BAB 2

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY, CITIZENSHIP, AND

SUSTAINABILITY

Ada beberapa kritik terhadap bisnis :

· Bisnis tidak terlalu peduli pada konsumen

· Mengekploitasi karyawan

· Tidak peduli dengan tatanan sosial yang memburuk

· Tidak memiliki konsep pengambilan keputusan etis yang berprinsip.

· Tidak peduli dengan masalah minoritas dan lingkungan.

Isu tentang apa tanggung jawab bisnis kepada masyarakat terus diangkat. ini mengakibatkan
adanya permintaan kepada perusahaan untuk lebih bertanggung jawab secara sosial.Tonggak
penting dalam pertumbuhannya CSR adalah pembentukan sebuah organisasi
bernama Business for Social Responsibility (BSR) pada tahun 1992. BSR mengklaim telah
dibentuk untuk memenuhi kebutuhan mendesak akan aliansi bisnis nasional yang mendorong
kebijakan perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial.

BSR mengklaim lebih dari 250 perusahaan anggota dan melaporkan di antarakeanggotaannya
nama-nama yang dapat dikenali seperti Apple, Inc., Abbott Laboratories, Coca-Cola Co.,
Google, Inc., Johnson & Johnson, Target Corp., Hitachi, Michelin, danratusan lainnya.

Bsr menyatakan misinya adalah :

 Kami bekerja dengan bisnis untuk menciptakan dunia yang adil dan berkelanjutan,
Saat ini banyak perusahaan terkemuka dunia memiliki pejabat eselon tinggi yang
bertanggung jawab atas tanggung jawab sosial perusahaan, kewarganegaraan
perusahaan, atau keberlanjutan.

CSR Sebagai Sebuah Konsep

Pandangan awal CSR menyatakan:

“Tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) secara serius mempertimbangkan dampak

tindakan perusahaan terhadap masyarakat.”
“CSR mengharuskan individu untuk mempertimbangkan tindakannya dalam kerangka sistem
sosial secara keseluruhan, dan menganggapnya bertanggung jawab atas dampak tindakannya
di mana pun dalam sistem itu.”

Kedua definisi awal ini memberikan wawasan yang berguna tentang konsep Tanggung Jawab
Sosial Perusahaan.Komitmen bisnis terhadap tanggung jawab sosial telah menyebabkan
peningkatan respons perusahaan terhadap pemangku kepentingan dan peningkatan kinerja
sosial. jika praktik tanggung jawab sosial mengalami pertumbuhan ini akan membuat
masyarakat masyarakat lebih puas dengan bisnis. Namun, kepuasan ini, meskipun
mengurangi jumlah faktor yang menyebabkan kritik bisnis, pada saat yang sama
menyebabkan peningkatan harapan yang menghasilkan lebih banyak kritik. Hasil akhirnya
adalah bahwa tingkat keseluruhan kinerja sosial bisnis dan kepuasan masyarakat harus
meningkat seiring waktu. Jika bisnis tidak responsif terhadap harapan masyarakat, ini akan
mengakibatkan penurunan signifikan dalam hubungan bisnis dan masyarakat.

Definisi dan piramida CSR oleh Archie B. Carroll

1. tanggung jawab ekonomi

Tingkat pertama dan paling vital dari piramida adalah tanggung jawab ekonomi perusahaan.
Sebagai syarat mendasar untuk keberadaannya, sebuah perusahaan harus menguntungkan.
Jika persyaratan ini tidak terpenuhi, perusahaan tidak dapat bertahan, dan sebagai akibatnya,
perusahaan tidak akan dapat melanjutkan ke tingkat piramida lainnya.

2. Tanggung jawab hukum

Setelah memenuhi tanggung jawab ekonominya, perusahaan harus memastikan bahwa

operasi bisnis yang dijalankan memenuhi persyaratan hukum yang berlaku. Seperti
persyaratan ekonomi, jika persyaratan hukum tidak terpenuhi, kelangsungan hidup
perusahaan mungkin dipertaruhkan, dan perusahaan tidak dapat naik ke tingkat piramida
berikutnya. Persyaratan hukum ini mencakup, tetapi tidak terbatas pada, undang-undang
ketenagakerjaan, kesehatan dan keselamatan.

3. Tanggung jawab etika

Tingkat piramida berikutnya adalah tanggung jawab etis perusahaan. Pada tahap ini,
perusahaan melampaui persyaratan hukum dengan bertindak secara moral dan etis. Dengan
kata lain, perusahaan membuat keputusan sadar untuk "melakukan hal yang benar".

4. Philantrophic

Setelah fondasi piramida ekonomi, hukum, dan etika telah dibangun, perusahaan dapat
melanjutkan ke tingkat akhir piramida yaitu tanggung jawab filantropi. Pada tingkat ini,
perusahaan melampaui tanggung jawab etisnya dengan secara aktif memberi dampak positif
bagi masyarakat.

Contoh perusahaan yang memenuhi tanggung jawab filantropis mereka dan “doing right by
doing good ” ada banyak:
  Restoran cepat saji Chick-fil-A, melalui Yayasan WinShape Center, mengoperasikan
panti asuhan untuk lebih dari 120 anak, mensponsori kemah musim panas yang
menampung lebih dari 1.700 kemping setiap tahun dari 24 negara bagian, dan telah
menyediakan kuliah beasiswa untuk lebih dari 16.500 siswa.23
 Produsen pisang Chiquita, sekarang mendaur ulang 100 persen dari kantong plastik
dan benang yang digunakan di ladangnya, dan telah meningkatkan kondisi kerja
dengan membangun perumahan dan sekolah untuk keluarga karyawannya.
 Timberland menjamin pelatihan keterampilan bagi perempuan yang bekerja untuk
pemasoknya di Cina. Di Bangladesh, ini membantu menyediakan pinjaman mikro dan
layanan kesehatan untuk buruh.
 UPS telah berkomitmen $ 2 juta untuk program dua tahun, Volunteer Impact
Initiative, yang dirancang untuk membantu organisasi nirlaba mengembangkan cara-
cara inovatif untuk merekrut, melatih, dan mengelola sukarelawan.

Makna Piramida Carol

Dalam konsep piramida CSR (yang dikembangkan Carroll) memberikan bukti teoritis dan
logis mengapa sebuah perusahaan perlu menerapkan CSR bagi masyarakat di sekitarnya.

Hal tersebut mengingat bahwa tujuan ekonomi dan sosial perusahaan tidak berfungsi secara
terpisah dari masyarakat sekitar. Fakta menunjukan bahwa kemampuan perusahaan untuk
bersaing sangat tergantung pada keadaan lokasi dimana perusahaan itu beroperasi.

Oleh karena itu, piramida CSR yang dikembangkan Carroll harus dipahami sebagai satu
kesatuan.CSR akan maksimal jika keempat unsur tanggung jawab tersebut dilakukan secara
optimal oleh perusahaan.

Argumen CSR

Menolak CSR

· Ekonomi Klasik: Pandangan ekonomi klasik adalah bahwa satu-satunya tujuan bisnis
adalah memaksimalkan keuntungan bagi pemilik.

· Bisnis Not Equipped: Bisnis tidak dilengkapi untuk menangani kegiatan sosial.

· Melemahkan Tujuan Bisnis: CSR melemahkan tujuan utama bisnis.

· Sudah Terlalu Banyak Kekuasaan: Bisnis sudah memiliki terlalu banyak kekuasaan.

· Daya Saing Global: Ini membatasi kemampuan untuk bersaing di pasar global.

Mendukung CSR

· Kepentingan pribadi yang tercerahkan: Bisnis harus mengambil tindakan untuk

memastikan kelangsungan hidup jangka panjang.

