Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia -

www.onlinedoctranslator.com

6
Strategi Menuju
Pembeli dan Pemasok

Bab ini mengembangkan beberapa implikasi analisis struktural untuk

pemilihan pembeli, atau pilihan pelanggan sasaran atau pelanggan
kelompok. Ini juga mengeksplorasi beberapa implikasi dari
analisis struktural untuk strategi pembelian. Kebijakan terhadap
pembeli dan pemasok sering kali dipandang terlalu sempit, dengan
fokus utama pada masalah operasi. Namun melalui perhatian pada
isu-isu strategi yang luas terhadap pembeli dan pemasok,
perusahaan mungkin dapat meningkatkan posisi kompetitifnya
dan mengurangi kerentanannya terhadap pelaksanaan kekuasaan
mereka.

Pilihan Pembeli

Sebagian besar industri menjual produk atau jasa mereka bukan

untuk pembeli tunggal tetapi untuk berbagai pembeli yang
berbeda. Kekuatan tawar-menawar kelompok pembeli ini, dilihat
secara agregat, adalah salah satu kekuatan kompetitif utama yang
menentukan potensi profitabilitas suatu produk.
108
Strategi Menuju Pembeli dan Pemasok 109
berdebu. Bab1 telah memeriksa beberapa kondisi struktural yang
membuat kelompok pembeli industri secara keseluruhan lebih
atau kurang kuat. Namun jarang kelompok pembeli yang
menghadapi suatu industri homogen • dari sudut pandang
struktural. Banyak industri barang-produsen • mencoba, misalnya,
menjual produk ke perusahaan dalam berbagai bisnis • yang luas
yang menggunakan produk dengan cara yang berbeda.
Perusahaan-perusahaan ini dapat sangat berbeda dalam volume
pembelian mereka, pentingnya produk sebagai input untuk proses
produksi mereka, dan sebagainya. Pembeli barang konsumsi juga
dapat sangat bervariasi dalam kuantitas produk yang mereka beli,
pendapatan, pendidikan, dan banyak hal lainnya.
menyebutkan.
Pembeli suatu industri dapat juga berbeda dalam kebutuhan
pembelian mereka. Pembeli yang berbeda mungkin memerlukan
tingkat layanan pelanggan yang berbeda, kualitas atau daya tahan
produk yang diinginkan, informasi yang dibutuhkan dalam
presentasi penjualan, dan sebagainya. Kebutuhan pembelian yang
berbeda ini merupakan salah satu alasan mengapa pembeli
memiliki kekuatan tawar struktural yang berbeda.
Pembeli berbeda tidak hanya dalam posisi struktural mereka tetapi
juga dalam potensi pertumbuhan mereka, dan karenanya dalam
kemungkinan pertumbuhan volume pembelian mereka. Menjual
komponen elektronik ke perusahaan seperti Peralatan Digital di
industri komputer mini yang berkembang pesat menawarkan
prospek pertumbuhan yang lebih besar daripada menjual
komponen yang sama ke produsen televisi hitam putih.
Akhirnya, untuk berbagai alasan mengapa biaya melayani
pembeli individu berbeda. Dalam distribusi komponen elektronik,
misalnya, melayani pembeli yang memesan komponen dalam
jumlah kecil jauh lebih mahal (sebagai persentase dari penjualan)
daripada melayani pembeli volume tinggi karena biaya servis
pesanan sebagian besar tetap sehubungan dengan kuantitas
dikirim. Biaya utama adalah kertas• pekerjaan, pemrosesan, dan
penanganan, yang tidak terlalu dipengaruhi oleh jumlah
komponen yang terlibat.
Sebagai akibat dari heterogenitas ini, pemilihan pembeli—
pilihan pembeli sasaran—menjadi variabel strategis yang penting.
Secara umum, perusahaan harus menjual kepada pembeli yang
paling menguntungkan, sejauh ia memiliki pilihan. Pemilihan
pembeli dapat sangat mempengaruhi tingkat pertumbuhan
perusahaan dan dapat meminimalkan kekuatan pengganggu
pembeli. Pemilihan pembeli dengan memperhatikan
pertimbangan struktural merupakan variabel strategis yang sangat
penting dalam industri yang sudah matang dan di mana hambatan
yang disebabkan oleh diferensiasi produk atau inovasi teknologi
sulit dipertahankan.
Beberapa konsep pemilihan pembeli akan dikembangkan di bawah
ini. Setelah • mengidentifikasi karakteristikHaif pembeli yang
menguntungkan, atau "baik",
110 STRATEGI KOMPETITIF

beberapa implikasi strategis dari pemilihan pembeli akan dibahas.

Salah satu implikasi kunci tersebut adalah bahwasebuah perusahaan
tidak hanya dapat menemukan pembeli yang baik tetapi juga dapat
menciptakan mereka.

