TUGAS AKHIR

Mata Kuliah: Manajemen

Nur Annisa Apriliyanti

17050394033

S1 Pendidikan Tata Boga 2017 A

JURUSAN PENDIDIKAN KESEJAHTERAAN KELUARGA

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

2019
 A. ORGANISASI

Pengertian Organisasi
Organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang bekerja secara bersama-sama
untuk mencapai tujuan tertentu. Organisasi tercipta apabila beberapa orang bergabung secara
bersama-sama untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi mereka. Lebih jelas lagi,
organisasi adalah kumpulan orang-orang yang bekerja dalam suatu sistem pencarian tujuan.

Kerja dibagi di antara orang-orang tersebut dan kemudian dikoordinasikan untuk

mencapai tujuan organisasi. Gagasan tentang organisasi telah lama ada. Chester Barnard
mendefinisikan organisasi sebagai suatu sistem kegiatan yang dikoordinasikan secara sadar di
antara dua orang atau lebih. Lebih lanjut, definisi yang berlaku saat ini mengartikan
organisasi sebagai suatu entitas yang dianggap akan terus eksis melaksanakan berbagai
fungsinya lewat kegiatan-kegiatan yang terkoordinasi oleh sekumpulan orang untuk
mencapai tujuan tertentu.

Prinsip Organisasi
• Organisasi Harus Mempunyai Tujuan yang Jelas.

Organisasi dibentuk atas dasar adanya tujuan yang ingin dicapai, dengan demikian
tidak mungkin suatu organisasi tanpa adanya tujuan. Misalnya, organisasi pelayanan
kesehatan seperti rumah sakit mempunyai tujuan memberikan pelayanan kesehatan yang
berkualitas dan lain lain.

• Prinsip Skala Hirarkhi.

Organisasi harus ada garis kewenangan yang jelas dari pimpinan sampai pelaksana,
sehingga mempertegas pendelegasian wewenang dan pertanggungjawaban, dan akan
menunjang efektivitas jalannya organisasi secara keseluruhan.

• Prinsip Kesatuan Perintah.

Dalam hal ini, seseorang hanya menerima perintah atau bertanggung jawab kepada
seorang atasan saja.

• Prinsip Pendelegasian Wewenang.

Mempunyai kemampuan menjalankan pekerjaannya, seperti pendelegasian wewenang

kepada bawahannya. Pejabat yang diberi wewenang harus dapat menjamin tercapainya hasil
yang diharapkan. Dalam pendelegasian, wewenang yang dilimpahkan meliputi pengambilan
keputusan, hubungan dengan orang lain, dan mengadakan tindakan tanpa minta persetujuan
lebih dahulu kepada atasannya lagi.

• Prinsip Pertanggungjawaban.
 Dalam menjalankan tugasnya setiap pegawai harus bertanggung jawab sepenuhnya
kepada atasan.

• Prinsip Pembagian Pekerjaan.

Agar kegiatan tersebut dapat berjalan optimal maka dilakukan pembagian

tugas/pekerjaan yang didasarkan kepada kemampuan dan keahlian dari masing-masing
pegawai. Adanya kejelasan dalam pembagian tugas, akan memperjelas dalam pendelegasian
wewenang, pertanggungjawaban, serta menunjang efektivitas jalannya organisasi.

• Prinsip Keseimbangan.

Keseimbangan antara struktur organisasi yang efektif dengan tujuan organisasi.

Penyusunan struktur organisasi harus sesuai dengan tujuan dari organisasi. Organisasi yang
aktivitasnya sederhana (tidak kompleks) contoh ‘koperasi di suatu desa terpencil’, struktur
organisasinya akan berbeda dengan organisasi koperasi yang ada di kota besar seperti
Palembang.

• Prinsip Fleksibilitas

Organisasi harus senantiasa melakukan pertumbuhan dan perkembangan sesuai

dengan dinamika organisasi sendiri (internal factor) dan juga karena adanya pengaruh di luar
organisasi (external factor), sehingga organisasi mampu menjalankan fungsi dalam mencapai
tujuannya.

• Prinsip Kepemimpinan.

Dalam organisasi apapun bentuknya diperlukan adanya kepemimpinan, atau dengan

kata lain organisasi mampu menjalankan aktivitasnya karena adanya proses kepemimpinan
yang digerakan oleh pemimpin organisasi.

Ciri-ciri Organisasi
Berdasarkan pada pengertian organisasi dan tujuannya, maka kita dapat
mengetahui ciri-ciri organisasi tersebut. Beberapa ciri organisasi diantaranya
adalah:

1. Terdiri Dari Sekelompok Orang

Sebuah organisasi pasti memiliki anggota yang terdiri dari dua orang atau lebih.
2. Memiliki Tujuan
Alasan mengapa beberapa orang bekerjasama membentuk organisasi adalah
karena memiliki tujuan bersama yang ingin diwujudkan. Dengan adanya tujuan
tersebut, para anggota organisasi akan saling bahu membahu dalam melakukan
usaha untuk mencapai tujuan.

3. Saling Bekerjasama
Untuk mencapai tujuan organisasi maka para anggotanya harus saling
bekerjasama. Tanpa adanya kerjasama antar anggota organisasi maka tujuan
tidak dapat tercapai secara efektif dan efisien.

4. Adanya Peraturan
Setiap organisasi pasti memiliki peraturan masing-masing. Peraturan ini
bertujuan untuk mengatur dan membatasi sumberdaya yang dimiliki agar saling
bersinergi dalam proses pencapaian tujuan dan menciptakan manajemen yang
baik dalam organisas.

5. Pembagian Tugas dan Tanggungjawab

Dengan adanya peraturan tentu harus disertai dengan pembagian tugas dan
tanggungjawab yang jelas pada setiap anggota organisasi. Pembagian tugas tersebut
bisa dilakukan dengan pembentukan beberapa divisi yang bertanggungjawab pada
beberapa tugas dan tanggungjawab.
 B. MANAJEMEN

Pengertian Manajemen

Istilah manajemen mempunyai tiga arti, sebagai suatu proses yang khas, sebagai
kolektivitas orang yang melakukan aktivitas manajemen, dan sebagai suatu seni / ilmu.

Pengertian manajemen dapat disimpulkan, sebagai suatu seni atau ilmu perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan, pengarahan dan pengawasan dari pada sumber daya manusia
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Jenjang Manajemen

1. Manajemen Puncak (Top Management)

Manajer bertaggungjawab atas pengaruh yang ditmbulkan dari keputusan-keputusan

manajemen keseluruhan dari organisasi. Misal: Direktur, wakil direktur, direktur utama.
Keahlian yang dimiliki para manajer tinggkat puncak adalah konseptual, artinya keahlian
untuk membuat dan merumuskan konsep untuk dilaksanakan oleh tingkatan manajer
dibawahnya.

2. Manajemen Menengah (Middle Management)

Manajemen menengah harus memeiliki keahlian interpersonal/manusiawi, artinya keahlian

untuk berkomunikasi, bekerjasama dan memotivasi orang lain. Manajer bertanggungjawab
melaksanakan rencana dan memastikan tercapainya suatu tujuan. Misal: manajer wilayah,
kepala divisi, direktur produk.

3. Manajemen Bawah/Pelaksana(First Line/Supervisory Management)

Manager bertanggung jawab menyelesaikan rencana-rencana yang telah ditetapkan oleh para
manajer yang lebih tinggi. Pada tngkatan ini juga memiliki keahlian yaitu keahlian teknis,
atrinya keahlian yahng mencakup prosedur, teknik, pengetahuan dan keahlian dalam bidang
khusus. Misal: supervisor/pengawas produksi.

ARAH GARIS
PERTANGGUNG KOMANDO
JAWABAN
Prinsip Manajemen

Menurut Henry Fayol Prinsip Manajemen ada 14 yaitu :

1. Pembagian kerja (Division of Labor) : Adanya spesialisasi untuk meningkatkan efektifitas.

2. Otoritas / Wewenang : Hak untuk memberi perintah dan dipatuhi. Manajer harus memberi
perintah kepada bawahan untuk menyelesaikan pekerjaan.

3. Disiplin : Harus ada respect dan ketaatan pada peranan dan tujuan organisasi. Anggota
organisasi harus patuh pada aturan dan kesepakatan yang menjadi rambu-rambu organisasi

4. Kesatuan Perintah : Setiap karyawan hanya menerima intruksi tentang kegiatan tertentu
hanya dari seorang atasan.

5. Kesatuan pengarahan : Operasi dalam perusahaan yang mempunyai tujuan yang sama
harus diarahkan oleh seorang manajer dengan penggunaan satu rencana

6. Kepentingan perorangan dibawah kepentingan umum

7. Balas jasa/ Pemberian Upah : Kompensasi untuk pekerjaan yang dilaksanakan harus adil
baik karyawan maupun pemilik

8. Sentralisasi : Pengambilan keputusan yang banyak menggunakan pertimbangan atasan

9. Rantai sekalar/Jabatan : Adanya garis wewenang dan garis perintah yang jelas

10. Order : Bahan-bahan dan orang-orang harus ada pada tempat dan waktu yang tepat.
Menempatkan orang pada posisi atau pekerjaan yang cocok untuk mereka.

11. Keadilan : Persamaan perlakuan dan para manajer harus bersahabat dan adil terhadap
semua bawahannya.

12. Stabilitas staf organisasi : Tingkat perputaran tenaga kerja yang rendah. Perputaran
karyawan yang terlalu sering tidak baik bagi kelancaran kegiatan perusahaan.

13. Inisiatif : Bawahan harus diberi kebebasan untuk menjalankan dan menyelesaikan
rencananya , walaupun beberapa kesalahan mungkin terjadi

14. Semangat korps : Perlu memiliki kebanggaan, kesetian, dan saling memiliki.
Menggalakkan semangat kerjasama kelompok dapat menimbulkan rasa bersatu. Henry Fayol
menyarankan untuk lebih menggunakan komunikasi lisan daripada tertulis atau komunikasi
formal sepanjang hal itu memungkinkan

Unsur Manajemen

• Man (Manusia)
Pandangan yang menyamakan manusia dengan faktor-faktor produksi lainnya
dianggap tidak tepat baik dilihat dari konsepsi, filsafat, maupun moral. Manusia
merupakan unsur manajemen yang penting dalam mencapai tujuan perusahaan.
• Money (Uang)
Uang merupakan alat tukar & alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat
diukur dari jumlah uang yg beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang
merupakan unsur yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus
diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang yang
harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan &
yang harus dibeli serta berapa hasil yangg akan dicapai.

• Material (Bahan baku)

Perusahaan umumnya tidak menghasilkan sendiri bahan mentah yang dibutuhkan
tersebut, melainkan membeli dari pihak lain. Untuk itu, manajer perusahaan berusaha
untuk memperoleh bahan mentah dengan harga yang paling murah, dengan
menggunakan cara pengangkutan yang murah dan aman. Bahan mentah tersebut akan
diproses sedemikian rupa sehingga dapat dicapai hasil secara efisien.

• Information (Informasi)
Informasi sangat dibutuhkan agar hasil dari suatu hal dikerjakan dapat lebih
sempurna. Suatu proses pekerjaan tidak akan berkembang dengan baik jika tidak bisa
menerima dan menyaring informasi dari luar.

• Machine (Mesin)
Perkembangan teknologi yang begitu pesat, menyebabkan penggunaan mesin semakin
menonjol. Hal ini karena banyaknya mesin-mesin baru yang ditemukan oleh para ahli
sehingga memungkinkan peningkatan dalam produksi.

• Method (Metode)
Metode kerja sangat dibutuhkan agar mekanisme kerja berjalan efektif dan efisien.
Metode kerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, baik yang menyangkut proses
produksi maupun administrasi tidak terjadi begitu saja melainkan memerlukan waktu
yang lama. Bahkan sering terjadi, untuk memperoleh metode kerja yang sesuai
dengan kebutuhan organisasi, pimpinan perusahaan meminta bantuan ahli. Hal ini
dilakukan karena penciptaan metode kerja, mekanisme kerja, serta prosedur kerja
sangat besar manfaatnya.

• Market (Pasar)
Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang
diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses
kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam arti
menyebarkan hasil produksi merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar
pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera
konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.
 C. MANAJEMEN DAN MANAJER

Manajemen dapat ditemukan di setiap organisasi, dan manajer adalah orang yang melaksanakan
manajemen yang memiliki tanggungjawab atas bawahannya dan sumber daya organisasi.

Manajer dapat diklasifikasikan dalam 2 (dua) cara, yaitu menurut tingkatan dalam organisasi dan
kegiatan organisasi dimana mereka bertanggungjawab.

Menurut tingkatannya dalam organisasi manajemen dibagi menjadi 3 golongan:

1. Manajemen Lini atau manajemen tingkat pertama, yaitu tingkatan yang paling rendah
dalam suatu organisasi, di mana seorang yang bertanggung jawab atas pekerjaan orang lain,
misalnya mandor atau pengawas produksi dalam suatu pabrik, pengawas teknik suatu
bagian riset dan lain sebagainya.
2. Manajemen Menengah (Midle Manager) yaitu mencakup lebih dari satu tingkatan di dalam
organisasi. Manager menengah mengarahkan kegiatan manager lain, juga mengarahkan
kegiatan-kegiatan yang melaksanakan kebijakan organisasi. Contohnya Kepala Bagian yang
membawahi kepala seksi, kepala devisi dan lain sebagainya.
3. Manajemen Puncak (Top Manajer), terdiri atas kelompok yang relatif kecil, yang
bertanggung jawab atas manajemen keseluruhan dari organisasi. Mereka menetapkan
kebijaksanaan operasional dan membimbing hubungan organisasi dengan lingkungan-nya.
Sebutan yang khas untuk manajemen puncak ini adalah Chief Executive Officer (Direktur
Utama), Presiden dan Senior Vicepresident.