· Menangkal peraturan pemerintah. Ini adalah salah satu alasan paling praktis.
· Sumber Daya Tersedia: Bisnis memiliki sumber daya dan keahlian. Biarkan mencoba.

· Proaksi lebih baik daripada Reaksi. Proaction juga lebih murah.

· Dukungan publik: publik sangat mendukung CSR.

Menurut simon Zadek dalam bukunya yang berjudul “the Civil Corporation” telah
mengidentifikasi 4 cara dimana perusahaan menanggapi tekanan CSR.

1. Pendekatan defensif. Ini adalah pendekatan yang dirancang untuk mengurangi konsekuensi
negatif.Perusahaan akan melakukan apa yang harus mereka lakukan untuk menghindari
tekanan yang membuat mereka mengeluarkan biaya.

2. Pendekatan biaya-manfaat. Pendekatan tradisional ini menyatakan bahwa perusahaan akan

melakukanaktivitas tersebut jika mereka dapat mengidentifikasi manfaat langsung yang
melebihi biaya.

3. Pendekatan strategis. Dalam pendekatan ini, perusahaan akan mengenalilingkungan yang

berubah dan terlibat dengan CSR sebagai bagian daristrategi perusahaan yang disengaja dan
muncul.

4. Inovasi dan pendekatan pembelajaran. Dalam pendekatan ini, keterlibatan aktif dengan
CSR memberikan peluang baru untuk memahami pasar, menyediakan produkdan layanan
inovatif, dan meningkatkan pembelajaran organisasi, yang mengarah padakeunggulan
kompetitif.

Corporate Social Responsiveness (Kepedulian Sosial Perusahaan)

Sebuah varian CSR yang berorientasi pada tindakan atau disebut juga dengan CSR2

Responsibility Menyiratkan keadaan atau kondisi telah memikul kewajiban.

Responsiveness Berorientasi pada tindakan.

ada beberapa kelemahan dari pendekatan CSR2 seperti berikut ini:

1. tidak dijelaskan untuk siapa dan perusahaan seperti apa yang harus
bertanggungjawab.
2. CSR2 tidak memiliki cukup teori nilai yang eksplisit dan mampu
menemukansejumlah nilai yang harus dimunculkan dalam membuat respon sosial.
3. Corporate social responsiveness hanya menjelaskan sedikit atau nyaris tidak ada
penjelasan tentng perubahan sosial atau tentang bagaimana pergerakan sosial muncul
dan menjadi penting dalam bisnis.

Asumsi yang dibuat di sini bisnis yang memang memiliki tanggung jawab sosial dan bahwa
fokus utama adalah bukan pada manajemen menerima kewajiban moral namun pada derajat
dan tindakan manajerial.

Corporate Social Perfomance

model kinerja sosial perusahaan (CSP) menurut Carroll Model

tiga dimensi utama dalam penggambaran grafis:

1. Kategori tanggung jawab sosial—ekonomi, hukum, etika, dan kebijaksanaan

(filantropi).
2. Filosofi (atau mode) responsivitas sosial—strategi mulai dari reaksi,pertahanan,
akomodasi, dan tindakan.
3. Isu sosial (atau pemangku kepentingan) yang terlibat—konsumen, lingkungan,
karyawan, dan lain-lain.

Dimensi pertama model CSP ini berkaitan dengan semua yang termasuk dalam definisi
tanggung jawab sosial yang disajikan sebelumnya—ekonomi, hukum, etika, dan (filantropi).
Yang kedua adalah kontinum atau dimensi responsivitas sosial.

Dimensi ketiga menyangkut ruang lingkup atau jangkauan masalah sosial atau pemangku
kepentingan (misalnya, konsumerisme, lingkungan, keamanan produk, dan diskriminasi)
yang harus ditangani oleh manajemen dalam dua dimensi pertama. Model CSP dimaksudkan
untuk berguna baik bagi akademisi maupun manajer.

Model konseptual dapat membantu manajer dalam memahami bahwa tanggung jawab
sosialtidak terpisah dan berbeda dari kinerja ekonomi. Model tersebut mengintegrasikan
perhatianekonomi ke dalam kerangka kinerja sosial. Juga, ia menempatkan harapan etis dan
filantropi kedalam kerangka ekonomi dan hukum yang rasional.

Selain itu, model CSP dapat digunakan sebagai alat perencanaan dan pemecahan
masalahdiagnostik. Ini dapat membantu manajer dengan mengidentifikasi kategori di mana
organisasi dankeputusannya dapat ditempatkan.

Corporate Citizenship

Kewarganegaraan perusahaan adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan

kontribusi yang dibuat oleh bisnis atau organisasi kepada komunitas lokal atau masyarakat
secara keseluruhan. Kontribusi ini tidak hanya mencakup kegiatan bisnis inti perusahaan,
tetapi juga investasinya di komunitas lokal. Keberhasilan jangka panjang organisasi
tergantung pada memiliki kewarganegaraan perusahaan yang menguntungkan. Agar hal ini
terjadi, perusahaan harus berhasil melibatkan karyawan, pemegang saham, mitra bisnis,
pelanggan, pemerintah, dan anggota masyarakat lainnya. Hubungan ini sangat penting untuk
bisnis yang ingin memiliki pembiayaan yang sukses dan kedudukan sosial dalam masyarakat.

Kewarganegaraan perusahaan mengacu pada tanggung jawab perusahaan terhadap

masyarakat. Tujuannya adalah untuk menghasilkan standar hidup yang lebih tinggi dan
kualitas hidup bagi masyarakat di sekitarnya dan tetap mempertahankan keuntungan bagi
para pemangku kepentingan.

Permintaan untuk perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial terus tumbuh,
mendorong investor, konsumen dan karyawan untuk menggunakan kekuatan individu mereka
untuk secara negatif mempengaruhi perusahaan yang tidak berbagi nilai-nilai mereka.
Semua bisnis memiliki tanggung jawab etika dan hukum dasar, namun bisnis yang paling
sukses membangun fondasi yang kuat dari kewarganegaraan perusahaan, menunjukkan
komitmen terhadap perilaku etis dengan menciptakan keseimbangan antara kebutuhan
pemegang saham dan kebutuhan masyarakat dan lingkungan di daerah sekitarnya. Praktik-
praktik ini membantu mendatangkan konsumen dan membangun loyalitas merek dan
perusahaan.

Perusahaan melewati berbagai tahap selama proses pengembangan kewarganegaraan

perusahaan. Perusahaan naik ke tahap kewarganegaraan perusahaan yang lebih tinggi
berdasarkan kapasitas dan kredibilitas mereka ketika mendukung kegiatan masyarakat,
pemahaman yang kuat tentang kebutuhan masyarakat, dan dedikasi mereka untuk
memasukkan kewarganegaraan dalam budaya dan struktur perusahaan mereka.

Lima Tahap Kewarganegaraan Perusahaan

Pada tahap dasar, kegiatan kewarganegaraan perusahaan adalah dasar dan tidak terdefinisi
karena ada sedikit kesadaran perusahaan dan sedikit atau tidak ada keterlibatan manajemen
senior. Usaha kecil khususnya cenderung untuk berlama-lama di tahap ini. Mereka mampu
mematuhi hukum kesehatan, keselamatan dan lingkungan standar, tetapi mereka tidak punya
waktu atau sumber daya untuk sepenuhnya mengembangkan keterlibatan masyarakat yang
lebih besar.

Dalam tahap keterlibatan, perusahaan akan sering mengembangkan kebijakan yang

mempromosikan keterlibatan karyawan dan manajer dalam kegiatan yang melebihi
kepatuhan terhadap hukum dasar.