KERANGKA PEMILIHAN DAN STRATEGI PEMBELI

Ada empat kriteria umum yang diambil dari diskusi
sebelumnya yang menentukan kualitas pembeli dari sudut
pandang strategis:
• Kebutuhan pembelian versus kemampuan perusahaan
• Potensi pertumbuhan
Sayakekuatan tawar menawar
intrinsik
kecenderungan untuk melaksanakan
tawar-menawar ini
• Biaya layanancing kekuatan dalam menuntut harga rendah
Kebutuhan pembelian pembeli yang berbeda membawa
implikasi strategis jika perusahaan memiliki kemampuan yang
berbeda untuk melayani kebutuhan ini relatif terhadap pesaing.
Perusahaan akan meningkatkan keunggulan kompetitifnya, hal
lain dianggap sama, jika menargetkan upayanya terhadap pembeli
yang kebutuhan khususnya berada dalam posisi relatif terbaik
untuk dilayani. Signifikan • potensi pertumbuhan pembeli untuk
perumusan strategi sudah jelas. Semakin tinggi potensi
pertumbuhan pembeli, semakin besar kemungkinan
permintaannya akan produk perusahaan akan meningkat dari
waktu ke waktu.
Posisi struktural pembeli secara berguna dibagi menjadi dua:
bagian untuk tujuan analisis strategis. Kekuatan tawar-menawar
intrinsik adalah pengungkit • usia yang berpotensi diberikan
pembeli atas penjual, mengingat pengaruh mereka dan sumber
pasokan alternatif yang tersedia. Namun, leverage ini mungkin
atau mungkin tidak digunakan, karena pembeli juga berbeda
dalam kecenderungan mereka untuk menggunakan kekuatan
tawar-menawar mereka untuk menekan margin penjual. Beberapa
pembeli, meskipun mereka mungkin membeli dalam jumlah besar,
tidak terlalu sensitif terhadap harga. Atau mereka bersedia
memperdagangkan harga dengan atribut produk lain dengan cara
yang menjaga margin penjual. Baik kekuatan tawar-menawar
intrinsik maupun kecenderungan untuk menjalankannya sangat
penting secara strategis, karena kekuatan yang tidak dijalankan
merupakan ancaman yang dapat dilepaskan oleh evolusi industri.
Strategi Menuju Pembeli dan Pemasok 111

Karakteristik pembeli kunci terakhir dari sudut pandang

strategis adalah biaya bagi perusahaan untuk melayani pembeli
tertentu. Jika biaya ini tinggi, maka pembeli yang merupakan
"pembeli yang baik" berdasarkan kriteria lain mungkin kehilangan
daya tariknya, karena biayanya lebih dari mengimbangi margin
yang lebih tinggi atau risiko yang lebih rendah dalam melayani
mereka.
Keempat kriteria ini bukan tentu semua bergerak ke arah yang
sama. Pembeli dengan potensi pertumbuhan terbesar dapatjuga
menjadi yang paling kuat dan/atau paling kejam dalam
menjalankan kekuasaannya, meskipun tidak harus. Atau pembeli
dengan daya tawar kecil dan sensitivitas harga rendah mungkin
sangat mahal untuk dilayani sehingga manfaat dari harga realisasi
yang lebih tinggi mungkin tidak sebanding. Akhirnya, pembeli
yang paling cocok untuk dilayani oleh perusahaan mungkin gagal
dalam semua tes lainnya. Jadi, pilihan akhir dari pembeli sasaran
terbaik sering kali merupakan proses penimbangan dan
penyeimbangan di antara faktor-faktor ini, yang diukur terhadap
tujuan perusahaan.
Untuk menilai dimana pembeli tertentu jatuh sehubungan
dengan empat kriteria adalah masalah menerapkan konsep analisis
struktural dan pesaing untuk situasi mereka. Beberapa faktor ini
sekarang akan dibahas.

