sepanjang waktu. Dengan kata lain, Transformasi memerlukan pergeseran dalam
kepedulian manusia secara lengkap mengubah cara organisasi dan orangnya melikat dunia,
pelanggan, pekerjaannya dan dirinya. Keadaan baru sebagai hasil Transformasi umumnya
tidak pasti pada awal proses perubahan dan timbul sebagai produk usaha perubahan.
 Pengertian Perubahan

Perubahan adalah suatu proses dimana terjadinya peralihan atau perpindahan dari status tetap
(statis) menjadi status yang bersifat dinamis, artinya dapat menyesuaikan diri dengan
lingkungan yang ada.

Pengertian Proses Perubahan Menurut Para Ahli:

1. Proses Perubahan menurut Potter dan Perry merupakan “suatu proses dinamis dimana
yang terjadi pada tingkah laku dan fungsi seorang, keluarga kelompok atau komunitas”

2. Proses Perubahan menurut Taylor adalah suatu proses transformasi, mengubah, dan
memodifikasi sesuatu”.

3. Proses Perubahan menurut Gillies adalah “proses pergerakan dari suatu sistem ke sistem
lain”.

4. Proses Perubahan menurut Brooten dan Himen merupakan “proses membimbing pada
alterasi individu atau pola institusi dari tingkah laku”.

5. Menurut Lancater tahun 1982, proses perubahan memiliki 3 macam perubahan

diantaranya perubahan bersifat berkembang, spontan, dan direncanakan.

6. Menurut Thomas dan Bennis macam-macam perubahan disederhanakan lagi menjadi

dua diantaranya:

➢ Perubahan terencana (planned change)

➢ Perubahan tidak terencana (unplanned change)

Macam-Macam Proses Perubahan:

Suryani Soepardan dalam Bukunya Konsep Kebidanan yang mengutip dari Marris (2008: 143)
menyebutkan ada tiga macam (tipe) proses perubahan diantaranya:

1. Tiba-tiba dan tidak terduga (sudden and unexpected).

2. Revolusioner (revolutionary).

3. Perubahan Terencana (planned change).

Tahap Proses Perubahan:

1. Pencairan (Unfreezing)

Pencairan adalah motivasi yang kuat untuk beranjak dari keadaan semula dan berubahnya
keseimbangan yang ada, merasa perlu untuk berubah, menyiapkan diri dan siap untuk merubah
atau melakukan perubahan.

Change agent mencairkan kekuatan yang memelihara statsu quo dengan cara meningkatkan
kekuatan pendorong (driving forces) dan menurunkan kekuatan penahan (restraining
forces). Change target menyadari suatu kebutuhan untuk berubah.

2. Bergerak (Moving)

Pada tahap ini sudah dimulai adanya suatu pergerakan ke arah sesuatu yang baru atau
perkembangan terbaru. Proses perubahan tahap ini dapat terjadi apabila seseorang telah
memiliki informasi yang cukup serta sikap dan kemampuan untuk berubah, juga memiliki
kemampuan dalam memahami masalah serta mengetahui langkah-langkah dalam menyesuaikan
masalah.

3. Pembekuan (Refreezing)

Pembekuan adalah adanya kekuatan pendorong untuk berubah dan adanya penghambat
terjadinya perubahan.

Tahap ini merupakan tahap pembekuan dimana seseorang yang mengadakan perubahan telah
mencapai tingkat atau tahapan yang baru dengan keseimbangan yang baru.

Alasan dan Penyebab Perubahan

1. Perubahan hanya boleh dilaksanakan untuk alasan yang baik.

2. Perubahan harus secara bertahap.

3. Semua peruabhan harus direncanakan dan tidak secara drastis/mendadak.

4. Semua individu yang terkena perubahan harus dilibatkan dalam perencanaan

perubahan.
Proses Perubahan

1. Pengetahuan (knowledge), dimana orang atau kelompok mendapatkan informasi baru

2. Sikap (attitude), baik atau tidaknya atau diterima atau tidaknya informasi berdasarkan
proses pengetahuan tersebut, individu/kelompok akan segera merespons dengan sikap
yang ditimbulkannya.