Kebijakan kewarganegaraan menjadi lebih komprehensif dalam tahap inovatif, dengan

peningkatan pertemuan dan konsultasi dengan pemegang saham dan melalui partisipasi
dalam forum dan outlet lain yang mempromosikan kebijakan kewarganegaraan perusahaan
yang inovatif.

Pada tahap terintegrasi, kegiatan kewarganegaraan diformalkan dan berbaur dengan lancar
dengan operasi reguler perusahaan. Kinerja dalam kegiatan masyarakat dipantau, dan
kegiatan ini didorong ke dalam lini bisnis.

Begitu perusahaan mencapai tahap transformasi, mereka memahami bahwa kewarganegaraan

perusahaan memainkan peran strategis dalam mendorong pertumbuhan penjualan dan
ekspansi ke pasar baru. Keterlibatan ekonomi dan sosial adalah bagian rutin dari operasi
harian perusahaan dalam tahap ini.

Social Performance and Financial Performance Relationship

Untuk memahami hubungan antara kinerja sosial, kinerja keuangan, dan reputasi, penting
untuk dicatat bahwa setidaknya ada tiga perspektif berbeda yang mendominasi diskusi dan
hubungan ini.

Perspektif 1

pandangan yang paling populer adalah keyakinan bahwa perusahaan yang bertanggung jawab
secara sosial lebih menguntungkan secara finansial. Bagi mereka yang mengunakan konsep
kinerja sosial, mereka berpikir bahwa kinerja sosial adalah pendorong kinerja keuangan dan,
di samping itu juga meningkatkan reputasi perusahaan yang lebih baik.

Temuan dari banyak penelitian yang berusaha menunjukkan hubungan ini tidak meyakinkan.
Meskipun demikian, beberapa penelitian mengklaim telah berhasil membangun hubungan ini.

Perspektif 2

Pandangan ini, yang belum dipelajari secara ekstensif, berpendapat bahwa kinerja keuangan
perusahaan adalah pendorong kinerja sosialnya. Perspektif ini dibangun di atas gagasan
bahwa tanggung jawab sosial adalah konsep “fair weather". Artinya, ketika waktu baik dan
perusahaan menikmati kesuksesan finansial, tingkat kinerja sosial yang lebih tinggi diamati.
Dalam satu studi besar, ditemukan bahwa kinerja keuangan mendahului atau bersamaan
dengan kinerja sosial. Bukti ini mendukung pandangan bahwa korelasi kinerja sosial-
keuangan paling baik dijelaskan dengan sinergi positif atau dengan “pendanaan yang
tersedia.”

Perspektif 3

ü Perspektif ketiga berpendapat bahwa ada hubungan interaktif antara dan di antara kinerja
sosial, kinerja keuangan, dan reputasi perusahaan. Dalam pandangan simbiosis ini, tiga faktor
utama saling mempengaruhi, dan mereka saling terkait, tidak mudah untuk mengidentifikasi
faktor mana yang mendorong proses tersebut.

ü Dalam sebuah studi besar baru-baru ini, para peneliti menyimpulkan bahwa hubungan
mengalir ke setiap arah yaitu, apa yang menguntungkan kinerja adalah kinerja sosial.Terlepas
dari perspektif yang diambil, setiap pandangan mendukung peran penting untuk CSP, dan
diharapkan para peneliti akan terus mengeksplorasi perspektif ini untuk tahun-tahun
mendatang.

Sustainability – Profits, People, Planet

Salah satu pendekatan yang paling sering dugunakan untuk mengukur corporate
sustainalibity adalah pendekatan triple bottom line.

Triple bottom line adalah konsep bisnis berkelanjutan yang mengukur nilai kesuksesan
sebuah perusahaan menggunakan tiga kriteria, yaitu People (Sosial), Planet (Lingkungan),
dan Profit (Ekonomi).

3P digunakan untuk mengukur kesuksesan sebuah perusahaan yang dulunya hanya terpaku
pada keuntungan finansial saja, dengan 3P perusahaan dapat melakukan hal lain dan
mengkaji dampak bisnis terhadap lingkungan.

1. People
Bagaimana perusahaan mempengaruhi dan membawa keuntungan bagi pekerja, buruh, dan
masyarakat. Hal ini dilakukan untuk menjamin keberlangsungan bisnisnya, dimana
perusahaan tidak bisa hanya memperhatikan kepentingan mendapatkan profit saja, tetapi
perusahaan juga harus menaruh kepedulian terhadap orang-orang yang berperan penting pada
bisnisnya.

Bukan hanya itu, jika kita menerapkan konsep ini juga akan menumbuhkan citra yang baik
tentang perusahaan, baik di mata para pekerja atau masyarakat sebagai konsumen. Beberapa
hal yang bisa kita lakukan misalnya dengan memberikan upah yang adil, humane-working
system, pemberdayaan dengan mengajari keterampilan, dan lain-lain.

2. Planet

Bagaimana perusahaan berusaha menciptakan bisnis yang selaras dengan alam dan
meminimalkan dampak negatif bagi lingkungan. Dimana tujuannya yaitu untuk menjaga
kelestarian lingkungan dan menghindari dampak buruk yang mungkin bisa merusak
lingkungan, seperti banjir, kebakaran lahan, hingga climate change (perubahan iklim).

Misalnya mengurangi penggunaan barang baku import yang dapat menyebabkan carbon
footprint, atau mengganti kemasan berbahan plastik dengan kemasan berbahan kertas atau
kaca, mengadakan pemilahan sampah di tempat produksi atau di toko, mengolah sampah
organik menjadi kompos, dan lain-lain. Banyak sekali hal yang dapat dilakukan.

3. Profit

Bagaimana perusahaan mendapatkan keuntungan secara finansial, yang tentunya sejalan

dengan 2P sebelumnya (people dan planet). Di era sekarang ini, semua bisnis tidak bisa
hanya memikirkan profit saja, karena banyak sekali dampak yang tidak terlihat yang nantinya
akan kembali kepada perusahaan. Contohnya yang terjadi di Rana Plaza di Bangladesh. Dan
yakinlah, bahwa saat kita mempedulikan People dan Planet, maka Profit pun akan mengikuti.

BAB 3
 Pendekatan Pemangku Kepentingan terhadap Bisnis, Masyarakat, dan Etika

3.1 Asal Usul Konsep Pemangku Kepentingan (Origins of the Stakeholder Concept )

Konsep pemangku kepentingan telah menjadi pusat dalam memahami hubungan bisnis dan
masyarakat. Istilah pemangku kepentingan adalah varian dari konsep pemegang saham atau
pemegang saham yang lebih akrab dan tradisional—investor atau pemilik bisnis. Sama
seperti seseorang yang mungkin memiliki rumah, mobil, atau iPhone pribadinya sendiri,
seorang pemegang saham memiliki sebagian atau bagian dari satu atau lebih bisnis. Dengan
demikian, pemegang saham juga merupakan jenis pemangku kepentingan. Namun, pemegang
saham hanyalah salah satu dari banyak pemangku kepentingan yang sah yang harus dihadapi
bisnis dan organisasi saat ini untuk menjadi sukses.

3.1a Apa Kepentingan dalam Pemangku Kepentingan?(What Is the Stake in Stakeholder?)

Oleh karena itu, pemangku kepentingan adalah individu atau kelompok yang memiliki satu
atau lebih dari berbagai jenis kepentingan dalam organisasi. Sama seperti pemangku
kepentingan dapat dipengaruhi oleh tindakan, keputusan, kebijakan, atau praktik perusahaan
bisnis, pemangku kepentingan ini juga dapat memengaruhi tindakan, keputusan, kebijakan,
atau praktik organisasi. Dengan pemangku kepentingan, oleh karena itu, ada interaksi dua
arah yang sebenarnya atau pertukaran pengaruh. Singkatnya, pemangku kepentingan dapat
dianggap sebagai "setiap individu atau kelompok yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi
oleh tindakan, keputusan, kebijakan, praktik, atau tujuan organisasi."