KEBUTUHAN PEMBELIAN RELATIF DENGAN

KEMAMPUAN PERUSAHAAN

Kebutuhan untuk mencocokkan kebutuhan pembelian khusus

pembeli dengan kemampuan relatif perusahaan sudah jelas.
Kecocokan seperti itu akan membuat perusahaan rendah untuk
mencapai tingkat diferensiasi produk tertinggi vis-à-vis
pembelinya dibandingkan dengan pesaing. Ini juga harus
meminimalkan biaya melayani pembeli ini relatif terhadap
pesaing. Misalnya, jika perusahaan memiliki keterampilan teknik
dan pengembangan produk yang kuat, perusahaan itu akan
mencapai keuntungan relatif terbesar dalam melayani pembeli
yang memberikan tekanan terbesar pada varietas khusus. Atau
jika perusahaan menikmati sistem logistik yang efisien
dibandingkan dengan pesaingnya, keuntungan ini akan
dimaksimalkan dengan melayani pembeli yang biayanya sangat
penting atau untuk siapa logistik untuk menjangkau mereka paling
kompleks.
 Mendiagnosis kebutuhan pembelian pembeli tertentu adalah
masalah mengidentifikasi semua faktor yang masuk ke dalam
setiap keputusan pembelian pembeli dan faktor-faktor yang
terlibat dalam pelaksanaan transaksi pembelian (pengiriman,
pengiriman, pemrosesan pesanan). Ini kemudian dapat diberi
peringkat untuk pembeli individu atau kelompok pembeli dalam
total populasi pembeli. Mengidentifikasi kemampuan relatif
perusahaan sendiri dapat menggunakan alat analisis pesaing yang
disajikan dalam Bab 3.
112 STRATEGI KOMPETITIF

POTENSI PERTUMBUHAN PEMBELI

Potensi pertumbuhan pembeli dalam bisnis industri ditentukan

oleh tiga kondisi langsung:
• Ttingkat pertumbuhan industrinya;
• Ttingkat pertumbuhan segmen pasar utamanya;
• perubahannya dalam pangsa pasar di industri dan di segmen
utama•
Ment.
Pertumbuhan tingkat industri pembeli akan tergantung pada
berbagai faktor, seperti posisi industri vis-à-vis produk pengganti,
pertumbuhan kelompok pembeli yang dijualnya, dan sebagainya.
Faktor luas yang menentukan pertumbuhan industri jangka
panjang dijelaskan dalam Bab 8, "Evolusi Industri".
Beberapa segmen pasar dalam suatu industri biasanya akan
tumbuh lebih cepat dari ataudia. Dengan demikian, potensi
pertumbuhan pembeli juga sebagian bergantung pada segmen apa
yang terutama dilayaninya atau segmen yang dapat dan akan
dilayaninya secara potensial. Menilai potensi pertumbuhan
segmen tertentu pada dasarnya memerlukan analisis yang sama
dengan menilai potensi pertumbuhan industri, meskipun pada
tingkat agregasi yang lebih rendah.
Pasar pangsa pembeli dalam industrinya dan segmen pasar
tertentu adalah elemen ketiga dalam analisis pertumbuhan. Baik
bagian pembeli saat ini maupun kemungkinan bahwa bagian ini
akan bergerak naik atau turun adalah fungsi dari situasi persaingan
pembeli. Menilai keadaan ini memerlukan analisis pesaing serta
diagnosis struktur industri saat ini dan masa depan, sebagaimana
diuraikan dalam bab lain.
semua untuktiga elemen ini bersama-sama menentukan potensi
pertumbuhan pembeli. Jikapembeli tertentu berada dalam posisi
yang kuat untuk mendapatkan bagian, misalnya, mungkin
menawarkan kemungkinan pertumbuhan substansial bahkan
dalam industri yang matang atau menurun.
Potensi pertumbuhan pembeli rumah tangga ditentukan oleh
serangkaian faktor yang serupa:
• demografi;
• kuantitas Haipembelian.
Faktor pertama, demografi, menentukan ukuran masa depan dari
segmen konsumen tertentu. Banyaknya konsumen terdidik
Strategi Menuju Pembeli dan Pemasok 113
ers di atas dua puluh lima akan meningkat dengan cepat, misalnya.
Setiap strata pendapatan, pendidikan, status perkawinan, usia, dan
sebagainya dapat dianalisis secara serupa dengan menggunakan
teknik demografis.
Kuantitas Haif produk atau jasa yang akan dibeli oleh segmen
konsumen tertentu adalah penentu utama lain dari prospek
pertumbuhannya. Ini akan ditentukan oleh faktor-faktor seperti
keberadaan pengganti, tren sosial yang menggeser kebutuhan
yang mendasarinya, dan sebagainya. Seperti halnya permintaan
untuk barang-barang industri, faktor-faktor yang mendasari •
menambang permintaan jangka panjang untuk barang-barang
konsumsi akan dibahas dalam Bab 8.

