MAKALAH MANAJEMEN KEPERAWATAN

INDIKATOR SDM

Dosen Pengampuh: Rosnania, S.Kep., Ns., M.Kep.

DISUSUN OLEH:

KELOMPOK 4

ANDI DESTRIA A1C219098

HERNA WANDIRA A1C219117

NADIAH GARDILLAH A1C219133

WINDI SEPRYTA TUPALANGI A1C219132

KETRIN PINKHAN JAMLEAN A1C219142

PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN

FAKULTAS KEPERAWATAN DAN KEBIDANAN

UNIVERSTAS MEGAREZKY MAKASSAR

TAHUN AJARAN 2022

 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puja dan puji syukur kehadirat Allah SWT, maka kami bisa
menyelesaikan makalah yang berjudul “INDIKATOR SDM”. makalah ini di buat untuk
memenuhi tugas matakuliah manajemen keperawatan.

Harapan kami semoga makalah ini dapat bermanfaat dan menjadikan referensi bagi kita
sehingga lebih baik dalam penyusunan makalah berikutnya. Dan apabila masih banyak lagi
kekurangan, demi kesempurnaan makalah ini kami mengharapkan masukan/kritikan yang
bersifat membangun.

Makassar, 7 November 2022

Penyusun
 DAFTAR ISI

COVER……………………………………………………….................………….......……................……i

KATA PENGANTAR………………………………………………...................………...............……ii

DAFTAR ISI……………………………………………………………….......................…...............…..iii

BAB 1 PENDAHULUAN

A. Latar Belakang……………………………………………………...................……..............….4

B. Rumusan Masalah……………………………………………………..............................……4

C. Tujuan……………………………………………………………………........................................4

BAB II PEMBAHASAN

A. Perencanaan Tenaga Keperawatan……………………………………....................….6

B. Uraian Jabatan Tenaga Keperawatan……………………………………....................8

C. Perhitungan Kebutuhan Tenaga Dengan Metode Swansburg………….…....9

D. Perhitungan kebutuhan tenaga dengan metode Wisn………………….......….10

E. Pengembangan Sdm……………………………………………………...............................14

F. Mempertahankan SDM Keperawatan………………………………...................……15

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan…………………………………………………………..................................…….17

B. Saran…………………………………………………………….....................................…...……17

Daftar pustaka

BAB I
 PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sumber daya tenaga keperawatan merupakan tenaga paling yang paling banyak
disuatu Rumah Sakit sehingga perlu mendapatkan perhatian yang tinggi karena mereka
merupakan aset yang sangat diperlukan. Menghadapi era globalisasi saat ini dimana
masyarakat membutuhkan dan menuntut pelayanan yang profesional dan memuaskan,
maka dibutuhkan tenaga yang mempunyai pengetahuan, kemampuan dan keterampilan
yang memadai serta memiliki semagat pengabdian yang tinggi sesuai dengan bidang
tugasnya masing – masing (Surjawati, 2002).
Perawat disebutkan sebagai tenaga terpenting karena sebagian besar pelayanan rumah
sakit adalah pelayanan keperawatan. Gilles (1994) menyatakan bahwa 40 – 60%
pelayanan rumah sakit adalah pelayanan keperawatan. Bahkan Huber (1996) menyatakan
bahwa 90% pelayanan rumah sakit adalah pelayanan keperawatan. Tidak ada satupun
rumah sakit yang tidak mempergunakan jasa perawat untuk memberikan pelayanan
kepada klien. Perawat bekerja dan selalu bertemu dengan pasien selama 24 jam penuh
dalam suatu siklus shift, karena itu perawat menjadi ujung tombak bagi suatu rumah sakit
dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat.

B. Rumusan Masalah
1. Jelaskan Perencanaan Tenaga Keperawatan?
2. Jelaskan Uraian Jabatan Tenaga Keperawatan?
3. Jelaskan Perhitungan Kebutuhan Tenaga Dengan Metode Swansburg?
4. Jelaskan Perhitungan Kebutuhan Tenaga Dengan Metode Wisn?
5. Jelaskan Pengembangan SDM?
6. Jelaskan SDM keperawatan?