3.1b Apa itu Pemangku Kepentingan?(What Is a Stakeholder?)

Dalam lingkungan bisnis global yang hiperkompetitif saat ini, setiap individu dan kelompok
dapat menjadi pemangku kepentingan bisnis. Dari sudut pandang bisnis, individu dan
kelompok tertentu memiliki legitimasi lebih di mata manajemen; yaitu, mereka memiliki
kepentingan langsung yang sah (asli, dibenarkan), atau klaim atas, operasi perusahaan. Yang
paling jelas dari kelompok ini adalah pemegang saham, karyawan, dan pelanggan.

3.2 Siapa Pemangku Kepentingan Bisnis?(Who Are Business’s Stakeholders?)

Dalam lingkungan bisnis global yang hiperkompetitif saat ini, setiap individu dan kelompok
dapat menjadi pemangku kepentingan bisnis. Dari sudut pandang bisnis, individu dan
kelompok tertentu memiliki legitimasi lebih di mata manajemen; yaitu, mereka memiliki
kepentingan langsung yang sah (asli, dibenarkan), atau klaim atas, operasi perusahaan. Yang
paling jelas dari kelompok ini adalah pemegang saham, karyawan, dan pelanggan.
3.2a Tiga Pandangan Perusahaan: Produksi, Manajerial, dan Pemangku Kepentingan(Three
Views of the Firm: Production, Managerial, and Stakeholder)

Dari perspektif sejarah, kemajuan konsep pemangku kepentingan sejajar dengan

pertumbuhan dan perluasan perusahaan bisnis. Dalam apa yang disebut pandangan produksi
tradisional perusahaan, pemilik menganggap pemangku kepentingan hanya sebagai individu
atau kelompok yang memasok sumber daya atau membeli produk atau layanan.14 Kemudian,
saat kita menyaksikan pertumbuhan perusahaan dan pemisahan kepemilikan dari kontrol
yang dihasilkan. , perusahaan bisnis mulai melihat tanggung jawab mereka terhadap
kelompok konstituen utama lainnya menjadi penting jika mereka ingin sukses. Selain
pemasok barang dan pengguna barang, pemilik dan karyawan juga diakui sebagai pemangku
kepentingan.

3.2b Pemangku Kepentingan Primer dan Sekunder (Primary and Secondary Stakeholders)

Pemangku kepentingan sosial utama memiliki kepentingan langsung dalam organisasi dan
keberhasilannya dan, oleh karena itu, paling berpengaruh. Pemangku kepentingan sosial
sekunder mungkin sangat berpengaruh juga, terutama dalam mempengaruhi reputasi dan
kedudukan publik, tetapi kepentingan mereka dalam organisasi lebih tidak langsung atau
diturunkan. Oleh karena itu, tanggung jawab perusahaan terhadap pemangku kepentingan
sekunder mungkin kurang tetapi tidak dapat dihindari. Kelompok-kelompok ini cukup sering
mewakili kepentingan publik yang sah atau memegang kekuasaan yang signifikan, dan ini
membuat mereka tidak mungkin diabaikan.17 Pemangku kepentingan nonsosial utama juga
ada dan ini mungkin termasuk lingkungan alam, generasi mendatang, dan spesies bukan
manusia. Pemangku kepentingan nonsosial sekunder mungkin termasuk mereka yang
mewakili atau mewakili pemangku kepentingan nonsosial utama. Mereka mungkin termasuk
kelompok kepentingan lingkungan atau organisasi kesejahteraan hewan. Pemangku
kepentingan sosial dan nonsosial sekunder juga disebut pemain non-pasar (NMPs) oleh para
ahli strategi, dan mereka mungkin termasuk aktivis, pencinta lingkungan, dan LSM.
Seringkali mereka memusuhi perusahaan karena mereka memegang ideologi yang bersaing
seperti keyakinan dan sikap yang saling bertentangan mengenai masalah sosial, ekologi,
etika, atau politik.

Hal ini sering menempatkan mereka pada jalur tabrakan dengan manajemen perusahaan.

Istilah primer dan sekunder dapat didefinisikan secara berbeda tergantung pada situasinya.
Pemangku kepentingan sekunder dapat dengan cepat menjadi primer, misalnya. Hal ini sering
terjadi melalui media atau kelompok kepentingan khusus ketika urgensi klaim (seperti dalam
boikot atau demonstrasi) lebih diutamakan daripada legitimasinya. Dalam lingkungan bisnis
saat ini, media dan media sosial memiliki kekuatan untuk mengubah status pemangku
kepentingan secara instan dalam hitungan menit atau jam. Dengan demikian, mungkin
berguna untuk memikirkan kelas pemangku kepentingan primer dan sekunder untuk tujuan
diskusi, tetapi kita harus memahami betapa mudah dan cepatnya kategori tersebut dapat
bergeser.

3.2c Atribut Pemangku Kepentingan Penting: Legitimasi, Kekuasaan, Urgensi (Important

Stakeholder Attributes: Legitimacy, Power, Urgency)

Bagaimana manajer memutuskan pemangku kepentingan mana yang pantas mendapatkan

perhatian mereka? Stakeholder memiliki atribut seperti legitimasi, kekuasaan, dan urgensi.
Sebuah tipologi pemangku kepentingan telah dikembangkan berdasarkan tiga atribut ini.

Tiga atribut legitimasi, kekuasaan, dan urgensi membantu kita melihat bagaimana pemangku
kepentingan dapat dipikirkan dan dianalisis dalam hal karakteristik mereka. Para pemangku
kepentingan lebih atau kurang menonjol tergantung pada faktor-faktor ini. Legitimasi
mengacu pada validitas yang dirasakan atau kesesuaian klaim pemangku kepentingan atas
suatu pasak. Oleh karena itu, pemilik, karyawan, dan pelanggan mewakili tingkat legitimasi
yang tinggi karena hubungan mereka yang eksplisit, formal, dan langsung dengan
perusahaan. Pemangku kepentingan yang lebih jauh dari perusahaan, seperti kelompok
aktivis sosial, LSM, pesaing, atau media, mungkin dianggap kurang memiliki legitimasi.

Tentu saja, seperti tipologi apa pun, penting untuk mengenali bahwa itu adalah model statis
yang tunduk pada interpretasi. Misalnya, beberapa berpendapat bahwa urgensi mungkin tidak
relevan (seperti legitimasi dan kekuasaan) untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan,
sedangkan "legitimasi" dapat didefinisikan sebagai "legitimasi moral." 24 Namun demikian,
ini adalah alat yang berguna untuk menilai klaim pemangku kepentingan.

3.3 Pendekatan Pemangku Kepentingan: Strategis, Multifidusia, dan Sintesis (Stakeholder

Approaches: Strategic, Multifiduciary, and Synthesis)

Tantangan utama yang tertanam dalam pendekatan pemangku kepentingan adalah untuk
menentukan apakah itu harus dilihat terutama sebagai cara untuk mengelola dengan lebih
baik atau sebagai cara untuk memperlakukan secara lebih etis kelompok-kelompok yang
dikenal sebagai pemangku kepentingan. Kedua kekhawatiran ini memiliki implikasi
keberlanjutan. Masalah ini dapat diatasi dengan mempertimbangkan pendekatan pemangku
kepentingan yang digunakan.

