Managerial Accounting - 8e - Hansen Ebook - Compressed 1 895 336 369.en - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Skenario
Dengan hampir semua ukuran, Dr. Roger Jones bisnis dapat berhasil menyerap
adalah seorang dokter gigi yang sukses. peningkatan ini.
Pendapatan tahunan dari praktiknya lebih dari
2. Penarikan tunai. Selama lima tahun terakhir,
$750.000 memberinya gaji $150.000. Selain itu,
Anda telah menarik sekitar $1.000 tunai per
bertahun-tahun yang lalu, dia telah berinvestasi di
bulan. Penarikan ini telah diperlakukan
restoran makanan Meksiko lokal yang sangat
sebagai pinjaman dari korporasi kepada Anda,
populer, Texas Rex, Inc., di mana dia menjadi
presiden korporasi.
pemilik tunggal. Karena reputasi dan daya tariknya,
Texas Rex telah mengembangkan lini pakaian 3. Pembelian peralatan. Selama lima tahun
dengan logo dinosaurus. Penghasilan dari restoran terakhir, perusahaan telah mengakuisisi
dan lini pakaiannya jauh lebih banyak daripada yang sebuah van, perekam video, lemari es,
diberikan oleh praktik profesionalnya. microwave, dan sistem stereo internal.
Faktanya, praktik dokter gigi Dr. Jones terus- Beberapa item dibeli secara tunai, dan
menerus menerima pemasukan uang dari pendapatan beberapa masih dibayar dengan mencicil. Tak
Texas Rex-nya. Misalnya, praktik tersebut sering kali satu pun dari mereka penting untuk misi
berjuang untuk memenuhi pajak gaji dan membayar perusahaan Anda.
pemasoknya dari dana yang dihasilkan secara internal.
Keputusan ini, dan keputusan lain yang serupa,
Baru-baru ini, dana Texas Rex digunakan untuk
telah berdampak buruk pada status keuangan praktik
membayar satu pemasok lebih dari $200.000.
dokter gigi Anda. Untuk memecahkan masalah
Bosan dengan tuntutan terus-menerus dari
keuangan praktik Anda, saya merekomendasikan
praktiknya pada dana Texas Rex, Dr. Jones bertekad
pemasangan sistem anggaran formal. Diperlukan
untuk sampai ke akar kesulitan keuangan praktiknya.
rencana keuangan yang komprehensif agar Anda tahu
Dia menelepon Lawson, Johnson, dan Smith, sebuah
ke mana Anda akan pergi dan apa yang mampu Anda
firma CPA lokal, dan meminta bantuan untuk
lakukan.
menentukan penyebab kesulitan keuangannya yang
berulang. John Smith, seorang mitra di firma CPA, Hormat kami, John Smith, CPA
menghabiskan seminggu untuk memeriksa catatan
praktik dan mewawancarai Dr. Jones secara ekstensif.
Dia menyampaikan laporan berikut:
Pertanyaan untuk Memikirkan Pertarungan
Dr Jones yang terhormat:

1. Mengapa Dr. Jones memecat pemegang bukunya?
Penyebab kesulitan keuangan Anda saat ini adalah Apakah masalah keuangan praktiknya salahnya?
tidak adanya perencanaan dan pengendalian yang Mengapa atau mengapa tidak?
tepat. Saat ini, banyak keputusan pembelanjaan yang
2. Bagaimana sistem penganggaran formal
dilakukan secara sewenang-wenang dan tanpa
membantu Dr. Jones keluar dari kesulitan
mempertimbangkan keterjangkauan. Karena itu,
keuangannya?
sumber daya sering dilakukan di luar kemampuan
praktik. 3. Banyak usaha kecil tidak menganggarkan,
Contoh berikut mengilustrasikan beberapa dengan alasan bahwa mereka cukup kecil untuk
keputusan yang berkontribusi pada masalah secara mental melacak semua pendapatan dan
keuangan Anda: pengeluaran. Komentari ide ini.
1. Kenaikan gaji. Anda telah memberikan kenaikan 5 4. Apakah Anda menganggarkan? Jelaskan mengapa Anda melakukannya atau
persen setiap tahun baik atau tidak tidak.

316 Bagian 4/Perencanaan dan Pengendalian
Deskripsi Penganggaran
Objektif 1 Semua bisnis harus menyiapkan anggaran; semua bisnis besar melakukannya. Seperti yang ditunjukkan oleh
skenario Dr. Jones, penganggaran juga penting untuk usaha kecil. Setiap entitas nirlaba dan nirlaba dapat
Diskusikan penganggaran memperoleh manfaat dari perencanaan dan pengendalian yang disediakan oleh anggaran.
dan perannya dalam
perencanaan, pengendalian,
Penganggaran dan Perencanaan dan Pengendalian
dan keputusan
membuat. Perencanaan dan pengendalian saling terkait erat. Perencanaan adalah melihat ke depan untuk melihat
tindakan apa yang harus diambil untuk mewujudkan tujuan tertentu. Kontrol melihat ke belakang, menentukan
apa yang sebenarnya terjadi dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya.
Perbandingan ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, melihat ke depan sekali lagi.
Tampilan 8-1 mengilustrasikan siklus perencanaan, hasil, dan pengendalian.
Sebuah komponen kunci dari perencanaan, anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan;
mereka mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran
disiapkan, organisasi harus mengembangkan rencana strategis. NSrencana Strategis mengidentifikasi strategi
untuk kegiatan dan operasi masa depan, umumnya mencakup setidaknya lima tahun. Organisasi dapat
menerjemahkan strategi keseluruhan ke dalam jangka panjang dan jangka pendek
Perencanaan Kontrol
Pemantauan
Rencana Strategis
dari Sebenarnya
Aktivitas
Jangka panjang
Tujuan
Jangka pendek
Tujuan
Jangka pendek
Rencana
Perbandingan
dari Sebenarnya
Anggaran
dengan Direncanakan
Masukan Penyelidikan
Perbaikan
Tindakan
Pameran 8 - 1 Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran

Bab 8 / Anggaran untuk Perencanaan dan Pengendalian 317
tujuan. Tujuan-tujuan ini membentuk Layanan, seperti:

dasar anggaran. Harus ada keterkaitan praktek gigi,
yang erat antara anggaran dan rencana juga mendapat manfaat dari
strategis. Keterkaitan ini membantu disiapkan dengan hati-hati
manajemen untuk memastikan bahwa rencana keuangan.
semua perhatian tidak terfokus pada
jangka pendek. Hal ini penting karena
© Getty Images/PhotoDisc
anggaran, sebagai rencana satu periode,
bersifat jangka pendek.
Untuk mengilustrasikan proses perencanaan,
mari kita tinjau kembali skenario pembukaan dan
hubungkan dengan Tampilan 8-1.
Asumsikan bahwa rencana strategis Dr. Jones adalah meningkatkan ukuran dan profitabilitas bisnisnya
dengan membangun reputasi kualitas dan layanan tepat waktu. Elemen kunci dalam mencapai strategi
ini adalah penambahan laboratorium gigi ke gedungnya sehingga mahkota, jembatan, dan gigi palsu
dapat dibuat di rumah. Ini adalah tujuan jangka panjangnya. Untuk menambah laboratorium, dia
membutuhkan uang tambahan. Status keuangannya menyatakan bahwa modal harus diperoleh dengan
meningkatkan pendapatan. Setelah beberapa perhitungan yang cermat, Dr. Jones menyimpulkan bahwa
pendapatan tahunan harus ditingkatkan sebesar 10 persen; ini adalah tujuan jangka pendek.
Bagaimana tujuan jangka panjang dan jangka pendek ini dapat dicapai? Misalkan Dr. Jones
menemukan bahwa biaya untuk tambalan dan mahkota di bawah rata-rata di komunitasnya dan
memutuskan bahwa kenaikan 10 persen dapat dicapai dengan meningkatkan biaya ini. Dia sekarang
memiliki rencana jangka pendek. Anggaran penjualan akan menguraikan jumlah tambalan dan mahkota
yang diharapkan untuk tahun mendatang, biaya per unit baru, dan total biaya yang diharapkan. Dengan
demikian, anggaran penjualan menjadi rencana tindakan nyata yang diperlukan untuk mencapai
peningkatan pendapatan sebesar 10 persen. Seiring berjalannya tahun, Dr. Jones dapat membandingkan
pendapatan aktual yang diterima dengan pendapatan yang dianggarkan (memantau dan
membandingkan). Jika pendapatan aktual kurang dari yang direncanakan, dia harus mencari tahu
alasannya (penyelidikan). Kemudian, ia dapat bertindak untuk memperbaiki kekurangan tersebut, seperti
bekerja lebih lama atau meningkatkan biaya untuk layanan gigi lainnya (tindakan korektif). Alasan
kekurangan juga dapat menyebabkan perubahan rencana masa depan (umpan balik).
Keuntungan Penganggaran
Sistem anggaran memberi organisasi beberapa keuntungan.
1. Ini memaksa manajer untuk membuat rencana.
2. Memberikan informasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan pengambilan keputusan.

3. Ini memberikan standar untuk evaluasi kinerja.
4. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi.
Penganggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Ini mendorong manajer untuk
mengembangkan arah keseluruhan untuk organisasi, meramalkan masalah, dan mengembangkan
kebijakan masa depan.
Anggaran meningkatkan pengambilan keputusan. Misalnya, jika Dr. Jones mengetahui
pendapatan yang diharapkan dan biaya persediaan, biaya lab, utilitas, gaji, dan sebagainya, dia
mungkin telah menurunkan tingkat kenaikan gaji, menghindari meminjam uang dari perusahaan,
dan membatasi pembelian. dari peralatan yang tidak penting. Keputusan yang lebih baik ini, pada
gilirannya, mungkin dapat mencegah masalah yang muncul dan menghasilkan status keuangan
yang lebih baik untuk bisnis dan Dr. Jones.
Anggaran menetapkan standar yang dapat mengontrol penggunaan sumber daya perusahaan
dan memotivasi karyawan. Bagian penting dari sistem anggaran,kontrol dicapai dengan
membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan secara berkala (misalnya, bulanan).
Perbedaan besar antara hasil aktual dan yang direncanakan adalah umpan balik yang mengungkapkan
bahwa sistem di luar kendali. Langkah-langkah harus diambil untuk mencari tahu mengapa, dan
kemudian untuk memperbaiki situasi. Misalnya, jika Dr. Jones mengetahui berapa banyak amalgam yang harus
digunakan dalam tambalan dan berapa biayanya, ia dapat mengevaluasi penggunaan sumber daya ini. Jika
lebih banyak amalgam yang digunakan daripada yang diharapkan, Dr. Jones mungkin menemukan bahwa ia
sering ceroboh dalam penggunaannya dan bahwa kehati-hatian ekstra akan menghasilkan penghematan.
Prinsip yang sama berlaku untuk sumber daya lain yang digunakan oleh korporasi. Secara total,
penghematannya bisa signifikan.
Anggaran juga berfungsi untuk berkomunikasi dan berkoordinasi. Anggaran secara formal
mengkomunikasikan rencana organisasi kepada setiap karyawan. Dengan demikian, semua
karyawan dapat menyadari peran mereka dalam mencapai tujuan tersebut. Karena anggaran
untuk berbagai bidang dan kegiatan organisasi semuanya harus bekerja sama untuk mencapai
tujuan organisasi, koordinasi ditingkatkan. Manajer dapat melihat kebutuhan bidang lain dan
didorong untuk mensubordinasikan kepentingan individu mereka kepada kepentingan organisasi.
Peran komunikasi dan koordinasi menjadi lebih signifikan dengan bertambahnya ukuran
organisasi.
Mempersiapkan Anggaran Induk
Objektif 2 NS anggaran induk adalah rencana keuangan yang komprehensif untuk organisasi secara
keseluruhan. Biasanya, anggaran induk adalah untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiskal
Tentukan dan siapkan perusahaan. Anggaran tahunan dipecah menjadi anggaran triwulanan dan bulanan. Penggunaan
A anggaran induk, periode waktu yang lebih kecil memungkinkan manajer untuk membandingkan data aktual dengan
mengidentifikasi jurusannya data yang dianggarkan lebih sering, sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih cepat.
komponen, dan
garis besar Beberapa organisasi telah mengembangkan filosofi penganggaran berkelanjutan. Aanggaran
hubungan timbal balik berkelanjutan adalah anggaran 12 bulan yang bergerak. Sebagai bulan berakhir dalam anggaran,
dari berbagai nya bulan tambahan di masa depan ditambahkan sehingga perusahaan selalu
komponen.
Ma nagers De cide
Penganggaran Berkelanjutan
Konsep penganggaran berkelanjutan pengguna eksternal dan internal Rumah Sakit Anak Los Angeles
didorong oleh kebutuhan untuk untuk berbagai snapshot masa (CHLA) melakukan pengamatan
melakukan penyesuaian dinamis depan. Perusahaan menggunakan serupa. CHLA menggunakan
terhadap anggaran. Perusahaan prakiraan bulanan bergulir untuk perangkat lunak penganggaran
beroperasi di lingkungan yang terus mengkalibrasi ulang hasil untuk dan perencanaan untuk
berubah dan kemampuan untuk saldo tahun ini. Direktur keuangan menjalankan berbagai skenario
mencerminkan perubahan anggaran perusahaan Huntsman anggaran, seperti menilai dampak
berdasarkan perubahan lingkungan mengindikasikan bahwa harga tarif Blue Cross baru pada unit di
sangat penting. Perangkat lunak bahan mentah (seperti untuk seluruh rumah sakit.-
penganggaran dan perencanaan etilena dan minyak mentah) dapat
memfasilitasi persyaratan fleksibilitas berubah dengan cepat, mencatat Sumber: Tim Reason, “Kliring Parsial: Perangkat
Lunak Penganggaran Bukanlah Kunci Reformasi
ini. Misalnya, Huntsman Corporation, bahwa tiga bulan terakhir Keuangan Perusahaan, tetapi Dapat Membantu CFO
sebuah perusahaan kimia, mungkin sangat berbeda dari apa Mengelola Ekspektasi dalam Ekonomi yang
Tenggelam,” CFO: Majalah untuk Eksekutif
menggunakan perangkat lunak yang Anda kira empat bulan lalu.
Keuangan Senior, Desember 2002 (tersedia online di
penganggaran dan peramalan untuk Pengendali www.CFO.com menggunakan “Jelajahi Kembali
memenuhi permintaan Masalah”).
memiliki rencana 12 bulan di tangan. Pendukung penganggaran berkelanjutan mempertahankan bahwa itu memaksa
manajer untuk merencanakan ke depan secara konstan.
Mengarahkan dan Mengkoordinir
Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun mendatang selama
empat atau lima bulan terakhir tahun berjalan. NSpanitia anggaran meninjau anggaran,
memberikan pedoman kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang
muncul saat anggaran disiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan memantau kinerja aktual
organisasi seiring berjalannya tahun. Presiden organisasi menunjuk anggota komite, yang
biasanya presiden, wakil presiden, dan pengontrol. Kontroler biasanya berfungsi sebagai
direktur anggaran, orang yang bertanggung jawab untuk mengarahkan dan
mengoordinasikan proses penganggaran organisasi secara keseluruhan.
Komponen Utama Anggaran Induk

Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran operasional dan anggaran keuangan. Anggaran
operasional menggambarkan kegiatan yang menghasilkan pendapatan perusahaan: penjualan,
produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil akhir dari anggaran operasional adalah pro forma atau
laporan laba rugi yang dianggarkan.Anggaran keuangan merinci arus masuk dan arus kas keluar dan
posisi keuangan secara keseluruhan. Arus kas masuk dan arus kas keluar yang direncanakan muncul
dalam anggaran kas. Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggaran ditunjukkan dalam
neraca yang dianggarkan atau pro forma. Karena banyak aktivitas pendanaan yang tidak diketahui
sampai anggaran operasional diketahui, maka anggaran operasional disiapkan terlebih dahulu.
Menyiapkan Anggaran Operasi

Anggaran operasi terdiri dari laporan laba rugi yang dianggarkan disertai dengan
jadwal pendukung berikut:
1. Anggaran penjualan
2. Anggaran produksi
3. Anggaran pembelian bahan langsung
4. Anggaran tenaga kerja langsung
5. Anggaran overhead
6. Anggaran biaya penjualan dan administrasi
7. Anggaran persediaan barang jadi akhir
8. Anggaran harga pokok penjualan
Untuk mengilustrasikan proses penganggaran utama, mari kita lihat lini pakaian
restoran Dr. Jones, Texas Rex, Inc., sebuah restoran trendi di Barat Daya. Restoran
menjual T-shirt dengan logo Texas Rex (dinosaurus yang terlibat dalam berbagai
petualangan sambil makan makanan Meksiko yang restoran terkenal). Anggaran
operasi dan berbagai jadwalnya diilustrasikan menggunakan pabrik pakaian Texas Rex.
Anggaran Penjualan NS anggaran penjualan adalah proyeksi yang disetujui oleh komite
anggaran yang menggambarkan penjualan yang diharapkan dalam unit dan dolar. Karena
anggaran penjualan adalah dasar untuk semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar
anggaran keuangan, anggaran penjualan harus seakurat mungkin.
Langkah pertama dalam membuat anggaran penjualan adalah mengembangkan perkiraan penjualan. Ini
biasanya menjadi tanggung jawab Departemen Pemasaran. Salah satu pendekatan untuk meramalkan
penjualan adalahpendekatan dari bawah ke atas, yang mengharuskan tenaga penjualan individu untuk
mengirimkan prediksi penjualan. Ini dikumpulkan untuk membentuk perkiraan penjualan total. Akurasi ini
ramalan penjualan dapat ditingkatkan dengan mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti iklim
ekonomi secara umum, persaingan, periklanan, kebijakan penetapan harga, dan sebagainya. Beberapa
perusahaan melengkapi pendekatan bottom-up dengan pendekatan lain yang lebih formal, seperti
analisis deret waktu, analisis korelasi, dan pemodelan ekonometrik.
Perkiraan penjualan hanyalah perkiraan awal. Perkiraan penjualan disajikan kepada komite
anggaran untuk dipertimbangkan. Komite anggaran dapat memutuskan bahwa ramalan itu
terlalu pesimistis atau terlalu optimistis dan merevisinya dengan tepat. Misalnya, jika komite
anggaran memutuskan bahwa perkiraan terlalu pesimistis dan tidak selaras dengan rencana
strategis organisasi, mungkin merekomendasikan tindakan spesifik untuk meningkatkan
penjualan di luar tingkat perkiraan, seperti meningkatkan kegiatan promosi dan mempekerjakan
tenaga penjualan tambahan.
Jadwal 1 menggambarkan anggaran penjualan untuk garis T-shirt standar Texas Rex. Untuk
mempermudah, kami berasumsi bahwa Texas Rex hanya memiliki satu produk: T-shirt lengan pendek standar
dengan layar logo Texas Rex tercetak di bagian belakang. (Untuk perusahaan dengan banyak produk, anggaran
penjualan mencerminkan penjualan untuk setiap produk dalam unit dan dolar penjualan.)
Jadwal 1
Texas Rex, Inc.
Anggaran Penjualan
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2008
Perempat
1 2 3 4 Tahun
Satuan 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700

harga jual satuan - $10 - $10 - $10 - $10 - $10
Penjualan yang dianggarkan $10.000 $12.000 $15.000 $20,000 $57.000
Perhatikan bahwa anggaran penjualan menunjukkan bahwa penjualan Texas Rex berfluktuasi
secara musiman. Sebagian besar penjualan terjadi di kuartal musim panas dan musim gugur. Ini
karena popularitas T-shirt di musim panas dan promosi penjualan yang dilakukan Texas Rex untuk
"kembali ke sekolah" dan Natal.
Anggaran Produksi NS anggaran produksi menggambarkan berapa banyak unit yang harus
diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan memenuhi persyaratan persediaan akhir. Dari
Jadwal 1, kita tahu berapa banyak T-shirt yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan penjualan untuk
setiap kuartal dan untuk tahun ini. Jika tidak ada persediaan awal atau akhir, T-shirt yang akan diproduksi
akan sama persis dengan unit yang akan dijual. Ini akan menjadi kasus di perusahaan JIT (manufaktur
just-in-time). Namun, banyak perusahaan manufaktur menggunakan persediaan sebagai penyangga
terhadap ketidakpastian permintaan atau produksi. Asumsikan bahwa kebijakan perusahaan
membutuhkan 20 persen dari penjualan kuartal berikutnya dalam persediaan akhir, dan persediaan awal
T-shirt untuk kuartal pertama tahun itu adalah 180.
Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, baik penjualan unit maupun unit
persediaan barang jadi awal dan akhir diperlukan:
Unit yang akan diproduksi - Penjualan unit yang diharapkan - Unit dalam persediaan akhir
Unit dalam persediaan awal
Rumus tersebut menjadi dasar anggaran produksi di Schedule 2. Mari kita telusuri
kolom pertama Schedule 2, kebutuhan produksi untuk kuartal pertama. Kami melihat bahwa
Texas Rex mengantisipasi penjualan 1.000 T-shirt. Selain itu, perusahaan menginginkan 240
T-shirt dalam persediaan akhir pada akhir kuartal pertama (0,20 - 1,200). Dengan demikian,
dibutuhkan 1.240 kaos selama kuartal pertama. Dari mana datangnya 1.240 T-shirt ini?
Persediaan awal dapat menyediakan 180 dari mereka, meninggalkan 1.060 T-shirt yang akan
diproduksi selama kuartal pertama. Perhatikan bahwa anggaran produksi dinyatakan dalam
unit.
Jadwal 2
Texas Rex, Inc.
Anggaran Produksi
Perempat
1 2 3 4 Tahun
Penjualan (Jadwal 1) 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700

Persediaan akhir yang diinginkan 240 300 400 200* 200
Total kebutuhan 1.240 1.500 1.900 2.200 5.900
Dikurangi: Persediaan awal (180) (240) (300) (400) (180)
Unit yang akan diproduksi 1.060 1,260 1.600 1.800 5.720
* Asumsikan bahwa penjualan untuk kuartal pertama tahun 2009 diperkirakan mencapai 1.000 unit.
Dua poin penting harus diperhatikan. Pertama, persediaan awal untuk satu kuartal
selalu sama dengan persediaan akhir kuartal sebelumnya. Untuk Kuartal 2, persediaan awal
adalah 240 T-shirt, yang identik dengan persediaan akhir yang diinginkan pada Kuartal 1.
Kedua, kolom untuk tahun bukan sekadar penambahan jumlah untuk empat kuartal.
Perhatikan bahwa persediaan akhir yang diinginkan untuk tahun tersebut adalah 200 kaos
yang tentu saja sama dengan persediaan akhir yang diinginkan untuk kuartal keempat.
Persediaan awal untuk tahun ini adalah 180 T-shirt, yang merupakan persediaan awal untuk
kuartal pertama.
Anggaran Pembelian Bahan Langsung Setelah jadwal produksi selesai, anggaran untuk bahan
langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead dapat disiapkan. NSanggaran pembelian bahan
langsung memberitahukan jumlah dan biaya bahan baku yang harus dibeli pada setiap periode waktu;
itu tergantung pada penggunaan bahan yang diharapkan dalam produksi dan kebutuhan persediaan
bahan baku perusahaan. Perusahaan perlu menyiapkan anggaran pembelian bahan baku langsung yang
terpisah untuk setiap jenis bahan baku yang digunakan.
Jumlah bahan langsung yang dibutuhkan untuk produksi tergantung pada jumlah unit
yang akan diproduksi. Untuk mempermudah, misalkan kaus berlogo Texas Rex
membutuhkan dua jenis bahan baku: kaus polos seharga $3 masing-masing dan tinta (untuk
sablon) seharga $0,20 per ons. Secara per unit, pabrik membutuhkan satu kaos polos dan
lima ons tinta untuk setiap kaos berlogo yang diproduksi. Kemudian, jika Texas Rex ingin
memproduksi 1.060 T-shirt pada kuartal pertama, dibutuhkan 1.060 Tshirt polos dan 5.300
ons tinta (5 ons - 1.060 T-shirt). Setelah penggunaan yang diharapkan dihitung, pembelian
(dalam unit) dapat dihitung sebagai berikut:
Pembelian - Bahan langsung yang dibutuhkan untuk produksi - Bahan langsung yang diinginkan
dalam persediaan akhir Bahan langsung dalam persediaan awal
Kuantitas bahan langsung dalam persediaan ditentukan oleh kebijakan persediaan perusahaan.
Kebijakan Texas Rex adalah memiliki 10 persen dari kebutuhan produksi bulan berikutnya dalam
persediaan akhir. Mari kita asumsikan bahwa pabrik memiliki 58 T-shirt polos dan 390 ons tinta di
tangan pada 1 Januari.
Dua anggaran pembelian bahan langsung untuk Texas Rex disajikan dalam Jadwal
3. Perhatikan seberapa mirip anggaran pembelian bahan langsung dengan anggaran
produksi. Mari kita melalui kuartal pertama Jadwal 3, dimulai dengan Tshirt polos.
Dibutuhkan satu kaos polos untuk setiap kaos berlogo, sehingga 1.060 kaos berlogo
yang akan diproduksi dikalikan satu untuk mendapatkan jumlah kaos polos yang
dibutuhkan untuk produksi. Kemudian, persediaan akhir yang diinginkan sebanyak 126
(10 persen dari kebutuhan produksi kuartal berikutnya) ditambahkan. Kami melihat
bahwa 1.186 kaos polos dibutuhkan selama kuartal pertama. Dari jumlah tersebut, 58
sudah dalam persediaan awal, artinya 1.128 sisanya harus dibeli. Mengalikan 1.128 T-
shirt polos dengan biaya $3 masing-masing memberi Texas Rex $3,
Jadwal 3
Texas Rex, Inc.
Anggaran Pembelian Bahan Langsung Untuk
Tahun yang Berakhir 31 Desember 2008
Perempat
Kaos polos: 1 2 3 4 Tahun
Unit yang akan diproduksi (Jadwal 2) 1.060 1,260 1.600 1.800 5.720
Bahan langsung per unit - 1 - 1 - 1 - 1 - 1
Kebutuhan produksi 1.060 1,260 1.600 1.800 5.720
Total kebutuhan 1,186 1.420 1,780 1,906 5.826
Dikurangi: Persediaan awal Bahan (58) (126) (160) (180) (58)
langsung yang harus dibeli Biaya 1.128 1,294 1,620 1.726 5.768
per T-shirt polos - $3 - $3 - $3 - $3 - $3
Total biaya pembelian kaos polos $3,384 $3,882 $4.860 $5,178 $17.304
Perempat
Tinta: 1 2 3 4 Tahun
Unit yang akan diproduksi (Jadwal 2) 1.060 1,260 1.600 1.800 5.720
Bahan langsung per unit - 5 - 5 - 5 - 5 - 5
Kebutuhan produksi 5.300 6.300 8,000 9,000 28.600
Total kebutuhan 5.930 7.100 8.900 9.530 29,130
Dikurangi: Persediaan awal Bahan (390) (630) (800) (900) (390)
langsung yang harus dibeli Biaya 5,540 6.470 8.100 8.630 28.740
per ons - $0,20 - $0,20 - $0,20 - $0,20 - $0,20
Total biaya pembelian tinta Total $1.108 $1,294 $1,620 $1.726 $5.748
biaya pembelian bahan langsung $4.492 $5,176 $6.480 $6,904 $23.052
* Kami tidak mengetahui produksi untuk kuartal pertama tahun 2007 karena kami tidak mengetahui penjualan untuk kuartal kedua tahun 2007. Oleh karena itu, persediaan
akhir yang diinginkan dari 106 T-shirt polos dan 530 ons tinta diberikan hanya untuk melengkapi contoh ini.
Bagian kedua dari anggaran pembelian bahan langsung adalah untuk tinta. Sekali lagi,
mari kita lewati kuarter pertama. Dibutuhkan lima ons tinta untuk setiap tee berlogo, jadi
1.060 kaos berlogo yang akan diproduksi dikalikan lima untuk mendapatkan 5.300 ons tinta
yang dibutuhkan untuk produksi. Kemudian, persediaan akhir yang diinginkan sebanyak 630
ons (10 persen dari kebutuhan produksi kuartal berikutnya) ditambahkan. Kami melihat
bahwa 5.930 ons tinta dibutuhkan selama kuartal pertama. Dari jumlah tersebut, 390 ons
sudah dalam persediaan awal, artinya sisa 5.540 ons harus dibeli. Mengalikan 5.540 ons tinta
dengan biaya $0,20 per ons memberi Texas Rex perkiraan biaya pembelian tinta sebesar
$1,108 untuk kuartal pertama tahun ini.
Total pembelian bahan langsung sebesar $4,492 untuk kuartal pertama adalah jumlah dari
pembelian kaos polos senilai $3,384 dan pembelian tinta $1,108. Tentu saja, akan ada anggaran
pembelian bahan langsung yang terpisah untuk setiap jenis bahan baku di sebuah perusahaan.
Anggaran Tenaga Kerja Langsung NS anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan total
jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait untuk jumlah unit dalam anggaran
produksi. Seperti halnya bahan langsung, jam tenaga kerja langsung yang dianggarkan ditentukan
oleh hubungan antara tenaga kerja dan output. Misalnya, jika batch 100 kaos berlogo membutuhkan
12 jam tenaga kerja langsung, maka waktu tenaga kerja langsung per kaos berlogo adalah 0,12 jam.
Mengingat tenaga kerja langsung yang digunakan per unit output dan unit yang akan diproduksi
dari anggaran produksi, anggaran tenaga kerja langsung dihitung seperti yang ditunjukkan pada
Jadwal 4. Dalam anggaran tenaga kerja langsung, tingkat upah ($10 per jam dalam contoh ini) adalah upah
rata-rata yang dibayarkan kepada pekerja langsung yang terkait dengan produksi Tshirts. Karena ini adalah
rata-rata, ini memungkinkan kemungkinan perbedaan tingkat upah yang dibayarkan kepada masing-masing
pekerja.
Jadwal 4
Texas Rex, Inc.
Anggaran Tenaga Kerja Langsung
Perempat
1 2 3 4 Tahun
Unit yang akan diproduksi (Jadwal 2) Waktu 1.060 1,260 1.600 1.800 5.720
tenaga kerja langsung per unit (jam) - 0.12 - 0.12 - 0.12 - 0.12 - 0.12
Total jam yang dibutuhkan 127.2 151.2 192 216 686.4
Upah rata-rata per jam - $10 - $10 - $10 - $10 - $10
Total biaya tenaga kerja langsung $1,272 $1,512 $1.920 $2.160 $6.864
Anggaran Overhead NS anggaran overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua item
manufaktur tidak langsung. Tidak seperti bahan langsung dan tenaga kerja langsung, tidak ada
hubungan input-output yang mudah diidentifikasi untuk item overhead. Sebaliknya, ada serangkaian
kegiatan dan driver terkait. Pengalaman dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan
bagaimana aktivitas overhead ini bervariasi dengan driver mereka. Item individual yang akan bervariasi
diidentifikasi (misalnya, persediaan dan utilitas), dan jumlah yang diharapkan akan dibelanjakan untuk
setiap item per unit aktivitas diperkirakan. Tarif individu kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan tarif
overhead variabel. Untuk contoh kita, mari kita asumsikan bahwa dua kumpulan biaya overhead dibuat,
satu untuk aktivitas overhead yang bervariasi dengan jam tenaga kerja langsung dan satu untuk semua
aktivitas lainnya, yang tetap. Tarif overhead variabel adalah $5 per jam tenaga kerja langsung; overhead
tetap dianggarkan sebesar $6.580 ($1.645 per kuartal). Dengan menggunakan informasi ini dan jam
tenaga kerja langsung yang dianggarkan dari anggaran tenaga kerja langsung (Jadwal 4), anggaran
overhead dalam Jadwal 5 disiapkan.
Jadwal 5
Texas Rex, Inc.
Anggaran Overhead
Perempat
1 2 3 4 Tahun
Jam tenaga kerja langsung yang dianggarkan (Jadwal 4) 127.2 151.2 192.0 216.0 686.4
Tarif overhead variabel - $5 - $5 - $5 - $5 - $5
Overhead variabel yang dianggarkan $ 636 $ 756 $ 960 $1.080 $3,432
Overhead tetap yang dianggarkan* 1,645 1,645 1,645 1,645 6,580
Total biaya overhead $2,281 $2.401 $2,605 $2,725 $10.012
* Termasuk depresiasi $540 di setiap kuartal.
Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir NS akhir barang jadi