C. Tujuan

1. Untuk Mengetahui Perencanaan Tenaga Keperawatan

2. Untuk Mengetahui Uraian Jabatan Tenaga Keperawatan
3. Untuk Mengetahui Perhitungan Kebutuhan Tenaga Dengan Metode Swansburg
4. Untuk Mengetahui Perhitungan Kebutuhan Tenaga Dengan Metode Wisn
5. Untuk Mengetahui Pengembangan SDM
6. Untuk Mengetahui SDM keperawatan

BAB II

PEMBAHASAN
A. Perencanaan Tenaga Keperawatan

Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat ditunjang oleh

pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat yang memadai. Oleh
karena itu perlu kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam
memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. Perencanaan yang baik adalah
mempertimbangkan klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan, metode
pemberian asuhan keperawatan, jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta
perhitungan jumlah tenaga keperawatan. Untuk itu diperlukan kontribusi dari manager
keperawatan dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di
suatu unit rumah sakit.
Adapun prinsip dasar perencanaan kebutuhan tenaga kesehatan adalah:
a. Disesuaikan dengan kebutuhan pembangunan kesehatan, baik lokal, nasional, maupun
global.
b. Pendayagunaan SDM-Kesehatan diselenggarakan secara merata, serasi, seimbang,
dan selaras oleh Pemerintah, masyarakat, dan dunia usaha.
c. Penyusunan Perencanaan didasarkan pada sasaran upaya kesehatan nasional dan
Rencana Pembangunan Kesehatan
d. Pemilihan metode perhitungan kebutuhan SDM Kesehatan didasarkan pada
kesesuaian metode dengan kemampuan dan keadaan daerah masing-masing
Langkah – langkah perencanaan tenaga keperawatan adalah seorang manajer harus
mengidentifikasi bentuk dan beban pelayanan keperawatan, menentukan kategori yang
dibutuhkan, menentukan jumlah tiap kategori, menerima dan menyaring tenaga
keperawatan, menseleksi calon yang ada, menentukan tenaga keperawatan sesuai denga
kebutuhan unit, memberikan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pelayanan
keperawatan. Dalam menentukan kebutuhan tenaga keperawatan harus memperhatikan
beberapa faktor yang terkait beban kerja perawat, diantaranya seperti berikut :
a. Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu unit.
b. Kondisi atau tingkat ketergantungan klien.
c. Rata-rata hari perawatan klien.
d. Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung.
e. Frekuensi tindakan yang dibutuhkan.
f. Rata-rata waktu keperawatan langsung dan tidak langsung.
g. Pemberian cuti.
 Adapun klasifikasi tingkat ketergantungan klien menurut Douglas (1984) dalam
Swansburg & Swansburg, 1999) adalah:
a. Kategori I: perawatan mandiri memerlukan waktu 1 – 2 jam/hari
b. Kategori II perawatan partial, memerlukan waktu 3-4 jam/hari
c. Kategori III : perawatan total/ intensive care, memerlukan waktu 5-6 jam/hari.
Selain berdasarkan tingkat ketergantungan klien dalam menentukan perencanaan
tenaga keperawatan, metoda penugasasn merupakan hal yang terpenting dalam
perencanaan untuk meningkatkan pelayanan keperawatan prima. Jenis-jenis metode
penugasan yang berkembang saat ini yaitu: metode fungsional, metode tim, metode
primer, metode kasus serta metode modular. Cara yang dilakukan untuk menghitung
jumlah ada beberapa cara yaitu dengan cara metode Douglas yang menghitung jumlah
tenaga berdasarkan klasifikasi tingkat ketergantungan klien, sistem akuitis yang
menghitung jumlah tenaga berdasarkan klasifikasi tingkat ketergantungan klien setelah
itu membagi presentasi untuk jumlah tenaga yang akan dinas pagi, sore dan malam,
metode Gillies, metode Swansburg yang merekomendasikan untuk mambagi dinas pagi,
sore dan malam dengan cara presentase.
Selain perencanaan untuk tenaga keperawatan seorang manajer keperawatan harus
tetap merencanakan disiplin ilmu lain seperti yang selalu berinteraksi dengan perawat di
ruangan seperti dokter, ahli gizi, farmasi dan lain lain.Hal ini pun sudah ada peraturan
pemerintah yang mengatur terkait dengan perhitungan disiplin ilmu yang lain. Dalam
perencanaan sumber daya manusia tersebut perlu adanya pengintergrasian perencanaan
SDM dengan perencanaan pelayanan kesehatan, perencanaan untuk SDM yang
terintegrasi: tim multidisiplin, pengintergrasian proses perencanaan, sepanjang disiplin,
region dan sektor. Berikut ini merupakan saran untuk rasio dokter dan perawat yang harus
dipertimbangkan yaitu: Efesiensi maksimal dalam utilisasi dan penyebaran perawat dan
dokter, mereka mempunyai kompetensi, pengetahuan dan keterampilan yang memadai
untuk asuhan yang bermutu serta infra struktur kesehatan yang meliputi peralatan sesuai
dengan tingkat pelayanan.
Dalam perencanaan seorang manajer juga harus memperhatikan proses rekruitment
pada tenaga kesehatan. Adapun metode rekruitment yang harus dilakukan yaitu:
pubilkasi, penjelasan tentang informasi gaji, job deskripsi, kesempatan promosi, waktu
bekerja, serta kondisi pekerjaan. Dalam proses rekruitment adanya sistem seleksi
administrasi dan interview. Pada saat hasil seleksi administrasi dan interview sudah
 keluar maka tenaga kesehatan yang sudah diterima akan dilakukan orientasi terhadap
pekerjaan serta bimbingan dari staff yang ada diruangan.