Kenneth Goodpaster telah menyarankan tiga pendekatan: pendekatan strategis, pendekatan

multifidusia, dan pendekatan sintesis pemangku kepentingan.25 Pendekatan strategis
memandang pemangku kepentingan terutama sebagai faktor yang harus dipertimbangkan dan
dikelola sementara perusahaan mengejar keuntungan bagi pemegang sahamnya. Pendekatan
multifidusia memandang pemangku kepentingan sebagai lebih dari sekedar individu atau
kelompok yang dapat menggunakan kekuatan ekonomi atau hukum. Pandangan ini
berpendapat bahwa manajemen memiliki tanggung jawab fidusia terhadap pemangku
kepentingan seperti halnya tanggung jawab yang sama terhadap pemegang saham.
Pendekatan sintesis pemangku kepentingan yang inovatif lebih disukai karena menganggap
bahwa bisnis memang memiliki tanggung jawab moral kepada pemangku kepentingan tetapi
mereka tidak boleh dilihat sebagai bagian dari kewajiban fidusia. Sebagai konsekuensi,

pemangku kepentingan lainnya.26 Hasilnya sama dalam pandangan multifidusia dan sintesis
pemangku kepentingan. Namun, alasan atau alasan berbeda.

3.4 Tiga Nilai Model Pemangku Kepentingan (Three Values of the Stakeholder Model)

Selain pendekatan sintesis strategis, multifidusia, dan pemangku kepentingan, model

pemangku kepentingan perusahaan memiliki tiga aspek atau nilai yang harus diapresiasi.
Meskipun saling terkait, ini mencakup nilai atau aspek deskriptif, instrumental, dan normatif.

3.4a Nilai Deskriptif (Descriptive Value)

Pertama, model pemangku kepentingan memiliki nilai karena bersifat deskriptif; yaitu,
menyediakan bahasa dan konsep untuk menggambarkan secara efektif perusahaan atau
organisasi dalam istilah yang melibatkan pemangku kepentingan. Organisasi bisnis adalah
konstelasi kepentingan koperasi dan kompetitif yang memiliki nilai instrumental dan
intrinsik. Memahami organisasi dengan cara ini memungkinkan kita untuk memiliki deskripsi
dan penjelasan yang lebih lengkap tentang bagaimana mereka berfungsi. Bahasa dan istilah
yang digunakan dalam model pemangku kepentingan berguna dalam membantu kita
memahami organisasi. Akibatnya, bahasa dan konsep pemangku kepentingan semakin
banyak digunakan di banyak bidang usaha—bisnis, pemerintah, politik, pendidikan,
organisasi nirlaba, dan sebagainya.

3.4b Nilai Instrumen (Instrumental Value)

Kedua, model pemangku kepentingan memiliki nilai karena berperan penting dalam
menggambarkan hubungan antara praktik manajemen pemangku kepentingan dan pencapaian
tujuan kinerja perusahaan yang dihasilkan. Premis mendasar di sini adalah bahwa
mempraktikkan manajemen pemangku kepentingan yang efektif harus mengarah pada
pencapaian tujuan bisnis yang penting, seperti profitabilitas, stabilitas, dan pertumbuhan.29
Ini mirip dengan pendekatan strategis yang dibahas sebelumnya. Kursus sekolah bisnis dalam
manajemen strategis dan manajemen sumber daya manusia sering menggunakan model
instrumental pemangku kepentingan.
3.4c Nilai Normatif (Normative Value)

Ketiga, model pemangku kepentingan memiliki nilai karena bersifat normatif, di mana
pemangku kepentingan dipandang memiliki nilai terlepas dari kegunaan instrumental mereka
untuk manajemen. Ini sering dianggap sebagai pandangan moral atau etika karena
menekankan bagaimana pemangku kepentingan harus diperlakukan. "Prinsip keadilan
pemangku kepentingan" telah diusulkan sebagai landasan moral, atau pembenaran normatif,
untuk model pemangku kepentingan. Dengan demikian, nilai normatif pemikiran pemangku
kepentingan sangat penting dalam etika bisnis dan bisnis dan masyarakat.

Singkatnya, teori pemangku kepentingan adalah manajerial dalam arti luas dari istilah yang
tidak hanya menggambarkan atau memprediksi tetapi juga merekomendasikan sikap,
struktur, dan praktik yang merupakan manajemen pemangku kepentingan yang efektif.
Manajemen pemangku kepentingan yang sukses memerlukan perhatian simultan terhadap
kepentingan sah dari semua pemangku kepentingan yang menonjol dalam penciptaan struktur
dan kebijakan organisasi dan dalam pengambilan keputusan.

3.5 Manajemen Pemangku Kepentingan: Lima Pertanyaan Kunci (Stakeholder Management:

Five Key Questions)

Manajer perusahaan bisnis bertanggung jawab untuk menetapkan arah perusahaan secara
keseluruhan (tata kelola, misi, strategi, tujuan, dan kebijakannya) dan memastikan penerapan
rencana ini. Akibatnya, mereka memiliki beberapa tanggung jawab jangka panjang dan
banyak lagi yang menjadi perhatian lebih mendesak. Sebelum lingkungan pemangku
kepentingan menjadi bergejolak dan dinamis seperti sekarang, tugas manajerial relatif mudah
karena lingkungan eksternal cukup stabil. Karena manajer harus beralih ke pandangan
pemangku kepentingan perusahaan, bagaimanapun, tugas manajerial telah menjadi
konsekuensi tak terelakkan dari tren dan perkembangan yang berubah yang dijelaskan dalam
dua bab pertama.

Lima pertanyaan kuncisangat penting untuk menangkap informasi penting yang diperlukan
untuk

manajemen pemangku kepentingan yang efektif:

1. Siapa pemangku kepentingan organisasi kita?

2. Apa taruhan pemangku kepentingan kita?

3. Peluang dan tantangan apa yang diberikan pemangku kepentingan kita kepada perusahaan?

4. Tanggung jawab apa (ekonomi, hukum, etika, dan filantropi) yang dimiliki perusahaan?

kepada pemangku kepentingannya?

5. Strategi atau tindakan apa yang harus diambil perusahaan untuk mengatasi tantangan
pemangku kepentingan dengan sebaik-baiknya

dan peluang?

3.5a Siapa Pemangku Kepentingan Organisasi? (Who Are the Organization’s Stakeholders?)

Untuk mengelola secara efektif, setiap perusahaan dan kelompok manajemennya harus
bertanya dan menjawab pertanyaan ini: Siapa pemangku kepentingan kita? Tahap ini sering
disebut “identifikasi pemangku kepentingan.” Untuk menjawab pertanyaan ini sepenuhnya,
manajemen harus mengidentifikasi tidak hanya kelompok pemangku kepentingan umum
tetapi juga subkelompok tertentu. Kelompok pemangku kepentingan umum adalah
pengelompokan umum atau luas, seperti karyawan, pemegang saham, kelompok lingkungan,
atau konsumen. Dalam masing-masing kategori generik ini, mungkin ada beberapa atau
banyak subkelompok tertentu. Gambar 3-6 mengilustrasikan beberapa subkelompok
pemangku kepentingan umum dan khusus dari sebuah organisasi besar. Pengalaman
Berkelanjutan McDonald. Untuk mengilustrasikan proses identifikasi pemangku kepentingan,

Tujuannya adalah untuk melindungi domba dari serangan lalat yang telurnya menetas
menjadi belatung pemakan daging saat berada di wol. Ketika PETA pertama kali mulai
melobi proses ini lebih dari sepuluh tahun yang lalu, sebagian besar pembuat pakaian jadi
belum pernah mendengar tentang proses atau masalah tersebut. PETA mulai menyerang
Benetton, perusahaan Italia yang memproduksi sweater. Ini mengirim pemrotes yang
memegang tanda-tanda bertuliskan "Benetton—Baaad to Sheep" ke toko piket yang
menyediakan produk. Di New York City, PETA juga memasang billboard dengan pertanyaan
“Apakah sweater Anda menyebabkan pantat berdarah?” Protes berhasil. Benetton segera
secara terbuka mendukung penghapusan mulesing secara bertahap.