anggaran persediaan menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga
berfungsi sebagai masukan penting untuk penyusunan anggaran harga pokok penjualan.
Untuk menyiapkan anggaran ini, biaya satuan produksi setiap kaos logo harus dihitung
dengan menggunakan informasi dari Jadwal 3, 4, dan 5. Biaya unit kaos logo dan biaya
persediaan akhir yang direncanakan ditunjukkan pada Jadwal 6.
Jadwal 6
Texas Rex, Inc.
Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir
Perhitungan biaya unit:

Bahan langsung ($3 - $1) Tenaga $4,00
kerja langsung (0,12 jam @ $10) 1.20
Overhead:
Variabel (0,12 jam @ $5) 0,60
Tetap (0,12 jam @ $9,59)* 1.15**
Total biaya unit $6,95
* Biaya overhead tetap yang dianggarkan (Jadwal 5)/Jam tenaga kerja langsung yang
dianggarkan (Jadwal 4) - $6,580/686,4 - $9,59**
* * Bulat
Satuan Biaya Satuan Total

Barang jadi: Kaos berlogo 200 $6,95 $1,390
Anggaran Harga Pokok Penjualan Dengan asumsi bahwa persediaan barang jadi awal
bernilai $1,251, jadwal harga pokok penjualan yang dianggarkan dapat disiapkan dengan
menggunakan Jadwal 3, 4, 5, dan 6. anggaran harga pokok penjualan mengungkapkan
perkiraan biaya barang yang akan dijual. Jadwal harga pokok penjualan (Schedule 7) adalah
jadwal terakhir yang diperlukan sebelum laporan laba rugi yang dianggarkan dapat disiapkan.
Jadwal 7
Texas Rex, Inc.
Anggaran Harga Pokok Penjualan Untuk Tahun
yang Berakhir 31 Desember 2008
Bahan langsung yang digunakan (Jadwal 3)* $22.880
Tenaga kerja langsung yang digunakan (Jadwal 6.864
4) Overhead (Jadwal 5) 10,012
Biaya produksi yang $39.756
dianggarkan Barang jadi awal 1,251
Barang tersedia untuk dijual $41.007
Dikurangi: Mengakhiri barang jadi (Jadwal 6) (1.390)
Harga pokok penjualan yang dianggarkan $39,617
* Kebutuhan produksi - (5.720 T-shirt polos - $3) -

(28.600 ons tinta - $0.20)
Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi Anggaran berikutnya yang akan

dikupas, anggaran biaya penjualan dan administrasi, menguraikan pengeluaran yang
direncanakan untuk kegiatan nonmanufaktur. Seperti halnya overhead, biaya penjualan dan
administrasi dapat dipecah menjadi komponen tetap dan variabel. Item seperti komisi penjualan,
pengiriman, dan persediaan bervariasi dengan aktivitas penjualan. Anggaran biaya penjualan dan
administrasi diilustrasikan dalam Jadwal 8.
Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan Dengan selesainya anggaran biaya pokok
penjualan jadwal dan anggaran biaya penjualan dan administrasi, Texas Rex memiliki semua
anggaran operasional yang diperlukan untuk menyiapkan perkiraan pendapatan operasional.
Laporan laba rugi yang dianggarkan ini ditunjukkan dalam Jadwal 9. Delapan jadwal yang sudah
disiapkan, bersama dengan laporan laba rugi operasional yang dianggarkan, menentukan
anggaran operasional untuk Texas Rex.
Pendapatan operasional adalah bukan setara dengan laba bersih perusahaan. Untuk menghasilkan laba
bersih, beban bunga dan pajak harus dikurangkan dari pendapatan operasional. NS
Jadwal 8
Texas Rex, Inc.
Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Perempat
1 2 3 4 Tahun
Penjualan yang direncanakan dalam unit (Jadwal 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700
1) Penjualan variabel dan administrasi
biaya per unit - $0,10 - $0,10 - $0,10 - 0,10 - $0,10
Total biaya variabel $ 100 $120 $150 $200 $ 570
Beban penjualan dan administrasi tetap:
Gaji $1.220 $1.220 $1.720 $1,220 $ 5,380
Keperluan 50 50 50 50 200
Periklanan 100 200 300 500 1.100
Depresiasi 150 150 150 150 600
Pertanggungan 200 200 200 200 800
Total biaya tetap $1.720 $1,820 $2.420 $2.120 $8.080
Total biaya penjualan dan administrasi $1,820 $ 1.940 $2,570 $2,320 $8.650
pengurangan biaya bunga diambil dari anggaran kas yang ditunjukkan dalam Jadwal 10. Pajak terutang
tergantung pada undang-undang pajak saat ini.
Jadwal 9
Texas Rex, Inc.
Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan Untuk Tahun
yang Berakhir pada 31 Desember 2008
Penjualan (Jadwal 1) $ 57.000

Dikurangi: Harga pokok penjualan (Jadwal 7) (39.617)
Margin kotor $17.383
Dikurangi: Beban penjualan dan administrasi (Jadwal 8) (8.650)
Pendapatan operasional $ 8.733
Dikurangi: Beban bunga (Jadwal 10) (60)
Penghasilan sebelum pajak penghasilan $ 8.673
Dikurangi: Pajak penghasilan (Jadwal 10) (2.550)
Batas pemasukan $ 6.123
Menyiapkan Anggaran Keuangan

Sisa anggaran yang ditemukan dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran
keuangan yang biasa disiapkan adalah:
1. Anggaran kas
2. Neraca yang dianggarkan
3. Anggaran belanja modal
Anggaran induk juga berisi rencana untuk memperoleh aset jangka panjang—aset yang
memiliki horizon waktu yang melampaui periode operasi satu tahun. Beberapa dari aset ini
dapat dibeli selama tahun mendatang; rencana untuk membeli orang lain mungkin dirinci
untuk periode mendatang. Bagian dari anggaran induk ini biasanya disebut sebagai
anggaran modal. Pengambilan keputusan untuk belanja modal dibahas dalam Bab 13.
Dengan demikian, hanya anggaran kas dan neraca yang dianggarkan yang akan
diilustrasikan di sini.
Anggaran Tunai Pengetahuan tentang arus kas sangat penting untuk mengelola bisnis. Seringkali
bisnis berhasil dalam memproduksi dan menjual produk tetapi gagal karena masalah waktu yang
terkait dengan arus kas masuk dan arus keluar. Dengan mengetahui kapan kekurangan dan kelebihan
kas mungkin terjadi, seorang manajer dapat merencanakan untuk meminjam uang tunai saat
dibutuhkan dan untuk membayar kembali pinjaman selama periode kelebihan kas. Petugas pinjaman
bank menggunakan perusahaananggaran tunai untuk mendokumentasikan kebutuhan uang tunai,
serta kemampuan untuk membayar. Karena arus kas adalah sumber kehidupan organisasi, anggaran
kas adalah salah satu anggaran terpenting dalam anggaran induk. Anggaran kas digambarkan i
Arus kas adalah sumber Kas yang tersedia terdiri dari saldo kas
kehidupan sebuah awal dan penerimaan kas yang diharapkan.
organisasi. Penerimaan kas yang diharapkan mencakup
semua sumber kas untuk periode yang
sedang dipertimbangkan. Sumber utama
uang tunai adalah dari penjualan. Karena
proporsi penjualan yang signifikan biasanya
merupakan piutang, tugas utama organisasi
adalah menentukan pola penagihan
piutangnya. Jika sebuah perusahaan telah
menjalankan bisnis untuk sementara waktu,
itu bisa
menggunakan pengalamannya dalam membuat jadwal penuaan piutang. Dengan kata lain,
perusahaan dapat menentukan, rata-rata, berapa persentase piutangnya yang dibayarkan
pada bulan-bulan setelah penjualan. Misalnya, asumsikan sebuah perusahaan, Patton
Hardware, memiliki pengalaman pembayaran piutang berikut:
Persentase yang dibayarkan pada bulan penjualan Persen yang 30%

dibayarkan pada bulan setelah penjualan Persen yang dibayarkan 60
pada bulan kedua setelah penjualan 10
Jika Patton menjual barang senilai $100.000 secara kredit di bulan Mei, maka Patton akan
menerima $30.000 tunai dari penjualan kredit bulan Mei di bulan Mei, $60.000 tunai dari
penjualan kredit bulan Mei di bulan Juni, dan $10.000 dari penjualan kredit bulan Mei di bulan
Juli. . (Perhatikan bahwa Patton mengharapkan untuk menerima semua piutangnya. Ini tidak
biasa. Jika sebuah perusahaan mengalami, katakanlah, 3 persen piutang tak tertagih, maka 3
persen penjualan ini diabaikan untuk tujuan penganggaran kas—karena tidak ada kas yang
diterima dari pelanggan yang default.)
Bagian pengeluaran kas mencantumkan semua pengeluaran kas yang direncanakan untuk periode tersebut.
Semua pengeluaran yang tidak menghasilkan pengeluaran tunai dikeluarkan dari daftar (penyusutan, untuk
Saldo kas awal xxx

Tambahkan: Penerimaan uang tunai xxx
Uang tunai tersedia xxx
Dikurangi: Pengeluaran kas xxx
Dikurangi: Saldo kas minimum xxx
Kas surplus (kekurangan) xxx
Tambah: Kas dari pinjaman xxx
Dikurangi: Pembayaran kembali pinjaman xxx
Tambahkan: Saldo tunai minimum xxx
Saldo kas akhir xxx
Tampilan 8 - 2 Anggaran Tunai