Dari ketiga tingkatan manajemen, akan membedakan fungsi-fungsi manajemen yang dilaksanakan.
Ada 2 (dua) fungsi utama manajemen:

1. Manajemen Administratif: yang berkaitan dengan penetapan tujuan dan perencanaan,

penyusunan kepegawaian, dan pengawasan
2. Manajemen Operatif: mencakup kegiatan memotivasi, supervise dan komunikasi dengan
para karyawan untuk mengarahkan usaha mencapai hasil yang efektif

Semakin tinggi tingkatannya, manajer akan semakin banyak melakukan fungsi manajemen
administratif.
A. KEGIATAN YANG DILAKUKAN OLEH SEORANG MANAJER:
1. Perencanaan (Planning)
Seorang manajer harus memikirkan perencanaan kegiatan yang akan dibuat karena,
pembuatan perencanaan oleh pimpinan/manajer perusahaan untuk perusahaan
dilakukan guna menentukan garis-garis besar kegiatan perusahaannya, memikirkan
dan mempersiapkan masa depannya, serta menentukan what, how, goal, who,
where, dan when yang sesuai dan tepat untuk melaksanakannya, serta menentukan
arah dan proses yang akan ditempuh.
Langkah-langkah yang ditempuh dalam membuat perencanaan adalah sebagai
berikut:
a. Menentukan sasaran (goal): menentukan hasil akhir yang ingin dicapai
b. Membuat perkiraan (forecasting): memperkirakan kecenderungan,
antisipasi keadaan utuk mencapai tujuan
c. Menyusun strategi (strategy arranging): menentukan cara, taktik, hal-hal
istimewa, dan waktu yang dibutuhkan guna mencapai tujuan.
d. Menyusun program (programming): menentukan prioritas, tahapan,
perincian kegiatan, dan penjadwalannya.
e. Membuat anggaran (budgeting): mengalokasikan sumber daya untuk setiap
unit usaha dan rencana keuangan yang mencerminkan kegiatan usaha.
f. Membuat prosedur kerja (work proceduring): menentukan standarisasi
proses kerja.
g. Membuat pola kebijakan (policy making): pengambilan keputusan pada
urusan-urusan penting yang terjadi secara berulang berdasarkan petunjuk
teknis pelaksanaan.
 D. LINGKUNGAN ORGANISASI

Manajer harus memperhatikan kondisi lingkungan oganisasinya, tidak hanya lingkungan internal
tetapi juga lingkungan eksternal organisasinya. Lingkungan eksternal memiliki pengaruh yang cukup
signifikan terhadap keberhasilan sebuah organisasi dalam mencapai tujuannya, terutama organisasi
yang menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan konsumen.

Keharusan seorang manajer untuk memperhatikan kekuatan-kekuatan eksternal organisasinya

dalam setiap kegiatan manajemennya.

A. LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI

Lingkungan eksternal organisasi adalah kondisi atau kejadian yang berada di luar organisasi
dan umumnya tidak bisa dikendalikan oleh seorang manajer, tetapi kejadian atau kondisi
tersebut memiliki pengaruh atas keberhasilan pencapaian tujuan organisasi, dan kondisi
tersebut juga mempengaruhi keputusan yang diambil oleh seorang manajer. Lingkungan
eksternal organisasi ini dibagi menjadi dua yaitu:
1. Lingkungan Eksternal Mikro
Lingkungan Eksternal Mikro yaitu kondisi lingkungan yang memiliki pengaruh
langsung atas manajemen terhadap pencapaian tujuan organisasi misalnya: pesaing,
ketersediaan bahan baku, pelanggan, lembaga keuangan bank (bukan bank).
2. Lingkungan Eksternal Makro
Lingkungan Eksternal Makro yaitu kondisi lingkungan yang tidak memiliki pengaruh
langsung atas manajemen terhadap pencapaian tujuan organisasi misalnya: bencana
alam, kebijakan pemerintah, perubahan teknologi, perang dan lain sebagainya.

Perhatikan gambar di bawah ini:

Gambar Lingkungan Eksternal Organisasi

B. ORGANISASI DAN LINGKUNGAN
 Setiap manajer baik secara pribadi maupun keputusannya akan selalu dipengaruhi oleh
lingkungannya, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal mikro dan lingkungan
eksternal makro. Keputusan yang diambil tergantung pada tujuan yang akan dicapai oleh
organisasi.

Dari uraian tersebut, maka organisasi dan lingkungan memiliki keterkaitan yang tidak bisa
dilepaskan, dan lingkungan memiliki pengaruh yang cukup besar atas tercapainya sebuah
tujuan organisasi.

C. TANGGUNG JAWAB SOSIAL MANAJER

Perubahan konsep manajerial dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal, sehingga
seorang manajer memiliki tanggung jawab sosial atas keputusan yang diambilnya dalam
mencapai tujuan organisasi, hal ini disebabkan semua keputusan yang diambilnya akan
memiliki pengaruh atas seluruh sumber daya yang bergantung pada organisasi tersebut.

Atas dasar inilah maka manajer dituntut untuk memiliki kepekaan sosial dan etika berusaha
dalam setiap mengambil keputusan. Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan
manajer:
1. Hukum, peraturan dan semua produk perundangan yang berlaku dimana organisasi
tersebut berada
2. Kode etik industri dan perusahaan
3. Tekanan sosial
4. Tegangan antar standar perorangan
5. Kebutuhan organisasi
 E. MEMBUAT PERENCANAAN DAN MENGAMBIL KEPUTUSAN

PROSES PERENCANAAN
Perencanaan adalah sebuah proses dasar dimana sebuah organisasi melalui manajemennya
menentukan tujuan dan cara untuk mencapainya. Perencanaan dalam sebuah organisasi menjadi
sangat penting karena memegang peranan lebih dibanding fungsi-fungsi manajamen lainnya.

A. PENGERTIAN PERENCANAAN
Sebelum manajer dapat melakukan tugasnya dalam mengorganisasi, mengarahkan, atau
mengawasi kegiatan, manajer harus membuat rencana-rencana yang akan menjadi arah dan
tujuan organisasinya. Manajer harus memutuskan “apa yang harus dilakukan, kapan
melakukannya, bagaimana melakukannya dan siapa yang melakukannya”. Jadi perencanaan
adalah “pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus
dilakukan, kapan, bagaimana dan siapa yang melakukan”.

Perencanaan yang baik harus mempertimbangkan kondisi waktu yang akan datang dimana
rencana tersebut akan dilaksanakan, serta kondisi aktual sekarang pada saat rencana
tersebut dibuat.

Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui 4 (empat) tahapan berikut yaitu:

EMPAT TAHAP DASAR PERENCANAAN (PLANNING):

Tahap 1, Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan dimulai dengan keputusan-

keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja
Tahap 2, Merumuskan keadaan saat ini tahap ini memerlukan informasi terutama tentang
keuangan dan data statistik, yang diperoleh melalui komunikasi
 Tahap 3, Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan  segala kekuatan dan
kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasikan untuk mengukur
kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan
Tahap 4, Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan 
Pengembangan berbagi alternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian alternatif-
alternatif terbaik dan paling memuaskan

Perencanaan

 Manfaat Perencanaan
1. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan
2. Membantu kristalisasi persesuaian pada masalah-masalah utama
3. Memungkinkann manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas
4. Membantu penempatan tanggungjawab lebih cepat
5. Memberikan cara pemberian perintah untuk operasi
6. Memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian organisasi
7. Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami
8. Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti
9. Menghemat waktu, usaha dan dana

 Kelemahan Perencanaan:
1. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi yang
nyata
2. Cenderung menunda kegiatan
3. Terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi
4. Kadang-kadang hasil yg paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individual
5. Ada rencana-rencana yang diikuti cara-cara yang tidak konsisten

 Beberapa Jenis Perencanaan

 Misi menggambarkan peranan atau maksud keberadaan suatu organisasi pada
masyarakat tertentu.
 Tujuan merupakan titik akhir dimana aktivitas organisasi diarahkan. Strategi
merupakan rencana umum/pokok untuk mencapai tujuan organisasi.
 Kebijakan merupakan pernyataan atau pemahaman umum yang membantu
mengarahkan pengambilan keputusan (khususnya cara berpikirnya).
 Prosedur merupakan serangkaian aktivitas atau tindakan, yang lebih mengarahkan
tindakan (bukan cara berpikir).
 Aturan merupakan rencana yang dipilih dari beberapa alternatif, untuk dilakukan
atau tidak dilakukan.
 Program merupakan jaringan kompleks yang terdiri dari tujuan, kebijakan, prosedur,
aturan, penugasan, langkah yang harus dilakukan, alokasi sumber daya, dan elemen
lainnya, berdasarkan alternatif tindakan yang dipilih.
 Anggaran merupakan rencana yang dinyatakan dalam angka.

 Proses Perencanaan
  Perencanaan Strategis

 Dari misi organisasi diturunkan tujuan strategis. Rencana strategis ditujukan

untuk mencapai tujuan strategis. Biasanya rencana strategis ditetapkan oleh
manajemen puncak.

 Perencanaan Taktis

 Rencana taktis diturunkan dari misi dan rencana strategis. Rencana taktis
ditujukan untuk mencapai tujuan taktis yang merupakan bagian tertentu
dari rencana strategis. Fokus pada hubungan manusia dan aksi, dan biasanya
ditetapkan oleh menajemen menengah.

 Rencana Operasional

 Tujuan operasinal diturunkan dari tujuan dan rencana taktis. Rencana

operasional lebih sempit dengan jangka waktu yang lebih pendek dan
banyak melibatkan manajemen tingkat bawah.

 Rencana Tunggal untuk aktivitas tidak berulang, contoh: program,

proyek, dan anggaran.

 Rencana Standing untuk aktivitas yang berulang, contoh: kebijakan,

prosedur standar, dan aturan.

 Perencanaan Situasional (kontijensi)

merupakan perencanaan yang mencakup perencanaan alternatif jika kejadian situasional

muncul.

 Perencanaan dan Tingkatan Manajemen

manajemen puncak akan lebih banyak terlibat dalam perencanaan strategis, manajemen
menengah dalam perencanaan taktis, dan manajemen tingkat bawah dalam perencanaan
operasional.

 Hambatan dan Pemecahan masalah hambatan dalam Perencanaan

 Hambatan dalam Perencanaan yang Efektif

 Tujuan yang tidak tepat, tidak memahami lingkungan dan organisasi, dan
tidak percaya diri.

 Mengatasi Hambatan

 Pelatihan atau bantuan untuk manajer dalam hal penetapan tujuan dan
pemahaman organisasi dan lingkungan.
 MBO (Management By Objectives)

 Merupakan metode penetapan tujuan secara partisipatif yang dipopulerkan oleh

Peter Drucker. MBO berangkat dari asumsi karakteristik manusia Y. Partisipasi dan
komunikasi merupakan kunci MBO.

 Efektivitas MBO

 Komitmen manajemen puncak, penetapan tujuan dari manajemen puncak,

penetapan tujuan dan tanggungjawab individu yang jelas, partisipasi,
komunikasi, otonomi dan review (evaluasi) prestasi.

 Kelemahan MBO dan Cara Mengatasi

 Inheren pada MBO, menyerap tenaga dan waktu yang banyak, pekerjaan
administratif yang banyak, proses yang rumit yang membutuhkan kemauan
belajar.

 Di luar MBO yang secara teoritis dapat dihilangkan, contoh adalah komitmen
manajemen puncak yang kurang, gaya manajemen yang otoriter,
keterampilan hubungan manusiawi yang kurang.

 Langkah Memecahkan Kelemahan MBO;

 Komitmen Manajemen Puncak diperkuat

 Mendorong partisipasi

 Memberi pelatihan komunikasi pada manajer yang mempunyai

keterampilan hubungan manusiawi yang kurang

 Umpan balik yang efektif

 Menetapkan tujuan yang jelas

 Memberi pelatihan dalam penggunaan MBO

Perencanaan Strategis

 Pengertian dan Komponen Strategi

 Strategi didefinisikan sebagai “penetapan tujuan jangka panjang yang mendasar dari
suatu organisasi, dan pemilihan alternatif tindakan dan alokasi sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut”.

 Proses Perencanaan Strategis

 Formulasi Misi dan Tujuan

 Fokus pada pasar

 Dapat dicapai

 Dapat memotivasi

 Spesifik

 Analisis Tujuan dan Strategi Saat Ini

 Tujuan dan strategi saat ini dievaluasi untuk menentukan apakah sudah
sesuai dengan tujuan dan strategi seharusnya.

 Analisis Lingkungan

 Perubahan di lingkungan dianalisis untuk melihat apakah ada kesempatan

strategis yang bisa dimanfaatkan.

 Analisis Sumberdaya
  Mencoba melihat kekuatan sumberdaya organisasi relatif terhadap
pesaingnya, dalam mencapai tujuan organisasi dan memanfaatkan
kesempatan strategis.

 Identifikasi Kesempatan Strategis

 Kesempatan strategis muncul apabila ada gap (perbedaan) antara hasil yang
diperoleh dengan strategi saat ini dengan hasil yang diperoleh apabila
strategi lain (strategi yang seharusnya) digunakan.

 Pengambilan Keputusan Strategis

 Setelah kesempatan strategis diidentifikasi, alternatif keputusan strategis

bisa dikembangkan. Kemudian alternatif terbaik dipilih.

 Pelaksanaan Strategi

 Setelah alternatif terbaik dipilih, alternatif tersebut perlu dilaksanakan untuk

mencapai tujuan organisasi.

 Evaluasi dan Pengendalian Strategis

 Kemajuan pelaksanaan strategi perlu dievaluasi, untuk memastikan apakah

perencanaan sesuai dengan rencana, dan apakah pelaksanaan tersebut
dapat mencapai tujuan yang diinginkan.

 Tingkatan Strategi

 Tingkat Korporasi (corporate level)

 Merupakan keputusan pasar mana yang akan dimasuki.

 Tingkat Unit Bisnis (business unit)

 Merupakan keputusan bagaimana bersaing pada setiap pasar.

 Tingkat Fungsional (functional level)

 Merupakan keputusan bagaimana menjalankan setiap fungsi dalam

organisasi.