3. Perilaku individu (individual behavior), sebelum kepada kelompok biasanya informasi

yang diterima dengan baik akan terlihat atau mengalami perubahan dalam bentuk prilaku
orang/individu yang menerima pengetahuan baru tersebut.

4. Perilaku kelompok (group behavior), tahap ini adalah tahap keberhasilan perubahan
yang mencapai puncaknya sehingga pengetahuan tersebut bisa diterima dengan baik
secara kelompok.

Dampak Perubahan

➢ Individu

Bagaimana individu mempersiapkan diri untuk menghadapi perubahan dan mengelola

perubahan tersebut.

➢ Organisasi atau kelompok

Bagaimana kelompok tersebut beradaptasi terhadap perubahan tersebut dalam hal

pandangan dan pengelolahan program-program selanjutnya.

➢ Geopolitik

Bagaimana badan baik dalam lingkungan nasional maupun internasional menghadapi

tuntunan perubahan masalah-masalah yang bersifat global.
 Penerimaan dan Penolakan

Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah dari keadaannya
yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan efektifitas
organisasinya. tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau memperbaiki dalam m enggunakan
resources dan capabilities dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam
menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan. Seharusnya perubahan organisasi ini
telah melalui kesepakatan bersama dan menerima akan adanya perubahan tersebut, tetapi ada juga
situasi dimana beberapa anggota organisasi melakukan penolakan perubahan karena beberapa hal.

Adapun alasan penolakan terhadap perubahan organisasi adalah sebagai berikut :

1. Kurangnya kepercayaan. Orang akan menolak perubahan bila ada saling tidak percaya di
antara pihak yang terlibat.

2. Ketakutan akan hilangnya peluang dan kenyamanan yang ada (status quo). Setiap
perubahan yang dianggap mengancam status quo seperti hilangnya status dan kekuasaan,
penurunan pendapatan, peluang promosi, kenyamanan, keamananan, dlscenderung akan ditolak.

3. Penilaian yang berbeda. Penolakan terhadap perubahan sering terjadi bila para partisipan
berbeda dalam hal evaluasi atas biaya, keuntungan dan keberhasilan perubahan.

4. Toleransi rendah terhadap perubahan. Orang yang mempunyai toleransi rendah

akanmenentang recana atau gagasan baru meskipun usulan perubahan dipahami sebagaisesuatu
yang baik bagi organisasi.

Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk me ngatasi resistensi
perubahan yaitu

1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang,
tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak.Komunikasikan dalam berbagai
macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi,dan bentuk-bentuk lainnya.
2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak
sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yangmengambil keputusan.

3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi
atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu,namun akan mengurangi
tingkat penolakan.

4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-
pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai
kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja.Tawarkan alternatif yang bisa
memenuhi keinginan mereka.

5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yangsesungguhnya.

Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidakmengutarakan hal yang
negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasidilakukan dengan cara memberikan
kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengamb il keputusan.6.

6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkanhukuman bagi
siapapun yang menentang dilakukannya perubahan
 Inovasi Dan Pembelajaran Kolektif

Sebagian besar lingkungan organisasi menjadi semakin dinamis dan kompetitif. Persaingan
menjadi lebih ketat, ekspektasi pelanggan meningkat, lebih sedikit waktu yang tersedia untuk
mengembangkan dan memasarkan produk dan layanan baru. Untuk Berhasil dalam lingkungan
yang bergejolak ini, organisasi perlu memiliki orang-orang di setiap tingkatan yang berorientasi
pada pembelajaran dan peningkatan berkelanjutan.

Pembelajaran organisasi melibatkan memperoleh dan menggunakan pengetahuan baru.

Pengetahuan baru dapat dibuat secara internal atau diperoleh dari luar organisasi (Nevis et al.,
1995). Setelah pengetahuan baru diperoleh, pengetahuan tersebut harus disampaikan kepada
orang-orang yang membutuhkannya dan diterapkan untuk meningkatkannya produk, layanan, dan
proses kerja organisasi (Crossan et al., 1999).