misalnya, tidak pernah dimasukkan dalam bagian pengeluaran). Pengeluaran yang biasanya
tidak termasuk dalam bagian ini adalah bunga pinjaman jangka pendek. Pengeluaran
bunga ini dicadangkan untuk bagian pembayaran pinjaman.
Garis kelebihan atau kekurangan kas membandingkan kas yang tersedia dengan kas
yang dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah total pengeluaran kas ditambah saldo kas
minimum yang dipersyaratkan oleh kebijakan perusahaan. Saldo kas minimum hanyalah
jumlah kas terendah yang ada yang dapat diterima oleh perusahaan. Pertimbangkan
rekening giro Anda sendiri. Anda mungkin mencoba untuk menyimpan setidaknya sejumlah
uang tunai di rekening, mungkin karena dengan memiliki saldo minimum Anda menghindari
biaya layanan, atau karena saldo minimum memungkinkan Anda melakukan pembelian yang
tidak direncanakan. Demikian pula, perusahaan juga memerlukan saldo kas minimum.
Jumlahnya bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain dan ditentukan oleh
kebutuhan dan kebijakan khusus masing-masing perusahaan. Jika total kas yang tersedia
kurang dari kas yang dibutuhkan, maka terjadi defisiensi. Dalam kasus seperti itu, pinjaman
jangka pendek akan dibutuhkan. Di samping itu,
Bagian terakhir dari anggaran kas terdiri dari pinjaman dan pembayaran kembali. Jika ada
kekurangan, bagian ini menunjukkan jumlah yang diperlukan untuk dipinjam. Ketika kelebihan kas
tersedia, bagian ini menunjukkan pembayaran yang direncanakan, termasuk beban bunga.
Baris terakhir dari anggaran kas adalah saldo kas akhir yang direncanakan. Ingatlah bahwa
saldo kas minimum dikurangi untuk menemukan kelebihan atau kekurangan kas. Namun, saldo
kas minimum bukanlah pengeluaran, sehingga harus ditambahkan kembali untuk menghasilkan
saldo akhir yang direncanakan.
Untuk mengilustrasikan anggaran kas, asumsikan berikut ini untuk Texas Rex:
A. Saldo kas minimum $1.000 diperlukan untuk akhir setiap kuartal. Uang dapat
dipinjam dan dilunasi dalam kelipatan $1.000. Bunganya 12 persen per tahun.
Pembayaran bunga dilakukan hanya untuk jumlah pokok yang dilunasi. Semua
pinjaman terjadi pada awal kuartal, dan semua pembayaran dilakukan pada
akhir kuartal.
B. Seperempat dari semua penjualan adalah tunai, 90 persen dari penjualan kredit dikumpulkan
pada kuartal penjualan, dan 10 persen sisanya dikumpulkan pada kuartal berikutnya.
Penjualan untuk kuartal keempat tahun 2005 adalah $ 18.000.
C. Pembelian bahan langsung dilakukan secara kredit; 80 persen dari pembelian
dibayar di kuartal pembelian. Sisanya 20 persen dibayar pada kuartal
berikutnya. Pembelian untuk kuartal keempat tahun 2005 adalah $5.000.
D. Penyusutan yang dianggarkan adalah $540 per kuartal untuk overhead dan $150 per kuartal
untuk biaya penjualan dan administrasi (lihat Jadwal 5 dan 8).
e. Anggaran modal untuk tahun 2008 mengungkapkan rencana untuk membeli peralatan
sablon tambahan. Pengeluaran tunai untuk peralatan, $6.500, akan dilakukan pada
kuartal pertama. Perusahaan berencana untuk membiayai akuisisi peralatan dengan kas
operasi, melengkapinya dengan pinjaman jangka pendek jika diperlukan.
F. Pajak penghasilan perusahaan sekitar $2.550 dan akan dibayarkan pada akhir
kuartal keempat (Jadwal 9).
G. Saldo kas awal sama dengan $5.200.
H. Semua jumlah dalam anggaran dibulatkan ke dolar terdekat.
Dengan informasi ini, anggaran tunai untuk Texas Rex ditampilkan dalam Jadwal 10
(semua angka dibulatkan ke dolar terdekat). Sebagian besar informasi yang dibutuhkan
untuk menyiapkan anggaran kas berasal dari anggaran operasional. Faktanya, Jadwal 1, 3, 4,
5, dan 8 berisi masukan penting. Namun, jadwal ini sendiri tidak menyediakan semua
informasi yang dibutuhkan. Pola penagihan pendapatan dan pola pembayaran bahan
langsung harus diketahui sebelum arus kas untuk penjualan dan pembelian secara kredit
dapat ditemukan.
Jadwal 10
Texas Rex, Inc.
Anggaran Tunai
Perempat
1 2 3 4 Tahun SumberA
Saldo kas awal $ 5.200 $ 1,023 $1,611 $3.762 $ 5.200 G
Koleksi:
Penjualan tunai 2.500 3.000 3.750 5.000 14.250 b, 1
Penjualan kredit:
Kuartal saat ini 6.750 8.100 10.125 13.500 38.475 b, 1
Kuartal sebelumnya 1.350 750 900 1.125 4,125 b, 1
Total uang tunai yang tersedia $15.800 $12.873 $16.386 $23.387 $62,050
Dikurangi pengeluaran:
Material langsung:
Kuartal saat ini $ (3.594) $ (4.141) $ (5,184) $ (5,523) $(18.442) c, 3
Kuartal sebelumnya (1.000) (898) (1.035) (1.296) (4.229) c, 3
Tenaga kerja langsung (1.272) (1.512) (1.920) (2.160) (6.864) 4
Atas (1,741) (1,861) (2.065) (2,185) (7.852) d, 5
Penjualan dan administrasi Pajak (1.670) (1.790) (2.420) (2.170) (8.050) d, 8
penghasilan — — — (2.550) (2.550) f, 9
Peralatan (6.500) — — — (6.500) e
Total pengeluaran $(15,777) $(10.202) $(12,624) $(15,884) $(54,487)
Saldo kas minimal (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) A
Total kebutuhan uang tunai $(16,777) $(11,202) $(13,624) $(16,884) $(55,487)
Kelebihan (kekurangan) uang tunai
tersedia melebihi kebutuhan $ (977) $ 1,671 $ 2,762 $ 6,503 $6,563
Pembiayaan:
Pinjaman 1.000 — — — 1.000 A
Pembayaran kembali — (1.000) — — (1.000) A
MinatB — (60) — — (60) A
Total pembiayaan $ 1.000 $ (1.060) $ (1.060)
Saldo kas akhirC $ 1.023 $1,611 $ 3.762 $ 6,503 $6,503
AHuruf mengacu pada informasi di halaman 327. Angka mengacu pada jadwal yang sudah dikembangkan.
BPembayaran bunga adalah 6/12 - 0,12 - $1.000. Karena pinjaman terjadi pada awal kuartal dan pembayaran kembali pada akhir kuartal,
pembayaran pokok dilakukan setelah enam bulan.
CTotal kas yang tersedia dikurangi total pengeluaran ditambah (atau dikurangi) total pembiayaan.
Tampilan 8-3 menampilkan pola arus kas masuk baik dari penjualan tunai maupun kredit.
Mari kita lihat penerimaan kas untuk kuartal pertama tahun 2008. Penjualan tunai selama kuartal
tersebut dianggarkan sebesar $2,500 (0,25 - $10,000; Jadwal 1). Penagihan untuk kuartal pertama
berhubungan dengan penjualan kredit yang dilakukan selama kuartal terakhir tahun sebelumnya
dan kuartal pertama tahun 2008. Kuartal 4, 2007, penjualan kredit setara dengan $13.500 (0,75 -
$18,000) dan $1,350 dari penjualan tersebut (0,10 - $13,500 ) tetap dikumpulkan pada Kuartal 1,
2008. Kuartal 1 2008, penjualan kredit dianggarkan sebesar $7.500, dan 90 persen akan
dikumpulkan pada kuartal itu. Oleh karena itu, $6.750 akan ditagih untuk penjualan kredit yang
dilakukan pada kuartal tersebut. Perhitungan serupa dilakukan untuk kuartal yang tersisa.
Perhitungan serupa dilakukan untuk pembelian. Dalam kedua kasus tersebut, pola
penagihan dan pembayaran diperlukan selain informasi yang diberikan oleh skedul. Selain
itu, semua pengeluaran nontunai, seperti depresiasi, perlu dikeluarkan dari jumlah total
yang dilaporkan dalam anggaran pengeluaran. Dengan demikian, biaya yang dianggarkan
dalam Jadwal 5 dan 8 dikurangi dengan penyusutan yang dianggarkan untuk setiap kuartal.
Biaya overhead di Jadwal 5 dikurangi dengan depresiasi $540 per kuartal.
Sumber Kuartal 1 Kuartal 2 Kuartal 3 Kuartal 4

Penjualan tunai $2.500 $ 3.000 $3.750 $ 5.000
Diterima pada
akun dari:
Kuartal 4, 2007 1.350
Kuartal 1, 2008 6.750 750
Kuartal 2, 2008 8.100 900
Kuartal 3, 2008 10.125 1.125
Kuartal 4, 2008 13.500
Total penerimaan kas $10.600 $11.850 $14.775 $19,625
Pameran 8 - 3 Pola Penerimaan Uang Tunai Texas Rex untuk 2008
Neraca keuangan
31 Desember 2007
Aktiva
Aset lancar:
Uang tunai $ 5.200
Piutang usaha 1.350
Persediaan bahan 252
Persediaan barang jadi 1,251
Total aset saat ini $8.053
Perumahan, tanaman dan peralatan:
Tanah $1.100
Bangunan dan peralatan 30.000
Akumulasi penyusutan (5.000)
Total properti, pabrik, dan peralatan 26.100
Total aset $34.153
Kewajiban dan Ekuitas Pemilik

Kewajiban lancar:
Akun hutang $ 1.000
Ekuitas pemilik:
Pendapatan yang disimpan $33.153
Total ekuitas pemilik 33.153
Total kewajiban dan ekuitas pemilik $34.153
Pameran 8 - 4 Texas Rex, Inc., Neraca—31 Desember 2007
Beban penjualan dan administrasi berkurang $150 per kuartal. Jumlah bersih
adalah apa yang muncul dalam anggaran kas.
Anggaran kas yang ditunjukkan dalam Jadwal 10 menggarisbawahi pentingnya memecah
anggaran tahunan menjadi periode waktu yang lebih kecil. Anggaran kas untuk tahun tersebut
memberikan kesan bahwa kas operasi yang cukup akan tersedia untuk membiayai akuisisi
peralatan baru. Informasi triwulanan, bagaimanapun, menunjukkan kebutuhan untuk pinjaman
jangka pendek ($1.000) karena akuisisi peralatan baru dan waktu arus kas perusahaan. Sebagian
besar perusahaan menyiapkan anggaran kas bulanan, dan beberapa bahkan menyiapkan
anggaran mingguan dan harian.
Sepotong informasi penting lainnya muncul dari anggaran kas Texas Rex. Pada akhir kuartal ketiga,
perusahaan memiliki lebih banyak uang tunai ($3.762) daripada yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan
operasi. Manajemen Texas Rex harus mempertimbangkan untuk menginvestasikan kelebihan uang tunai
dalam rekening berbunga. Setelah rencana difinalisasi untuk penggunaan
kelebihan kas, anggaran kas harus direvisi untuk mencerminkan rencana tersebut. Penganggaran
adalah proses yang dinamis. Saat anggaran dikembangkan, informasi baru tersedia, dan rencana yang
lebih baik dapat dirumuskan.
Neraca yang Dianggarkan Neraca yang dianggarkan tergantung pada informasi

yang terkandung dalam neraca saat ini dan anggaran lainnya dalam anggaran induk.
Neraca yang dianggarkan untuk 31 Desember 2008, diberikan dalam Jadwal 11. Neraca
untuk 31 Desember 2007, diberikan dalam Tampilan 8-4. Penjelasan untuk angka yang
dianggarkan mengikuti jadwal.
Seperti yang telah kami jelaskan anggaran individu yang membentuk anggaran induk, saling
ketergantungan anggaran komponen telah menjadi jelas. Diagram yang menunjukkan hubungan
timbal balik ini ditunjukkan pada Tampilan 8-5.
Penjualan Jangka panjang

Anggaran Prakiraan Penjualan
Produksi
Anggaran
Material langsung Tenaga kerja langsung Atas Menjual dan

Anggaran Pembelian Anggaran Anggaran Administratif
Anggaran Pengeluaran
Berakhir Selesai
(Satuan
Persediaan Barang
Biaya)
Anggaran
Biaya Barang
Anggaran Terjual
Pendapatan yang Dianggarkan
Penyataan
Uang tunai Modal

Anggaran Anggaran
Dianggarkan Dianggarkan
Neraca keuangan Pernyataan dari
Arus kas
Pameran 8 - 5 Anggaran Induk dan Hubungannya

Jadwal 11
Texas Rex, Inc.
Neraca yang Dianggarkan
31 Desember 2008
Aktiva
Aset lancar:
Uang tunai $7,503A
Piutang usaha 1.500B
Persediaan bahan , 424C
Persediaan barang jadi 1,390D
Total aset saat ini $10.817
Perumahan, tanaman dan peralatan:
Tanah $1.100e
Bangunan dan peralatan 36.500F
Akumulasi penyusutan (7.760)G
Total properti, pabrik, dan peralatan 29.840
Total aset $40.657
Kewajiban dan Ekuitas Pemilik

Kewajiban lancar:
Akun hutang $ 1,381H
Ekuitas pemilik:
Pendapatan yang disimpan $39.276Saya
Total ekuitas pemilik 39.276
Total kewajiban dan ekuitas pemilik $40.657
ASaldo akhir dari Jadwal 10.
BSepuluh persen dari penjualan kredit kuartal keempat (0,75 - $20,000)—lihat Jadwal 1 dan 10.
CDari Jadwal 3 [(106 - $3) - (530 - $0,20)].
DDari Jadwal 6.
eDari 31 Desember 2007, neraca.
F31 Desember 2007, saldo ($30.000) ditambah perolehan peralatan baru sebesar $6.500 (lihat neraca akhir tahun
2007 dan Jadwal 10).
GDari 31 Desember 2007, neraca, Jadwal 5, dan Jadwal 8 ($5.000 - $2.160 - $600).
HDua puluh persen dari pembelian kuartal keempat (0,20 - $6,904)—lihat Jadwal 3 dan 10.
Saya$33.153 - $6.123 (31 Desember 2007, saldo ditambah laba bersih dari Jadwal 9).
Menggunakan Anggaran untuk Evaluasi Kinerja
Anggaran adalah tindakan pengendalian yang berguna. Akan tetapi, untuk digunakan dalam evaluasi Tujuan 3
kinerja, dua pertimbangan utama harus diperhatikan. Yang pertama adalah menentukan bagaimana
jumlah yang dianggarkan harus dibandingkan dengan hasil yang sebenarnya. Pertimbangan kedua Jelaskan fleksibel
melibatkan dampak anggaran pada perilaku manusia. penganggaran, dan daftar
fitur-fitur yang dimiliki
sistem anggaran
Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel harus
Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan, perusahaan mendorong manajer
menyusun anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka tentang tingkat penjualan yang akan untuk terlibat dalam perilaku
dicapai di tahun mendatang. Namun, biasanya, tingkat aktivitas aktual tidak sama dengan tingkat yang yang sesuai dengan tujuan.
dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh
karena itu, perusahaan juga dapat menyiapkan anggaran fleksibel yang akan digunakan untuk evaluasi
kinerja.
Anggaran Statis Anggaran induk yang dikembangkan untuk Texas Rex adalah contoh
anggaran statis. Aanggaran statis adalah anggaran untuk tingkat kegiatan tertentu. Untuk
Texas Rex, anggaran dikembangkan berdasarkan perkiraan penjualan tahunan 5.700 T-shirt.
Karena anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran tersebut tidak
terlalu berguna dalam mempersiapkan laporan kinerja.
Sebagai ilustrasi, misalkan penjualan kuartal pertama Texas Rex lebih besar dari yang
diharapkan; total 1.100 T-shirt terjual alih-alih 1.000 yang dianggarkan di Jadwal 1. Karena aktivitas
penjualan yang meningkat, produksi meningkat di atas tingkat yang direncanakan. Alih-alih
memproduksi 1.060 unit (Jadwal 2), Texas Rex memproduksi 1.200 unit.
Laporan kinerja yang membandingkan biaya produksi aktual untuk kuartal pertama dengan
biaya produksi yang direncanakan semula diberikan dalam Tampilan 8-6. Berbeda dengan Jadwal
5, jumlah yang dianggarkan untuk item overhead individu disediakan. Dengan demikian, jumlah
yang dianggarkan individu untuk setiap item overhead adalah informasi baru (kecuali untuk
depresiasi). Biasanya, informasi ini akan dirinci dalam anggaran overhead.
Menurut laporan itu, ada varians yang tidak menguntungkan untuk bahan langsung, tenaga kerja
langsung, persediaan, dan listrik. Namun, ada sesuatu yang salah secara fundamental dengan laporan
tersebut. Biaya aktual untuk produksi 1.200 T-shirt dibandingkan dengan biaya yang direncanakan untuk
produksi 1.060. Karena bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel adalah biaya
variabel, kami mengharapkan biaya tersebut menjadi lebih besar pada tingkat produksi yang lebih tinggi.
Jadi, bahkan jika pengendalian biaya sempurna untuk produksi 1.200 unit, varians yang tidak
menguntungkan akan diproduksi setidaknya untuk sebagian dari biaya variabel. Untuk membuat laporan
kinerja yang berarti, biaya aktual dan biaya yang diharapkan harus dibandingkan padasama tingkat
aktivitas. Karena output aktual seringkali berbeda dari output yang direncanakan, beberapa metode
diperlukan untuk menghitung berapa biaya yang seharusnya untuk tingkat output aktual.
Anggaran Fleksibel Anggaran yang memungkinkan perusahaan untuk menghitung biaya yang
diharapkan untuk berbagai tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel. Kunci untuk penganggaran fleksibel
adalah pengetahuan tentang biaya tetap dan variabel. Ada dua jenis penganggaran fleksibel:
1. Penganggaran untuk mengharapkan tingkat aktivitas. Jenis anggaran fleksibel ini dapat membantu
manajer menghadapi ketidakpastian dengan memungkinkan mereka melihat hasil yang diharapkan
untuk berbagai tingkat aktivitas. Ini dapat digunakan untuk menghasilkan hasil keuangan untuk sejumlah
skenario yang masuk akal.
2. Penganggaran untuk sebenarnya tingkat aktivitas. Jenis anggaran fleksibel ini digunakan
setelah fakta untuk menghitung biaya yang seharusnya untuk tingkat aktivitas yang
sebenarnya. Biaya yang diharapkan tersebut kemudian dibandingkan dengan biaya aktual
untuk menilai kinerja.
Sebenarnya Dianggarkan Perbedaan

Unit yang diproduksi 1.200 1.060 140 FA
Biaya bahan langsung $4.830 $4.240B $590 kamuC
Biaya tenaga kerja langsung 1.440 1,272D 168 kamu

Atas:e
Variabel:
Perlengkapan 535 477 58 kamu
Kekuasaan 170 159 11 kamu
Tetap:
Pengawasan 1.055 1.105 (50) F
Depresiasi 540 540 0
Total $8.570 $7,793 $777 kamu
AF berarti varians menguntungkan.