B. Uraian Jabatan Tenaga Keperawatan

Jabatan Fungsional Perawat terdiri dari Perawat Terampil dan Perawat Ahli. Berikut ini
jenjang jabatan perawat :
a. Perawat Terampil terdiri dari :
1. Perawat Pelaksana Pemula (Pengatur Muda golongan ruang II/a)
2. Perawat Pelaksana;( Pengatur Muda Tingkat l. golongan ruang II/b; Pengatur,
golongan ruang ll/c; Pengatur Tingkat I, golongan ruang II/d )
3. Perawat Pelaksana Lanjutan;(Penata Muda, golongan ruang III/a; Penata Muda
Tingkat I, golongan ruang III/b)
4. Perawat Penyelia;(Penata, golongan ruang Ill/c; Penata Tingkat I  golongan ruang
III/d)
b. Perawat Ahli terdiri dari :
1. Perawat Pertama;(Penata Muda, golongan ruang III/a; Penata Muda Tingkat I,
golongan ruang III/b)
2. Perawat Muda;(Penata, golongan ruang III/c; Penata Tingkat I, golongan ruang
III/d)
3. Perawat Madya;(Pembina, golongan ruang IV/a; Pembina Tingkat l, golongan
ruang IV/b; Pembina Utama  Muda, golongan ruang IV/c). (PERMENPAN NO 25
TAHUN 2014).
Depkes RI pada tahun 2006 menyusun pedoman jenjang karir bagi perawat, yang
didalamnya dijelaskan penjengjangan karir perawat professional yang
meliputi perawat klinik, perawat manajer, perawat manajer, perawat pendidik
dan perawat peneliti. Selanjutnya, Depkes RI mengatur jenjang karir professional
perawat klinik ke dalam lima tingkatan, sebagai berikut:
1. Perawat Klinik I (Umum).
Perawat klinik I (Novice) adalah perawat lulusan D-III telah memiliki
pengalaman kerja 2 tahun tau Ners (lulusan S-1 Keperawatan plus pendidikan
profesi) dengan pengalaman kerja 0 tahun, dan mempunyai sertifikat PK-I
2. Perawat Klinik II (Dasar)
 Perawat klinik II (Advance Beginer) adalah perawat lulusan D-III
Keperawatandengan pengalaman kerja 5 tahun dan Ners (lulusan S-1
Keperawatan plus pendidikan profesi) dengan pengalaman kerja 3 tahun, dan
mempunyai sertifikat PK-II