Penciptaan Internal Pengetahuan Baru

Beberapa organisasi memiliki subunit formal dengan tanggung jawab utama untuk penelitian dan
pengembangan produk dan layanan baru. Beberapa organisasi juga memiliki subunit dengan
tanggung jawab untuk terus menilai dan meningkatkan proses kerja, subunit khusus ini dapat
menjadi sumber inovasi penting dalam organisasi, tetapi mereka bukan satu -satunya sumber
internal. Banyak inovasi penting yang dikembangkan secara informal oleh karyawan selain dari
aktivitas pekerjaan rutin mereka. Upaya untuk membantu karyawan menemukan cara yang lebih
baik untuk melakukan pekerjaan atau melakukan perbaikan pada produk biasanya hanya
membutuhkan investasi sumber daya yang kecil dalam tahap pengembangan.

Banyak ide bagus mati sebelum sempat diuji karena tidak mungkin bagi mereka untuk
mendapatkan persetujuan dalam organisasi di mana cara tradisional dalam melakukan sesuatu
lebih disukai atau di mana tidak ada proses yang baik untuk menentukan nilai ide-ide baru.
Terkadang penemuan penting dibuat dalam sebuah organisasi, tetapi nilai potensialnya tidak
dikenali

Akan sangat membantu jika ada sponsor atau pendukung untuk memfasilitasi pengembangan dan
persetujuan inovasi yang akan menggembalakan ide-ide baru melalui tinjauan dan persetujuan
yang panjang dan membosankan dalam organisasi. Proses peninjauan yang tidak memihak tetapi
sistematis dan menilai ide-ide baru yang disarankan oleh masing-masing karyawan atau tim juga
penting. Contohnya termasuk "usaha papan" atau "tim inovasi"untuk mengidentifikasi ide -ide
berpotensi tinggi dan menentukan ide mana yang akan menerima dana dan pengembangan
tambahan (Pryor & Shays, 1993).

Akuisisi Eksternal Pengetahuan Baru

Fungsi kepemimpinan yang penting adalah untuk mendorong dan memfasilitasi perolehan
eksternal dari pengetahuan yang relevan. Ide dan pengetahuan baru juga diperoleh dari berbagai
sumber luar, termasuk: publikasi hasil penelitian terapan, buku atau artikel yang menggambarkan
praktisi pengalaman, dan pengamatan praktik terbaik yang digunakan di tempat lain. Sumber lain
termasuk pembelian hak untuk menggunakan pengetahuan khusus dari organisasi lain,
mendapatkan nasihat dari konsultan yang memiliki keahlian yang relevan, mempekerjakan orang
luar dengan keahlian khusus dan memasuki usaha patungan dengan organisasi lain untuk
meningkatkan kesempatan belajar.

Meniru praktik terbaik orang lain bisa bermanfaat, tetapi penting untuk mengevaluasi praktik
mereka sebelum mengadopsinya. Penting juga untuk diingat bahwa peniruan saja jarang
memberikan banyak keunggulan kompetitif. Daripada hanya meniru apa yang orang lain lakukan,
biasanya lebih baik untuk meningkatkan praktik terbaik mereka, dan menemukan pen dekatan baru
yang belum ditemukan oleh pesaing.

Eksplorasi dan Eksploitasi

Saat menjelaskan tujuan pembelajaran kolektif dalam organisasi, sering kali ada perbedaan antara
eksplorasi dan eksploitasi (Benner & Tushman, 2003; Maret 1991). Eksplorasi melibatkan
penemuan produk, layanan, proses, atau teknologi baru yang inovatif, sedangkan eksploitasi
melibatkan pembelajaran bagaimana membuat peningkatan bertahap dalam produk, layanan, atau
proses yang ada. Kedua proses pembelajaran diperlukan sampai batas tertentu dalam organisasi,
dan kerabat kepentingannya akan bergantung pada strategi kompetitif dan laju perubahan dalam
lingkungan eksternal (misalnya, He & Wong, 2003; O’Reilly & Tushman, 2004; Tushman &
O’Reilly, 1996). Ada bukti yang berkembang bahwa perusahaan yang sukses mampu
mengembangkan produk dan layanan baru (melibatkan eksplorasi) secara bersamaan dengan
pengiriman yang sudah ada dengan cara yang efisien (yang melibatkan eksploitasi)