KEKUATAN TAWAR INTRINSIK PEMBELI

Faktor-faktor yang menentukan kekuatan tawar-menawar

intrinsik dari pembeli atau segmen pembeli tertentu serupa
dengan yang dijelaskan dalam Bab 1, yang menentukan kekuatan
kelompok pembeli industri secara keseluruhan, meskipun faktor-
faktor tersebut perlu diperluas. Di sini saya akan menyajikan
kriteria yang mengidentifikasi pembeli tanpa banyak kekuatan
tawar intrinsik, relatif terhadap orang lain, karena ini akan
menjadi pembeli yang baik untuk tujuan pemilihan pembeli:
Mereka membeli dalam jumlah kecil dibandingkan dengan
penjualan penjual. Volume kecil pembeli akan memiliki pengaruh
yang lebih kecil untuk meminta konsesi harga• sion, pengiriman
penyerapan, dan pertimbangan khusus lainnya. Volume
pembelian pembeli tertentu akan menjadi paling signifikan dalam
memberikan daya ungkit tawar-menawar ketika penjual memiliki
biaya tetap yang tinggi.
Mereka kekurangan sumber alternatif yang berkualitas. Jika
kebutuhan pembeli tertentu sedemikian rupa sehingga hanya ada
sedikit produk alternatif yang akan memenuhi mereka secara
memuaskan, daya tawar mereka terbatas. Misalnya, jika pembeli
membutuhkan suku cadang dengan presisi tinggi yang luar biasa
karena desain produk akhir, mungkin hanya ada sedikit penjual
yang dapat memasoknya. Pembeli yang baik, dengan
menggunakan kriteria ini, adalah pembeli yang memiliki
kebutuhan akan fitur produk atau jasa penjual tertentu yang unik.
Sumber alternatif yang memenuhi syarat juga dapat dibatasi oleh
kebutuhan untuk pengujian ekstensif atau uji coba lapangan untuk
memastikan kepatuhan penjual terhadap spesifikasi yang
dibutuhkan, seperti yang umum terjadi pada peralatan
telekomunikasi. Mereka menghadapi biaya belanja, transaksi, atau
negosiasi yang tinggi.
Pembeli yang menghadapi kesulitan tertentu dalam mengamankan kutipan
alternatif, negosiasi, atau melakukan transaksi umumnya
memiliki kekuatan intrinsik yang lebih kecil. Biaya bagi mereka
untuk menemukan merek baru atau pemasok baru adalah
114 STRATEGI KOMPETITIF

hebat, dan mereka dipaksa untuk tetap dengan yang sudah ada.
Misalnya, pembeli yang berlokasi di wilayah geografis yang
terisolasi mungkin mengalami kesulitan seperti itu.
Mereka tidak memiliki ancaman yang kredibel dari integrasi
ke belakang. Pembeli yang berada dalam posisi yang buruk untuk
mengintegrasikan ke belakang kehilangan tuas tawar-menawar
yang penting. Pembeli suatu produk biasanya sangat berbeda
dalam kemampuan ini. Misalnya, dari sekian banyak pembelian
asam sulfat, hanya pengguna besar, yaitu produsen pupuk atau
perusahaan minyak, yang benar-benar berada di posisi ini.
Pembeli asam sulfat lainnya memiliki daya tawar yang lebih
rendah. Faktor-faktor yang menentukan kelayakan integrasi ke
belakang oleh pembeli tertentu dibahas dalam Bab 14, "Analisis
Strategis Integrasi Vertikal".
Mereka menghadapi biaya tetap yang tinggi untuk berpindah
pemasok. Beberapa pembeli akan menghadapi biaya peralihan yang
sangat tinggi karena situasi mereka. Misalnya, mereka mungkin telah
mengaitkan spesifikasi produk mereka dengan spesifikasi
pemasok tertentu atau melakukan investasi besar dalam •
mempelajari cara menggunakan peralatan pemasok tertentu.
Sumber utama biaya peralihan adalah sebagai berikut:
• biaya memodifikasi produk agar sesuai produk pemasok baru•
kamuct;
• biaya pengujian atau sertifikasi produk pemasok baru untuk
memastikan substitusi;
• investasi dalam pelatihan ulang karyawan;
• investasi yang diperlukan untuk peralatan tambahan baru yang
perlu • digunakan produk pemasok baru (perkakas, peralatan
uji, dll.);
• biaya pembuatan pengaturan logistik baru;
• biaya psikis Haif. memutuskan hubungan
Semua ini bisa lebih tinggi untuk pembeli tertentu daripada yang
lain.
Biaya peralihan mungkin juga menimpa penjual, yang
mungkin harus menanggung biaya tetap untuk mengganti
pembeli. Biaya peralihan yang dihadapi penjual menghasilkan
daya tawar bagi pembeli.