BIni dari Jadwal 3 [(1.060 - $3) (1.060 - 5 - $0,20)].
CU berarti varians tidak menguntungkan.
DIni dari Jadwal 4.
eJadwal5 memberikan jumlah agregat overhead yang dianggarkan (misalnya, overhead variabel agregat
adalah 0,12 - 1,060 - $5 - $636, dan total overhead tetap yang dianggarkan adalah $1,645).
Pameran 8 - 6 Laporan Kinerja Biaya Produksi Kuartalan

Penganggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik yang sering dibutuhkan manajer
untuk melakukan kontrol dan secara efektif melaksanakan rencana organisasi.
Mari kita siapkan anggaran fleksibel jenis pertama untuk Texas Rex. Misalkan
manajemen ingin mengetahui biaya produksi 1.000 T-shirt, 1.200 T-shirt, dan 1.400 T-
shirt. Untuk menghitung biaya yang diharapkan untuk tingkat output yang berbeda ini,
kita perlu mengetahui pola perilaku biaya setiap item dalam anggaran. Artinya, kita
perlu mengetahui biaya variabel per unit dan biaya tetap untuk periode waktu tersebut.
Dari Jadwal 6, kita mengetahui biaya variabel untuk bahan langsung ($4 per T-shirt),
tenaga kerja langsung ($1,20 per T-shirt), dan overhead variabel ($0,60 per T-shirt).
Untuk meningkatkan rincian anggaran fleksibel, mari kita asumsikan bahwa ini adalah
biaya variabel per unit untuk persediaan ($0,45) dan listrik ($0,15). Kedua jumlah
overhead variabel individu ini berjumlah $0,60. Dari Jadwal 5, kita juga tahu bahwa
overhead tetap dianggarkan sebesar $1.645 per kuartal.
Perhatikan pada Tampilan 8-7 bahwa total biaya produksi yang dianggarkan meningkat seiring
dengan peningkatan tingkat produksi. Biaya yang dianggarkan berubah karena biaya variabel total naik
seiring dengan peningkatan output. Karena itu, anggaran fleksibel kadang-kadang disebut sebagai:
anggaran variabel. Karena Texas Rex memiliki campuran biaya variabel dan biaya tetap, biaya
keseluruhan untuk memproduksi satu T-shirtturun sebagai produksi naik. Ini masuk akal. Ketika
produksi meningkat, ada lebih banyak unit untuk menyebarkan biaya tetap tersebut.
Anggaran fleksibel adalah alat kontrol yang kuat karena memungkinkan manajemen untuk
menghitung berapa biaya yang seharusnya untuk tingkat output yang benar-benar terjadi.
Tampilan 8-7 mengungkapkan berapa biaya yang seharusnya untuk tingkat aktivitas aktual (1.200
unit). Sekarang kami dapat memberikan laporan kinerja yang berguna kepada manajemen, yang
membandingkan biaya aktual dan yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual. Ini adalah jenis
anggaran fleksibel kedua, dan laporan ini diberikan dalam Tampilan 8-8.
Laporan kinerja yang direvisi di Tampilan 8-8 memberikan gambaran yang jauh berbeda
dari yang ada di Tampilan 8-6. Sekarang kita dapat melihat bahwa semua varians cukup kecil.
Seandainya mereka lebih besar, manajemen akan mencari penyebabnya dan mencoba
memperbaiki masalah.
Perbedaan antara jumlah aktual dan jumlah anggaran fleksibel adalahvarian anggaran
fleksibel. Anggaran fleksibel memberikan ukuran efisiensi seorang manajer. Dengan kata
lain, dengan tingkat produksi yang dicapai, seberapa baik manajer mengendalikan biaya?
Untuk mengukur apakah seorang manajer mencapai tujuannya atau tidak, digunakan
anggaran statis. Anggaran statis mewakili tujuan tertentu yang ingin dicapai perusahaan.
Seorang manajer efektif jika tujuan yang dijelaskan oleh anggaran statis tercapai atau
terlampaui. Dalam contoh Texas Rex, volume produksi
Harga bervariasi Rentang Produksi (unit)

Biaya produksi per unit 1.000 1.200 1.400
Variabel:
Material langsung $4,00 $4,000 $4,800 $5.600
Tenaga kerja langsung 1.20 1.200 1.440 1,680
Overhead variabel:
Perlengkapan 0,45 450 540 630
Kekuasaan 0,15 150 180 210
Total biaya variabel $5,80 $5.800 $6,960 $8,120
Overhead tetap:
Pengawasan $1,105 $1,105 $1,105
Total biaya tetap $1,645 $1,645 $1,645
Total biaya produksi $7.445 $8.605 $9,765
Pameran 8 - 7 Anggaran Produksi Fleksibel

Sebenarnya Anggaran* Perbedaan

Unit yang diproduksi 1.200 1.200 —
Biaya produksi:
Material langsung $4.830 $4,800 $30 U
Tenaga kerja langsung 1.440 1.440 0
Overhead variabel:
Perlengkapan 535 540 (5) F
Kekuasaan 170 180 (10) F
Total biaya variabel $6,975 $6,960 $15 U
Overhead tetap:
Pengawasan $1,055 $1,105 $ (50) F
Total biaya tetap $1.595 $1,645 $ (50) F
Total biaya produksi $8.570 $8.605 $ 35 F
* Dari Tampilan 8-7.
Pameran 8 - 8 Laporan Kinerja Aktual versus Fleksibel: Biaya Produksi Kuartalan
adalah 140 unit lebih besar dari jumlah yang dianggarkan semula; manajer melebihi tujuan yang
dianggarkan semula. Oleh karena itu, efektivitas manajer tidak perlu dipertanyakan lagi.
Dimensi Perilaku Penganggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi
semuanya dipengaruhi oleh kemampuan manajer untuk mencapai atau mengalahkan tujuan yang
dianggarkan. Karena status keuangan dan karier seorang manajer dapat terpengaruh, anggaran dapat
memiliki pengaruh perilaku yang signifikan. Apakah efek itu positif atau negatif sebagian besar
tergantung pada bagaimana anggaran digunakan.
Ma nagers De cide
Evaluasi Kinerja dan Penganggaran Fleksibel
Dalam penyusunan anggaran tahun dikeluarkan secara bulanan. varians yang tidak menguntungkan
yang akan datang, Klinik Radiologi LRL Varians signifikan dianalisis terjadi karena biaya yang
menggunakan beban kerja aktual untuk menentukan dianggarkan dari volume statis
tahun sebelumnya dengan volume penyebabnya. Misalnya, pada dibandingkan dengan biaya aktual
dan campuran pasien yang dilayani, bulan Agustus, varians besar dari output aktual yang lebih besar
disesuaikan dengan perubahan yang tidak menguntungkan dari yang diharapkan. Contoh ini
prakiraan. dilaporkan untuk teknisi x-ray menekankan pentingnya
tuntutan. Proses ini dan film x-ray. Investigasi penganggaran fleksibel untuk
menghasilkan anggaran 60.000 mengungkapkan bahwa varians memantau dan memahami
prosedur pencitraan untuk sebagian besar disebabkan oleh konsumsi sumber daya dengan lebih
tahun ini (5.000 per bulan). peningkatan yang signifikan baik.-
Pada akhir tahun, biaya yang dalam volume prosedur
dianggarkan untuk tingkat pencitraan, yang dihasilkan dari Sumber: Bautista, CL, “Meeting the Challenge of
Cost Containment: A Case Study Using Variance
beban pasien ini dibandingkan penutupan klinik pesaing. Analysis,” Jurnal Keuangan Perawatan Kesehatan
dengan biaya sebenarnya Dengan demikian, (Musim Gugur 1994): hlm. 13–24.
Perilaku positif terjadi ketika tujuan Partisipasi yang berarti-

manajer individu selaras dengan tujuan Pasi dalam proses
organisasi dan manajer memiliki penganggaran membantu
dorongan untuk mencapainya. manajer menginternalisasi
Penyelarasan tujuan manajerial dan sebuah organisasi
organisasi sering disebut sebagai sasaran.
keselarasan tujuan. Jika anggaran
tidak dikelola dengan benar, manajer
bawahan dapat merusak tujuan
organisasi.Perilaku disfungsional
adalah perilaku individu yang pada
dasarnya bertentangan dengan tujuan
organisasi.
Sistem penganggaran yang ideal adalah sistem yang mencapai keselarasan tujuan yang
lengkap dan, secara bersamaan, menciptakan dorongan bagi para manajer untuk mencapai
tujuan organisasi dengan cara yang etis. Sementara sistem penganggaran yang ideal mungkin
tidak ada, penelitian dan praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur utama yang mendorong
tingkat perilaku positif yang wajar. Fitur-fitur ini termasuk umpan balik yang sering mengenai
kinerja, insentif moneter dan nonmoneter, penganggaran partisipatif, standar realistis,
pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja.
Umpan Balik Sering tentang Kinerja Manajer perlu tahu bagaimana mereka
lakukan saat tahun terbuka. Memberi mereka laporan kinerja yang sering dan tepat waktu
memungkinkan mereka mengetahui seberapa sukses upaya mereka, untuk mengambil tindakan
korektif, dan mengubah rencana jika diperlukan.
Insentif Moneter dan Nonmoneter Sistem anggaran yang sehat mendorong

usia perilaku kongruen tujuan. Sarana yang digunakan organisasi untuk mempengaruhi seorang
manajer agar mengerahkan upaya untuk mencapai tujuan organisasi disebutinsentif. Teori
organisasi tradisional mengasumsikan bahwa individu terutama dimotivasi oleh imbalan uang,
menolak pekerjaan, dan tidak efisien dan boros. Dengan demikian,insentif moneter digunakan
untuk mengendalikan kecenderungan manajer untuk melalaikan dan menyia-nyiakan sumber
daya dengan menghubungkan kinerja anggaran dengan kenaikan gaji, bonus, dan promosi.
Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi pamungkas untuk kinerja yang buruk. Pada
kenyataannya, individu dimotivasi oleh lebih dari faktor ekonomi. Individu juga dimotivasi oleh
faktor psikologis dan sosial intrinsik, seperti kepuasan pekerjaan yang dilakukan dengan baik,
pengakuan, tanggung jawab, harga diri, dan sifat pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian,insentif
nonmoneter, termasuk pengayaan pekerjaan, peningkatan tanggung jawab dan otonomi,
program pengakuan nonmoneter, dan sebagainya, dapat digunakan untuk meningkatkan sistem
kontrol anggaran.
Penganggaran Partisipatif Daripada memaksakan anggaran pada manajer bawahan,

penganggaran partisipatif memungkinkan manajer bawahan untuk memberikan pendapat yang cukup
tentang bagaimana anggaran ditetapkan. Biasanya, tujuan keseluruhan dikomunikasikan kepada
manajer, yang membantu mengembangkan anggaran yang akan mencapai tujuan ini. Penganggaran
partisipatif mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada manajer bawahan dan menumbuhkan
kreativitas. Karena manajer bawahan membuat anggaran, kemungkinan besar tujuan anggaran akan
menjadi tujuan pribadi manajer, sehingga menghasilkan keselarasan tujuan yang lebih besar.
Meningkatnya tanggung jawab dan tantangan yang melekat dalam proses memberikan insentif
nonmoneter yang mengarah ke tingkat kinerja yang lebih tinggi.
Penganggaran partisipatif memiliki tiga potensi masalah:
1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.

2. Membangun slack ke dalam anggaran (sering disebut sebagai padding anggaran).
3. Partisipasi semu.
Beberapa manajer mungkin cenderung menetapkan anggaran terlalu longgar atau terlalu ketat.
Karena tujuan yang dianggarkan cenderung menjadi tujuan manajer ketika partisipasi diperbolehkan,
kesalahan dalam menetapkan anggaran ini dapat mengakibatkan penurunan tingkat kinerja. Jika tujuan
terlalu mudah dicapai, seorang manajer mungkin kehilangan minat, dan kinerja mungkin benar-benar
turun. Tantangan penting bagi individu yang agresif dan kreatif. Demikian pula, menetapkan anggaran
terlalu ketat memastikan kegagalan untuk mencapai standar dan membuat manajer frustrasi. Frustrasi
ini juga dapat menyebabkan kinerja yang lebih buruk. Triknya adalah membuat manajer dalam suasana
partisipatif untuk menetapkan tujuan yang tinggi, tetapi dapat dicapai.
Masalah kedua dengan penganggaran partisipatif adalah kesempatan bagi manajer untuk
membangun slack ke dalam anggaran. Kelonggaran anggaran (atau mengisi anggaran) ada
ketika seorang manajer dengan sengaja meremehkan pendapatan atau melebih-lebihkan biaya.
Pendekatan mana pun meningkatkan kemungkinan bahwa manajer akan mencapai anggaran dan
akibatnya mengurangi risiko yang dihadapi manajer. Manajemen puncak harus dengan hati-hati
meninjau anggaran yang diusulkan oleh manajer bawahan dan memberikan masukan, jika
diperlukan, untuk mengurangi efek kelonggaran dalam anggaran.
Masalah ketiga dengan partisipasi terjadi ketika manajemen puncak mengasumsikan
kontrol total dari proses penganggaran, hanya mencari partisipasi dangkal dari manajer
tingkat bawah. Praktek ini disebutpartisipasi semu. Manajemen puncak hanya memperoleh
penerimaan formal anggaran dari manajer bawahan, tidak mencari masukan nyata. Dengan
demikian, tidak ada manfaat perilaku dari partisipasi yang akan terwujud.
Standar Realistis Tujuan yang dianggarkan digunakan untuk mengukur kinerja; karenanya, mereka
harus didasarkan pada kondisi dan harapan yang realistis. Anggaran harus mencerminkan realitas
operasi seperti tingkat aktivitas aktual, variasi musiman, efisiensi, dan tren ekonomi umum. Anggaran
fleksibel digunakan untuk memastikan bahwa biaya yang dianggarkan dapat secara realistis
dibandingkan dengan biaya untuk tingkat aktivitas yang sebenarnya. Anggaran sementara harus
mencerminkan efek musiman.Mainan "R" Kami, misalnya, mengharapkan penjualan yang jauh lebih
tinggi di kuartal yang mencakup Natal daripada di kuartal lainnya. Pemotongan anggaran harus
didasarkan padaberencana peningkatan efisiensi dan tidak hanya pengurangan secara sewenang-
wenang. Pemotongan di seluruh papan tanpa evaluasi formal dapat mengganggu kemampuan beberapa
unit untuk melaksanakan misi mereka. Kondisi ekonomi secara umum juga perlu diperhatikan.
Penganggaran untuk peningkatan penjualan yang signifikan ketika resesi diproyeksikan tidak hanya
bodoh tetapi berpotensi berbahaya.
Pengendalian Biaya Idealnya, manajer hanya bertanggung jawab atas biaya yang dapat mereka
kendalikan. Biaya terkendali adalah biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh seorang manajer.
Misalnya, manajer divisi tidak memiliki kekuatan untuk mengesahkan biaya tingkat perusahaan seperti
penelitian dan pengembangan dan gaji manajer puncak. Oleh karena itu, mereka tidak boleh dimintai
pertanggungjawaban atas timbulnya biaya-biaya tersebut. Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan
dimasukkan ke dalam anggaran manajer bawahan untuk membantu mereka memahami bahwa biaya ini
juga perlu ditanggung, maka biaya tersebut harus dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan
diberi label sebagaitidak terkendali.
Berbagai Ukuran Kinerja Seringkali, organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan

anggaran sebagai satu-satunya ukuran kinerja manajerial. Sementara ukuran kinerja keuangan itu
penting, penekanan yang berlebihan dapat menyebabkan suatu bentuk perilaku disfungsional yang
disebutmemerah susu perusahaan atau lamur. Perilaku rabun terjadi ketika seorang manajer
mengambil tindakan yang meningkatkan kinerja anggaran dalam jangka pendek tetapi membawa
kerugian jangka panjang bagi perusahaan. Misalnya, untuk memenuhi tujuan biaya atau laba yang
dianggarkan, manajer dapat gagal untuk mempromosikan karyawan yang dapat dipromosikan atau
mengurangi pengeluaran untuk pemeliharaan preventif, untuk iklan, dan untuk pengembangan produk
baru. Menggunakan langkah-langkah yang bersifat finansial dan nonfinansial dan jangka panjang dan
jangka pendek dapat mengatasi masalah ini. Langkah-langkah anggaran sendiri tidak memadai.
Penggunaan sistem multi-ukuran terintegrasi yang dikenal sebagaiKartu Skor Berimbangdieksplorasi
dalam Bab 16.
Penganggaran Berbasis Aktivitas
Perusahaan yang telah menerapkan sistem biaya berbasis aktivitas (ABC) mungkin juga ingin memasang Tujuan 4
sistem penganggaran berbasis aktivitas. Sistem anggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi
pendekatan yang berguna untuk mendukung perbaikan berkelanjutan dan manajemen proses. Jelaskan bagaimana
Selanjutnya, karena aktivitas mengkonsumsi sumber daya dan, dengan demikian, menyebabkan biaya, berbasis aktivitas
penganggaran berbasis aktivitas mungkin terbukti menjadi alat perencanaan dan pengendalian yang penganggaran bekerja.
jauh lebih kuat daripada pendekatan penganggaran berbasis fungsional tradisional. Pendekatan
anggaran berbasis aktivitas dapat digunakan untuk menekankan pengurangan biaya melalui
penghapusan aktivitas yang sia-sia dan untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan.
Anggaran Aktivitas Statis