Tantangan yang sulit bagi para pemimpin adalah bagaimana mendapatkan manfaat dari proses
pembelajaran dan menghindari efek samping yang merugikan (Miller, 1990; Yukl & Lepsinger,
2004). Terlalu banyak penekanan pada eksplorasi dapat mengakibatkan biaya yang berlebihan
untuk memperoleh pengetahuan baru (misalnya, untuk R&D), tetapi terlalu banyak penekanan
pada eksploitasi dapat mengurangi fleksibilitas dan menghambat pengembangan produk baru dan
jasa. Memperkenalkan produk baru terlalu cepat dapat mengurangi keuntungan produk mapan
yang masih laris manis dan melunasi biaya pengembangannya, tetapi menunggu terlalu lama bisa
mengakibatkan hilangnya keunggulan kompetitif. Para pemimpin yang efektif menyeimbangkan
pertukaran dan integrasi proses dengan cara yang sesuai untuk situasi tersebut.

Pemimpin yang efektif juga mengenali peluang untuk menggabungkan dua jenis pembelajaran.
Misalnya, metode yang biasanya dikaitkan dengan eksploitasi dapat digunakan untuk mengurangi
biaya yang mahal untuk eksplorasi, seperti penelitian di industri farmasi. Metode yang biasanya
dikaitkan dengan eksplorasi dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi proses yang telah
ditetapkan dan untuk mengurangi biaya produk dan layanan tradisional

Knowledge Diffusion and Application

Pengetahuan baru tidak banyak nilainya kecuali tersedia bagi orang yang membutuhkan
dan digunakan oleh mereka. Beberapa organisasi berhasil menemukan pengetahuan, tetapi gagal
menerapkannya secara efektif. Satu contoh diberikan oleh perusahaan multinasional yang
mendirikan "pusat keunggulan pemasaran" dalam operasi Australia (Ulrich, Jick, & Von Glinow,
1993). Program percontohan yang sukses meningkatkan pangsa pasar sebesar 25 persen, tetapi
pelajaran yang dipetik tidak pernah sampai ke divisi Eropa dan AS, yang manfaatnya akan lebih
besar lagi.

Kerahasiaan adalah musuh dari pembelajaran dan akses mudah ke informasi tentang
operasi organisasi termasuk masalah dan kegagalan. Ada beberapa pendekatan berbeda untuk
mendorong dan memfasilitasi berbagi pengetahuan dalam organisasi (Earl, 2001). Semakin
banyak perusahaan yang memiliki sistem informasi yang canggih untuk memfasilitasi akses
mudah untuk karyawan ke informasi yang relevan. Seorang karyawan dengan tugas yang sulit
dapat menemukan bagaimana orang lain dalam organisasi menangani tugas serupa di masa lalu,
dan karyawan dapat berinteraksi satu sama lain untuk mendapatkan saran dan dukungan tentang
masalah umum.

Mekanisme yang lebih formal untuk menerjemahkan pembelajaran ke dalam praktik

adalah dengan mendeskripsikan praktik terbaik dan prosedur efektif dalam manual tertulis a tau
elektronik. Misalnya, ketika Angkatan Darat A.S. menemukan cara yang efektif untuk melakukan
beberapa jenis operasi dimana dapat diterjemahkan ke dalam doktrin untuk membimbing orang
lain yang akan melakukan operasi yang sama. Doktrin formal dapat berm anfaat, tetapi tidak
sefleksibel atau mudah diperbarui seperti memposting praktik terbaik dan pelajaran yang dipetik
di jaringan interaktif. Selain itu, doktrin formal sering kali akhirnya digunakan dengan cara yang
menghambat pembelajaran dan inovasi selanjutnya.