3. Perawat Klinik III (Lanjut)

Perawat klinik III (Competent) adalah perawat lulusan D-III Keperawatan

denganpengalaman kerja 9 tahun atau Nets (lulusan S-1 Keperawatan plus
pendidikanprofesi) dengan pengalaman klinik 6 tahun atau Ners Spesialis dengan
pengalamankerja 0 tahun , dan memiliki sertifikat PK-III. Bagi lulusan D-III
Keperawatan yang tidak melanjutkan ke jenjang S-I Keperawatan tidak dapat
melanjutkan ke jenjang PK-IV dan seterusnya.

4. Perawat Klinik IV (PK IV)

Perawat klinik IV (Proficient) adalah Ners (lulusan S-1 Keperawatan plus

pendidikan profesi) dengan pengalaman kerja 9 tahun atau Ners Spesialis
dengan pengalaman kerja 2 tahun,dan memiliki sertifikat PK-IV.

5. Perawat Klinik V (PK V)

Perawat Klinik V (Expert) adalah Ners spesialis dengan pengalaman kerja 4

tahun dan memiliki sertifikat PK-V.

(Jenjang karir perawat oleh DEPKES RI dari sumber PPNI)

C. Perhitungan Kebutuhan Tenaga Dengan Metode Swansburg

Swansburg (1999) menjelaskan bahwa kebutuhan tenaga perawat ditentukan oleh 3
hal yaitu jumlah rata-rata pasien tiap hari, jumlah jam perawatan per pasien setiap hari,
dan jumlah jam kerja perawat per hari. Rumus yang digunakan adalah :
Jumlah rata-rata pasien/hari x jumlah jam perawatan/pasien/ hari

Jam kerja/ hari

D. Perhitungan Kebutuhan Tenaga Dengan Metode WISN

Workload Indicators of Staffing Need Workload Indicators of Staffing Need merupakan
metode perhitungan kebutuhan sumber daya manusia berdasarkan beban pekerjaan nyata
yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM kesehatan pada tiap unit kerja di fasilitas
pelayanan kesehatan. Metode ini seringkali digunakan di rumah sakit, puskesmas, dan
dinas kesehatan. Kelebihan daripada metode WISN adalah mudah dioperasikan,
digunakan, diterapkan, komprehensif dan realistis (Depkes, 2004).
Menurut WHO (2010) WISN dapat membantu dalam meningkatkan keadilan dalam
pembagian tugas kepada staf, memberikan cara terbaik dalam mengalokasikan tugas baru
kepada kategori tenaga kesehatan yang berbeda, mengetahui jumlah staf yang dibutuhkan
dalam melakukan suatu pekerjaan, dan merencanakan kebutuhan staf di masa mendatang.
Adapun langkah-langkah dalam melakukan perhitungan dengan metode WISN yang
dikutip dari WHO (2010) adalah sebagai berikut :
1) Menentukan Prioritas Jenis Tenaga Kesehatan dan Unit Kerja di Fasilitas Kesehatan
Pertama perlu dilakukan identifikasi terhadap seluruh jenis fasilitas kesehatan,
unit kerja yang ada, dan kategori SDM yang bekerja pada fasilitas kesehatan tersebut.
Kemudian tentukan kategori SDM yang memiliki masalah pada saat ini dan masa
mendatang. Dari hasil identifikasi permasalahan kategori SDM yang telah dilakukan,
dapat ditentukan suatu prioritas permasalahan yang nantinya akan diselesaikan dengan
menggunakan metode WISN.
2) Memperkirakan Waktu Kerja yang Tersedia/ Available Working Time (AWT)
Available Working Time adalah waktu yang tersedia untuk tenaga kesehatan
dalam satu tahun untuk melakukan pekerjaan dengan memperhitungkan absensi resmi
dan tidak resmi. Available Working Time (AWT) dapat dinyatakan dalam hari/tahun
atau jam/tahun.
Langkah-langkah yang dilakukan dalam perhitungan AWT yaitu :
a. Hitung jumlah hari kerja dalam setahun dengan mengalikan jumlah hari kerja
dalam satu minggu dengan jumlah minggu dalam satu tahun (52).
b. Hitung jumlah hari tidak bekerja seorang tenaga kesehatan dalam setahun. Jumlah
hari tidak bekerja yang dimiliki dapat terdiri dari cuti sakit, cuti tahunan,
pendidikan dan pelatihan, hari libur nasional, dan cuti bekerja tanpa alasan
pemberitahuan.
Apabila mengalami kesulitan dalam melakukan perhitungan karena sulit memperoleh
data yang akurat terkait absensi, yang dapat dilakukan adalah:
a. Mengumpulkan laporan administrasi dari kategori staf pada fasilitas kesehatan
atau unit kerja.
b. Menghitung jumlah absensi dari kategori staf yang telah ditentukan.
 c. Membagi total jumlah absensi dari suatu kategori staf dengan jumlah staf pada
kategori tersebut sehingga akan diperoleh rata-rata jumlah absensi karena suatu
alasan.
Untuk menghitung waktu yang tersedia untuk bekerja (AWT) dapat digunakan rumus
sebagai berikut :