Kegiatan menyebabkan biaya dengan mengkonsumsi sumber daya; namun, jumlah sumber daya
yang dikonsumsi tergantung pada permintaan untuk output aktivitas. Jadi, untuk membangun
anggaran berbasis aktivitas, diperlukan tiga langkah: (1) aktivitas dalam suatu organisasi harus
diidentifikasi, (2) permintaan untuk setiap output aktivitas harus diperkirakan, dan (3) biaya sumber
daya yang dibutuhkan untuk memproduksinya. tingkat aktivitas harus dinilai.
Jika sebuah organisasi telah menerapkan sistem ABC atau ABM (manajemen berbasis aktivitas), maka langkah
1 sudah dapat dilakukan. Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan utama untuk
penganggaran berbasis aktivitas adalah memperkirakan beban kerja (permintaan) untuk setiap aktivitas dan
kemudian menganggarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk mempertahankan beban kerja ini. Beban
kerja untuk setiap kegiatan harus ditetapkan untuk mendukung kegiatan penjualan dan produksi yang
diharapkan untuk periode yang akan datang.
Seperti penganggaran tradisional, penganggaran berbasis aktivitas dimulai dengan anggaran
penjualan dan produksi. Bahan langsung dan anggaran tenaga kerja langsung juga kompatibel
dengan kerangka ABC karena input produksi ini dapat dilacak secara langsung ke masing-masing
produk. Perbedaan utama antara penganggaran fungsional dan berbasis aktivitas ditemukan
dalam kategori biaya overhead dan penjualan dan administrasi. Dalam pendekatan berbasis
fungsional, anggaran dalam kategori ini biasanya dirinci oleh elemen biaya (lihat Tampilan 8-6
untuk contoh anggaran overhead terperinci). Elemen biaya ini diklasifikasikan sebagai variabel
atau tetap sehubungan dengan unit yang diproduksi atau dijual. Selanjutnya, anggaran ini
biasanya dibangun dengan penganggaran untuk item biaya dalam departemen (fungsi) dan
kemudian menggulung item ini ke dalam anggaran overhead master. Sebagai contoh, biaya
pengawasan dalam anggaran overhead dari Tampilan 8-6 adalah jumlah dari semua biaya
pengawasan dari berbagai departemen. Penganggaran berbasis aktivitas, di sisi lain,
mengidentifikasi biaya overhead, penjualan, dan administrasikegiatan dan kemudian membuat
anggaran untuk setiap kegiatan, berdasarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyediakan
yang dibutuhkan aktivitas tingkat keluaran. Biaya diklasifikasikan sebagai variabel atau tetap
sehubungan dengan penggerak aktivitas, bukan hanya untuk unit yang diproduksi atau unit yang
dijual.
Pertimbangkan aktivitas pembelian bahan. Permintaan pembelian merupakan fungsi dari
bahan yang dibutuhkan untuk memproduksi berbagai produk dan jasa. Biarkan jumlah pesanan
pembelian menjadi pendorong untuk pembelian. Misalkan bahan yang dibutuhkan seperti yang
dinyatakan oleh anggaran pembelian bahan membuat permintaan 15.000 pesanan pembelian.
Untuk melaksanakan aktivitas pembelian, diperlukan sumber daya seperti agen pembelian,
perlengkapan (formulir, kertas, perangko, amplop, dll.), meja, komputer, dan ruang kantor.
Dengan asumsi bahwa seorang juru tulis dapat memproses 3.000 pesanan per tahun, maka
diperlukan lima juru tulis. Demikian pula, lima meja, lima komputer, dan ruang kantor untuk lima
agen diperlukan. Anggaran untuk aktivitas pembelian diberikan di bawah ini (penyusutan ada di
meja dan komputer, dan hunian adalah biaya ruang kantor).
Gaji Depresiasi Perlengkapan Hunian Total

$200.000 $5,000 $15.000 $6.000 $226.000
Dari sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas pembelian, persediaan adalah sumber daya
yang fleksibel dan, oleh karena itu, merupakan biaya variabel, sedangkan sumber daya lain yang
dikonsumsi adalah sumber daya berkomitmen dan menampilkan perilaku biaya tetap (perilaku
biaya tetap bertahap dalam kasus gaji dan depresiasi). ). Namun, ada perbedaan penting yang
harus disebutkan: Biaya pembelian tetap dan variabel ditentukan sehubungan dengan:jumlah
pesanan pembelian dan bukan jam kerja langsung atau unit yang diproduksi atau ukuran lain dari
output produksi. Perilaku biaya setiap aktivitas didefinisikan sehubungan dengannya ukuran
keluaran (yang seringkali berbeda dari penggerak berbasis produksi yang digunakan dalam
penganggaran berbasis fungsional). Mengetahui ukuran output memberikan wawasan yang
signifikan untuk mengendalikan biaya aktivitas. Dalam kerangka aktivitas, pengendalian biaya
diterjemahkan ke dalam pengelolaan aktivitas. Misalnya, dengan mendesain ulang produk
sehingga menggunakan komponen yang lebih umum, jumlah pesanan pembelian dapat
dikurangi. Dengan mengurangi jumlah pesanan pembelian yang diminta, permintaan sumber
daya yang fleksibel berkurang; selanjutnya, penurunan jumlah pesanan pembelian yang diminta
juga mengurangi kapasitas pembelian yang dibutuhkan, dan biaya akan menurun. Ini adalah
contoh manajemen berbasis aktivitas.
Penganggaran Fleksibel Aktivitas
Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan biaya aktivitas sebagai perubahan keluaran aktivitas
memungkinkan manajer untuk lebih hati-hati merencanakan dan memantau peningkatan aktivitas.
Penganggaran fleksibel aktivitas adalah prediksi berapa biaya aktivitas saat output aktivitas berubah.
Analisis varians dalam kerangka aktivitas memungkinkan untuk meningkatkan pelaporan kinerja
anggaran tradisional. Hal ini juga meningkatkan kemampuan untuk mengelola kegiatan.
Dalam pendekatan berbasis fungsional, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual diperoleh
dengan mengasumsikan bahwa penggerak berbasis unit tunggal (unit produk atau jam tenaga kerja langsung)
mendorong semua biaya. Rumus biaya dikembangkan untuk setiap item biaya sebagai fungsi dari unit yang
diproduksi atau jam tenaga kerja langsung. Tampilan 8-7 mengilustrasikan anggaran fleksibel tradisional
dengan menggunakan unit produk sebagai penggeraknya. Tampilan 8-9 menyajikan anggaran fleksibel
berdasarkan jam kerja langsung. Namun, jika biaya bervariasi sehubungan dengan lebih dari satu penggerak
dan penggerak tidak berkorelasi tinggi dengan jam kerja langsung, maka perkiraan biaya dapat menyesatkan.
Solusinya, tentu saja, adalah dengan membangun formula anggaran yang fleksibel untuk lebih dari satu
penggerak. Prosedur estimasi biaya (metode tinggi-rendah, metode kuadrat terkecil, dan sebagainya) dapat
digunakan untuk memperkirakan dan memvalidasi rumus biaya untuk setiap aktivitas. Pada prinsipnya,
komponen biaya variabel untuk setiap aktivitas harus sesuai dengan sumber daya yang diperoleh sesuai
kebutuhan (sumber daya fleksibel), dan komponen biaya tetap harus sesuai dengan sumber daya yang
diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya berkomitmen). Pendekatan multi-formula ini memungkinkan
manajer untuk memprediksi dengan lebih akurat berapa biaya yang seharusnya untuk tingkat penggunaan
aktivitas yang berbeda, yang diukur dengan ukuran keluaran aktivitas. Biaya ini kemudian dapat dibandingkan
dengan biaya sebenarnya untuk membantu
Rumus Biaya Jam Kerja Langsung

Tetap Variabel 10.000 20.000
Material langsung — $10 $100,000 $200.000
Tenaga kerja langsung — 8 80.000 160.000
Pemeliharaan $ 20.000 3 50.000 80.000
permesinan 15.000 1 25.000 35.000
Inspeksi 120.000 — 120.000 120.000
Pengaturan 50.000 — 50.000 50.000
Pembelian 220.000 — 220.000 220.000
Total $425.000 $22 $645.000 $865.000
Tampilan 8 - 9 Anggaran Fleksibel: Jam Kerja Langsung

menilai kinerja anggaran. Tampilan 8-10 mengilustrasikan anggaran fleksibel kegiatan.

Perhatikan bahwa jumlah yang dianggarkan untuk bahan dan tenaga kerja sama dengan yang
dilaporkan dalam Tampilan 8-9; mereka menggunakan ukuran keluaran aktivitas yang sama.
Jumlah yang dianggarkan untuk item lain berbeda secara signifikan dari jumlah tradisional
karena ukuran output aktivitas berbeda.
Asumsikan bahwa tingkat aktivitas pertama untuk setiap driver di Tampilan 8-10 sesuai dengan tingkat
penggunaan aktivitas yang sebenarnya. Tampilan 8-11 membandingkan biaya yang dianggarkan untuk tingkat
penggunaan aktivitas aktual dengan biaya aktual. Satu item tepat sasaran, dan enam item lainnya tercampur.
Hasil bersihnya adalah varians yang menguntungkan sebesar $21.500.
Pengemudi: Jam Kerja Langsung

Rumus Tingkat Aktivitas
Material langsung — $10 $100,000 $200.000
Tenaga kerja langsung — 8 80.000 160.000
Subtotal $0 $18 $180.000 $360.000
Pengemudi: Jam Mesin

Tetap Variabel 8,000 16.000
Pemeliharaan $20,000 $5,50 $64,000 $108,000
permesinan 15.000 2.00 31.000 47.000
Subtotal $35.000 $7,50 $95.000 $155.000
Driver: Jumlah Pengaturan

Tetap Variabel 25 30
Inspeksi $80.000 $2.100 $132.500 $143.000
Pengaturan — 1.800 45.000 54,000
Subtotal $80.000 $3,900 $177.500 $197.000
Pengemudi: Jumlah Pesanan

Pembelian $211.000 $1 $226.000 $236.000
Total $678.500 $948,000
Pameran 8 - 1 0 Anggaran Fleksibel Aktivitas
Sebenarnya Dianggarkan Anggaran

Biaya Biaya Perbedaan
Material langsung $ 101.000 $100,000 $ 1.000 U
Tenaga kerja langsung 80.000 80.000 —
Pemeliharaan 55.000 64,000 (9,000) F
permesinan 29.000 31.000 (2.000) F
Inspeksi 125.500 132.500 (7.000) F
Pengaturan 46.500 45.000 1.500 U
Pembelian 220.000 226.000 (6.000) F
Total $657.000 $678.500 $(21.500) F
* Tingkat pengemudi yang sebenarnya: 10.000 jam kerja langsung, 8.000 jam mesin, 25 pengaturan, dan 15.000 pesanan.
Pameran 8 - 1 1 Laporan Kinerja Berbasis Aktivitas*

Ma nagers De cide
Penganggaran Berbasis Aktivitas
Pada tahun anggaran 2001, Small dari berbagai kantornya. Layanan informasi tersebut kemudian
Business Administration (SBA) mulai ini merupakan output dari SBA. digunakan untuk memutuskan
menggunakan penganggaran Setelah output diidentifikasi, SBA keluaran mana yang dapat dihasilkan
berbasis aktivitas dengan tujuan mengidentifikasi kegiatan yang dengan dana yang disediakan.
menunjukkan hubungan antara diperlukan untuk menghasilkan Tujuannya adalah untuk mengelola
output dan sumber daya yang output. Karena aktivitas sumber daya untuk memaksimalkan
dibutuhkan. . . .SBA memulai mengkonsumsi sumber daya, output badan sehingga usaha kecil
penganggaran berbasis aktivitas maka dimungkinkan untuk Amerika dilayani dengan baik.-
dengan mengidentifikasi layanan menentukan tingkat pendanaan
yang diharapkan diterima oleh yang dibutuhkan untuk berbagai Sumber: www.sba.gov/cfo/abb.html,
pelanggan output. Ini diakses 19 Juli 2006.
Laporan kinerja pada Tampilan 8-11 membandingkan total biaya yang dianggarkan untuk tingkat
aktivitas aktual dengan total biaya aktual untuk setiap aktivitas. Dimungkinkan juga untuk
membandingkan biaya aktivitas tetap aktual dengan biaya aktivitas tetap yang dianggarkan dan biaya
aktivitas variabel aktual dengan biaya variabel yang dianggarkan. Misalnya, asumsikan bahwa biaya
inspeksi tetap aktual adalah $82.000 (karena penyesuaian gaji tengah tahun, yang mencerminkan
kesepakatan serikat pekerja yang lebih menguntungkan daripada yang diantisipasi) dan bahwa biaya
inspeksi variabel aktual adalah $43.500. Varians anggaran variabel dan anggaran tetap untuk kegiatan
inspeksi dihitung sebagai berikut:
Aktivitas Harga asli Biaya yang Dianggarkan Perbedaan