Pendekatan lain untuk menyebarkan pengetahuan baru dalam organisasi adalah konferensi
tujuan khusus untuk memfasilitasi berbagi pengetahuan dan ide baru di antara subunit organisasi.
General Electric mengadakan lokakarya "praktik terbaik" untuk mendorong berbagi ide di antara
para manajer. Sebuah lembaga pemerintah besar mengadakan konferensi setiap tahun untuk
memungkinkan peserta dari berbagai fasilitas mempresentasikan ide-ide baru dan secara informal
mendiskusikan bagaimana meningkatkan kualitas layanan.

Seminar dan lokakarya dapat digunakan untuk mengajari orang bagaimana melakukan
aktivitas baru atau menggunakan teknologi baru. Jika tidak memungkinkan bagi orang untuk
menghadiri konferensi atau lokakarya, tim ahli dapat dikirim ke lokasi kerja yang berbeda untuk
menunjukkan kepada orang-orang bagaimana menggunakan prosedur baru. Pendekatan alternatif
adalah mentransfer individu dengan pengetahuan baru ke unit lain, atau menugaskan mereka untuk
sementara waktu untuk mengajar orang lain. Seseorang yang telah berpartisipasi dalam perubahan
yang berhasil dapat berfungsi sebagai katalisator dan konsultan untuk perubahan di unit lain.

Organisasi Pembelajaran
Semua organisasi mempelajari banyak hal, tetapi beberapa melakukannya jauh lebih baik daripada
yang lain. Istilah organisasi pembelajaran telah digunakan untuk menggambarkan organisasi yang
belajar dengan cepat dan menggunakan pengetahuan untuk menjadi lebih efektif (misalnya,
Crossan et al., 1999; Fiol & Lyles, 1985; Huber, 1991; Levitt & March, 1988). Dalam organisasi
ini, nilai-nilai pembelajaran, inovasi, eksperimentasi, fleksibilitas, dan inisiatif tertanam kuat
dalam budaya organisasi (Baer & Frese, 2003; James, 2002; Kotter & Heskett, 1992; Miron, Erez,
& Naveh, 2004; Popper & Lipshitz, 1998). Sumber daya diinvestasikan dalam mempromosikan
pembelajaran, pengetahuan tersedia dengan mudah bagi siapa saja yang membutuhkannya, dan
orang didorong untuk menerapkannya dalam pekerjaan mereka.

Sebagian besar organisasi tidak mencapai titik ideal. Hambatan utama adalah kepercayaan umum
bahwa manajemen puncak harus memiliki sebagian besar tanggung jawab untuk memimpin
perubahan dan inovasi. Keyakinan ini mendorong pendekatan top -down untuk inovasi, daripada
pendekatan kolaboratif yang mencakup proses yang muncul. Banyak CEO terlalu terisolasi untuk
segera mengenali peluang dan ancaman, dan inisiatif dari bawah ke atas membantu organisasi
menjadi lebih fleksibel dan adaptif. Manajemen puncak dapat membantu menghindari atau
mengatasi kendala ini dengan menerapkan sistem dan program yang mendukung inisiatif lokal dan
proses pembelajaran dan inovasi yang muncul. Orang-orang di semua tingkatan harus
diberdayakan untuk menangani masalah dan menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan
pekerjaan itu. Program inovasi harus memupuk ide dan mendukung perubahan yang diprakarsai
oleh orang-orang di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Proses penemuan dan penyebaran
pengetahuan dapat dipercepat dengan mendorong komunikasi yang akurat, menerapkan sistem
informasi yang sesuai, memungkinkan akses yang lebih besar ke informasi, dan mendorong orang
untuk menggunakan jaringan sosial untuk meningkatkan akses mereka ke informasi dan ide yang
relevan. Semua pemimpin dalam organisasi perlu mengkomunikasikan dan mencontohkan nilai-
nilai yang relevan untuk budaya pembelajaran. Akhirnya, sistem penilaian dan kompensasi harus
memberikan penghargaan yang adil untuk penciptaan, berbagi, dan penerapan pengetahuan (Bartol
& Srivastava, 2002; Yukl, 2009).
Pedoman untuk Meningkatkan Pembelajaran dan Inovasi