 Strategi Tingkat Korporasi

 Pendekatan Nilai

 Pendekatan Unit Bisnis

Strategi Umum merupakan kerangka strategi keseluruhan yang dirumuskan oleh

manajemen puncak. Contoh: integrasi vertikal, horizontal, strategi penarikan, strategi stabilitas,
strategi pertumbuhan.
 Strategi Portofolio Bisnis berawal dar unit bisnis, yaitu unit yang independen. Contoh:
Matrix BCG.

 Strategi Tingkat Unit Bisnis

 Strategi yang dikembangkan oleh Porter dapat digunakan untuk

menganalisis strategi unit bisnis. Menurut Porter, daya tarik industri
ditentukan oleh lima faktor:

 Halangan untuk Masuk

 Kekuatan Pelanggan

 Ancaman Produk Substitusi

 Persaingan dalm Industri

 Sedangkan Strategi Generik Porter ada tiga:

 Differensial

 Kepemimpinan Biaya Rendah

 Fokus

 Strategi Fungsional

 Ditujukan untuk fungsi organisasi seperti pemasaran, keuangan, produksi,

sumberdaya manusia, serta riset dan penembangan.

 Implementasi Strategi

 Strategi dan Struktur

 Menurut Chandler, struktur mengikuti strategi. Organisasi biasanya

melewati tiga tahap yaitu struktur unit, fungsional, kemudian multi divisi.

 Peranan Manajer Puncak (CEO atau Chief Executive Officers)

 Manajer puncak mempunyai peranan penting dalam perencanaan dan

pelaksanaan strategi. Manajer puncak melembagakan strategi. Organisasi
dapat mendatangkan manajer puncak dari luar atau dari dalam.

 Memahami Hambatan Pelaksanaan Strategi

 Manajer perlu memahami perencanaan dan pelaksanaan strategi.

PEMBUATAN KEPUTUSAN
A. TEORI-TEORI PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Kebijakan adalah suatu tindakan yang mengarah pada tujuan tertentu yang dilakukan oleh
seorang aktor atau beberapa aktor berkenaan dengan suatu masalah. Tindakan para aktor
kebijakan dapat berupa pengambilan keputusan yang biasanya bukan merupakan keputusan
tunggal, artinya kebijakan diambil dengan cara mengambil beberapa keputusan yang saling
terkait dengan masalah yang ada. Pengambilan keputusan dapat diartikan sebagai pemilihan
alternatif terbaik dari beberapa pilihan alternatif yang tersedia. Ada beberapa teori yang
paling sering digunakan dalam mengambil kebijakan yaitu:

1. Teori Rasional Komprehensif

Barangkali teori pengambilan keputusan yang biasa digunakan dan diterima oleh
banyak kalangan adalah teori rasional komprehensif yang mempunyai beberapa unsur
a. Pembuatan keputusan dihadapkan pada suatu masalah tertentu yang dapat
dibedakan dari masalah-masalah lain atau setidaknya dinilai sebagai masalah-
masalah yang dapat diperbandingkan satu sama lain (dapat diurutkan menurut
prioritas masalah)
b. Tujuan-tujuan, nilai-nilai atau sasaran yang menjadi pedoman pembuat keputusan
sangat jelas dan dapat diurutkan prioritasnya/kepentingannya.
c. Bermacam-macam alternatif untuk memecahkan masalah diteliti secara seksama.
d. Asas biaya manfaat atau sebab-akibat digunakan untuk menentukan prioritas.
e. Setiap alternatif dan implikasi yang menyertainya dipakai untuk membandingkan
dengan alternatif lain.
f. Pembuat keputusan akan memilih alternatif terbaik untuk mencapai tujuan, nilai,
dan sasaran yang ditetapkan

Ada beberapa ahli antara lain Charles Lindblom, 1965 (Ahli Ekonomi dan Matematika)
yang menyatakan bahwa pengambilan keputusan itu sebenarnya tidak berhadapan
dengan masalah-masalah yang konkrit akan tetapi mereka seringkali mengambil
keputusan yang kurang tepat terhadap akar permasalahan.

Teori rasional komprehensif ini menuntut hal-hal yang tidak rasional dalam diri
pengambil keputusan. Asumsinya adalah seorang pengambil keputusan memiliki cukup
informasi mengenai berbagai alternatif sehingga mampu meramalkan secara tepat
akibat-akibat dari pilihan alternatif yang ada, serta memperhitungkan asas biaya
manfaatnya dan mempertimbangkan banyak masalah yang saling berkaitan.

Pengambil keputusan sering kali memiliki konflik kepentingan antara nilai-nilai sendiri
dengan nilai-nilai yang diyakini oleh masyarakat. Karena teori ini mengasumsikan
bahwa fakta-fakta dan nilai-nilai yang ada dapat dibedakan dengan mudah, akan tetapi
kenyataannya sulit membedakan antara fakta di lapangan dengan nilai-nilai yang ada.

Ada beberapa masalah di berbagai negara berkembang seperti Indonesia untuk

menerapkan teori rasional komprehensif ini karena beberapa alasan yaitu:
 a. Informasi dan data statistik yang ada tidak lengkap sehingga tidak bisa dipakai
untuk dasar pengambilan keputusan. Kalau dipaksakan maka akan terjadi sebuah
keputusan yang kurang tepat.
b. Teori ini diambil/diteliti dengan latar belakang berbeda dengan negara
berkembang ekologi budayanya berbeda.
c. Birokrasi di negara berkembang tidak bisa mendukung unsur-unsur rasional dalam
pengambilan keputusan, karena dalam birokrasi negara berkembang kebanyakan
korup sehingga menciptakan hal-hal yang tidak rasional.

2. Teori Inkremental
Teori ini dalam mengambil keputusan dengan cara menghindari banyak masalah yang
harus dipertimbangkan dan merupakan model yang sering ditempuh oleh pejabat-
pejabat pemerintah dalam mengambil keputusan. Teori ini memiliki pokok-pokok
pikiran sebagai berikut:
a. Pemilihan tujuan atau sasaran dan analisis tindakan empiris yang diperlukan untuk
mencapainya merupakan hal yang saling terkait.
b. Pembuat keputusan dianggap hanya mempertimbangkan beberapa alternatif yang
langsung berhubungan dengan pokok masalah, dan alternatif-alternatif ini hanya
dipandang berbeda secara inkremental atau marjinal
c. Setiap alternatif hanya sebagian kecil saja yang dievaluasi mengenai sebab dan
akibatnya.
d. Masalah yang dihadapi oleh pembuat keputusan diredifinisikan secara teratur dan
memberikan kemungkinan untuk mempertimbangkan dan menyesuaikan tujuan
dan sarana sehingga dampak dari masalah lebih tepat ditanggulangi.
e. Tidak ada keputusan atau cara pemecahan masalah yang tepat bagi setiap
masalah. Sehingga keputusan yang baik terletak pada berbagai analisis yang
mendasari kesepakatan guna mengambil keputusan.
f. Pembuatan keputusan inkremental ini sifatnya adalah memperbaiki atau
melengkapi keputusan yang telah dibuat sebelumnya guna mendapatkan
penyempurnaan.

Karena diambil bedasarkan berbagai analisis maka sangat tepat diterapkan bagi
negara-negara yang memiliki struktur majemuk. Keputusan dan kebijakan diambil
dengan dasar saling percaya di antara berbagai pihak sehingga secara politis lebih
aman. Kondisi yang realistik di berbagai negara bahwa dalam mengambil
keputusan/kebijakan para pengambil keputusan dihadapkan pada situasi kurang baik
seperti kurang cukup waktu, kurang pengalaman, dan kurangnya sumber-sumber lain
yang dipakai untuk analisis secara komprehensif.

Teori ini dapat dikatakan sebagai model pengambilan keputusan yang membuahkan
hasil terbatas, praktis dan dapat diterima.

Ada beberapa kelemahan dalam teori inkremental ini:

 a. Keputusan-keputusan yang diambil akan lebih mewakili atau mencerminkan
kepentingan dari kelompok yang kuat dan mapan sehingga kepentingan kelompok
lemah terabaikan.
b. Keputusan diambil lebih ditekankan kepada keputusan jangka pendek dan tidak
memperhatikan berbagai macam kebijakan lain
c. Di negara berkembang teori ini tidak cocok karena perubahan yang inkremental
tidak tepat karena negara berkembang lebih membutuhkan perubahan yang besar
dan mendasar.
d. Menurut Yehezkel Dror (1968) gaya inkremental dalam membuat keputusan
cenderung menghasilkan kelambanan dan terpeliharanya status quo

3. Teori Pengamatan Terpadu (Mixed Scaning Theory)

Beberapa kelemahan tersebut menjadi dasar konsep baru yaitu seperti yang
dikemukakan oleh ahli sosiologi organisasi, Aitai Etzioni yaitu pengamatan terpadu
(Mixed Scaning) sebagai suatu pendekatan untuk mengambil keputusan baik yang
bersifat fundamental maupun inkremental. Keputusan-keputusan inkremental
memberikan arahan dasar dan melapangkan jalan agi keputusan-keputusan
fundamental sesudah keputusan-keputusan itu tercapai.

Model pengamatan terpadu menurut Etzioni akan memungkinkan para pembuat

keputusan menggunakan teori rasional komprehensif dan teori inkremental pada situasi
yang berbeda-beda.

Model pengamatan terpadu ini pada hakikatnya merupakan pendekatan kompromi

yang menggabungkan pemanfaatan model rasional komprehensif dan model
inkremental dalam proses pengambilan keputusan.

B. TIPE-TIPE KEPUTUSAN
Pengambilan keputusan (Decision making): adalah tindakan manajemen dalam pemilihan
alternative untuk mencapai sasaran.
Keputusan dibagi dalam 3 tipe:
1. Keputusan terprogram/keputusan terstruktur: keputusan yang berulang-ulang dan
rutin, sehingga dapat diprogram. Keputusan terjadi dan dilakukan terutama pada
manajemen tingkat bawah. Contoh: keputusan pemesanan barang, keputusan
penagihan piutang, dll.
2. Keputusan setengah terprogram/setengah terstruktur: keputusan yang sebagian dapat
diprogram, sebagian berulang-ulang dan rutin, dan sebagian tidak terstruktur.
Keputusan ini seringnya bersifat rumit dan membutuhkan perhitungan-perhitungan
serta analisis yang terperinci. Contoh: keputusan membeli sistem komputer yang lebih
canggih, keputusan alokasi dana promosi.
3. Keputusan tidak terprogram/tidak terstruktur: keputusan yang tidak terjadi berulang-
ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di manajemen tingkat atas.
Informasi untuk pengambilan keputusan tidak terstruktur tidak mudah untuk
didapatkan dan tidak mudah tersedia dan biasanya berasal dari lingkungan luar.
Pengalaman manajer merupakan hal yang sangat penting di dalam pengambilan
 keputusan tidak terstruktur. Keputusan untuk bergabung dengan perusahaan lain
adalah contoh keputusan tidak terstruktur yang jarang terjadi.

Tabel Teknik pembuatan keputusan tradisional dan modern

Teknik-teknik Pembuatan Keputusan

Tipe-tipe Keputusan
Tradisional
Diprogram: 1. Kebiasaan
Keputusan-keputusan 2. Kegiatan rutin:
rutindan berulang-ulang. Prosedur-prosedur
Organisasi mengembangkan pengoperasian standar
proses-proses khusus bagi 3. Struktur organisasi
penanganannya. Pengharapan umum
Sistem tujuan
Saluran-saluran
informasi yang disusun
dengan baik
Tidak Diprogram: 1. Kebijakan instuisi, dan Teknik pemecahan masalah
Keputusan-keputusan sekali kreatifitas
pakai, disusun tidak sehat, 2. Coba-coba
kebijaksanaan. 3. Seleksi dan latihan para
Ditangani dengan proses pelaksana.
pemecahan masalah umum.
Modern
1. Teknik-teknik riset
operasi:
Analisa matematik;
Model-model simulasi
komputer.
2. Pengolahan data
elektronik.
yang diterapkan pada:
a. Latihan membuat
keputusan.
b. Penyusunan program-
program komputer
“heutistik”
F. KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI
1. Komunikasi dan Managemen

Komunikasi adalah pembagian informasi antara dua atau lebih individu untuk mencapai
suatu pemahaman yang sama. Komunikasi, seberapa elektronisnya, masih merupakan usaha
manusia dan melibatkan individu-individu dan kelompok. Selain itu, komunikasi tidak terjadi
kecuali tercapai pemahaman bersama.

a. Pentingnya komunikasi yang baik

Efisiensi, kualitas, dan tingkat respons terhadap pelanggan dan inovasi dapat dicapai
dan ditingkatkan dengan komunikasi yang baik sehingga pada akhirnya akan
memperoleh keunggulan kompetitif. Untuk itu, manajer harus memahami dengan
baik proses komunikasi jika ingin berhasil secara efektif.

b. Proses komunikasi
Proses komunikasi terdiri dari dua fase, yaitu fase transmisi dan fase umpan balik.
Dalam fase transmisi, informasi dibagikan antara dua atau lebih individu atau
kelompok. Dalam fase umpan balik, dipastikan adanya pemahaman yang sama.
Dalam kedua fase tersebut, beberapa tahapan harus dilalui agar komunikasi terjadi.

 Pengirim (sender): orang atau kelompok yang ingin membagi informasi

 Pesan (message): informasi yang ingin dibagi oleh pengirim
 Encoding: menerjemahkan satu pesan menjadi simbol yang dapat dipahami
atau bahasa
 Kebisingan (noise): segala sesuatu yang menghambat proses komunikasi di
tahapan apa pun
 Penerima (receiver): orang atau kelompok yang menjadi tujuan pembagian
informasi
 Media/sarana (medium): jalur tempat pesan yang dikodekan ditransmisikan
ke penerima
 Decoding: menginterpretasikan dan mencoba memahami pesan

Pada tahap transmisi, pengirim memutuskan pesan yang ingin dikirim, kemudian
menerjemahkannya ke dalam simbol atau bahasa. Setelah diencode, pesan akan
dikirimkan melalui jalur media atau sarana kepada penerima. Media atau sarana di
sini merupakan jalur komunikasi seperti telepon, surat, memo, atau komunikasi tatap
muka dalam suatu pertemuan yang dilalui oleh pesan yang telah di-encode kepada
 penerima. Tahapan selanjutnya adalah penerima berusaha menginterpretasikan dan
mencoba memahami pesan. Di sini merupakan titik kritis dalam komunikasi.