AWT = {A – (B+C+D+E) X F}

Keterangan :
A : jumlah hari kerja dalam setahun
B : jumlah absensi karena hari libur nasional dalam setahun
C : jumlah absensi karena cuti tahunan dalam setahun
D : jumlah absensi karena cuti sakit dalam setahun
E : jumlah absensi karena cuti dengan berbagai alasan lainnya dalam setahun seperti
cuti mengikuti pelatihan.
F : jumlah waktu kerja dalam satu hari.
3) Mendefinisikan Komponen Beban Kerja
Komponen beban kerja merupakan aktivitas terpenting yang dilakukan tenaga
kesehatan dalam jadwal harian bekerja. Komponen beban kerja terdiri dari :
a. Aktivitas utama pelayanan kesehatan
Aktivitas yang dilakukan oleh seluruh staf dalam suatu kategori staf dan pada
aktivitas ini terdapat pencatatan yang rutin.
b. Aktivitas penunjang
Aktivitas yang dilakukan oleh seluruh staf dalam suatu kategori staf namun tidak
dilakukan pencatatan rutin.
c. Aktivitas tambahan
Aktivitas yang tidak dilakukan oleh seluruh staf dan pada aktivitas ini tidak
diperlukan suatu pencatatan yang rutin.
4) Menentukan Standar Aktivitas
Standar aktivitas adalah waktu yang diperlukan oleh seorang pekerja terlatih,
terampil, dan mempunyai motivasi untuk melakukan aktivitas sesuai dengan standar
profesional pada lingkungan kerja setempat. Standar aktivitas terdiri dari standar
layanan dan standar kelonggaran. Standar layanan adalah standar aktivitas pada
aktivitas utama pelayanan kesehatan yang dapat dinyatakan dalam dua indikator yaitu
sebagai unit time atau rata-rata waktu yang diperlukan seorang tenaga kesehatan
 untuk memberikan pelayanan kesehatan kepada pasien dan rate of working atau rata-
rata jumlah aktivitas yang dapat diselesaikan dalam kurun waktu tertentu.
Sedangkan standar kelonggaran adalah standar aktivitas pada aktivitas
penunjang dan tambahan yang terdiri dari dua jenis yaitu Category Allowance
Standard (CAS) dan Individual Allowance Standard (IAS). CAS digunakan untuk
menghitung waktu dari aktivitas yang dilakukan oleh seluruh staf dalam suatu
kategori yang dinyatakan dalam persentase waktu kerja sedangkan IAS digunakan
untuk menghitung waktu dari aktivitas yang tidak dilakukan oleh seluruh staf dalam
suatu kategori dan dinyatakan dalam waktu kerja aktual.
5) Menghitung Beban Kerja Standar/ Standard Workload
Beban kerja standar adalah jumlah aktivitas dalam suatu komponen beban
kerja pelayanan kesehatan yang dapat dilakukan oleh seorang tenaga kesehatan dalam
satu tahun. Perhitungan beban kerja standar suatu pelayanan kesehatan tergantung dari
waktu standar layanan tersebut dinyatakan dalam bentuk unit time atau rate of
working.
6) Menghitung Faktor Kelonggaran/ Allowance Factor
Faktor kelonggaran terdiri dari Category Allowance Factor (CAF) dan
Individual Allowance Factor (IAF). Kedua faktor ini dihitung secara terpisah. CAF
merupakan faktor pengali yang diperlukan untuk menghitung jumlah tenaga kerja
yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas pelayanan kesehatan dan penunjang
sedangkan IAF merupakan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk melakukan
aktivitas tambahan.
Dalam perhitungan CAF menggunakan hasil dari Category Allowance Standard yang
telah dihitung pada langkah sebelumnya dengan rumus :