• Rekrut orang-orang berbakat dan kreatif dan berdayakan mereka untuk menjadi
inovatif.
Cara baru dan lebih baik untuk mencapai tujuan unit kerja lebih mungkin
ditemukan oleh orang-orang yang berbakat dan kreatif. Salah satu cara bagi seorang
pemimpin untuk memfasilitasi inovasi adalah dengan merekrut orang-orang yang
memiliki keterampilan dan antusiasme untuk mengembangkan ide-ide baru, dan
kemudian memberdayakan mereka untuk mengejar ide-ide tersebut dengan
menyediakan waktu dan sumber daya yang diperlukan. Contoh dari jenis
kepemimpinan ini diberikan oleh Anne Sweeney (Bisoux, 2006).
• Dorong apresiasi untuk fleksibilitas dan inovasi.

Perubahan besar akan lebih dapat diterima dan tidak terlalu mengganggu
jika orang mengembangkan kebanggaan dan kepercayaan diri pada kapasitas
mereka untuk beradaptasi dan belajar. Orang yang percaya diri lebih cenderung
melihat perubahan sebagai tantangan yang mengasyikkan daripada beban yang
tidak menyenangkan. Untuk mengembangkan apresiasi atas fleksibilitas dan
adaptasi, berikan motivasi untuk melihat semua praktik sebagai sementara. Setiap
kegiatan harus diperiksa secara berkala untuk menentukan apakah masih
diperlukan dan bagaimana meningkatkan atau menghilangkannya. Motivasi
bawahan dan rekan kerja untuk mempertanyakan asumsi tradisional tentang
pekerjaan dan untuk "berpikir di luar kotak" saat memecahkan masalah.
Memotivasi orang untuk menerapkan ide-ide kreatif untuk meningkatkan proses
kerja. Mendorong dan mendukung praktik pembelajaran yang relevan dan program
peningkatan kualitas (misalnya, benchmarking, Six Sigma, TQM, lingkaran
kualitas).

• Mendorong dan memfasilitasi pembelajaran oleh individu dan tim.