Inspeksi:
Tetap $82.000 $80.000 $ 2.000 U
Variabel 43.500 52.500 (9,000) F
Total $125.500 $132.500 $(7.000) F
Memecah setiap varians menjadi komponen tetap dan variabel memberikan lebih
banyak wawasan tentang sumber variasi dalam pengeluaran yang direncanakan dan aktual.
Jenis lain dari analisis varians berguna untuk manajemen aktivitas; namun, pertimbangan
jenis analisis ini dibahas dalam Bab 5.
Ringkasan Tujuan Pembelajaran
1. Membahas penganggaran dan perannya dalam perencanaan, 2. Tentukan dan siapkan a anggaran induk, mengidentifikasi
pengendalian, dan pengambilan keputusan. komponen utamanya, dan menguraikan hubungan
Penganggaran adalah pembuatan rencana tindakan yang dinyatakan timbal balik dari berbagai komponennya.
dalam istilah keuangan. Penganggaran memainkan peran kunci dalam Anggaran induk, rencana keuangan komprehensif suatu
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Anggaran organisasi, terdiri dari anggaran operasi dan anggaran
juga berfungsi untuk meningkatkan komunikasi dan koordinasi, peran keuangan. Anggaran operasi adalah laporan laba rugi
yang menjadi semakin penting seiring dengan pertumbuhan yang dianggarkan dan semua jadwal pendukung.
organisasi. Anggaran penjualan (Jadwal 1) terdiri dari antisipasi
kuantitas dan harga dari semua produk yang akan dijual. 3. Jelaskan penganggaran fleksibel, dan buat daftar fitur
Anggaran produksi (Jadwal 2) memberikan produksi yang yang harus dimiliki sistem penganggaran untuk
diharapkan dalam unit untuk memenuhi perkiraan penjualan mendorong manajer terlibat dalam perilaku yang
dan tujuan persediaan akhir yang diinginkan; produksi yang sesuai dengan tujuan.
diharapkan dilengkapi dengan persediaan awal. Anggaran Keberhasilan sistem penganggaran tergantung pada seberapa
pembelian bahan baku langsung (Jadwal 3) memberikan serius faktor manusia dipertimbangkan. Untuk mencegah perilaku
pembelian yang diperlukan sepanjang tahun untuk setiap disfungsional, organisasi harus menghindari terlalu menekankan
jenis bahan baku untuk memenuhi produksi dan tujuan anggaran sebagai mekanisme kontrol. Bidang kinerja lainnya
persediaan akhir yang diinginkan. Anggaran tenaga kerja harus dievaluasi selain anggaran. Anggaran dapat ditingkatkan
langsung (Jadwal 4) dan anggaran overhead (Jadwal 5) sebagai ukuran kinerja dengan menggunakan penganggaran
memberikan jumlah sumber daya yang diperlukan untuk partisipatif dan insentif nonmoneter lainnya, memberikan umpan
produksi tahun mendatang. Anggaran overhead dapat balik yang sering tentang kinerja, menggunakan penganggaran
dipecah menjadi komponen tetap dan variabel untuk fleksibel, memastikan bahwa tujuan anggaran mencerminkan
memudahkan penyusunan anggaran. Anggaran biaya kenyataan, dan meminta pertanggungjawaban manajer hanya
penjualan dan administrasi (Jadwal 8) memberikan perkiraan untuk biaya yang dapat dikendalikan.
biaya untuk fungsi-fungsi ini. Anggaran persediaan barang
jadi (Jadwal 6) dan anggaran harga pokok penjualan (Jadwal 7)
merinci biaya produksi untuk persediaan akhir yang 4. Jelaskan cara kerja penganggaran berbasis aktivitas.
diharapkan dan unit yang terjual, masing-masing. Laporan Penganggaran berbasis aktivitas mengidentifikasi aktivitas,
laba rugi yang dianggarkan (Jadwal 9) menguraikan laba permintaan output aktivitas, dan biaya sumber daya yang
bersih yang akan direalisasikan jika rencana yang dianggarkan dibutuhkan untuk mendukung output aktivitas yang diminta.
berhasil. Perbedaan utama dalam pendekatan berbasis aktivitas adalah
Anggaran keuangan meliputi anggaran kas, anggaran daftar rinci aktivitas dan biaya yang diharapkan dalam kategori
belanja modal, dan anggaran neraca. Anggaran kas overhead, penjualan, dan administratif. Penganggaran berbasis
(Jadwal 10) hanyalah saldo awal dalam rekening kas, aktivitas memiliki potensi untuk menjadi lebih akurat daripada
ditambah penerimaan yang diantisipasi, dikurangi penganggaran tradisional karena berfokus pada ukuran output
pengeluaran yang diantisipasi, ditambah atau dikurangi untuk setiap aktivitas dan dengan demikian memungkinkan
pinjaman yang diperlukan. Neraca yang dianggarkan (atau manajer untuk memahami perilaku biaya pada tingkat yang jauh
pro forma) (Jadwal 11) memberikan saldo akhir yang lebih rinci. Penganggaran fleksibel aktivitas juga lebih akurat
diantisipasi dari akun aset, kewajiban, dan ekuitas jika karena menggunakan rumus biaya yang bergantung pada ukuran
rencana yang dianggarkan berlaku. output setiap aktivitas.
Istilah Utama
Penganggaran berbasis aktivitas Harga pokok penjualan Varian anggaran fleksibel, penganggaran partisipatif,
sistem, 337 anggaran, 324 333 335
Aktivitas fleksibel Anggaran tenaga kerja langsung, Kesesuaian tujuan, 335 Anggaran produksi, 320
penganggaran, 338 322 Bahan langsung Insentif, 335 Partisipasi semu,
Panitia anggaran, 319 anggaran pembelian, Anggaran induk, 318 336
Direktur anggaran, 319 321 Insentif moneter, Anggaran penjualan, 319
Kelonggaran anggaran, 336 Perilaku disfungsional, 335 Menjual dan
Anggaran, 316 335 Perilaku rabun, 336 administratif
Anggaran tunai, 326 Mengakhiri barang jadi Insentif nonmoneter, anggaran pengeluaran, 324
Anggaran berkelanjutan, 318 anggaran persediaan, 323 335 Anggaran statis, 331
Kontrol, 317 Anggaran keuangan, 319 Anggaran operasional, 319 Rencana strategis, 316
Biaya terkendali, 336 Anggaran fleksibel, 332 Anggaran overhead, 323 Anggaran variabel, 333
Tinjau Masalah
1. Anggaran Operasional Terpilih

Produk Muda memproduksi rak mantel. Proyeksi penjualan untuk kuartal pertama tahun
yang akan datang dan data persediaan awal dan akhir adalah sebagai berikut:
Penjualan satuan 100.000

Harga satuan $15
Unit dalam inventaris awal Unit dalam 8,000
inventaris akhir yang ditargetkan 12.000
Rak mantel dicetak dan kemudian dicat. Setiap rak membutuhkan empat pon logam,
dengan biaya $ 2,50 per pon. Persediaan awal bahan adalah 4.000 pound. Produk Muda
ingin memiliki 6.000 pon logam dalam persediaan pada akhir kuartal. Setiap rak yang
diproduksi membutuhkan 30 menit waktu tenaga kerja langsung, yang ditagih sebesar $9
per jam.
Yg dibutuhkan
1. Siapkan anggaran penjualan untuk kuartal pertama.

2. Siapkan anggaran produksi untuk kuartal pertama.
3. Siapkan anggaran pembelian bahan langsung untuk kuartal pertama.
4. Siapkan anggaran tenaga kerja langsung untuk kuartal pertama.
Larutan
1. Produk Muda
Anggaran Penjualan
Untuk Kuartal Pertama
Satuan 100.000
Harga satuan - $15
Penjualan $1,500,000
2. Produk Muda
Anggaran Produksi
Penjualan (dalam unit) 100.000

Persediaan akhir yang diinginkan 12.000
Total kebutuhan 112.000
Dikurangi: Persediaan awal 8,000
Unit yang akan diproduksi 104,000
3. Produk Muda
Anggaran Pembelian Bahan Langsung
Unit yang akan diproduksi Bahan 104,000

langsung per unit (lb.) Kebutuhan - 4
produksi (lb.) 416.000
Persediaan akhir yang diinginkan (lb.) 6.000
Total kebutuhan (lb.) 422.000
Dikurangi: Persediaan awal 4,000
(lb.) Bahan yang akan dibeli 418,000
(lb.) Biaya per pon - $2,50
Total biaya pembelian $1,045,000
4. Produk Muda
Unit yang akan diproduksi 104,000

Tenaga kerja: Jam per unit - 0,5
Total jam yang dibutuhkan 52.000
Biaya per jam - $9
Total biaya tenaga kerja langsung $468,000
2. Penganggaran Tunai
Rogier, Inc., mengharapkan untuk menerima uang tunai dari penjualan sebesar $45.000 pada bulan
Maret. Selain itu, Rogier mengharapkan untuk menjual properti senilai $3.500. Pembayaran untuk bahan
dan perlengkapan diharapkan berjumlah $10.000, gaji tenaga kerja langsung akan menjadi $12.500, dan
pengeluaran lain dianggarkan sebesar $14.900. Pada tanggal 1 Maret, saldo akun kas adalah $1.230.
Yg dibutuhkan
1. Siapkan anggaran kas untuk Rogier, Inc., untuk bulan Maret.

2. Asumsikan bahwa Rogier, Inc., menginginkan saldo kas minimum $15.000 dan ia dapat
meminjam dari bank dalam kelipatan $1.000 dengan tingkat bunga 12 persen per tahun.
Berapa saldo akhir disesuaikan Rogier untuk bulan Maret? Berapa bunga yang harus
dibayar Rogier pada bulan April dengan asumsi bahwa seluruh jumlah yang dipinjam
pada bulan Maret akan dibayar kembali?
Larutan
1. Roger, Inc.
Anggaran Tunai
Untuk Bulan Maret
Saldo kas awal $1,230
Penjualan tunai 45.000
Penjualan properti 3.500
Total uang tunai yang tersedia $49.730
Dikurangi pengeluaran:
Bahan dan perlengkapan $10.000
Penggajian tenaga kerja langsung 12.500
Pengeluaran lainnya 14.900
Total pengeluaran $37.400
Saldo kas akhir $12,330
2.
Saldo akhir yang tidak disesuaikan $12,330
Ditambah pinjaman 3.000
Saldo akhir yang disesuaikan $15.330
Pada bulan April, bunga yang harus dibayar adalah (1/12 - 0,12 - $3.000) - $30.
Pertanyaan untuk Penulisan dan Diskusi
1. Definisikan istilahnya anggaran. Bagaimana anggaran digunakan dalam insentif yang dibutuhkan? Mengapa atau mengapa tidak?
perencanaan? 14. Apa itu penganggaran partisipatif? Diskusikan beberapa
2. Tentukan kontrol. Bagaimana anggaran digunakan untuk mengontrol? keuntungannya.
3. Jelaskan bagaimana organisasi kecil dan besar dapat 15. Anggaran yang terlalu mudah dicapai akan menyebabkan kinerja
memperoleh manfaat dari penganggaran. menurun. Apakah Anda setuju atau tidak setuju? Menjelaskan.
4. Diskusikan beberapa alasan penganggaran.
5. Apa itu anggaran induk? Anggaran operasional? 16. Apa peran manajemen puncak dalam
Anggaran keuangan? penganggaran partisipatif?
6. Jelaskan peran prakiraan penjualan dalam 17. Jelaskan mengapa seorang manajer memiliki insentif untuk
penganggaran. Apa perbedaan antara perkiraan memasukkan slack ke dalam anggaran.
penjualan dan anggaran penjualan? 18. Jelaskan bagaimana seorang manajer dapat "memerah susu
7. Semua anggaran tergantung pada anggaran penjualan. Apakah ini benar? perusahaan" untuk meningkatkan kinerja anggaran.
Menjelaskan. 19. Identifikasi ukuran kinerja selain anggaran yang dapat
8. Bagaimana anggaran induk berbeda antara digunakan untuk mencegah perilaku rabun. Diskusikan
manufaktur, merchandising, dan organisasi jasa? bagaimana Anda akan menggunakan langkah-langkah ini.
9. Diskusikan perbedaan antara anggaran statis dan fleksibel. 20. Seberapa pentingkah aspek perilaku dari sistem
Mengapa anggaran fleksibel lebih unggul daripada pengendalian anggaran? Menjelaskan.
anggaran statis untuk pelaporan kinerja? 21. Di era pemotongan anggaran, pemotongan anggaran secara menyeluruh lebih
10. Jelaskan mengapa biaya campuran harus dipecah merugikan program yang baik daripada program yang buruk.
menjadi komponen tetap dan variabel sebelum Apa kamu setuju? Pendekatan apa yang akan Anda
anggaran fleksibel dapat dikembangkan. rekomendasikan? Mengapa?
11. Mengapa keselarasan tujuan itu penting? 22. Jelaskan bagaimana anggaran berbasis aktivitas disiapkan.
12. Mengapa penting bagi seorang manajer untuk sering 23. Apa perbedaan antara anggaran fleksibel kegiatan
menerima umpan balik tentang kinerjanya? dan anggaran fleksibel berbasis fungsional
13. Diskusikan peran insentif moneter dan nonmoneter. (tradisional)?
Apakah Anda percaya bahwa nonmoneter?
Latihan
8-1 1. Anggaran adalah
Konsep Penganggaran A. sebuah rencana jangka panjang.
LO1 B. dipersiapkan setidaknya selama dua tahun.

C. hanya sebagai alat kontrol.
D. hanya diperlukan untuk perusahaan besar.
e. rencana keuangan jangka pendek.
2. Identifikasi mana dari berikut ini yang bukan merupakan bagian dari proses pengendalian:
A. Pemantauan aktivitas yang sebenarnya.

B. Perbandingan kegiatan yang sebenarnya dengan yang direncanakan.
C. Investigasi.
D. Mengembangkan rencana strategis.
e. Mengambil tindakan korektif.
3. Manakah dari berikut ini yang bukan merupakan keuntungan dari penganggaran:
A. Ini memaksa manajer untuk merencanakan.
B. Ini memberikan informasi untuk pengambilan keputusan.

C. Ini menjamin bahwa peningkatan efisiensi organisasi.
D. Ini memberikan standar untuk evaluasi kinerja.

e. Ini meningkatkan komunikasi dan koordinasi.
4. Panitia anggaran
A. meninjau anggaran.
B. menyelesaikan perbedaan yang muncul saat anggaran disiapkan.
C. menyetujui anggaran akhir.
D. diarahkan (biasanya) oleh pengontrol.
e. Semua yang di atas.
5. Anggaran dua belas bulan yang bergerak, diperbarui setiap bulan, adalah
A. buang-buang waktu dan tenaga.