CAF = 1/{1-(Total CAS/100)}

Namun dalam perhitungan IAF menggunakan hasil dari Individual Allowance

Standard dan Available Working Time yaitu dengan rumus :

IAF = IAS/AWT

7) Menentukan Jumlah Tenaga Kerja yang Dibutuhkan Berdasarkan WISN

Dalam langkah terakhir perhitungan menggunakan WISN dilakukan tiga
kegiatan perhitungan yang berbeda, yaitu :
 a. Aktivitas utama pelayanan kesehatan (A)
Jumlah beban kerja dalam satu tahun yang diperoleh melalui perhitungan
statistik dibagi dengan standar beban kerja yang bersangkutan sehingga akan
diperoleh jumlah tenaga kesehatan yang diperlukan untuk melakukan aktivitas
tersebut. Dengan menjumlahkan seluruh kebutuhan pada setiap kegiatan maka
akan diperoleh jumlah total tenaga kerja yang dibutuhkan untuk melakukan
aktivitas utama pelayanan kesehatan.
b. Aktivitas penunjang (B)
Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan pada aktivitas utama pelayanan
kesehatan dikalikan dengan Category Allowance Factor sehingga akan diperoleh
jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk melakukan aktivitas utama pelayanan
kesehatan dan penunjang.
c. Aktivitas tambahan (C)
Jumlah kebutuhan staf yang telah diperoleh melalui perhitungan dengan dua
langkah diatas kemudian dijumlahkan dengan Individual Allowance Factor
sehingga akan diperoleh jumlah total tenaga kesehatan yang dibutuhkan untuk
melakukan ketiga jenis aktivitas.
Berdasarkan langkah-langkah diatas maka dapat digunakan rumus terakhir yaitu :

Total Kebutuhan Tenaga Kerja yang dibutuhkan = A X B + C

Seringkali hasil yang diperoleh melalui perhitungan bukan merupakan

bilangan bulat sehingga perlu dilakukan pembulatan. Rekomendasi pembulatan yang
Total Kebutuhan Tenaga Kerja yang dibutuhkan = A X B + C 19 diberikan yaitu
dengan membulatkan bilangan ke atas apabila bilangan di belakang koma lebih dari
bilangan di depan koma dan sebaliknya membulatkan ke bawah apabila bilangan di
belakang koma adalah bilangan kurang dari atau sama dengan bilangan di depan
koma.
8) Menganalisis dan Menginterpretasi Hasil dari Perhitungan WISN
Dalam menganalisis dan menginterpretasi hasil dilakukan dengan
menggunakan dua indikator yaitu difference dan ratio. Difference merupakan
indikator dengan membandingkan perbedaan antara jumlah staf yang tersedia saat ini
dengan jumlah staf yang dibutuhkan sehingga dapat diketahui apakah terjadi kondisi
kelebihan atau kekurangan staf pada suatu fasilitas kesehatan. Ratio merupakan
indikator dengan menilai beban kerja yang dialami oleh tenaga kesehatan dalam
 melakukan pekerjaan sehari-hari pada suatu fasilitas kesehatan. Ratio diperoleh
dengan membagi jumlah staf yang tersedia saat ini dengan jumlah staf yang
dibutuhkan. Apabila rasio yang diperoleh nilainya adalah satu maka tidak terjadi
kelebihan atau kekurangan staf pada fasilitas kesehatan tersebut. Apabila rasio yang
diperoleh nilainya lebih dari satu maka terjadi kelebihan staf pada fasilitas kesehatan
tersebut, begitu pula sebaliknya bila rasio yang diperoleh nilainya kurang dari satu
maka kondisi yang terjadi adalah kekurangan staf pada fasilitas kesehatan tersebut.
Semakin kecil rasio yang diperoleh maka semakin besar beban kerja yang dialami
oleh tenaga kesehatan.