3.5b Apa Taruhan Pemangku Kepentingan Kita? (What Are Our Stakeholders’ Stakes?)

Setelah pemangku kepentingan diidentifikasi, langkah selanjutnya adalah menjawab

pertanyaan: Apa taruhan pemangku kepentingan kita? Bahkan kelompok-kelompok dalam
kategori generik yang sama sering kali memiliki minat, perhatian, persepsi, dan harapan
khusus yang berbeda. Tantangan manajemen adalah untuk mengidentifikasi sifat, legitimasi,
kekuasaan, urgensi, dan arti-penting kepentingan kelompok dan potensinya untuk
mempengaruhi organisasi.

Sifat atau Legitimasi Taruhan Grup. Pemangku kepentingan mungkin memiliki berbagai jenis
taruhan. Pikirkan tentang sebuah perusahaan besar dengan beberapa ratus juta saham beredar.
Di antara populasi pemegang saham perusahaan ini adalah subkelompok yang lebih spesifik
ini:

1. Pemilik institusi (perwalian, yayasan, dana pensiun, gereja, universitas)

2. Organisasi reksa dana besar (Fidelity, Vanguard, Pax World)

3. Anggota direksi yang memiliki saham

4. Anggota pengurus yang memiliki saham

5. Jutaan pemegang saham individu kecil

Untuk semua subkelompok ini, sifat klaim pemangku kepentingan pada perusahaan ini adalah
kepemilikan. Semua grup ini memiliki klaim yang sah—mereka semua adalah pemilik.
Namun, karena faktor-faktor lain, seperti kekuasaan atau urgensi, para pemangku
kepentingan ini mungkin harus ditangani secara berbeda. Namun, semakin banyak kelompok
kepentingan khusus yang mengklaim legitimasi moral atas tindakan yang mereka ambil.
Contohnya mungkin termasuk PETA, seperti yang dijelaskan sebelumnya, dan setiap
kelompok kepentingan yang mempromosikan perlakuan pekerja yang adil atau produk
konsumen yang lebih aman.

3.5c Peluang dan Tantangan Apa yang Dihadirkan Pemangku Kepentingan Kita? (What
Opportunities and Challenges Do Our Stakeholders Present?)

Peluang dan tantangan mewakili sisi berlawanan dari mata uang dalam hal analisis pemangku
kepentingan. Peluang bagi bisnis untuk membangun hubungan kerja yang layak dan produktif
dengan para pemangku kepentingan. Tantangan, di sisi lain, biasanya muncul dengan
sendirinya sedemikian rupa sehingga perusahaan harus menangani pemangku kepentingan
dengan cara yang dapat diterima atau dirugikan dalam beberapa cara—secara finansial
(jangka pendek atau jangka panjang) atau dalam hal citra publik atau reputasinya di
masyarakat.

3.5d Tanggung Jawab Apa yang Dimiliki Perusahaan terhadap Pemangku Kepentingannya?
(What Responsibilities Does a Firm Have toward Its Stakeholders?)

Pertanyaan logis berikutnya setelah mengidentifikasi dan memahami ancaman dan peluang
pemangku kepentingan adalah “Tanggung jawab apa yang dimiliki perusahaan dalam
hubungannya dengan pemangku kepentingannya?” Salah satu cara untuk menjawab
pertanyaan ini mungkin dengan menyatakan apa yang secara logis diharapkan oleh kelompok
pemangku kepentingan yang berbeda dari perusahaan. Jika ini dilakukan, daftar seperti
berikut mungkin akan menjadi hasilnya dan pasti akan mencakup setidaknya satu hasil utama
yang mungkin diharapkan setiap kelompok:

• Pemegang Saham—pengembalian investasi yang baik

• Karyawan—gaji yang adil dan kondisi kerja yang baik

• Pelanggan—harga yang wajar dan produk yang aman

• Komunitas lokal—pekerjaan dan gangguan minimal

• Pemasok—bisnis reguler dan pembayaran cepat

3.5e Strategi atau Tindakan Apa yang Harus Dilakukan Manajemen? (What Strategies or
Actions Should Management Take?)

Setelah tanggung jawab telah dinilai, organisasi harus merenungkan strategi dan tindakan
untuk menangani pemangku kepentingannya. Dalam setiap situasi pengambilan keputusan,
sejumlah alternatif tindakan tersedia, dan manajemen harus memilih satu atau beberapa yang
tampaknya terbaik. Pertanyaan atau pilihan keputusan penting yang dimiliki manajemen
sebelumnya dalam berurusan dengan pemangku kepentingan meliputi:

• Apakah kita berhubungan langsung atau tidak langsung dengan pemangku kepentingan?

• Apakah kita melakukan pelanggaran atau pembelaan dalam berurusan dengan pemangku
kepentingan?

• Apakah kita mengakomodasi, bernegosiasi, memanipulasi, atau menolak tawaran pemangku

kepentingan?

• Apakah kami menggunakan kombinasi dari strategi yang disebutkan di atas atau mengejar
strategi tunggal

tindakan?

Dalam praktik yang sebenarnya, manajer perlu memprioritaskan harapan dan tuntutan
pemangku kepentingan sebelum memutuskan strategi yang tepat untuk digunakan.51 Selain
itu, pemikiran strategis dalam hal bentuk komunikasi, tingkat kolaborasi, pengembangan
kebijakan atau program, dan alokasi sumber daya perlu dipikirkan dengan matang.
Pengembangan strategi khusus dapat didasarkan pada klasifikasi potensi kerjasama dan
ancaman pemangku kepentingan yang telah dibahas sebelumnya. Jika kedua faktor ini
digunakan, empat jenis pemangku kepentingan dan strategi generik yang dihasilkan akan
muncul: mendukung, marjinal, tidak mendukung, dan berkah campuran.

Tipe 1: Pemangku Kepentingan yang Mendukung.

Tipe 2: Pemangku Kepentingan Marjinal.

Tipe 3: Pemangku Kepentingan yang Tidak Mendukung.

Tipe 4: Pemangku Kepentingan Berkah Campuran.

Ringkasan pedoman mengenai keempat jenis pemangku kepentingan ini dapat dinyatakan
sebagai berikut:
Manajer harus berusaha untuk memenuhi minimal kebutuhan pemangku kepentingan
marjinal dan untuk memenuhi secara maksimal kebutuhan pemangku kepentingan yang
mendukung dan berkah campuran, meningkatkan dukungan yang terakhir untuk organisasi.

Keempat jenis pemangku kepentingan dan strategi yang direkomendasikan menggambarkan

apa yang disebut sebelumnya dalam bab ini sebagai pandangan “strategis” atau instrumental
dari pemangku kepentingan. Dapat juga dikatakan bahwa dengan mempertimbangkan
kebutuhan dan kekhawatiran pemangku kepentingan, perlakuan etis bisnis terhadap mereka
dapat ditingkatkan. Namun, dibutuhkan lebih dari sekadar pertimbangan. Manajemen masih
memiliki tanggung jawab etis terhadap pemangku kepentingan yang melampaui pandangan
strategis. Apresiasi yang lebih penuh atas tanggung jawab etis ini dikembangkan di Bab 7
sampai 10. Memanfaatkan Keahlian Pemangku Kepentingan.