Pada tahap umpan balik, dimulai oleh penerima yang saat ini menjadi pengirim
dengan memutuskan pesan yang akan disampaikan kepada pengirim awal (yang saat
ini menjadi penerima), melakukan encoding, dan mentransmisikannya melalui media
atau sarana yang dipilih. Pesan di sini dapat mengandung konfirmasi bahwa pesan
asli/awal telah diterima dan dipahami atau menguraikan kembali pesan asli/awal
untuk memastikan bahwa pesan telah diinterpretasikan dengan benar atau dapat pula
mengandung permintaan atas informasi tambahan. Pengirim awal kemudian
melakukan decoding dan memastikan bahwa telah pehamanan yang sama telah
terjadi. Jika pengirim awal berpendapat bahwa belum terjadi pemahaman yang sama,
siklus pengirim dan penerima akan terjadi lagi sebanyak yang diperlukan untuk
mencapai pemahaman yang sama. Umpan balik menghilangkan kesalahpahaman,
memastikan bahwa pesan telah diinterpretasikan dengan benar dan membantu
penerima dan pengirim mencapai pehamanan yang sama. Namun, di tahap-tahapan
tersebut dapat terjadi kebisingan yang dapat menghalangi komunikasi di tahap apa
pun.

Proses encoding suatu pesan menjadi kata-kata, baik tertulis maupun lisan,
merupakan komunikasi verbal. Sementara itu, komunikasi nonverbal dapat dilakukan
melalui ekspresi muka, bahasa tubuh, bahkan gaya busana. Komunikasi nonverbal ini
dapat digunakan untuk memperkuat atau mendukung komunikasi verbal.

c. Peran persepsi dalam komunikasi

Persepsi atau tanggapan atau respons memainkan peran penting dalam komunikasi
dan memengaruhi transmisi an umpan balik. Persepsi diartikan sebagai proses ketika
orang memilih, mengelola, dan menginterpretasikan input indrawi untuk memberikan
arti dan urutan atau susunan kepada dunia di sekitar mereka. Persepsi sangatlah
subjektif dan dipengaruhi oleh kepribadian, nilai, sikap, mood, pengalaman, dan
pengetahuan orang. Saat pengirim dan penerima pesan berkomunikasi satu sama lain,
mereka melakukannya dengan didasari oleh persepsi subjektif masing-masing. Proses
encoding dan decoding suatu pesan dan bahkan pemilihan media/sarana bergantung
pada persepsi pengirim dan penerima. Persepsi yang bias bahkan dapat menghambat
komunikasi yang efektif.

d. Bahaya komunikasi yang tidak efektif

Manajer menghabiskan sebagian besar waktunya untuk berkomunikasi untuk
melakukan berbagai tugas dan peran, baik dalam pertemuan, melalui telepon, e-mail
maupun tatap muka langsung. Untuk itu, komunikasi yang efektif sangatlah penting
sehingga seorang manajer, selain harus memperhatikan cara berkomunikasinya juga
harus membantu bawahannya untuk menjadi komunikator yang efektif. Saat seluruh
anggota organisasi dapat berkomunikasi secara efektif satu sama lain dan dengan
orang-orang di luar organisasi, maka organisasi tersebut cenderung akan lebih
berkinerja tinggi dan memperoleh keunggulan kompetitif. Sebaliknya, jika manajer
dan anggota organisasi tidak dapat melakukan komunikasi yang efektif, organisasi
akan cenderung memiliki kinerja yang rendah dan kehilangan atau tidak memiliki
keunggulan kompetitif. Bahkan, komunikasi yang buruk akan dapat mengarah pada
kehilangan tragis atas nyawa manusia, misalnya kesalahan pengobatan atau operasi di
rumah sakit karena komunikasi antara dokter dan perawat yang buruk, atau
komunikasi yang buruk antara pilot dengan petugas bandara udara.
 G. PENGORGANISASIAN
A. Pengertian Pengorganisasian
Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan
tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang
melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah
departementalisasi dan pembagian kerja. Departementalisasi merupakan pengelompokan
kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling
berhubungan dapat dikerjakan bersama.Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan
agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan
sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses
pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien
dan efektif.

B. Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi
dikelola. Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap
hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian, maupun orang-orang yang
menunjukan kedudukan , tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam
suatu organisasi. Adapun faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur
organisasi adalah sebagai berikut :
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya.
2. Teknologi yang digunakan.
3. Anggota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi.
4. Ukuran organisasi.

Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari :

1. Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individual dan
kelompok kerja dalam organisasi dan penyatuan tugas-tugas tersebut menjadi satuan-
satuan kerja.
2. Standardisasi kegiatan.
3. Koordinasi kegiatan.
4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan.
5. Ukuran satuan kerja.
Bagan Organisasi Formal Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur
organisasi, yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Pembagian kerja.
2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah.
3. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan.
4. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan.
5. Tingkatan manajemen.

C. Departementalisasi Fungsional
Departementalisasi fungsional mengelompokan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-
kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Kebaikan pendekatan fungsional
adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama,
menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi, dan
memungkinkan pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.
Kelemahan struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan
kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan, memberikan tanggapan lebih
lambat terhadap perubahan, hanya memusatkan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan
menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.

Departementalisasi Divisional
Departementalisasi dibagi menjadi 4 bagian divisi-divisi, yaitu :
1. Struktur organisasi divisional atas dasar produk.
2. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah.
3. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan.
4. Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan.

Kebaikan struktur divisional yaitu :

1. Meletakan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi
pemberian tanggapan yang cepat.
2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan
divisi yang khas.
3. Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung
jawaban atas prestasi kerja, yang biasanya diukur dengan laba atau rugi divisi.
Kelemahan struktur divisional yaitu:
1. Menyebabkan berkembangnya persaingan “dysfunctional” potensial antar sumber daya-
sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas-tugas dan prioritas-prioritas.
2. Masalah seberapa besar delegasi wewenang yang diberikan kepada manajer-manajer divisi.
3. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya
overhead perusahaan.

Organisasi Proyek dan Matriks Bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe
departementalisasi campuran (hybrid design). Kedua struktur organisasi ini tersusun dari satu
atau lebih tipe-tipe departementalisasi lainnya. Struktur proyek dan matriks bermaksud untuk
mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe desain fungsional dan divisional dengan
menghindarkan kekurangan-kekurangannya. Struktur organisasi proyek. Departementalisasi
proyek menyangkut pembentukan tim-tim spesialis yang diperlukan untuk mencapai suatu
tujuan khusus. Sedangkan struktur organisasi matriks. Departementalisasi matriks adalah
sama dengan departementalisasi proyek dengan satu perbedaan pokok. Dalam sturktur
matriks, para karyawan mempunyai dua atasan sehingga mereka berada di bawah dua
wewenang.

Kebaikan organisasi matriks dapat diperinci sebagai berikut :

1. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer-manajer fungsional.
2. Mengembangkan ketrampilan-ketrampilan karyawan dan merupakan tempat latihan
yang baik bagi manajer-manajer strategic.
3. Melibatkan, memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan
manajemen menengah terhadap masalah-masalah strategik perusahaan. Kelemahan
organisasi matriks dapat diperinci sebagai berikut :
a. Pertanggung jawaban ganda dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan-
kebijaksanaan yang kontradiktif.
b. Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertical.
c. Memerlukan lebih banyak ketrampilan-ketrampilan antar pribadi.

D. Kelompok-kelompok kerja formal organisasi

Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : kesatuan
tugas khusus, panitia, dan dewan atau komisi. Kesatuan tugas khusus (task forces). Kesatuan
tugas khusus atau tim proyek dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus.
Panitia tetap (standing committees) dan panitia Ad hoc. Adalah bagian tetap dari struktur
suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus menerus ada dalam
organisasi. Tujuan dibentuknya panitia manajemen terutama adalah untuk
mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi, memberi saran manajemen puncak, atau
bahkan membuat keputusan-keputasan sendiri.

Kegunaan panitia
1. Keputusan-keputusan dengan kualitas lebih baik.
2. Meningkatkan penerimaan.
3. Memperbaiki koordinasi.
4. Tempat latihan bagi manajer.
5. Penyebaran kekuasaan.
6. Menghindarkan konsekuensi-konsekuensi yang tidak menyenangkan.

Kerugian panitia
1. Pemborosan waktu dan uang.
2. Dominasi individu.
3. Adanya persetujuan dan kompromi terlebih dahulu.
4. Kurangnya tanggung jawab.
H. WEWENANG DAN KEKUASAAN
A. PENGERTIAN KEKUASAAN, WEWENANG DAN PENGARUH

Kekuasaan

Kekuasaan adalah kemampuan untuk menggunakan pengaruh pada orang lain; artinya
kemampuan untuk mengubah sikap atau tingkah laku individu atau kelompok. Kekuasaan
juga berarti kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan, atau kejadian.

Kekuasaan tidak sama dengan wewenang, wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa
wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi.

Secara umum ada dua bentuk kekuasaan:

1. Pertama kekuasaan pribadi, kekuasaan yang didapat dari para pengikut dan
didasarkan pada seberapa besar pengikut mengagumi, respek dan terikat pada
pemimpin.
2. Kedua kekuasaan posisi, kekuasaan yang didapat dari wewenang formal organisasi.

Kekuasaan berkaitan erat dengan pengaruh (influence) yaitu tindakan atau contoh tingkah
laku yang menyebabkan perubahan sikap atau tingkah laku orang lain atau kelompok.

Kekuasaan tidak begitu saja diperoleh individu, ada 5 sumber kekuasaan menurut John
Brench dan Bertram Raveb, yaitu:

1. Kekuasaan menghargai (reward power)

Kekuasaan yang didasarkan pada kemampuan seseorang pemberi pengaruh untuk
memberi penghargaan pada orang lain yang dipengaruhi untuk melaksanakan
perintah. (bonus sampai senioritas atau persahabatan)
2. Kekuasaan memaksa (coercive power)
Kekuasaan berdasarkan pada kemampuan orang untuk menghukum orang yang
dipengaruhi kalau tidak memenuhi perintah atau persyaratan. (teguran sampai
hukuman).
3. Kekuasaan sah (legitimate power)
Kekuasaan formal yang diperoleh berdasarkan hukum atau aturan yang timbul dari
pengakuan seseorang yang dipengaruhi bahwa pemberi pengaruh berhak
menggunakan pengaruh sampai pada batas tertentu.
4. Kekuasaan keahlian (expert power)
Kekuasaan yang didasarkan pada persepsi atau keyakinan bahwa pemberi pengaruh
mempunyai keahlian relevan atau pengetahuan khusus yang tidak dimiliki oleh orang
yang dipengaruhi. (professional atau tenaga ahli).
5. Kekuasaan rujukan (referent power)
Kekuasaan yang dimiliki oleh seseorang atau kelompok yang didasarkan pada
identifikasi pemberi pengaruh yang menjadi contoh atau penutan bagi yang
dipengaruhi. (kharisma, keberanian, simpatik dan lain-lain.)
 Wewenang

Mengapa manajer dapat memerintah karyawan. Pada situasi yang normal, manajer dapat
membuat karyawan mengerjakan apa yang ia perintahkan. Mengapa manajer dapat
mendapatkan hak untuk memerintah. Ada dua pandangan yang menjelaskan wewenang
formal (resmi):

1. Pandangan klasik (classical view)

Wewenang datang dari tingkat paling atas, kemudian secara bertahap diturunkan ke
tingkat yang lebih bawah
2. Pandangan penerimaan (acceptance view)
Sudut pandang wewenang adalah penerima perintah, bukannya pemberi perintah.
Pandangan ini dimulai dengan pengamatan bahwa tidak semua perintah dipatuhi oleh
penerima perintah. Penerima perintah akan menentukan apakah akan menerima
perintah atau tidak.

B. WEWENANG LINI, STAF, DAN FUNGSIONAL

1. Wewenang Lini
Dimiliki oleh manajer lini yang mengambil keputusan untuk mencapai tujuan
organisasi secara langsung. Dalam bagan organisasi, wewenang lini digambarkan
oleh garis yang menghubungkan manajemen puncak sampai ke manajemen tingkat
bawah.

2. Wewenang Staff
Dilakukan oleh orang atau kelompok orang yang memberikan jasa atau nasehat
kepada manajer lini. Staff ahli biasanya merupakan istilah yang menggambarkan
posisi tersebut. Staff ahli memberikan nasehat berdasarkan keahlian, pengalaman,
atau riset dan analisis yang diperlukan, termasuk bantuan pelaksanaan kebijakan,
monitor, dan pengendalian.
 3. Wewenang Fungsional
Kadang organisasi mempunyai manajer atau departemen yang mempunyai wewenang
fungsional. Fungsi keuangan dan akuntansi sering diberikan wewenang fungsional.

C. DELEGASI WEWENANG

Dapat diartikan sebagai penugasan wewenang dan tanggung jawab formal organisasi kepada
orang lain, dalam hal ini karyawan. Wewenang dapat didelegasikan sesuai dengan prinsip
skalar dari manajemen klasik, yang mengatakan bahwa garis wewenang harus ditetapkan
 dengan jelas dari manajemen puncak sampai karyawan paling bawah. Delegasi wewenang
bukan merupakan pelepasan tanggung jawab.

Berikut adalah definisi atau pengertian dari Delegasi oleh beberapa pakar:

Drs. H. Malayu S.P Hasibuan

Pendelegasian wewenang adalah memberikan sebagian pekerjaan atau wewenang oleh
delegator kepada delegate untuk dikerjakannya atas nama delegator.

Ralph C. Davis
Pendelegasian wewenang hanyalah tahapan dari suatu proses ketika kita menyerahkan
wewenang, berfungsi melepaskan kedudukan dengan melaksanakan pertanggungjawaban.

Harold Koontz and Cyril O’Donnel

Pendelegasian wewenang merupakan pokok yang didapat kembali oleh pemberi wewenang.
Hal itu adalah suatu sifat wewenang, si pemilik wewenang (pemimpin) tidak selamanya
menyelesaikannya sendiri kekuasaan ini dengan menyerahkan wewenang itu.