SENSITIFITAS HARGA PEMBELI

 Pembeli individu bisa juga sangat berbeda dalam
kecenderungan mereka untuk menggunakan kekuatan tawar apa
pun yang mereka miliki dalam tawar-menawar
Strategi Menuju Pembeli dan Pemasok 115

penjual Margin. Pembeli yang sama sekali tidak peka terhadap

harga, atau yang bersedia memperdagangkan harga untuk
karakteristik kinerja produk, biasanya adalah pembeli yang baik.
Sekali lagi kondisi yang menentukan sensitivitas harga pembeli
individu serupa dengan kondisi yang menentukan sensitivitas
harga kelompok pembeli secara keseluruhan, yang disajikan
dalam Bab 1, dengan sejumlah ekstensi.
Pembeli yang tidak peka terhadap harga cenderung masuk ke
dalam satu atau lebih kategori berikut:
Biaya produk merupakan bagian kecil dari biaya biaya
produk dan/atau anggaran pembelian pembeli.Jika produk adalah
barang yang relatif murah, manfaat yang dirasakan dari belanja
harga dan tawar-menawar cenderung rendah. Perhatikan bahwa
biaya relevan adalah biaya total produk per periode, bukan biaya
per unit. Biaya unit mungkin rendah, tetapi jumlah unit yang
dibeli dapat membuat barang tersebut menjadi sangat penting.
Upaya konsumen atau agen pembelian, mana yang berlaku, akan
cenderung diarahkan pada barang-barang yang berbiaya lebih
tinggi. Untuk pembeli percobaan industri, ini sering berarti bahwa
senior, agen pembelian spesialis dan eksekutif perusahaan
membeli barang berbiaya tinggi, dan lebih banyak lagi, agen
pembelian generalis junior menangani semua barang murah
sebagai sebuah kelompok. Untuk pembeli konsumen, barang
murah tidak membenarkan tingginya biaya belanja dan
perbandingan produk. Akibatnya, kenyamanan mungkin menjadi
motif utama dalam pembelian, dan pembelian akan didasarkan
pada lebih sedikit "
Hukuman untuk kegagalan produk relatif tinggi terhadap
biayanya.Jika produk yang gagal atau tidak memenuhi harapan
menyebabkan pembeli tertentu membayar denda yang cukup
besar, maka pembeli akan cenderung tidak peka terhadap harga.
Pembeli akan lebih mementingkan kualitas, bersedia membayar
mahal untuk itu, dan akan cenderung tetap pada produk yang telah
terbukti di masa lalu. Contoh yang baik dari karakteristik produk
ini ditemukan di industri produk listrik. Di sini kontrol listrik
yang dijual kepada pembeli untuk digunakan dalam mesin
produksi • mungkin menghadapi sensitivitas harga yang lebih
rendah daripada kontrol yang dijual kepada pembeli yang
menggunakannya untuk aplikasi yang lebih biasa. Kegagalan
kontrol untuk sepotong peralatan produksi yang mahal dapat
menganggurnya serta sejumlah pekerja, jika tidak seluruh lini
produksi.
Efektivitas produk (atau layanan) dapat menghasilkan
penghematan besar atau peningkatan kinerja. Membalikkan
kondisi sebelumnya, jika produk atau layanan dapat menghemat
waktu dan uang pembeli
116 STRATEGI KOMPETITIF