Organisasi dapat belajar hanya ketika anggota individu organisasi sedang
belajar (Senge, 1990). Lebih banyak pembelajaran individual akan terjadi jika
organisasi memiliki nilai budaya yang kuat untuk pengembangan pribadi dan
pendidikan seumur hidup, dan menyediakan program pelatihan serta
 pengembangan untuk membantu individu mempelajari keterampilan baru.
Kesempatan belajar juga ditingkatkan dengan memberdayakan individu atau tim
untuk mencoba pendekatan baru dan inovatif dalam melakukan pekerjaan. Namun,
memberikan kesempatan belajar saja tidak cukup untuk menjamin pembelajaran
yang sebenarnya akan terjadi. Para pemimpin harus memberi informasi kepada
bawahan tentang peluang belajar yang relevan (misalnya, lokakarya, program
pelatihan, kursus perguruan tinggi) dan memudahkan mereka untuk mengejar
peluang ini (misalnya, memberikan waktu dan memberikan subsidi pendidikan).
Para pemimpin juga dapat mendorong dan memfasilitasi pembelajaran kolektif
dalam tim dengan menggunakan prosedur seperti setelah tinjauan kegiatan.
Terakhir, pemimpin dapat memberikan penghargaan yang nyata untuk mendorong
individu memperoleh pengetahuan baru dan menerapkannya untuk meningkatkan
kinerja pekerjaan mereka.
• Membantu orang meningkatkan model mental mereka.
Orang memiliki keyakinan sadar dan asumsi implisit tentang penyebab
kinerja dan sumber masalah. "Model mental" mempengaruhi bagaimana mereka
menafsirkan peristiwa dan informasi tentang efek keputusan dan tindakan (Cannon-
Bowers, Salas, & Converse, 1993; Senge, 1990). Pemimpin dapat membantu orang
meningkatkan model mental mereka tentang cara kerja dalam organisasi dan alasan
keberhasilan atau kegagalan. Salah satu bentuk pembelajaran kolektif adalah
menganalisis umpan balik tentang kinerja sebelumnya. Bagaimana umpan balik
tersebut diinterpretasikan tergantung pada asumsi apa yang dibuat tentang
hubungan kausal antar variabel dan berapa banyak waktu yang diperlukan untuk
keputusan dan tindakan agar memiliki efek yang terlihat. Model mental yang buruk
tentang hubungan sebab akibat cenderung menghasilkan interpretasi umpan balik
kinerja yang tidak akurat. Agar pembelajaran kolektif berhasil, anggota tim harus
mampu mengembangkan model mental bersama yang akurat dan menggunakannya
untuk menafsirkan umpan balik kinerja. Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab
ini, untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang masalah kompleks
sering kali membutuhkan pemikiran sistem. Dengan membantu orang untuk
memahami sistem yang kompleks, seorang pemimpin dapat meningkatkan
 kemampuannya untuk belajar dan memecahkan masalah. Dengan cara ini,
pemimpin juga membantu orang-orang memahami bahwa mereka bukannya tidak
berdaya dan dapat secara bersama-sama memengaruhi peristiwa dalam organisasi.
• Evaluasi ide-ide baru dengan eksperimen skala kecil
Salah satu cara untuk menilai kelayakan ide-ide baru adalah dengan
mengujinya dalam skala kecil. Dalam beberapa tahun terakhir, kecenderungannya
adalah lebih banyak organisasi menggunakan eksperimen kecil dan tes terkontrol
untuk memfasilitasi pembelajaran. Contoh terkenal dari sebuah organisasi dengan
orientasi eksperimental adalah Wal-Mart, yang secara teratur melakukan ratusan
pengujian di tokonya tentang promosi penjualan, tampilan, dan meningkatkan
layanan pelanggan. Eksperimen skala kecil memberikan kesempatan untuk
mencoba ide-ide baru tanpa risiko yang ditimbulkan oleh program perubahan besar.
Orang yang skeptis tentang pendekatan baru yang kontroversial mungkin bersedia
bereksperimen dalam skala kecil untuk mengevaluasinya. Jumlah pembelajaran
yang dihasilkan dari sebuah eksperimen bergantung pada seberapa baik eksperimen
tersebut dirancang dan dijalankan. Bahkan percobaan sederhana dapat memberikan
informasi yang berguna. Namun, eksperimen tidak selalu menghasilkan
pengetahuan yang berguna, dan hasilnya bahkan bisa menyesatkan. Perencanaan
yang cermat diperlukan untuk memastikan bahwa pengujian terkontrol
memberikan hasil yang jelas dan bermakna
• Manfaatkan pembelajaran dari kejutan dan kegagalan.
Kejutan biasanya memberikan kesempatan yang baik untuk belajar. Hal-hal
yang ternyata seperti yang diharapkan mengkonfirmasi teori atau asumsi yang ada
tetapi tidak memberikan wawasan baru. Sayangnya, banyak orang cenderung
mengabaikan atau mengabaikan informasi tak terduga yang tidak sesuai dengan