Keuntungan dan Halangan Delegasi Wewenang

Delegasi wewenang memungkinkan manajer menyelesaikan lebih banyak pekerjaan daripada

kalau semuanya dikerjakan sendiri. Kadang bawahan mempunyai keahlian yang lebih
dibandingkan dengan manajer untuk hal-hal tertentu. Beberapa manajer kadang enggan
mendelegasikan wewenang karena:
1. Tidak yakin akan kemampuan bawahan
2. Merasa mampu mengerjakan sendiri
3. Tidak efisien untuk mengajari bawahannya melakukan tugas
4. Takut wewenangnya akan berkurang, atau takut kalau bawahannya dapat melakukan
tugas lebih baik dibandingkan dirinya.

Karyawan kadang enggan menerima delegasi wewenang karena beberapa alasan:

1. Takut gagal
2. Merasa tidak ada penghargaan untuk kerja yang akan dilakukannya, atau tidak mau
menanggung risiko
3. Semua risiko diserahkan atau ditanggung oleh manajer.

Delegasi Wewenang yang Efektif

1. Memutuskan pekerjaan mana yang akan didelegasikan, karena tidak semua pekerjaan
dapat didelegasikan
2. Memutuskan siapa yang akan memperoleh penugasan, dengan beberapa
pertimbangan: waktu yang dipunyai karyawan, kemampuan yang dimiliki karyawan,
dan kesempatan yang akan dimanfaatkan oleh karyawan
3. Mendelegasikan tugas, disertai dengan informasi dan pemberian wewenang yang
cukup, dan bentuk hasil yang diharapkan
4. Menetapkan Feedback, untuk memonitor kemajuan yang dicapai oleh bawahan.
D. SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI
1. Sentralisasi

Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil manajer

atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi banyak
digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah.

Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan kebijakan
di daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat, sehingga
waktu yang diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama. Kelebihan sistem
ini adalah di mana pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan
yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluruh keputusan dan
kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pemerintah pusat.

2. Desentralisasi

Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan

kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam
suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi
yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta
meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi.

Pada sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi banyak menerapkan sistem
sentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda yang memberikan sebagian
wewenang yang tadinya harus diputuskan pada pemerintah pusat kini dapat
diputuskan di tingkat pemerintah daerah atau pemda. Kelebihan sistem ini adalah
sebagian besar keputusan dan kebijakan yang berada di daerah dapat diputuskan di
daerah tanpa adanya campur tangan dari pemerintahan di pusat.

Namun kekurangan dari sistem desentralisasi pada otonomi khusus untuk daerah
adalah euforia yang berlebihan di mana wewenang tersebut hanya mementingkan
kepentingan golongan dan kelompok serta digunakan untuk mengeruk keuntungan
pribadi atau oknum. Hal tersebut terjadi karena sulit untuk dikontrol oleh pemerintah
di tingkat pusat.
I. SDM
Proses seleksi merupakan tahap-tahap khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar
mana yang akan diterima di perusahaan. Proses tersebut dimulai dari ketika pelamar kerja
dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Proses seleksi merupakan pengambilan
keputusan bagi calon pelamar untuk diterima atau tidak.
Menurut Simamora (2004), seleksi merupakan proses pemilihan dari sekelompok pelamar
yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia di dalam perusahaan.
Sedangkan menurut Teguh (2009) menjelaskan bahwa seleksi adalah proses yang terdiri dari
berbagai langkah yang spesifik dari kelompok pelamar yang paling cocok dan memenuhi
syarat untuk jabatan tertentu.
Kriteria seleksi menurut Martoyo (2000) pada umumnya dapat dirangkum dalam beberapa
kategori yaitu: Pendidikan, Pengalaman kerja, Kondisi fisik, Kepribadian.
Teknis Seleksi Sebelum perusahaan memutuskan karakteristik yang akan di seleksi, maka
perusahaan sebaiknya memiliki kriteria sukses yang ditetapkan sebelumnya untuk
menentukan cara untuk memprediksi pelamar mana yang mencapai tingkat yang
diharapkan. Adapun beberapa teknik seleksi antara lain: Interview, Tes psikologi. Tes
mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan : Pusat pelatihan, Biodata, Referensi
, Grafologi (ilmu yang berkenaan dengan tulisan tangan) Sedangkan langkah-langkah dalam
seleksi yaitu: Seleksi surat-surat lamaran, Pengisian blanko lamaran, Pemeriksaan referensi ,
Wawancara pendahuluan , Tes penerimaan,Tes psikologi , Tes kesehatan, Wawancara akhir
atasan langsung, Memutuskan diterima atau ditolak.
Dasar seleksi adalah penerimaan pegawai baru yang hendaknya berpedoman pada
dasar tertentu yang telah digariskan secara internal maupun eksternal sebuah perusahaan.
Menurut Hasibuan (2008) dasar-dasar tersebut antara lain: Kebijakan perburuhan atau
tenaga kerja oleh pemerintah , Jabatan , Ekonomi rasional , Etika sosial.
Cara Seleksi yang digunakan oleh perusahaan maupun organisasi dalam penerimaan
karyawan baru dewasa ini dikenal dengan dua cara yaitu:
1. Non ilmiah yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan atas kriteria yang standar,
atau spesifikasi kebutuhan nyata suatu pekerjaan ataupun jabatan. Akan tetapi hanya
didasarkan pada perkiraan dan pengalaman saja. Seleksi dalam hal ini dilakukan tidak
berpedoman pada uraian spesifikasi pekerjaan dari jabatan yang akan diisi. Unsur-unsur
yang diseleksi biasanya meliputi hal-hal seperti: Surat lamaran bermaterai atau tidak, Ijazah
sekolah dan daftar nilainya,Surat keterangan kerja dan pengalaman, Referensi atau
rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya, Wawancara langsung dengan yang
bersangkutan, Penampilan dan keadaan fisik pelamar , Keturunan dari pelamar , Tulisan
tangan pelamar
2. Ilmiah yaitu metode seleksi yang didasarkan pada spesifikasi pekerjaan dan kebutuhan
nyata yang akan diisi, serta berpedoman pada kriteria dan standar-standar tertentu. Seleksi
ilmiah mengacu dalam hal-hal antara lain: Metode kerja yang sistematis, Berorientasi pada
kebutuhan riil karyawan Berorientasi kepada prestasi kerja, Berpedoman pada undang-
undang perburuhan, Berdasarkan kepada analisa jabatan dan ilmu sosial lainnya.

Sumber-sumber penarikan karyawan menurut Hasibuan (2005:42) :

1. Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang di ambil dalam
perusahaan tersebut, yakni dengan memutasi atau memindahkan karyawan yang memenuhi
spesifikasi pekerjaan jabatan tersebut berupa Promosi jabatan , Rotasi/transfer ,
Pengkaryaan kembali, Kelompok kerja sementara

2. Sumber eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong dilakukan
penarikan karyawan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar perusahaan antara lain:
a. Kantor penempatan kerja
b. Lembaga- Lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tenaga kerja
khusus yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja, Departemen tenaga kerja,
Tenaga kerja professional, Organisasi profesi dan keahlian, Asosiasi pekerja.
c. Referensi karyawan
d. Serikat buruh
e. Pencakokan dari perusahaan
f. Nepotisme dan leasing
g. Pasar tenaga kerja dengan memeasang iklan dengan media massa.
h. Walk-ins dan Write ins yaitu pelamar datang ke departemen SDM untuk
mengetahui lowongan pekerjaan apa yang sedang dicari.

Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM

Pelatihan (training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur
sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non manajerial mempelajari pengetahuan
dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu. Pelatihan kerja menurut undang-undang
No.13 Tahun 2003 pasal I ayat 9. adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh,
meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan
etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan
kualifikasi jabatan dan pekerjaan
Pengembangan (development) merupakan fungsi operasional kedua dari manajemen
personalia, pengembangan karyawan baru / lama perlu dilakukan secara terencana dan
berkesinambungan Program pengembangan karyawan hendaknya disusun secara cermat
dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang
dibutuhkan perusahaan atau
Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM
Tujuan diselenggarakan pelatihan dan pengembangan diarahkan untuk membekali,
meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan,
produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuannya sebagai berikut :
Tujuan Pelatihan SDM
Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan teknologi, Melalui
pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat secara efektif
menggunakan teknologi-teknologi baru, Mengurangi waktu belajar seorang individu baru
untuk menjadi kompeten dalam pekerjaan, Membantu memecahkan persoalan operasional,
Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi
Tujuan Pengembangan SDM
Meningkatkan produktivitas, Meningkatkan mutu tenaga kerja, Meningkatkan ketepatan
dalam perencanaan SDM, Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif
dapat dihasilkan dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.,
Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik, Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja,
Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).
Adapun perbedaan Tujuan antara pelatihan dan pengembangan secara umum
Pelatihan.
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini. Sasaran:
Peningkatan kinerja jangka pendek. Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.Efek terhadap
karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.
Pengembangan.
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang.
Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang. Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana
atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.[7]
 
Jenis Pelatihan dan Pengembangan SDM
Pelatihan dan Pengembangan Keahlian.
Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam
organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekurangan
diidentifikasi melalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga
berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.
Pelatihan dan Pengembangan Ulang.
Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya
memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk
menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah.
Pelatihan dan Pengembangan Lintas Fungsional.
Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk
melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.
Pelatihan dan Pengembangan Tim.
Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk
menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.
Pelatihan dan Pengembangan Kreatifitas.
Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat
dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas
mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan. [8]
Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan
Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi
kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua
kategori pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen.
Metode praktis (on the job training)
Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training)
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan
dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk
dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti
tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik
memenuhi faktor-faktor berikut:
Efektivitas biaya.
Isi program yang dikehendaki
Kelayakan fasilitas-fasilitas
Preferensi dan kemampuan peserta
Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih
Prinsip-prinsip belajar
Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan.
Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang
berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan
dalam praktek adalah sebagai berikut:
Rotasi jabatan, Latihan instruksi pekerjaan, Magang (apprenticeships), Coaching, Penugasan
sementara
Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima
representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya
seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian)
informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para
peserta. Metode yang bisa digunakan adalah:
Metode studi kasus, Kuliah, Studi sendiri, Program computer, Komperensi, Presentasi
Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu:
a). General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam
suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seseorang
pegawai tertentu.
b). Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan pelatihan yang
didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar
pertanyaan, dan evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk
mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri.
c). Future human resources neeeds, yaitu jenis keperluan pelatihan ini tidak berkaitan
dengan ketidak sesuaian kinerja, tetapi Iebih berkaitan dengan sumberdaya manusia untuk
waktu yang akan datang.
 