Sayaf itu berkinerja baik atau dapat meningkatkan kinerja produk

pembeli, maka pembeli akan cenderung tidak peka terhadap harga.
Misalnya, • bankir investasi atau jasa konsultan dapat
menghasilkan • penghematan besar melalui penetapan harga yang
akurat dari masalah saham, penilaian calon akuisisi atau
pendekatan untuk memecahkan masalah perusahaan. Pembeli
dengan keputusan penetapan harga yang sangat sulit, atau dengan
taruhan tinggi dalam memecahkan masalah, akan cenderung
bersedia membayar mahal untuk mendapatkan saran terbaik.
Contoh lain diberikan oleh "log• ging" ladang minyak. Perusahaan
seperti Schlumberger menggunakan teknik elektronik canggih
untuk mendeteksi kemungkinan adanya minyak dalam formasi
batuan. Pembacaan yang akurat dapat menghasilkan penghematan
besar dalam biaya pengeboran, dan perusahaan pengeboran
minyak dengan senang hati membayar biaya tinggi untuk layanan
ini, khususnya perusahaan yang menghadapi sumur yang sangat
sulit dan mahal karena kedalaman yang besar atau lokasi lepas
pantai. Terkait penghematan seperti ini adalah penghematan
kepada pembeli dari pengiriman tepat waktu, pelayanan produk
yang cepat jika terjadi kerusakan, dan masih banyak lagi lainnya.
Beberapa pembeli bersedia membayar premi kepada perusahaan
yang dapat berkinerja baik di bidang seperti ini. Produk yang
dapat menghasilkan peningkatan kinerja pembeli meliputi hal-hal
seperti obat resep dan peralatan elektronik.
Pembeli bersaing dengan strategi kualitas tinggi dimana
produk yang dibeli dianggap berkontribusi. Pembeli tersebut
bersaing dengan strategi berkualitas tinggi sering kali cukup
sensitif terhadap masukan yang mereka beli. Jika mereka merasa
bahwa input meningkatkan kinerja produk mereka atau jika merek
input membawa nilai prestise yang akan memperkuat strategi
kualitas tinggi mereka, mereka akan cenderung tidak sensitif
terhadap harga input. Untuk alasan ini • produsen mesin yang
mahal sering kali akan membayar mahal untuk motor • listrik atau
generator yang dibuat oleh pemasok prestisius.
Pembeli mencari variasi yang dirancang khusus atau
dibedakan. Jika pembeli menginginkan produk yang dirancang
khusus, maka keinginan ini sering (walaupun tidak selalu) disertai
dengan kesediaan untuk membayar harga yang mahal untuk itu.
Situasi ini dapat mengunci pembeli menjadi pemasok atau
pemasok tertentu, dan mungkin bersedia membayar mahal untuk
membuat pemasok tersebut senang. Pembeli seperti itu mungkin
juga percaya bahwa upaya ekstra semacam itu layak mendapatkan
kompensasi. Sebuah contoh yang baik dari sebuah perusahaan
yang dibangun di atas strategi semacam itu adalah Illinois Tool
Works, yang berusaha keras untuk merancang pengencangnya
secara khusus untuk kebutuhan pelanggan tertentu. Kebijakan ini
telah menghasilkan margin yang tinggi dan loyalitas pelanggan
yang besar.
Seorang pembeli dengan daya tawar intrinsik yang tinggi,
bagaimanapun, dapat memutuskan •
Mdan produk unik atau khusus tetapi tidak bersedia membayar ekstra
untuk
Strategi Menuju Pembeli dan Pemasok 117
Tkeliman. Melayani pembeli ini menempatkan penjual dalam situasi
terburuk, karena meningkatkan biaya tanpa meningkatkan margin.
Pembeli sangat menguntungkan dan/atau dapat dengan
mudah meneruskan biaya input. Pembeli yang sangat
menguntungkan cenderung kurang sensitif terhadap harga
dibandingkan dengan mereka yang berada dalam kondisi keuangan
marjinal, kecuali jika produk yang dibeli adalah item biaya utama.
Beberapa dari sikap ini mungkin didasarkan pada fakta bahwa
pembeli yang sangat menguntungkan termasuk dalam salah satu
kategori yang tercantum di atas, dan sebagian mungkin
disebabkan oleh kecenderungan yang lebih tinggi untuk menjamin
penjual mendapatkan pengembalian yang adil. Meskipun dapat
dikatakan bahwa pembeli yang sangat menguntungkan seperti itu
karena mereka adalah penawar yang baik, dalam praktiknya
tampaknya prioritas pembeli tersebut kurang ditempatkan pada
tawar-menawar yang agresif atas harga dan lebih banyak di bidang
lain.
Pembeli kurang mendapat informasi tentang produk dan/atau
tidak membeli dari spesifikasi yang ditentukan dengan baik.
Pembeli yang miskin • informasi tentang biaya input, kondisi
permintaan, atau kriteria • ria di mana merek alternatif harus
dievaluasi cenderung kurang sensitif terhadap harga dibandingkan
pembeli yang sangat terinformasi. Jika pembeli mendapat
informasi yang sangat baik tentang keadaan permintaan dan biaya
pemasok, di sisi lain, mereka bisa menjadi penawar harga yang
kejam. Hal ini terjadi pada banyak pembeli komoditas dalam
jumlah besar. Namun, pembeli yang kurang informasi cenderung
terpengaruh oleh faktor subyektif dan kurang yakin dalam
menekan margin pemasok. Namun demikian, pembeli tidak boleh
terlalu diinformasikan sehingga tidak menyadari bahwa produk
pesaing berbeda.
Motivasi pembuat keputusan yang sebenarnya tidak
didefinisikan secara sempit sebagai biaya input. Sensitivitas harga
Haif pembeli sebagian bergantung pada motivasi pembeli aktual
atau pembuat keputusan dalam organisasi pembeli, yang dapat
sangat bervariasi dari pembeli ke pembeli. Misalnya, agen
pembelian sering diberi imbalan atas penghematan biaya, yang
membuat mereka berorientasi pada harga yang sangat sempit, di
mana• sebagai manajer pabrik mungkin memiliki pandangan
jangka panjang berdasarkan produktivitas pabrik.1 Tergantung
pada ukuran perusahaan dan banyak faktor lainnya, agen
pembelian, manajer pabrik, atau bahkan eksekutif senior mungkin
merupakan pengambil keputusan yang sebenarnya. Dalam barang
konsumsi, anggota keluarga yang berbeda dapat menjadi
pengambil keputusan untuk produk yang berbeda. Konsumen yang
berbeda dapat memiliki sistem motivasi yang berbeda. Semakin
motivasi pembuat keputusan tidak didefinisikan secara sempit
sebagai meminimalkan biaya input, pembeli kemungkinan akan
semakin tidak sensitif terhadap harga.