3.6 Manajemen Pemangku Kepentingan yang Efektif (Effective Stakeholder Management)

Manajemen pemangku kepentingan yang efektif berada di urutan teratas dalam hal prioritas
eksekutif saat ini. Proses ini membutuhkan komitmen yang kuat dari pihak manajemen dan
menuntut penilaian yang cermat terhadap lima pertanyaan kunci yang diajukan dalam bab ini.
Agar berhasil menangani mereka yang menegaskan klaim pada organisasi, manajer harus
memahami pertanyaan inti ini. Bisnis telah dan akan terus diawasi dengan cermat atas
tindakan, praktik, kebijakan, dan etikanya. Manajemen pemangku kepentingan membantu
menangani masalah ini. Kritik bisnis dan panggilan untuk kewarganegaraan perusahaan yang
lebih baik telah menjadi konsekuensi dari perubahan dalam hubungan bisnis-masyarakat, dan
pendekatan pemangku kepentingan untuk melihat organisasi telah menjadi salah satu respon
yang dibutuhkan. Melakukan lebih sedikit berarti menyangkal realitas kesulitan bisnis di
dunia modern,

3.6a Pemikiran Pemangku Kepentingan (Stakeholder Thinking)

Pemikiran pemangku kepentingan mendasari manajemen pemangku kepentingan dan

merupakan proses untuk selalu bernalar dalam istilah pemangku kepentingan selama proses
manajemen, dan terutama ketika keputusan dan tindakan organisasi memiliki implikasi
penting bagi orang lain. Ini selaras dengan pola pikir pemangku kepentingan, di mana
manajer melihat dunia jika mereka memulai dengan "skrip" pemangku kepentingan untuk
menciptakan nilai bagi beragam pemangku kepentingan dalam rantai nilai mereka.58 Namun,
beberapa manajer terus berpikir dalam istilah pemegang saham karena itu lebih sederhana.
Untuk berpikir dalam istilah pemangku kepentingan meningkatkan kompleksitas
pengambilan keputusan,

dan cukup melelahkan bagi beberapa manajer untuk menilai klaim pemangku kepentingan
mana yang diprioritaskan dalam situasi tertentu. Terlepas dari kompleksitasnya, pandangan
pemangku kepentingan paling konsisten dengan lingkungan yang dihadapi bisnis saat ini, dan
"pemikiran pemangku kepentingan" telah menjadi karakteristik penting dari manajemen
pemangku kepentingan yang efektif.
3.6b Mengembangkan Budaya Pemangku Kepentingan (Developing a Stakeholder Culture)

Di kalangan manajemen, pentingnya mengembangkan budaya perusahaan yang kuat dan

berbasis nilai telah diakui sebagai kunci keberhasilan perusahaan. Budaya perusahaan
mengacu pada keyakinan yang diterima begitu saja, pedoman fungsional, cara melakukan
sesuatu, prioritas, dan nilai-nilai penting bagi manajer. Dalam konteks itu, mengembangkan
budaya pemangku kepentingan yang kuat merupakan faktor utama yang mendukung
manajemen pemangku kepentingan yang sukses. Budaya pemangku kepentingan mencakup
keyakinan, nilai, dan praktik yang telah dikembangkan organisasi untuk mengatasi masalah
dan hubungan pemangku kepentingan.

Setidaknya ada lima kategori budaya pemangku kepentingan yang berada pada kontinum dari
perhatian kecil hingga perhatian besar terhadap pemangku kepentingan.60 Pertama, budaya
agensi, yang pada dasarnya tidak peduli dengan orang lain. Berikutnya adalah dua budaya
yang dicirikan oleh pertimbangan moralitas yang terbatas—egois perusahaan dan
instrumentalis—yang sebagian besar berfokus pada pemegang saham perusahaan sebagai
pemangku kepentingan yang penting. Budaya ini berfokus pada maksimalisasi keuntungan
jangka pendek. Akhirnya ada dua budaya yang secara luas bermoral—moralis dan altruis.
Kedua budaya ini berlandaskan moral dan memberikan perhatian yang seluas-luasnya bagi
para pemangku kepentingan.

3.6c Kemampuan Manajemen Pemangku Kepentingan (Stakeholder Management Capability)

Manajemen pemangku kepentingan yang efektif juga sangat dipengaruhi oleh sejauh mana
organisasi telah mengembangkan kemampuan manajemen pemangku kepentingan (SMC).
Kemampuan manajemen pemangku kepentingan menggambarkan integrasi organisasi dari
pemikiran pemangku kepentingan ke dalam prosesnya dan mungkin berada di salah satu dari
tiga tingkat peningkatan kecanggihan: rasional, proses, transaksional. Tingkat rasional SMC
hanya mengharuskan perusahaan mengidentifikasi siapa pemangku kepentingan mereka dan
apa yang menjadi taruhan mereka. Ini adalah tingkat yang memungkinkan manajemen untuk
membuat peta pemangku kepentingan dasar, seperti yang digambarkan pada Gambar 3-3. Ini
merupakan awal, atau entry level dari SMC. Tingkat pertama ini juga diistilahkan oleh Mark
Starik sebagai unsur pengenalan dan kelengkapan.

Pada Level 2, level proses, organisasi melangkah lebih jauh dari Level 1 dan benar-benar
mengembangkan dan menerapkan proses—pendekatan, prosedur, kebijakan, dan praktik—di
mana perusahaan dapat memindai lingkungan dan mengumpulkan informasi terkait tentang
pemangku kepentingan, yang kemudian digunakan untuk tujuan pengambilan keputusan.
Prinsip pemangku kepentingan yang berlaku di sini adalah “terus-menerus memantau dan
mendesain ulang proses untuk melayani pemangku kepentingan dengan lebih baik.” Tingkat
kedua ini digambarkan sebagai keterpaduan perencanaan, karena manajemen berfokus pada
proses perencanaan untuk pemangku kepentingan dan mengintegrasikan pertimbangan
pemangku kepentingan ke dalam pengambilan keputusan organisasi.

Level transaksional, Level 3, adalah yang tertinggi dan paling berkembang dari ketiga level
tersebut. Ini adalah tujuan utama manajemen pemangku kepentingan—sejauh mana manajer
benar-benar terlibat dalam transaksi (hubungan) dengan pemangku kepentingan.66 Pada
tingkat SMC tertinggi ini, di mana transformasi hubungan bisnis dan masyarakat terjadi,
manajemen harus mengambil inisiatif dalam bertemu dengan pemangku kepentingan secara
langsung dan berusaha untuk responsif terhadap kebutuhan mereka. Tingkat transaksional
mungkin memerlukan negosiasi aktual dengan pemangku kepentingan.67 Tingkat 3 ini
adalah tingkat komunikasi, yang dicirikan oleh proaktif komunikasi, interaktifitas, keaslian,
frekuensi, kepuasan, dan kecukupan sumber daya. Kecukupan sumber daya mengacu pada
manajemen yang benar-benar menghabiskan sumber daya untuk transaksi pemangku
kepentingan.

3.6d Keterlibatan Pemangku Kepentingan (Stakeholder Engagement)

Baru-baru ini, ada minat yang meningkat dalam topik keterlibatan pemangku kepentingan.
Keterlibatan pemangku kepentingan dapat dilihat sebagai pendekatan dimana perusahaan
berhasil menerapkan tingkat transaksional (Level 3) dari kemampuan manajemen strategis.
Perusahaan dapat menggunakan strategi yang berbeda dalam hal tingkat keterlibatan dengan
pemangku kepentingan mereka, tetapi praktik terbaik menunjukkan bahwa interaksi dengan
pemangku kepentingan harus diintegrasikan ke dalam setiap tingkat pengambilan keputusan
dalam organisasi.