G. Kendala- Kendala Pelatihan dan Pengembangan
Kendala- kendala pengembangan berkaitan dengan peserta, pelatih atau instruktur, fasilitas
pengembangan, kurikulum, dan dana pengembangan.
Peserta pengembangan dan latihan  mempunyai latar belakang yang tidak sama, atau
heteroge, seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya, dan usianya. Hal ini akan
menyulitkan dan menghambat kelancaran pelaksanaan latihan dan pendidikan karena daya
tangkap, persepsi, dan daya nalar mereka terhadap pelajaran yang diberikan berbeda
Pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap mentransfer pengetahuannyakepada para
peserta latihan dan pendidikan sulit didapat. Akibatnya sasaran yang diinginkan tidak
tercapai. Misalnya, ada pelatih yang ahli dan pintar tetapi tidak dapat mengajar dan
berkomunikasi secara efektif  atau teaching skill– nya tidak efektif, jadi dia hanya pintar serta
ahli untuk dirinya sendiri
Fasilitas pengembangan dan prasarana yang dibutuhkan untuk latihan dan pendidikan
sangat kurang atau tidak baik. Misalnya buku- buku atau alat-alat dan mesin- mesin, yang
akan digunakan untuk praktek kurang atau tidak ada. Hal ini akan menyulitkan dan
menghambat lancarnya pengembangan dan pelatihan
Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang serta tidak
sistematis untuk mendukung sasaran yang diinginan oleh pekerjaanatau jabatan peserta
bersangkutan, untuk menetapkan kirikulum dan waktu mengajarkannya yang tepat sangat
sulit
Dana pengembangan, dana yang tersedia untuk pengembangan sangat terbata, sehingga
seringdilakukan secara terpaksa, bahkan pelatih maupun sarananya kurang memenuhi
persyaratan yang dibutuhkan
Pengertian promosi, dapat penulis kemukakan beberapa pendapat dari para ahli diantaranya
sebagai berikut:
Menurut Wahyudi (2002) “ Promosi adalah perubahan posisi/jabatan atau pekerjaan dari
tingkat lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi, biasanya akan diikuti dengan meningkatnya
tanggung jawab, hak, serta status sosial seseorang ”. Sedangkan menurut Mangkuprawira
(2003) “ Promosi adalah proses penugasan kembali seseorang karyawan ke posisi pekerjaan
yang lebih tinggi “. Berdasarkan pendapat-pendapat para ahli di atas, maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa promosi adalah perpindahan posisi/jabatan atau pekerjaaan/penugasan
kembali seseorang karyawan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi.
Adanya peningkatan jabatan, maka tugas, tanggung jawab, serta wewenang akan meningkat
pula.
Pada umumnya promosi juga diikuti oleh peningkatan gaji atau dan fasilitasfasilitas
lainnya. Hasil dari promosi yang dilakukan dapat membentuk perilaku karyawan terhadap
pekerjaan yang bisa meningkatkan semangat kerja karyawan dengan baik.
Tujuan Promosi secara umum dilaksanakannya program ini adalah untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas kerja organisasi. Tujuan promosi menurut Rifai (2004) antara lain:
a. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin besar kepada
karyawan yang berprestasi kerja tinggi.
b. Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah bekerja, berdisiplin tinggi dan
memperbesar produktivitas kerjanya.
c. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direlisasikannya promosi kepada
karyawan dengan dasar dan waktu yang tepat serta penilaian yang jujur.
d. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreativitas dan
inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal perusahaan.
Dasar-Dasar Pertimbangan Promosi
landasan dasar pertimbangan yang dikemukakan oleh Wahyudi (1998) antara lain :
a. Sistem Merit (Prestasi). Sistem merit dijadikan landasan oleh organisasi untuk melakukan
promosi adalah prestasi dari tenaga kerjanya yang bersangkutan. Dengan dasar
pertimbangan ini, maka hanya tenaga kerja yang berprestasilah yang dapat terus
mengembangkan karirnya kedepan, sementara yang berprestasi di bawah standar akan
tersisihkan.
b. Sistem Senioritas . Senioritas diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui
organisasi, baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara
keseluruhan. Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja
seseorang. Sistem senioritas pada dasarnya merupakan salah satu bentuk penghargaan
organisasi kepada tenaga kerja atas kesetiaan dan dedikasi kepada organisasi. Karena itu
sistem ini akan mendorong tenaga kerja untuk bersikap lebih loyal dan setia kepada
organisasinya.
c. Sistem Nepotisme (Spoil) Dibandingkan dengan sistem-sistem sebelumnya, maka sistem
ini merupakan sistem promosi yang paling bersifat subyektif. Dasar pertimbangan yang
dipergunakan dalam sistem ini adalah hubungan keluarga, kenalan, koneksi. Sistem
nepotisme biasanya dapat dijumpai dalam perusahaan-perusahaan milik keluarga. Tidaklah
aneh apabila semua jabatan kunci dalam perusahaan keluarga tersebut dipegang oleh
mereka yang masih mempunyai hubungan keluarga.
Sedangkan Heidjrachman dan Husnan (1996) menambahkan landasan dari promosi yang
akan dilaksanakan oleh perusahaan kepada pegawainya sebagai berikut :
 a. Kecakapan Kerja Dalam hal ini, yang dijadikan landasan oleh perusahaan untuk
melakukan promosi adalah kecakapan kerja dari tenaga kerja yang bersangkutan. Dengan
dasar kecakapan kerja berarti promosi dilaksanakan dalam rangka melakukan penyesuaian
antara kemampuan seseorang dengan standar kemampuan suatu jabatan tertentu.
b. Kombinasi senioritas dan kecakapan kerja Dasar yang dianggap paling baik dan umum
digunakan adalah gabungan antara senioritas dan kecakapan kerja biasanya digunakan
untuk memberikan keseimbangan agar dasar yang digunakan terasa lebih jelas dan adil.
Dengan adanya dasar pertimbangan yang dikemukakan di atas diharapkan sebuah organisasi
di dalam melaksanakan program promosi memperhatikan dasar pertimbangan yang akan
dipakai, agar nantinya tidak terjadi konflik diantara karyawan karena kurang obyektifnya
penilaian yang diberikan pada saat program promosi ini dilaksanakan.
Indikator Promosi
Indikator-indikator promosi yang pada umumnya dilaksanakan suatu organisasi atau
perusahaan menurut Wahyudi (2002):
a. Kejujuran Khusus pada jabatan-jabatan yang berhubungan dengan finansial, produksi,
pemasaran, dan sejenisnya, kejujuran dipandang sangat penting. Hal ini dimaksudkan untuk
menjaga jangan sampai kegiatan promosi malah merugikan perusahaan, karena
ketidakjujuran tenaga karja yang dipromosikan.
b. Loyalitas Tingkat loyalitas tenaga kerja terhadap perusahaan seringkali menjadi salah satu
kriteria untuk kegiatan promosi. Loyalitas yang tinggi akan berdampak pada tanggung jawab
yang lebih besar.
c. Tingkat Pendidikan Saat ini, manajemen perusahaan umumnya mempunyai kriteria
minimum tingkat pendidikan tenaga kerja yang bersangkutan untuk dapat dipromosikan
pada jabatan tertentu. Alasan yang melatar-belakanginya adalah dengan pendidikan yang
lebih tinggi diharapkan tenaga kerja memiliki daya nalar yang tinggi terhadap prospek
perkembangan perusahaan di waktu mendatang.
d. Pengalaman Kerja Pengalaman kerja seringkali digunakan sebagai salah satu standar
untuk kegiatan dari promosi. Dengan alasan lebih senior, pengalaman yang dimilikipun
dianggap lebih banyak dari pada junior. Dengan demikian, di harapkan tenaga kerja yang
bersangkutan memiliki kemampuan lebih tinggi, gagasan lebih banyak, dan kemampuan
manajerial yang baik.
e. Inisiatif Untuk kegiatan promosi pada jenis pekerjaan tertentu, barangkali karsa dan daya
cipta (inisiatif) merupakan salah satu syarat yang tidak perlu ditawar lagi. Hal ini disebabkan
untuk jenis pekerjaan tertentu sangat memerlukan karsa dan daya cipta demi kelangsungan
perusahaan. Dengan demikian, pelaksanaan promosi bagi tenaga kerja berdampak pada
meningkatnya laba yang tinggi daripada waktu sebelumnya. Kewajiban-kewajiban di atas
merupakan bahan pertimbangan utama bagi seorang karyawan. Bila karyawan tersebut
melaksanakannya dengan baik maka karyawan tersebut akan mendapatkan penghargaan
dari pimpinannya yang antara lain berupa pembinaan promosi tanpa mengabaikan formasi
yang ada.
Syarat-syarat promosi untuk setiap jabatan tidak sama antara jabatan satu dengan jabatan
yang lainnya tergantung dari tingkat kebutuhan perusahaan dari tingkat kemampuan dari
karyawan itu sendiri.
Beberapa ahli membagi promosi kedalam beberapa jenis, diantaranya adalah menurut
Hasibuan (2003) yang membagi promosi ke dalam jenis-jenis promosi sebagai berikut:
a. Promosi Sementara (Temporary Promotion) Suatu bentuk promosi yang dilaksanakan
untuk jangka waktu sementara, promosi ini biasanya digunakan apabila harus mengisi suatu
jabatan kosong untuk sementara waktu karena pejabat yang bersangkutan sedang sakit,
cuti, atau mengikuti pendidikan. Untuk mengisi kekosongan tersebut maka salah satu
seorang pegawai diangkat dalam sementara waktu untuk melaksanakan tugas-tugas jabatan
yang bersangkutan.
b. Promosi Tetap (Permanent Promotion) Seorang karyawan dipromosikan dari suatu
jabatan ke jabatan yang lebih tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi persyaratan
untuk dipromosikan.
c. Promosi Kecil (Small Scale Promotion) Menaikkan jabatan seorang karyawan dari jabatan
yang tidak sulit di pindahkan ke jabatan yang sulit yang meminta ketrampilan tertentu,
tetapi tidak disertakan dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab, dan gaji.
d. Promosi Kering (Dry Promotion) Seorang karyawan dinaikkan jabatannya kejabatan yang
lebih tinggi disertai dengan peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi
tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah. Organisasi umumnya menggunakan dua
kriteria utama di dalamnya yaitu mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan yaitu
prestasi kerja dan senioritas. Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan
hasil penilaian atas karyawan yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang.
Dengan demikian promosi tersebut dapat dipandang sebagai penghargaan organisasi atas
prestasi kerja anggotanya itu.
J. MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN
A. PENGERTIAN DAN SUMBER MOTIVASI
a. Pengertian Motivasi

Motivasi adalah proses psikologis yang mendasar dan merupakan salah satu
unsur yang dapat menjelaskan perilaku seseorang. Motivasi berasal dari kata
movere dalam bahasa Latin yang berarti ‘bergerak atau menggerakkan’. Motivasi
atau motif berarti dorongan atau alasan. Motivasi adalah kekuatan psikologis/jiwa
yang menentukan arah perilaku seseorang di dalam organisasi, tingkat usaha
seseorang, dan tingkat ketekunan seseorang dalam menghadapi hambatan. Motif
merupakan tenaga pendorong yang mendorong manusia untuk bertindak atau
suatu tenaga di dalam diri manusia, yang menyebabkan manusia bertindak atau
melakukan sesuatu. Motivasi dipandang sebagai dorongan mental yang
menggerakkan dan mengarahkan seseorang bertingkah laku.

Dari pengertian motivasi tersebut dapat dikatakan bahwa motivasi memiliki

tiga komponen utama, yaitu a) kebutuhan, kebutuhan terjadi bila individu merasa
ada ketidakseimbangan antara yang dimiliki dari yang diharapkan; b) dorongan,
dorongan merupakan kegiatan mental untuk melakukan sesuatu; dan c) tujuan,
tujuan adalah hal yang ingin dicapai oleh individu. Seseorang yang mempunyai
tujuan tertentu dalam melakukan suatu pekerjaan, ia akan melakukan pekerjaan
tersebut dengan penuh semangat.

Pengaruh motivasi terhadap seseorang tergantung seberapa besar motivasi itu

mampu membangkitkan motivasi seseorang untuk berperilaku. Dengan motivasi
yang besar, seseorang akan melakukan sesuatu pekerjaan dengan lebih
memusatkan pada tujuan dan akan lebih intensif pada proses pengerjaannya.
Dalam kegiatan belajar, motivasi dapat dikatakan sebagai keseluruhan daya
penggerak di dalam diri seseorang yang menimbulkan kegiatan belajar, yang
menjamin kelangsungan dari kegiatan belajar dan memberikan arah pada kegiatan
belajar sehingga tujuan yang dikehendaki oleh subjek belajar itu dapat tercapai.

Motivasi dapat dibedakan menjadi motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik

(Sardiman, 2005:189). Motivasi instrinsik adalah motif-motif yang menjadi aktif
atau berfungsinya tidak perlu dirangsang dari luar karena dalam diri setiap
individu sudah ada dorongan untuk melakukan sesuatu. Sementara itu, motivasi
ekstrinsik adalah motif-motif yang aktif dan berfungsinya karena adanya
perangsang dari luar. Sejalan dengan itu pula, Suryabrata (1994:72) juga membagi
motivasi menjadi dua: a) motivasi ekstrinsik yaitu motivasi yang berfungsi karena
adanya rangsangan dari luar; dan b) motivasi intrinsik, yaitu motivasi yang
berfungsi meskipun tidak mendapat rangsangan dari luar.

Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa motivasi belajar pada dasarnya
ada dua, yaitu motivasi yang datang sendiri dan motivasi yang ada karena adanya
rangsangan dari luar. Kedua bentuk motivasi belajar ini sangat berpengaruh
terhadap prestasi belajar.
 Setiap motivasi bertalian erat dengan tujuan atau suatu cita-cita, maka makin
tinggi harga suatu tujuan itu, makin kuat motivasi seseorang untuk mencapai
tujuan. Purwanto (1996:70) mengatakan bahwa fungsi motivasi ada tiga, yaitu a)
motivasi mendorong manusia untuk berbuat atau bertindak, tepatnya berfungsi
sebagai penggerak atau sebagai atau sebagai motor yang memberikan energi
kepada seseorang untuk melakukan sesuatu; b) motivasi itu menentukan arah
perbuatan ke arah perwujudan suatu tujuan atau cita-cita, dalam hal ini motivasi
mencegah penyelewengan dari jalan yang harus ditempuh untuk mencapai tujuan
itu sehingga makin jelas tujuan itu, makin jelas pula terbentang jalan yang harus
ditempuh; dan c) motivasi menyeleksi perbuatan kita, artinya menentukan
perbuatan yang dilakukan, yang serasi, guna mencapai tujuan dengan
mengesampingkan perbuatan yang tidak bermanfaat bagi tujuan itu. Motivasi
adalah pusat managemen karena menjelaskan alasan seseorang bertindak dengan
cara tertentu di organisasi.

b. Sumber Motivasi

Motivasi dapat bersumber dari dalam atau luar diri (intrinsic dan extrinsic
motivation). Motivasi intrinsik adalah perilaku yang dilakukan untuk
kepentingan/tujuannya sendiri. Sumber motivasi sesungguhnya dari melakukan
perilaku dan motivasi datang dari melakukan pekerjaan itu sendiri. Banyak
manajer memiliki motivasi intrinsik, mereka memperoleh rasa mampu dan
keberhasilan dari membantu organisasi untuk mencapai tujuannya dan mendapat
keunggulan bersaing. Pekerjaan yang menarik, menantang dan kepuasan lebih
memungkinkan untuk mengarahkan kepada motivasi intrinsik daripada pekerjaaan
yang membosankan atau tidak memerlukan keahlian dan kemampuan pribadi.

Contohnya adalah sebagai berikut.

 Guru SD yang menikmati mengajar anak-anak.

 Computer programmer yang mencintai memecahkan masalah
pemrograman.
 Photografer yang menikmati mengambil foto dengan kreatif.

Motivasi ekstrinsik adalah perilaku yang dilakukan untuk mendapatkan

material atau social rewards atau untuk menghindari hukuman. Sumber
motivasinya adalah dari konsekuensi dari perilaku, bukan dari perilaku itu sendiri.

Contoh:

a. Sales motor yang termotivasi karena menerima komisi dari motor yang
terjual.
b. Karyawan yang termotivasi oleh peluang mendapatkan pekerjaan yang
terjamin.
c. Pengacara yang termotivasi karena gaji yang tinggi dan status selama
menjalani pekerjaan itu.
 Motivasi mereka berasal dari konsekuensi yang diterima sebagai hasil perilaku
kerja mereka. Seseorang dapat termotivasi dari dalam (intrinsic), dari luar
(extrinsic), atau dari keduanya. Seorang top manager yang mendapatkan rasa
mampu dan berhasil mengelola perusahaan besar dan berusaha keras mencapai
target akhir tahun untuk mendapatkan bonus besar adalah memiliki motivasi
intrinsik sekaligus ekstrinsik.

Sumber motivasi tergantung dari beberapa faktor antara lain sebagai berikut.

a. Karakteristik pribadi pekerja (kepribadian, kemampuan, nilai, sikap, dan

kebutuhan).
b. Sifat pekerjaan (apakah mereka telah dikembangkan atau posisi mereka
dalam lima karakteristik inti dari model karakteristik pekerjaan).
c. Sifat organisasi (strukturnya, budayanya, kontrol sistemnya, sistem
MSDM-nya, dan cara imbalan seperti gaji dibagikan kepada pekerja).