'Untuk diskusi tentang hal ini lihat Corey (1976).

118 STRATEGI KOMPETITIF

Faktor-faktor yang mendorong ketidakpekaan harga dapat

berhasil bersama. Misalnya, sebagian besar pembeli Letraset,
proses transfer berkecepatan tinggi untuk karya seni huruf dan
gambar, adalah arsitek dan seniman komersial. Bagi mereka biaya
pembuatan huruf kecil dibandingkan dengan biaya waktu mereka,
dan huruf yang menarik sangat mencerminkan kesan keseluruhan
yang ditinggalkan oleh pekerjaan desain yang telah mereka
lakukan. Arsitek dan seniman paling peduli dengan ketersediaan
instan dari banyak pilihan gaya huruf yang berbeda. Akibatnya,
pembeli Letraset cenderung sangat tidak sensitif terhadap harga
dan memungkinkan Letraset mendapatkan margin yang sangat
tinggi.
Faktor-faktor yang dibahas di atas juga berarti bahwa pembeli
besar belum tentu paling sensitif terhadap harga. Misalnya,
pembeli besar mesin konstruksi menggunakan peralatan mereka
secara berat dan umumnya membeli berbagai jenis mesin, lebih
memilih untuk berurusan dengan satu pemasok. Sebuah pemasok
tunggal memungkinkan mereka untuk mengambil keuntungan dari
suku cadang dan berinteraksi dengan organisasi layanan tunggal.
Mereka bersedia membayar mahal untuk lini mesin yang andal,
sehingga dapat terus digunakan secara intensif, dan untuk produk
yang biaya layanannya rendah. Sebaliknya, kontraktor kecil hanya
membeli beberapa jenis mesin konstruksi dan sering
menggunakannya secara kurang intensif. Mereka jauh lebih
sensitif tentang harga beli karena biaya peralatan adalah item
biaya utama bagi mereka.

BIAYA MELAYANI PEMBELI

Biaya melayani pembeli yang berbeda dari suatu produk dapat

sangat bervariasi, biasanya karena salah satu alasan berikut:
• Haiukuran pesanan;
• menjual langsung versus melalui distributor;
• waktu tunggu yang dibutuhkan;
• kemantapan arus pesanan untuk keperluan perencanaan dan
logistik;
• biaya pengiriman;
• biaya penjualan;
• kebutuhan untuk penyesuaian atau modifikasi;
Banyak dari biaya melayani pembeli dapat tersembunyi, dan
beberapa cukup halus. Mereka dapat dikaburkan oleh alokasi
overhead. Biasanya untuk memastikan biaya melayani jenis
pembeli yang berbeda, perusahaan harus melakukan studi khusus,
karena data yang cukup detail jarang menjadi bagian dari laporan
operasi normal.
Strategi Menuju Pembeli dan Pemasok 119

SELEKSI DAN STRATEGI PEMBELI

NS gagasan bahwa pembeli berbeda sepanjang empat dimensi

yang telah dibahas sebelumnya berarti bahwa pilihan pembeli
dapat menjadi variabel strategis yang kritis. Tidak semua
perusahaan memiliki kemewahan untuk memilih pembeli mereka,
dan tidak semua industri memiliki pembeli yang berbeda secara
signifikan di sepanjang dimensi ini. Namun, dalam banyak kasus,
opsi pemilihan pembeli ada.
Prinsip dasar strategis dalam pemilihan pembeli adalah mencari
dan mencoba menjual kepada pembeli yang paling
menguntungkan tersedia berdasarkan Hain kriteria yang diuraikan
di atas. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, keempat
kriteria dapat menghasilkan implikasi yang bertentangan untuk
daya tarik pembeli tertentu. Pembeli dengan potensi pertumbuhan
paling besar mungkin juga memiliki kekuatan paling besar dan
paling sensitif terhadap harga, misalnya. Dengan demikian pilihan
pembeli terbaik harus menyeimbangkan keempat kriteria terhadap
kemampuan perusahaan relatif terhadap pesaingnya.
Perusahaan yang berbeda akan berada dalam posisi yang berbeda
untuk memilih pembeli. Sebuah perusahaan dengan diferensiasi
produk yang tinggi mungkin dapat menjual kepada pembeli yang
baik yang tidak tersedia untuk banyak pesaingnya, misalnya.
Kekuatan intrinsik pembeli juga dapat bervariasi untuk
perusahaan yang berbeda. Perusahaan yang sangat besar atau
perusahaan dengan variasi produk yang unik mungkin kurang
terpengaruh oleh ukuran pembeli daripada perusahaan yang lebih
kecil, untuk menyebutkan satu kemungkinan saja. Akhirnya,
perusahaan memiliki kemampuan yang berbeda sehubungan
dengan melayani kebutuhan pembeli tertentu. Jadi pembeli yang
paling menguntungkan untuk menjual akan tergantung pada posisi
perusahaan individu dalam beberapa hal.
Di sana adalah sejumlah implikasi strategis lain dari
pemilihan pembeli:
Perusahaan dengan posisi biaya rendah dapat menjual
kepada pembeli yang kuat dan peka terhadap harga dan tetap
berhasil. Jika sebuah perusahaan adalah produsen berbiaya
rendah, tidak peduli seberapa kuat atau sensitif harga pembeli,
perusahaan akan dapat memperoleh margin di atas rata-rata untuk
industrinya, karena penjual dapat memenuhi harga pesaingnya dan
tetap memperoleh pendapatan yang lebih baik. kembali daripada
yang mereka lakukan. Tetapi ada unsur sirkularitas dalam
pernyataan ini di beberapa bisnis. Penjual terkadang harus
menjual kepada pembeli yang "buruk" jika ingin mencapai
keunggulan biaya karena membutuhkan volume.
Perusahaan tanpa keunggulan biaya atau diferensiasi harus
selektif terhadap pembelinya jika menginginkan pengembalian di
atas rata-rata. Tanpa keunggulan biaya, perusahaan harus
memfokuskan upayanya pada pembeli yang kurang peka terhadap
harga jika ingin mengungguli rata-rata industri. Ini ulang
120 STRATEGI KOMPETITIF