E. Pengembangan SDM
Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu upaya untuk mengembangkan
kualitas atau kemampuan sumber daya manusia melalui proses perencanaan pendidikan,
pelatihan, dan pengelolaan tenaga atau pegawai untuk mencapai suatu hasil yang optimal
(Notoatmodjo, 2003). Tujuan Pengembangan Sumber daya manusia meliputi 2 dimensi
yaitu dimensi individual dan dimensi institusional/ organisasi. Jenis Pengembangan
dikelompokkan atas : pengembangan informal dan pengembangan formal. Metode
Pengembangan sumber daya dapat dilakukan melalui : Program Pelatihan atau Trainning
dan Program Pendidikan (Gary Dessler,2006). Dalam pengembangan karir ada prinsip-
prinsip dalam pengembangan karir ( ppni, 2002) yaitu ; D3 sebagai entry of practice
(2015→Ners). Jenjang mempunyai makna kompetensi yang dimiliki.
Perencanaan karir dimulai dengan menyusun rencana pengembangan karir, individu
ners mampu mengembangkan diri dan memiliki kepuasan kerja, ners menejer perlu
menciptakan kondisi melalui penetapan atau koreksi terhadap : cemas dan ketidakpastian,
ketidakmampuan memenuhi tujuan organisasi dan individu, ketidakjelasan akan peran
yang akan dimainkan, kebutuhan yang kontradiksi, hubungan antar manusia yang tidak
memuaskan, keraguan terhadap kebijakan atau peraturan yang berlalu, kompetesi yang
tidak sehat, beban kerja berlebihan atau tidak digunakan secara optimal, keterlambatan
perkembangan profesional dan individu, dan tidak puas terhadap kualitas asosiasi.
Pengembangan karir membutuhkan upaya individu dengan bantuan organisasi yang
menghasilkan kepuasan kerja terhadap ners yang berpartisipasi aktif dalam tugas
organisasi yang dilaksanakan. Adapun tipe pengembangan karir dapat berupa; Training
pengenalan ( induction training), Orientasi ( orientation ), Pendidikan ,ditempat kerja
 (inservice edukation), Pendidikan berlanjut (continuing edukation ), Training manajemen
(management training) dan Pengembangan organisasi (organization development).