Baik seseorang bermotivasi intrinsik maupun ekstrinsik, mereka bergabung

dan termotivasi bekerja dalam organisasi untuk mendapatkan beberapa hasil.
Outcome (hasil) adalah apa pun yang seseorang dapatkan dari pekerjaan atau
organisasi. Beberapa hasil seperti otonomi, tanggung jawab, rasa mampu, dan
kesenangan melakukan sesuatu yang menarik atau menikmati kerja, adalah hasil
motivasi intrinsik. Hasil yang lainnya seperti upah, keamanan kerja, keuntungan,
dan waktu liburan adalah motivasi ekstrinsik.

Organisasi menggaji orang untuk mendapatkan input penting. Input adalah

segala sesuatu yang seseorang sumbangkan untuk pekerjaan atau organisasi,
seperti waktu, usaha, pendidikan, pengalaman, skill, pengetahuan, dan perilaku
kerja yang sesungguhnya. Input seperti ini diperlukan oleh organisasi untuk
mencapai tujuannya. Manajer berusaha keras untuk memotivasi anggota
organisasi untuk menyumbangkan input melalui perilaku, usaha, dan daya tahan
mereka yang membantu organisasi mencapai tujuannya. Bagaimana manajer
melakukannya? Mereka menjamin anggota organisasi untuk mendapatkan hasil
yang mereka inginkan ketika mereka memberikan sumbangan yang bernilai
kepada organisasi. Manajer menggunakan hasil (outcome) untuk memotivasi
seseorang untuk menyumbangkan input mereka kepada organisasi. Memberikan
outcome ketika mereka menyumbangkan input dan bekerja baik, menyesuaikan
ketertarikan pekerja dengan seluruh tujuan organisasi karena ketika pekerja
melakukan apa yang baik bagi organisasi, mereka menguntungkan secara pribadi.

Manajer berusaha menjamin seseorang termotivasi untuk menyumbangkan

input penting kepada organisasi, yang input ini diletakkan untuk digunakan
dengan tepat atau difokuskan ke arah kemampuan kerja tinggi, dan kemampuan
kerja tinggi itu akibat pekerja memperoleh outcome yang mereka inginkan. Secara
bersama-sama, teori motivasi memberikan seperangkat pedoman yang lengkap
bagi manajer untuk meningkatkan motivasi pekerja ke tingkat yang tinggi.
 c. Pendekatan Motivasi

Menurut Lau dan Shani (1992) dalam Zuhdi (2006), terdapat dua pendekatan
umum dalam mempelajari motivasi, yaitu teori isi dan teori proses.

a. Teori isi adalah teori yang menjelaskan mengenai profil kebutuhan yang
dimiliki seseorang. Teori ini berusaha mengidentifikasikan faktor-faktor
yang dapat meningkatkan motivasi kerja. Teori isi antara lain adalah Teori
Hierarki Kebutuhan Maslow, Teori E-R-G, Teori Dua Faktor, dan Teori
Tiga Motif Sosial.
b. Teori proses menjelaskan proses munculnya hasrat seseorang untuk
menampilkan tingkah laku tertentu. Teori ini berkaitan dengan identifikasi
variabel dalam motivasi dan keterkaitan variabel-variabel tersebut.
Beberapa teori proses antara lain Teori Keadilan dan Teori Ekspektasi.

B. KEPEMIMPINAN
a. Pengertian

Pada dasarnya menggerakkan orang-orang bukanlah suatu pekerjaan yang mudah.

Untuk dapat menggerakkannya, dituntut bahwa managemen haruslah mampu atau
mempunyai seni untuk menggerakkan orang lain. Kemampuan atau seni untuk
menggerakkan orang lain disebut sebagai kepemimpinan (leadership). Dengan kata
lain, kepemimpinan sering pula diartikan sebagai kemampuan atau seni untuk
memengaruhi orang-orang lain supaya mau dan dapat bekerja mengikuti kemauan
managemen.

Sasaran kepemimpinan adalah untuk mendapatkan ketaatan, disiplin, kepatuhan,

dan kesediaan untuk mengerjakan tugas-tugas yang dilimpahkan kepada seseorang
dengan sebaik-baiknya, atau untuk membuat seseorang menjadi pengikut. Sementara
itu, tujuan kepemimpinan adalah agar managemen dapat berhasil secara efektif dan
efisien.

b. Fungsi-fungsi Pengerahan dalam Kepemimpinan

Fungsi-fungsi pengerahan dalam kepemimpinan, antara lain sebagai berikut.

1. Memengaruhi seseorang atau orang-orang supaya bersedia menjadi pengikut.

2. Melunakkan daya resistensi pada seseorang atau orang-orang.
3. Membuat seseorang atau orang-orang suka mengerjakan tugas dengan sebaik-
baiknya.
4. Mendapatkan serta memelihara dan memupuk kesetiaan, kesayangan,
kecintaan kepada pimpinan, tugas, serta organisasi tempat mereka bekerja.
5. Menanamkan, memelihara, dan memupuk rasa tanggung jawab secara penuh
pada seseorang atau orang-orang terhadap Tuhannya, negara, masyarakat, serta
tugas yang diembannya.
c. Tipe-tipe Kepemimpinan
1. Kepemimpinan Otoriter (Authoritarian Leadership)
Seorang pemimpin yang mempunyai tipe otoriter ini selalu menganggap
bahwa kekuasaan yang sah adalah miliknya sehingga ia menganggap bahwa
hak untuk memerintah dan/atau menindak orang lain ada di tangannya.
Dalam melaksanakan pekerjaannya, seorang pemimpin yang otoriter
menganggap bahwa tidak perlu mengadakan konsultasi terlebih dahulu dengan
orang-orang lain, melainkan langsung saja memerintahkan apa yang
dikehendakinya. Jadi, tidak ada kesempatan yang diberikan kepada bawahan
untuk diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan.

2. Kepemimpinan Demokratis (Democratic Leadership)

Tipe kepemimpinan ini ditandai dengan adanya partisipasi dalam penentuan
tujuan serta pemaduan berbagai pendapat atau pikiran untuk menentukan cara-
cara terbaik dalam pelaksanaan pekerjaan. Kepemimpinan yang demokratis
mendorong timbulnya inisiatif bawahan. Di samping itu, juga bersifat terbuka,
yakni mengakui dan membenarkan adanya pengawasan sehingga tipe
kepemimpinan demokratis ini hanya akan terdapat dalam
organisasi/perusahaan yang menerapkan sistem open management atau
democratic management, yang memiliki sifat-sifat sebagai berikut.
a. Ikut sertanya bawahan dalam pengurusan (sosial participation)
b. Adanya pertanggungjawaban dari pemimpin terhadap bawahannya
(social responsibility)
c. Adanya dukungan terhadap pemimpin (social support)
d. Adanya pengawasan yang dilakukan oleh bawahan terhadap
pemimpinnya (social control)

3. Kepemimpinan Kebapakan (Paternalistic Leadership)

Sesuai dengan sebutannya, dalam tipe kepemimpinan ini terdapat pengaruh
kebapakan antara seorang pemimpin dengan kelompok yang dipimpinnya.
Seorang pemimpin yang memiliki tipe ini akan selalu berusaha melindungi
dan meningkatkan kesejahteraan bawahan atau pengikutnya. Namun, tipe ini
hanya tepat diterapkan dalam organisasi tertentu dengan kondisi tertentu pula,
sebab dalam tipe atau gaya kepemimpinan ini terdapat kelemahan, yakni akan
menghambat kepercayaan pada diri sendiri pemimpin tersebut serta anggota-
anggota kelompok/bawahan yang dipimpinnya.

4. Kepemimpinan Situasional (Situational Leadership)

Tipe ini menitikberatkan bahwa faktor yang paling utama untuk menentukan
gaya kepeminpinan adalah situasinya sehingga setiap pihak, baik pemimpin
maupun yang dipimpinnya (bawahan), selalu mengikuti situasi yang ada pada
waktu itu.
d. Syarat-syarat Pemimpin yang Baik

Tugas-tugas dapat dijalankan sebagaimana mestinya atau tidak, sangat tergantung

pada seorang pemimpin dalam organisasi/perusahaan tersebut. Apabila semua
pelaksanaan diberikan dengan jelas dan tegas oleh seorang pemimpin kepada
bawahannya dan pihak bawahan mengerti pula tentang yang akan dikerjakan dan
yang menjadi tanggung jawabnya, tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya
diharapkan dengan mudah akan tercapai. Paling tidak, apabila dalam pelaksanaan
terdapat penyimpangan-penyimpangan, akan dapat ditekan serendah mungkin atau
sekecil-kecilnya.

Di Indonesia terkenal adanya kepemimpinan Pancasila seperti yang dikemukakan

oleh Ki Hadjar Dewantoro, yaitu seorang pemimpin dikatakan baik apabila memiliki
jiwa dan watak sebagai berikut.

 Ing ngarsa sung tuladha yang berarti bahwa seorang pemimpin harus
berani tampil di depan dengan memberikan contoh-contoh yang baik serta
dapat ditiru oleh bawahan atau harus mampu memberikan teladan bagi
bawahan,
 Ing madya mangun karsa yang berarti bahwa seorang pemimpin juga
harus dapat membangkitkan semangat atau gairah kerja di kalangan
bawahan apabila pemimpin tersebut berdiri di antara bawahannya, serta
 Tut wuri handayani yang berarti bahwa seorang pemimpin harus bersedia
melindungi, memberikan dorongan-dorongan, nasihat, dan petunjuk
kepada semua bawahannya agar meningkatkan prestasi kerja serta tidak
lupa bahwa semua tugas yang dilaksanakan bawahan akhirnya menjadi
tanggung jawab pemimpin yang bersangkutan.

Untuk mendukung hal-hal yang telah disebutkan di atas, dituntut persyaratan-

persyaratan tertentu agar semuanya dapat terlaksana, yakni bahwa seorang pemimpin
harus memiliki kriteria sebagai berikut.

 Sehat, baik jasmani maupun rohaninya.

 Berpendidikan dan mempunyai pengalaman yang cukup luas, serta setia,
jujur, dan adil.
 Memiliki kekuatan (power) serta kemantapan emosi.
 Sederhana, cakap berkomunikasi, dan sebagainya.
K. GAYA DAN SIFAT KEPEMIMPINAN
A. PENGERTIAN KEPEMIMPINAN

Pengertian Kepemimpinan Menurut Para ahli

1. Menurut Tead; Terry; Hoyt (dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan

yaitu kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang
didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam
mencapau tujuan-tujuan yag diinginkan kelompok.
2. Menurut Young (dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu bentuk
dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau
mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu yang berdasarkan penerimaan oleh
kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi yang khusus.
3. Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan
kemampuan mempengaruhi orang lain, bawahan atau kelompok, kemampuan
mengarahkan tingkah laku bawahan atau kelompok, memiliki kemampuan atau
keahlian khusus dalam bidang yang diinginkan oleh kelompoknya, untuk
mencapai tujuan organisasi atau kelompok.

B. GAYA-GAYA KEPEMIMPINAN

1. Gaya Kepemimpinan Kharismatik

Kelebihan gaya kepemimpinan kharismatis ini adalah mampu menarik orang.

Mereka terpesona dengan cara berbicaranya yang membangkitkan semangat.
Biasanya pemimpin dengan gaya kepribadian ini visionaris. Mereka sangat
menyenangi perubahan dan tantangan.

Mungkin, kelemahan terbesar tipe kepemimpinan model ini bisa dianalogikan

dengan peribahasa Tong Kosong Nyaring Bunyinya. Mereka mampu menarik
orang untuk datang kepada mereka. Setelah beberapa lama, orang-orang yang
datang ini akan kecewa karena ketidak-konsisten-an. Apa yang diucapkan ternyata
tidak dilakukan. Ketika diminta pertanggungjawabannya, si pemimpin akan
memberikan alasan, permintaan maaf, dan janji.

2. Gaya Kepemimpinan Diplomatis

Kelebihan gaya kepemimpinan diplomatis ini ada di penempatan perspektifnya.

Banyak orang seringkali melihat dari satu sisi, yaitu sisi keuntungan dirinya.
Sisanya, melihat dari sisi keuntungan lawannya. Hanya pemimpin dengan
kepribadian putih ini yang bisa melihat kedua sisi, dengan jelas. Apa yang
menguntungkan dirinya, dan juga menguntungkan lawannya.

Kesabaran dan kepasifan adalah kelemahn pemimpin dengan gaya diplomatis ini.
Umumnya, mereka sangat sabar dan sanggup menerima tekanan. Namun
kesabarannya ini bisa sangat keterlaluan. Mereka bisa menerima perlakuan yang
 tidak menyenangkan tersebut, tetapi pengikut-pengikutnya tidak. Dan seringkali
hal inilah yang membuat para pengikutnya meninggalkan si pemimpin.

3. Gaya Kepemimpinan Otoriter

Kelebihan model kepemimpinan otoriter ini ada di pencapaian prestasinya. Tidak

ada satupun tembok yang mampu menghalangi langkah pemimpin ini. Ketika dia
memutuskan suatu tujuan, itu adalah harga mati, tidak ada alasan, yang ada adalah
hasil. Langkah-langkahnya penuh perhitungan dan sistematis. Dingin dan sedikit
kejam adalah kelemahan pemimpin dengan kepribadian merah ini. Mereka sangat
mementingkan tujuan sehingga tidak pernah peduli dengan cara. Makan atau
dimakan adalah prinsip hidupnya.

4. Gaya Kepemimpinan Moralis

Kelebihan dari gaya kepemimpinan seperti ini adalah umumnya mereka hangat
dan sopan kepada semua orang. Mereka memiliki empati yang tinggi terhadap
permasalahan para bawahannya, juga sabar, murah hati. Segala bentuk kebajikan
ada dalam diri pemimpin ini. Orang-orang yang datang karena kehangatannya
terlepas dari segala kekurangannya.