teori atau asumsi mereka tentang cara kerja sesuatu. Beberapa penemuan ilmiah
paling penting dihasilkan dari penyelidikan "kecelakaan" atau "anomali" yang tidak
terduga yang akan terlewatkan oleh orang-orang yang hanya tertarik untuk
mengkonfirmasi keyakinan atau teori favorit sebelumnya. Sangat membantu untuk
menentukan terlebih dahulu hasil apa yang diharapkan dari suatu aktivitas atau
perubahan dan asumsi yang mendasari prediksi tersebut. Jika tidak, alih -alih
 menggunakan hasil yang tidak diharapkan untuk mengevaluasi ulang model, orang
lebih cenderung mengabaikannya atau berasumsi bahwa hasil tersebut dapat
diprediksi sebelumnya. Jadikan prediksi spesifik dan alasannya sebagai bagian
rutin dari proses perencanaan, dan jadikan evaluasi hasil terkait prediksi sebagai
bagian rutin dari proses peninjauan kegiatan. Gunakan kegagalan tak terduga
sebagai kesempatan untuk mempelajari lebih lanjut tentang strategi atau proses,
daripada mencari seseorang untuk disalahkan atas kegagalan tersebut.
• Mendorong dan memfasilitasi berbagi pengetahuan dan ide.
Pimpinan di semua tingkatan harus memfasilitasi penyebaran ide dan
pengetahuan baru secara tepat waktu dalam organisasi. Hadiri pertemuan dengan
orang-orang dari subunit organisasi yang berbeda (atau kirim perwakilan) untuk
mendiskusikan ide untuk memecahkan masalah umum. Mendorong bawahan untuk
berbagi ide dan pengetahuan yang relevan dengan orang lain dalam organisasi yang
dapat menggunakannya untuk meningkatkan kinerja mereka sendiri. Dorong
bawahan untuk mendukung dan memanfaatkan program manajemen pengetahuan
(misalnya, direktori sumber daya, database, dan groupware). Undang pakar atau
konsultan luar untuk memberi tahu anggota unit atau tim tentang penemuan yang
relevan, teknologi baru, dan praktik yang ditingkatkan.
• Mempertahankan pembelajaran sebelumnya dan pastikan penggunaan pengetahuan
yang relevan secara berkelanjutan.
Kesalahan umum adalah berasumsi bahwa setelah sesuatu dipelajari dalam
organisasi, hal itu tetap berada dalam "memori organisasi". Namun, pengetahuan
yang tidak digunakan mungkin tidak disimpan dalam bentuk yang dapat diakses,
dan pengetahuan yang hanya ada di kepala individu mungkin hilang ketika mereka
meninggalkan organisasi. Terkadang sebuah organisasi menerapkan praktik terbaik
untuk menghindari masalah serius, namun praktik tersebut kemudian ditinggalkan
dan organisasi tersebut pada akhirnya mengalami bencana yang sebenarnya dapat
dicegah (Kletz, 1993). Penting bagi para pemimpin untuk memastikan bahwa
pengetahuan yang berguna dipertahankan dan praktik yang relevan terus
digunakan. Kemajuan teknologi pemrosesan informasi telah mempermudah untuk
 menemukan pengetahuan yang relevan dengan cepat, sambil tetap menjaga
keamanan pengetahuan yang dimiliki.
• Tetapkan tujuan inovasi.
Tekanan untuk memenuhi tenggat waktu tugas yang normal cenderung
menyisakan sedikit waktu untuk pemikiran reflektif tentang cara-cara untuk
memperbaiki keadaan. Seorang pemimpin harus mendorong aktivitas
kewirausahaan dan membantu karyawan menemukan waktu untuk mengejar ide
mereka untuk produk dan proses baru atau yang lebih baik. Salah satu cara untuk
meningkatkan jumlah ide kreatif adalah dengan menetapkan tujuan inovasi untuk
individu atau tim. Pertemuan khusus dijadwalkan setiap bulan atau tiga bulan sekali
untuk membahas ide-ide ini dan meninjau kemajuan. Tujuan juga dapat ditetapkan
untuk penerapan ide untuk meningkatkan produk dan proses kerja. Misalnya,
beberapa perusahaan menetapkan sasaran agar produk atau layanan baru (misalnya,
yang diperkenalkan dalam tiga tahun terakhir) menyumbang persentase penjualan
yang besar setiap tahun.
• Menghargai perilaku kewirausahaan.
Karyawan yang menemukan produk baru atau menyarankan cara untuk
meningkatkan produk dan proses yang ada harus menerima pengakuan yang sesuai
dan penghargaan yang setara. Dukungan dan kerjasama dari banyak pihak sangat
dibutuhkan agar ide-ide baru diterima dan diimplementasikan secara efektif dalam
sebuah organisasi. Penting untuk memberikan pengakuan dan penghargaan yang
adil tidak hanya kepada individu atau tim yang menyumbangkan ide-ide kreatif,
tetapi juga kepada individu yang berfungsi sebagai sponsor, pendukung, dan
pendukung inovasi.
DAFTAR PUSTAKA

Yukl, Gary (2013) Leadership In Organizations. Penerbit: Pearson.