Tangga Keterlibatan Pemangku Kepentingan.

Tangga keterlibatan pemangku kepentingan, yang menggambarkan sejumlah langkah dari

keterlibatan rendah hingga keterlibatan tinggi, mewakili kontinum postur keterlibatan yang
mungkin diikuti oleh perusahaan.

Transparansi.

Konsep keterlibatan pemangku kepentingan relevan untuk mengembangkan apa yang disebut
Tapscott dan Ticoll sebagai The Naked Corporation. Dalam buku mereka, mereka
berpendapat bahwa dalam karakteristik perusahaan terbuka, "keterlibatan lingkungan" dan
"keterlibatan pemangku kepentingan" adalah dua faktor penting. Contoh pemangku
kepentingan mereka dan bagaimana mereka melibatkan mereka termasuk yang berikut:

• Mitra pembotolan. Interaksi sehari-hari dengan mitra bisnis, proyek bersama, partisipasi
dalam Dewan Lingkungan Global.

• Konsumen. Hotline, situs Web konsumen, tur pabrik, survei, kelompok fokus.

• Komunitas. Pertemuan, kunjungan pabrik, kemitraan tentang isu-isu umum, sponsorship.

• Para karyawan. Survei keterlibatan, pertemuan balai kota, rencana pengembangan individu,
proyek kesejahteraan karyawan.

Pemangku kepentingan lain yang terlibat dalam proses ini termasuk pemerintah dan badan
pengatur, lembaga swadaya masyarakat (LSM), pemegang saham, analis, pemasok, dan
asosiasi perdagangan. Dua topik keterlibatan utama mereka meliputi
keberlanjutan/pengelolaan air dan pertanian berkelanjutan. Keterlibatan Coke dengan para
pemangku kepentingan telah membantu menghasilkan Prinsip Panduan Pertanian
Berkelanjutan mereka dan perusahaan percaya bahwa inisiatif keterlibatan pemangku
kepentingan mereka pada keberlanjutan telah menuai manfaat yang signifikan.

Coca-Cola percaya bahwa dialog dan keterlibatan berkelanjutan sangat penting untuk
menghormati hak asasi manusia dan tempat kerja dalam sistem mereka. Dialog Pemangku
Kepentingan. Elemen lain dalam pelibatan pemangku kepentingan adalah dialog pemangku
kepentingan.

3.6e Perusahaan Pemangku Kepentingan (The Stakeholder Corporation)

Mungkin bentuk atau tujuan akhir dari pendekatan pemangku kepentingan atau manajemen
pemangku kepentingan dapat disebut sebagai “korporasi pemangku kepentingan”. Elemen
sentral dari konsep ini adalah inklusivitas pemangku kepentingan. Wheeler dan Sillanp
mengatakan hal berikut tentang ini:

Di masa depan, pengembangan hubungan yang loyal dengan pelanggan, karyawan,

pemegang saham, dan pemangku kepentingan lainnya akan menjadi salah satu penentu
terpenting kelangsungan hidup komersial dan kesuksesan bisnis. Meningkatkan nilai
pemegang saham akan dilayani dengan baik jika perusahaan Anda memupuk dukungan dari
semua orang yang mungkin mempengaruhi kepentingannya.

Pendukung korporasi pemangku kepentingan akan menganut gagasan “simbiosis pemangku

kepentingan”, yang mengakui bahwa semua pemangku kepentingan saling bergantung satu
sama lain untuk kesuksesan dan kesejahteraan finansial mereka.78 Penerimaan akan
kepentingan bersama inilah yang membuat perbedaan dalam perusahaan menjadi perusahaan
pemangku kepentingan. Seperti yang telah diringkas James Post, “Korporasi pemangku
kepentingan dicirikan oleh para pemimpin yang memahami kebutuhan untuk
menyeimbangkan, memprioritaskan, dan menyesuaikan dengan kebutuhan semua konstituen.

3.6f Prinsip Manajemen Pemangku Kepentingan (Principles of Stakeholder Management)

Berdasarkan pengamatan dan penelitian selama bertahun-tahun, seperangkat "prinsip

manajemen pemangku kepentingan" dikembangkan untuk digunakan oleh manajer dan
organisasi. Prinsip-prinsip ini, juga dikenal sebagai Prinsip Clarkson, dinamai menurut
mendiang Max Clarkson, seorang peneliti yang berdedikasi pada topik manajemen pemangku
kepentingan. Prinsip-prinsip tersebut dimaksudkan untuk memberi para manajer pedoman
tentang bagaimana para pemangku kepentingan harus diperlakukan.

Kata-kata kunci dalam prinsip-prinsip tersebut adalah kata-kata tindakan yang mencerminkan
jenis semangat kerja sama yang harus digunakan dalam membangun hubungan pemangku
kepentingan: mengakui, memantau, mendengarkan, berkomunikasi, mengadopsi, mengenali,
bekerja, menghindari, dan mengakui potensi konflik. Prinsip-prinsip ini berfungsi sebagai
pedoman untuk manajemen pemangku kepentingan yang sukses.
3.7 Langkah Strategis Menuju Manajemen Pemangku Kepentingan Global (Strategic Steps
toward Global Stakeholder Management)

Persaingan global yang menjadi ciri perusahaan bisnis di abad ke-21 memerlukan pendekatan
pemangku kepentingan, baik untuk manajemen yang efektif dan etis. Pendekatan pemangku
kepentingan mengharuskan pemangku kepentingan dipindahkan ke pusat visi manajemen.
Tiga langkah strategis dapat diambil yang dapat mengarahkan para pesaing global saat ini ke
arah pandangan yang lebih seimbang yang diperlukan dalam lingkungan bisnis yang dinamis
saat ini.

1. Filsafat Pemerintahan

2. Pernyataan Nilai

3. Sistem Pengukuran

3.7a Implementasi (Implementation)

Ujian asam dari manajemen pemangku kepentingan yang efektif adalah dalam
implementasinya. Implementasi menyiratkan kegiatan utama berikut: eksekusi, aplikasi,
operasionalisasi, dan penetapan. Tanggung jawab sosial dan keberlanjutan perusahaan dapat
dijalankan ketika perusahaan menerjemahkan dialog pemangku kepentingan mereka ke
dalam praktik. Setelah mempelajari tiga perusahaan besar yang sukses secara rinci—
Cummins Engine Company, Motorola, dan Royal Dutch/Shell Group—para peneliti
terkemuka menyimpulkan bahwa kunci implementasi yang efektif adalah mengenali dan
menggunakan manajemen pemangku kepentingan sebagai inti

kompetensi.

Jika ini dilakukan, setidaknya empat indikator atau manifestasi dari manajemen pemangku
kepentingan yang sukses akan terlihat. Pertama, manajemen pemangku kepentingan
menghasilkan kelangsungan hidup. Kedua, ada banyak biaya yang dihindari. Ketiga, ada
penerimaan dan penggunaan yang berkelanjutan di perusahaan yang diteliti, yang
menyiratkan kesuksesan. Keempat, ada bukti pengakuan dan adopsi kebijakan berorientasi
pemangku kepentingan yang diperluas oleh perusahaan dan konsultan lain. Indikator-
indikator ini menunjukkan nilai dan manfaat praktis yang dapat diperoleh dari penerapan
pendekatan pemangku kepentingan. Akhirnya, perlu dicatat bahwa organisasi
mengembangkan proses pembelajaran dari waktu ke waktu dalam menerapkan orientasi
pemangku kepentingan yang berubah atau berkembang.