F. Mempertahankan SDM Keperawatan

Menurut Harvard dalam purwoko, (2002) Dalam mempertahankan SDM ada beberapa
hal yang perlu diperhatikan sebagai pemahaman berpikir dan bertindak, yaitu :
Lingkungan Eksternal dan Internal.
Lingkungan eksternal antara lain adalah; dampak globalisasi dan pasar bebas,
kemajuan teknologi komunikasi, ekonomi nasional/ internasional, perubahan peraturan
–perundangan dan perubahan partisipasi masyarakat. Lingkungan internal antara lain;
Gaya dan preferensi pemimpin, sumber-sumber keuangan, tujuan organisasi dan strategi
dan perubahan angkatan kerja.
Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja antara lain; uang, penghargaan , jam kerja
dan penjadualan, terlalu banyak tanggung jawab dibandingkan dengan imbalan yang
diterima, dan stres. Harapan ners lulusan baru yang dapat kita identifikasi adalah mereka
menginginkan bekerja penuh waktu, bekerja siang hari atau sift sore, bekerja di RS
dengan kapasitas medium ke besar, mendapatkan gaji yang memadai, lingkungan kerja
yang menyenangkan, mencapai kepuasan diri dari pekerja yang dilakukan, mempunyai
kesempatan melanjutkan pendidikan, menerima supervisi yang memuaskan dari
pimpinan, dihargai dan dimotivasi, dan mempunyai otonomi profesi
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Globalisasi menjadikan masyarakat semakin kritis sehinggan perlunya peningkatan
kualitas pelayanan keperawatan. Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan
sangat ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat
yang memadai. Perencanaan yang baik mempertimbangkan klasifikasi klien berdasarkan
tingkat ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan, jumlah dan kategori
tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan. Untuk itu diperlukan
kontribusi dari manager keperawatan dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan
tenaga keperawatan di suatu unit rumah sakit. Untuk meningkatkan kualitas pelayanan
sangat diperlukan pengembangan sumber daya keperawatan di RS karena perawat
merupakan tenaga terbesar di pelayanan kesehatan. RS juga harus memikirkan bagaimana
strategi mencegah terjadinya turn over dengan cara memperhatikan kondisi internal dan
eksternal serta memberikan kepuasan kerja dan lingkungan yang konduksif bagi perawat.

B. Saran
 Dalam meningkatkan kulitas pelayanan kesehatan, RS perlu memperhatikan
manajemen tenaga keperawatan dari mulai rekrutmen, orientasi, memberikan pendidikan
dan pelatihan serta melibatkan perawat dalam membuat kebijakan dan pelatihan. RS
mengupayakan agar tidak terjadinya turn over pada instansinya dengan meningkatkan
kepuasan kerja perawat

DAFTAR PUSTAKA

Depkes (2002). Standar Tenaga Keperawatan di Rumah Sakit. Cetakan I. Jakarta.

Depkes (2005). Standar Tenaga Keperawatan di Rumah Sakit. Cetakan II. Jakarta.

Dessler G. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh. Jilid 1. Alih Bahasa:
Paramita Rahayu. Klaten: Indeks.

Huber, Diane (2006). Leadership and Nursing Care Management. Philadelphia: Saunders.

Gillies, D.A. (1989). Nursing Management a System Approach. Philadelphia: W.B. Saunders.

Gillies, D.A. (1994). Nursing management, a system approach. Third Edition. Philadelphia :
WB Saunders.

Gilles, A. ( 1996 ). Manajemen keperawatan : suatu pendekatan system.terjemahan edisi

kedua. W.b. saunder: ILLions

Hasibuan,S.P ( 2005 ) manajemen sumber daya manusia . Jakarta : bumi aksara

Ilyas, yaslis. ( 2004 ). Perencanaan SDM rumah sakit ; teori, metoda dan formula. Depok:
pusat kajian ekonomi kesehatan FKM UI

Marquis, B.L. dan Huston, C.J. (2000). Leaderships Roles and Management Functions
in Nursing (3rd ed) Philadelphia: Lippincot – Raven Publisher

Rahmawati (2008) Perencanaan kebutuhan tenaga keperawatan di unit kerja : Bandung

Sitorus, R. (2006). Model Praktik Keperawatan Profesional di Rumah Sakit. Jakarta: EGC.

Swansburg, R.C. & Swansburg, R.J. (1999). Introductory management and leadership for
nurses. Canada : Jones and Barlett Publishers

Soeroso, S. ( 2003 ). Manajemen sumber daya manusia dirumah sakit. Jakarta : EGC

Siagian,S.P ( 2008 ). Manajemen sumber daya manusia.Jakarta : Bumi aksara

Swanburg R.C. (2000). Pengantar Kepemimpinan & Manajemen Keperawatan untuk

Perawat Klinis. Alih Bahasa: Suharyati Samba. Jakarta: EGC.

Yaslis, I. (2004). Perencanaan SDM rumah sakit. teori, metoda dan formula. Depok :
FKMUI.