Kelemahan dari pemimpinan seperti ini adalah emosinya. Rata orang seperti ini
sangat tidak stabil, kadang bisa tampak sedih dan mengerikan, kadang pula bisa
sangat menyenangkan dan bersahabat.

5. Gaya Kepemimpinan Demokratis (Democratic)

Gaya kepemimpinan demokratis adalah gaya pemimpin yang memberikan

wewenang secara luas kepada para bawahan. Setiap ada permasalahan selalu
mengikutsertakan bawahan sebagai suatu tim yang utuh. Dalam gaya
kepemimpinan demokratis pemimpin memberikan banyak informasi tentang tugas
serta tanggung jawab para bawahannya.

6. Gaya Kepemimpinan Bebas (Laissez Faire)

Pemimpin jenis ini hanya terlibat dalam kuantitas yang kecil di mana para
bawahannya yang secara aktif menentukan tujuan dan penyelesaian masalah yang
dihadapi.

C. PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN

Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai

pendekatan-pendekatan kesifatan, perilaku, dan situasional (contingency) dalam studi
tentang kepemimpinan. Pendekatan pertama memang kepemimpinan sebagai suatu
kombinasi sifat-sifat (traits) yang tampak.

Pendekatan kedua bermaksud mengidentifikasi perilaku-perilaku (behaviors) pribadi

yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Kedua pendekatan ini mempunyai
anggapan bahwa seorang individu yang memiliki sifat-sifat tertentu atau
memperagakan perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam
situasi kelompok apapun di mana dia berada.
 L. PENGAWASAN

Pengawasan disebut juga sebagai evaluating appraising atau correcting. Pengertiannya adalah
proses penjamin pencapaian tujuan organisasi. Jadi, ada kaitannya yang erat antara
pengawasan dan perencanaan. Langkah awal suatu pengawasan sebenarnya adalah
perencanaan dan penetapan tujuan berdasarkan pada standar atau sasaran.

Robert J. Mockler: pengawasan yaitu usaha sistematik menetapkan standar pelaksanaan

dengan tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan
kegiatan nyata dengan standar, menentukan dan mengukur deviasi-deviasi dan mengambil
tindakan koreksi yang menjamin bahwa semua sumber daya yang dimiliki telah dipergunakan
dengan efektif dan efisien.

A. BENTUK PENGAWASAN
1. Pengawasan pendahuluan (feedforward control, steering controls)
Yaitu untuk mengantisipasi penyimpangan standar dan memungkinkan koreksi
dibuat sebelum kegiatan terselesaikan.
2. Pengawasan concurrent (concurrent control)
Yaitu pengawasan “Ya-Tidak”, dimana suatu aspek dari prosedur harus memenuhi
syarat yang ditentukan sebelum kegiatan dilakukan guna menjamin ketepatan
pelaksanaan kegiatan.
3. Pengawasan umpan balik (feedback control, past-action controls)
Yaitu mengukur hasil suatu kegiatan yang telah dilaksanakan, guna mengukur
penyimpangan yang mungkin terjadi atau tidak sesuai dengan standar.

B. TAHAPAN PENGAWASAN
1. Tahap penetapan standar
Tujuannya adalah sebagai sasaran, kuota, dan target pelaksanaan kegiatan yang
digunakan sebagai patokan dalam pengambilan keputusan. Bentuk standar yang
umum yaitu:
a. Standar phisik
b. Standar moneter
c. Standar waktu
2. Tahap penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan digunakan sebagai dasar atas
pelaksanaan kegiatan yang dilakukan secara tepat.
3. Tahap pengukuran pelaksanaan kegiatan, berupa proses yang berulang-ulang dan
kontinue, yang berupa atas, pengamatan, laporan, metode, pengujian, dan sampel.
4. Tahap pembandingan pelaksanaan dengan standar dan analisa penyimpangan dan
menganalisanya mengapa bisa terjadi demikian, juga digunakan sebagai alat
pengambil keputusan sebagai manajer.
5. Tahap pengambilan tindakan koreksi bila diketahui dalam pelaksanaannya terjadi
penyimpangan dimana perlu ada perbaikan dalam pelaksanaan.
6. Perancangan Proses Pengawasan. Willian H. Newman menetapkan prosedur
sistem pengawasan, dimana dikemukakan 5 jenis pendekatan, yaitu:
 a. Merumuskan hasil diinginkan, yang dihubungkan dengan individu yang
melaksanakan
b. Menetapkan petunjuk, dengan tujuan untuk mengatasi dan memperbaiki
penyimpangan sebelum kegiatan diselesaikan, yaitu dengan:
1) Pengukuran input.
2) Hasil pada tahap awal.
3) Gejala yang dihadapi.
4) Kondisi perubahan yang diasumsikan
c. Menetapkan standar penunjuk dan hasil, dihubungkan dengan kondisi yang
dihadapi.
d. Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik, dimana komunikasi
pengawasan didasarkan pada prinsip manajemen by exception, yaitu atasan
diberi informasi bila terjadi penyimpangan dari standar.
e. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi, bila perlu suatu tindakan
diganti.

C. MANAGEMENT BY EXCEPTION (MBE)

MBE atau prinsip pengecualian, dengan titik perhatian kepada pengawasan yang
paling kritis dan mempersilahkan karyawan atau manajemen tingkat rendah untuk
membuat variasinya, digunakan untuk operasi-operasi yang bersifat otomatis dan
rutin.

D. MANAJEMEN INFORMASI SYSTEM (MIS)

MIS adalahsuatu metode informal pengadaan dan penyediaan bagi manajemen,

informasi yang diperlukan dengan akuran dan tepat waktu untuk membantu proses
pembuatan keputusan dan memungkinkan fungsi-fungsi perencanaan, pengawasan
dan operasional organisasi yang dilaksanakan secara efektif. Tahap rancangan dari
MIS yaitu:

1. Survai pendahuluan dan perumusan masalah

2. Design konseptual
3. Design terperinci
4. Implementasi akhir

Ada 5 kriteria yang harus dipenuhi agar MIS dapat berjalan secara efektif, yaitu:

1. Mengikut sertakan pemakai dalam tim perancangan.

2. Mempertimbangkan secara hati-hati biaya system.
3. Memperlakukan informasi yang relevan dan terseleksi.
4. Adanya pengujian pendahuluan.
 5. Menyediakan latihan dan dokumentasi tertulis bagi para operator dan pemakai
system

Kriteria MIS utama yang efektif yaitu:

1. Pengawasan terhadap kegiatan yang benar.

2. Tepat waktu dalam pemakaiannya.
3. Memakan biaya secara efektif.
4. System yang digunakan harus tepat waktu dan akurat
5. Dapat diterima oleh yang bersangkutan.

Karakteristik pengawasan yang efektif harus memenuhi:

1. Adapun unsur keakuratan, dimana data harus dapat dijadikan pedoman dan
valid.
2. Tepat waktu, yaitu dikumpulkan, disampaikan dan dievaluasi secara cepat dan
tepat dimana kegiatan perbaikan perlu dilaksanakan.
3. Obyektif dan menyeluruh, dalam arti mudah dipahami
4. Terpusat, dengan memusatkan pada bidang-bidang penyimpangan yang paling
sering terjadi.
5. Realistik secara ekonomis, dimana biaya sistem pengawasan harus lebih
rendah atau sama dengan kegunaan yang didapat.
6. Realistik secara organisasional, yaitu cocok dengan kenyataan yang ada
diorganisasi.
7. Terkoordinasi dengan aliran kerja, karena dapat menimbulkan sukses atau
gagalnya operasi serta harus sampai pada karyawan yang memerlukannya.
8. Fleksibel, harus dapat menyesuaikan dengan situasi yang dihadapi, sehingga
tidak harus buat system baru bila terjadi perubahan kondisi.
9. Sebagai petunjuk dan operasional, dimana harus menunjukkan deviasi standar
sehingga dapat menentukan koreksi yang akan diambil.
10. Diterima para anggota organisasi, mampu mengarahkan pelaksanaan kerja
anggota organisasi dengan mendorong perasaan otonomi, tanggung jawab dan
prestasi.

E. TEKNIK AND CONTROLLING METHOD

Perbedaan Tipe Metode Pengawasan

1. Metode Kuantitatif

Teknik ini memerlukan data khusus, guna mengukur dan memeriksa kuantitas
serta kualitas keluaran (out put). Metode-metode kuantitatif terdiri dari:

1) Anggaran (budget):
a. Anggaran Operasi:
i. Anggaran penjualan
ii. Anggaran kas dan sebagainya
 b. Anggaran khusus:
i. Planing, programming budgetring system (PP BS)
ii. Zero base budering (ZBB)
2) Audit
a. Internal
b. Eksternal
3) Analisa Break Even
4) Analisa Rasio
5) Bagan dan teknik yang berhubungan dengan waktu kegiatan seperti:
bagan gantt, program evaluation and review technique (PERT) dan
critical path method (CPM).
2. Metode Pengawasan Non Kuantitatif

Metode pengawasan Non Kuantitatif adalah metode-metode pengawasan yang

digunakan manajer dalam pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen. Metode
mengawasi keseluruhan “performance” organisasi dan sebagian besar
mengawasi sikap dan “performance” para karyawan.

Metode-metode yang digunakan antara lain: pengamatan, inspeksi teratur dan

langsung, pelaporan lisan dan tertulis, evaluasi pelaksanaan, diskusi dan
metode-metode MBO, MBE, MIS.

F. PENGGUNAAN ANGGARAN DALAM PENGAWASAN

Salah satu peralatan pengawasan organisasi adalah aggaran (budget). Budget

merupakan laporan resmi mengenai sumber-sumber keuangan yang telah disediakan
untuk membiayai pelaksanaan aktivitas tertentu dalam kurun waktu yang ditetapkan.

Budget adalah bagian fundamental dari banyak program pengawasan organisasi.

Standart ini biasanya dalam bentuk rupiah agar mudah menghitung berbagai kegiatan
organisasi, memberikan informasi sumber daya pokok organisasi. Anggaran juga
sebagai pengendali koordinasi kegiatan-kegiatan organisasi.

Pengawasan anggaran (budgetary control) adalah suatu sistem sasaran yang telah
ditetapkan dalam suatu anggaran untuk mengawasi kegiatan-kegiatan manajerial,
dengan membandingkan pelaksanaan nyata dan pelaksanaan yang direncanakan.

1. Pengawasan anggaran dan pusat-pusat tanggung jawab

Sistem pengawasan dapat dirancang untuk memonitor fungsi atau proyek

organisasi. Pengendalian atas fungsi bertujuan untuk memastikan, bahwa
aktivitas tertentu (seperti produksi atau penjualan) dilaksanakan dengan baik
dan hasil akhir yang diperinci telah tercapai (seperti pembangunan produk
baru).
 Semua pusat pertanggungjawaban menggunakan sumber-sumber (input atau
biaya) untuk menghasilkan sesuatu yang lain (output atau penghasilan). 4
macam pusat pertanggungjawaban

a. Pusat penghasilan (revenue centers) adalah satuan organisasi dimana

keluaran diukur dalam bentuk moneter tetapi tidak secara langsung
dibandingkan dengan biaya-biaya masukan.
b. Pusat biaya (expence centers) yang diukur hanya masukannya saja
dalam ukuran moneter. Jadi budget dirancang hanya untuk bagian
input dari pusat-pusat pengelolaan. Ada dua kategori pusat biaya yaitu
bersifat teknis dan direksi. Biaya teknis adalah biaya yang dapat
dikalkulasi atau yang dapat diperkirakan dengan cermat, misalnya
biaya langsung. Biaya direksi adalah biaya yang sukar diperkirakan
secara tepat sebelumnya (seperti biaya riset) sehingga untuk sebagian
besar tergantung kepada kebijaksanaan moneter.
c. Pusat penghasilan (profit center), prestasi kerja diukur dengan
perbedaan angka hasil (output) dan pengeluaran (input). Hal ini dapat
menentukan apakah secara ekonomis pusat bekerja dengan baik dan
apakah manajer bertanggung jawab dengan baik atas pelaksanaan
tugasnya.
d. Pusat investasi (invesment center), sistem pengawasan tidak hanya
menghitung nilai moneter input dan output, akan tetapi juga
menghitung perbandingan output dengan aktiva yang dipergunakan
untuk produksi.
2. Jenis-jenis Anggaran:

Ada dua kelompok jenis anggaran yaitu anggaran operasional dan anggaran
finansial.

a. Anggaran operasional

Menunjukkan barang dan jasa yang diperkirakan akan dikonsumsi oleh

organisasi dalam periode anggaran biasanya dengan bentuk (ukuran)
pisik dan biaya.

b. Anggaran finansial

Memuat perincian jumlah uang yang akan dikeluarkan organisasi

dalam periode yang sama dan dari mana uang tersebut akan didapat.

3. Metode-metode Pengawasan Anggaran Khusus

a. Planning – Programming – Budgetting System

PPBS dikembangkan untuk membantu manajemen dalam melakukan

identifikasi dan penghapusan program-program yang memakan biaya
dan menyalin program-program lain serta memberikan sesuatu
peralatan analisa benfis dan cost setiap progam atau kegiatan.
b. Zero – Base Budgetting

Membagi program-program suatu organisasi menjadi “paket

keputusan” yang terdiri dari tujuan, kegiatan dan sumber daya yang
dibutuhkan, biaya dihitung “dari permulaan”, seperti program belum
pernah ada. Ada tiga segi utama ZBB yaitu:

1) Perumusan paket keputusan yang menguraikan kegiatan, biaya

dan kegunaan setiap satuan organisasi secara individual.
2) Penyusunan rangking kegiatan dalam urutan prioritas.
3) Pengalokasian sumber daya atas dasar rangking kegiatan.
4) Akuntansi Sumber Daya Manusia (Human Resource
Accounting)
HRA menunjukkan dan menekankan pada pentingnya sumber
daya manusia. Karyawan yang berpengetahuan tinggi, terlatih
dan loyal dalam suatu proses pencapaian penghasilan dan total
aktiva perusahaan. Konsep ini mengatakan bahwa sumber daya
manusia sebagai suatu aktiva, penentuan biaya investasi dan
pemeliharaan atas nilai ekonomis manusia dalam organisasi.