B. anggaran yang berkelanjutan.
C. anggaran induk.
D. tidak digunakan oleh perusahaan industri.
e. selalu digunakan oleh perusahaan yang menyiapkan anggaran induk.
(A) Dr. Jones, seorang dokter gigi, ingin meningkatkan ukuran dan keuntungan bisnisnya dengan 8-2
membangun reputasi kualitas dan layanan tepat waktu. (B) Untuk mencapai ini, ia berencana
Perencanaan dan
menambahkan laboratorium gigi ke gedungnya sehingga mahkota, jembatan, dan gigi palsu dapat
dibuat di rumah. (C) Untuk menambah laboratorium, ia membutuhkan uang tambahan, yang
Kontrol
menurutnya harus diperoleh dengan meningkatkan pendapatan. Setelah beberapa perhitungan yang
LO1
cermat, Dr. Jones menyimpulkan bahwa pendapatan tahunan harus ditingkatkan sebesar 10 persen.
(D) Dr. Jones menemukan bahwa biayanya untuk tambalan dan mahkota di bawah rata-rata di
komunitasnya dan memutuskan bahwa peningkatan 10 persen dapat dicapai dengan
meningkatkan biaya ini. (E) Dia kemudian mengidentifikasi jumlah tambalan dan mahkota yang
diharapkan untuk tahun mendatang, biaya per unit baru, dan total biaya yang diharapkan. (F)
Seiring berjalannya tahun (berdasarkan bulan demi bulan), Dr. Jones membandingkan pendapatan
aktual yang diterima dengan pendapatan yang dianggarkan. Selama tiga bulan pertama
pendapatan aktual kurang dari yang direncanakan.(G) Setelah menyelidiki, dia menemukan bahwa
dia mengalami pengurangan jumlah pasien karena dia juga telah mengubah jam operasinya yang
tersedia. (H) Dia kembali ke jadwal lamanya, dan menemukan bahwa jumlah pasien dikembalikan
ke tingkat yang diharapkan semula. (SAYA) Namun, untuk menutupi kekurangannya, ia juga
menaikkan harga beberapa layanannya yang lain.
Yg dibutuhkan
Cocokkan pernyataan berikut huruf dengan elemen perencanaan dan kontrol berikut
(sebuah surat dapat dicocokkan dengan lebih dari satu item):
1. Tindakan korektif
2. Anggaran
3. Umpan Balik
4. Investigasi
5. Rencana jangka pendek
6. Perbandingan realisasi dengan yang direncanakan
7. Pemantauan aktivitas aktual
8. Rencana strategis
9. Tujuan jangka pendek
10. Tujuan jangka panjang
Freshaire, Inc., memproduksi dua jenis penyegar udara: Penyegar Mint dan Penyegar Lemon. Kedua 8-3
produk tersebut dijual dalam botol 32 ons. Mint dijual seharga $3,00 per botol, dan Lemon dijual
Anggaran Penjualan
seharga $3,50 per botol. Proyeksi penjualan (dalam botol) untuk empat kuartal mendatang adalah
sebagai berikut: LO1, LO2
daun mint lemon

EXCEL
Kuartal pertama, 2008 80.000 100.000
Kuartal kedua, 2008 110.000 100.000
Kuartal ketiga, 2008 124,000 120.000
Kuartal keempat, 2008 140.000 140.000
Kuartal pertama, 2009 90.000 110.000
Wakil presiden penjualan percaya bahwa penjualan yang diproyeksikan realistis dan dapat
dicapai oleh perusahaan.
Yg dibutuhkan
1. Siapkan anggaran penjualan untuk setiap kuartal tahun 2008 dan untuk tahun secara total. Tampilkan penjualan
berdasarkan produk dan total untuk setiap periode waktu.
2. Bagaimana Freshaire, Inc., menggunakan anggaran penjualan ini?
8-4 Mengacu pada Latihan 8-3. Freshaire, Inc., selanjutnya menyiapkan anggaran produksi untuk
setiap produk. Persediaan awal Mint Freshener pada tanggal 1 Januari adalah 4.000 botol.
Anggaran Produksi Kebijakan perusahaan adalah memiliki 10 persen dari penjualan Mint Freshener kuartal
LO2 berikutnya dalam persediaan akhir. Persediaan awal Lemon Freshener pada 1 Januari adalah
6.400 botol. Kebijakan perusahaan adalah memiliki 20% dari penjualan Lemon Freshener kuartal
berikutnya dalam persediaan akhir.
Yg dibutuhkan
Siapkan anggaran produksi untuk setiap produk per kuartal dan total untuk tahun tersebut.
8-5 Pescado menghasilkan tuna dalam kaleng. Anggaran penjualan untuk empat bulan pertama tahun ini
disajikan di bawah ini.
Anggaran Produksi
LO2 Penjualan Satuan Penjualan Dolar
Januari 200.000 $150.000

Februari 240.000 180.000
berbaris 220.000 165.000
April 200.000 150.000
Kebijakan perusahaan mengharuskan persediaan akhir untuk setiap bulan menjadi 35 persen dari
penjualan bulan depan. Pada awal Januari, persediaan ikan tuna sebanyak 38.000 kaleng.
Yg dibutuhkan
Siapkan anggaran produksi untuk kuartal pertama tahun ini. Tunjukkan jumlah
kaleng yang harus diproduksi setiap bulan serta untuk kuartal secara total.
8-6 Mengacu pada Latihan 8-5. Dua bahan baku yang dibutuhkan adalah tuna dan kaleng. Setiap kaleng
tuna membutuhkan satu kaleng dan 4 ons tuna. Kebijakan perusahaan mengharuskan persediaan akhir
Bahan baku bahan baku untuk setiap bulan menjadi 20 persen dari kebutuhan produksi bulan berikutnya. Kebijakan
Anggaran Pembelian itu dipenuhi pada 1 Januari.
LO2
Yg dibutuhkan
Siapkan anggaran pembelian bahan langsung terpisah untuk kaleng dan tuna untuk
bulan Januari dan Februari (dalam satuan saja).
8-7 Carson, Inc., memproduksi perlengkapan kantor, termasuk pensil. Pensil dibundel dalam paket;
setiap paket dijual seharga $0,50. Anggaran penjualan untuk empat bulan pertama tahun ini
Anggaran Produksi
mengikuti untuk produk ini.
LO2
Penjualan Satuan Penjualan Dolar
Januari 200.000 $100,000

Februari 240.000 120.000
berbaris 220.000 110.000
April 200.000 100.000
Kebijakan perusahaan mengharuskan persediaan akhir untuk setiap bulan menjadi 15
persen dari penjualan bulan depan. Namun, pada awal Januari, karena penjualan di bulan
Desember lebih besar dari perkiraan, persediaan awal pensil hanya 18.000 bungkus.
Yg dibutuhkan
Siapkan anggaran produksi untuk kuartal pertama tahun ini. Tunjukkan jumlah unit
yang harus diproduksi setiap bulan serta untuk kuartal secara total.
Perusahaan Manning memproduksi berbagai label, termasuk label nama yang ditempelkan besi, yang 8-8
dijual kepada orang tua dari anak-anak yang tinggal di kamp. (Kamp mengharuskan pekemah untuk
Material langsung
mencantumkan nama mereka di setiap pakaian.) Setiap gulungan terdiri dari 25 yard strip kertas dengan
Anggaran Pembelian
1.000 salinan nama anak. Setiap yard strip kertas berharga $0,30. Manning telah menganggarkan
produksi label roll untuk empat bulan ke depan sebagai berikut:
LO2
Gulungan dalam Satuan
berbaris 20.000
April 60.000
Mungkin 100.000
Juni 12.000
Kebijakan persediaan mengharuskan strip kertas yang cukup dalam persediaan akhir bulanan
untuk memenuhi 20 persen dari kebutuhan produksi bulan berikutnya. Persediaan strip kertas
pada awal Maret sama persis dengan jumlah yang dibutuhkan untuk memenuhi kebijakan
persediaan.
Yg dibutuhkan
Siapkan anggaran pembelian bahan langsung untuk bulan Maret, April, dan Mei yang menunjukkan
pembelian dalam unit dan dolar untuk setiap bulan dan secara total.
Lihat anggaran produksi di Latihan 8-8. Setiap gulungan label yang diproduksi membutuhkan (rata-rata) 8-9
0,04 jam tenaga kerja langsung. Biaya rata-rata tenaga kerja langsung adalah $12 per jam.
Yg dibutuhkan
LO2
Siapkan anggaran tenaga kerja langsung untuk bulan Maret, April, dan Mei yang menunjukkan jam yang dibutuhkan
dan biaya tenaga kerja langsung untuk setiap bulan dan secara total.
Swasey, Inc. memproduksi enam model peniup daun dan pemakan rumput liar. Tim anggaran Swasey sedang 8-10
menyelesaikan anggaran penjualan untuk tahun mendatang. Penjualan dalam unit dan dolar untuk tahun lalu
Anggaran Penjualan
mengikuti:
LO2
Produk Nomor Terjual Harga Pendapatan
LB-1 16.800 $29 $ 487.200

LB-2 18.000 15 270.000
KAMI-6 25.200 13 327.600
KAMI-7 16.200 10 162.000
KAMI-8 2.400 22 52.800
KITA-9 1.000 26 26.000
Total $1,325,600
Dalam melihat angka penjualan tahun sebelumnya, tim anggaran penjualan Swasey
mengingat hal berikut:
A. Model LB-1 adalah versi terbaru dari peniup daun dengan mesin bensin. LB-1
dipasang di atas roda, bukan diangkut. Model ini dirancang untuk pasar komersial,
dan lebih baik dari yang diharapkan tahun pertama. Akibatnya, jumlah unit model
LB-1 yang akan dijual diperkirakan mencapai 200 persen dari unit tahun
sebelumnya. Harga untuk tahun mendatang juga meningkat sebesar $1 per unit.
B. Model WE-8 dan WE-9 diperkenalkan pada 1 Oktober tahun lalu. Mereka adalah versi yang lebih ringan dari
pemakan gulma tradisional, dan dirancang untuk rumah tangga yang lebih kecil atau unit kondominium.
Swasey memperkirakan bahwa permintaan untuk kedua model akan berlanjut pada tingkat tahun
sebelumnya.
C. Seorang pesaing telah mengumumkan rencana untuk memperkenalkan versi perbaikan dari model
WE-6, pemakan gulma tradisional Swasey. Swasey meyakini harga model WE-6 harus dipotong 20%
untuk mempertahankan penjualan unit di level tahun sebelumnya.
D. Diasumsikan bahwa penjualan unit semua model lainnya akan meningkat sebesar 20
persen, harga tetap konstan.
Yg dibutuhkan
Siapkan anggaran penjualan berdasarkan produk dan total untuk Swasey, Inc. untuk tahun mendatang.
8-11 Raylene Webber, pemilik Raylene's Flowers and Gifts, memproduksi keranjang hadiah untuk
berbagai acara khusus. Setiap keranjang hadiah berisi buah dan berbagai macam hadiah kecil
Anggaran Produksi; (misalnya, cangkir kopi, setumpuk kartu, campuran kakao baru, sabun wangi) dalam keranjang
Material langsung
yang dibungkus dengan plastik warna-warni. Raylene memperkirakan penjualan keranjang
Anggaran Pembelian
hadiah standar berikut untuk sisa tahun ini dan Januari tahun depan.
LO2
September 200
Oktober 150
November 180
EXCEL
Desember 250
Januari 100
Raylene suka memiliki 10 persen dari kebutuhan penjualan bulan depan di akhir setiap
bulan. Persyaratan ini dipenuhi pada 31 Agustus.
Bahan yang dibutuhkan untuk setiap keranjang adalah sebagai berikut:
Buah 1 pon
Hadiah kecil 5 item
Kertas kaca 3 kaki (dipotong dari gulungan plastik)
Keranjang
Kebijakan persediaan bahan adalah memiliki 5 persen dari kebutuhan buah bulan depan di
tangan serta 50 persen dari kebutuhan produksi bulan depan untuk semua bahan lainnya.
(Jumlah persediaan buah yang relatif rendah dirancang untuk mencegah pembusukan.)
Persediaan bahan pada tanggal 1 September memenuhi kebijakan perusahaan ini.
Yg dibutuhkan
1. Siapkan anggaran produksi untuk bulan September, Oktober, November, dan Desember untuk
keranjang hadiah.
2. Siapkan anggaran pembelian bahan langsung (dalam unit saja) untuk empat jenis
bahan yang digunakan dalam produksi keranjang hadiah untuk bulan September,
Oktober, dan November. (Bulatkan semua jawaban ke seluruh unit terdekat.)
3. Mengapa Anda tidak dapat menyiapkan anggaran pembelian bahan langsung untuk bulan Desember?

Managerial Accounting - 8e - Hansen Ebook - Compressed 1 895 336 369.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Managerial Accounting - 8e - Hansen Ebook - Compressed 1 895 336 369.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Dr Jones yang terhormat:

persen setiap tahun baik atau tidak tidak.

Pameran 8 - 1 Perencanaan, Pengendalian, dan Anggaran

tujuan. Tujuan-tujuan ini membentuk Layanan, seperti:

2. Memberikan informasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan pengambilan keputusan.

Mempersiapkan Anggaran Induk

Mengarahkan dan Mengkoordinir

Komponen Utama Anggaran Induk

Menyiapkan Anggaran Operasi

Satuan 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700

Penjualan (Jadwal 1) 1.000 1.200 1.500 2.000 5.700

Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir NS akhir barang jadi

Perhitungan biaya unit:

Satuan Biaya Satuan Total

* Kebutuhan produksi - (5.720 T-shirt polos - $3) -

Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi Anggaran berikutnya yang akan

Penjualan (Jadwal 1) $ 57.000

Menyiapkan Anggaran Keuangan

Persentase yang dibayarkan pada bulan penjualan Persen yang 30%

Saldo kas awal xxx

Tampilan 8 - 2 Anggaran Tunai

Sumber Kuartal 1 Kuartal 2 Kuartal 3 Kuartal 4

Pameran 8 - 3 Pola Penerimaan Uang Tunai Texas Rex untuk 2008

Kewajiban dan Ekuitas Pemilik

Pameran 8 - 4 Texas Rex, Inc., Neraca—31 Desember 2007

Neraca yang Dianggarkan Neraca yang dianggarkan tergantung pada informasi

Penjualan Jangka panjang

Material langsung Tenaga kerja langsung Atas Menjual dan

Pendapatan yang Dianggarkan

Uang tunai Modal

Pameran 8 - 5 Anggaran Induk dan Hubungannya

Kewajiban dan Ekuitas Pemilik

Menggunakan Anggaran untuk Evaluasi Kinerja

Sebenarnya Dianggarkan Perbedaan

Biaya tenaga kerja langsung 1.440 1,272D 168 kamu

AF berarti varians menguntungkan.

Pameran 8 - 6 Laporan Kinerja Biaya Produksi Kuartalan

Harga bervariasi Rentang Produksi (unit)

Pameran 8 - 7 Anggaran Produksi Fleksibel

Sebenarnya Anggaran* Perbedaan

* Dari Tampilan 8-7.

Pameran 8 - 8 Laporan Kinerja Aktual versus Fleksibel: Biaya Produksi Kuartalan

Dimensi Perilaku Penganggaran

Perilaku positif terjadi ketika tujuan Partisipasi yang berarti-

Insentif Moneter dan Nonmoneter Sistem anggaran yang sehat mendorong

Penganggaran Partisipatif Daripada memaksakan anggaran pada manajer bawahan,

1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.

Berbagai Ukuran Kinerja Seringkali, organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan

Penganggaran Berbasis Aktivitas

Anggaran Aktivitas Statis

Gaji Depresiasi Perlengkapan Hunian Total

Penganggaran Fleksibel Aktivitas

Rumus Biaya Jam Kerja Langsung

Tampilan 8 - 9 Anggaran Fleksibel: Jam Kerja Langsung

menilai kinerja anggaran. Tampilan 8-10 mengilustrasikan anggaran fleksibel kegiatan.

Pengemudi: Jam Kerja Langsung

Pengemudi: Jam Mesin

Driver: Jumlah Pengaturan

Pengemudi: Jumlah Pesanan

Pameran 8 - 1 0 Anggaran Fleksibel Aktivitas

Sebenarnya Dianggarkan Anggaran

Pameran 8 - 1 1 Laporan Kinerja Berbasis Aktivitas*