pertanyaan mungkin berarti seperti itu sebuah perusahaan harus

dengan sengaja menyerahkan volume penjualan untuk
mempertahankan fokus tersebut. Tanpa keunggulan biaya,
membangun volume untuk kepentingannya sendiri adalah
merugikan diri sendiri karena menghadapkan perusahaan kepada
pembeli yang semakin tidak menguntungkan. Prinsip ini
memperkuat gagasan strategi generik yang dijelaskan dalam Bab
2. Jika perusahaan tidak dapat mencapai kepemimpinan biaya,
perusahaan harus berhati-hati agar tidak terjebak di tengah dengan
menjual kepada pembeli yang kuat.
Pembeli yang baik dapat diciptakan (atau kualitas pembeli
ditingkatkan) melalui strategi. Beberapa karakteristik pembeli yang
membuat mereka disukai dapat dipengaruhi oleh perusahaan. Misalnya,
salah satu strategi penting adalah membangun biaya peralihan—
dengan membujuk pelanggan untuk merancang produk perusahaan
menjadi produknya, dengan mengembangkan varietas khusus,
dengan bantuan pelatihan personel pelanggan untuk menggunakan
produk perusahaan, dan sebagainya. pada. Lebih jauh lagi,
penjualan yang cerdik dapat menggeser pengambil keputusan
untuk produk dari individu yang peka terhadap harga menjadi
orang yang kurang peka terhadap harga. Produk atau jasa dapat
ditingkatkan untuk menghasilkan penghematan potensial bagi
jenis pembeli tertentu; dan banyak tindakan lain yang dapat
diambil untuk meningkatkan kualitas pembeli dari sudut pandang
perusahaan, dengan mempengaruhi karakteristik pembeli baik
yang telah diidentifikasi sebelumnya.
Analisis ini menunjukkan bahwa salah satu cara di mana
perumusan strategi dapat dilihat adalah dengan menciptakan pembeli
yang menguntungkan. Ini jelas lebih baik, karenamasalah strategi,
untuk menciptakan pembeli yang baik yang terkunci pada
perusahaan tertentu daripada menciptakan pembeli yang akan
menjadi pembeli yang baik bagi pesaing mana pun.
Dasar pilihan pembeli dapat diperluas. Pendekatan untuk
menciptakan pembeli yang baik yang sangat penting untuk
menjamin diskusi terpisah adalah memperluas dasar pilihan
pembeli. Idealnya, basis dapat digeser dari harga beli dan ke arah
di mana perusahaan memiliki beberapa kemampuan khusus atau
di mana biaya peralihan dapat diciptakan.
Di sana adalah dua cara mendasar untuk memperluas pilihan
pembeli. Yang pertama adalah meningkatkan nilai tambah yang
diberikan perusahaan kepada pembeli,2 yang melibatkan taktik
seperti:
• promemberikan layanan pelanggan yang responsif;
 • memberikan bantuan teknik;
• memberikan kredit Hair pengiriman cepat;
• menciptakan fitur baru dari produk.
Theodore Levitt akan menyebut penjualan ini sebagai produk "tambahan"
kepada pembeli; lihat Levitt (1969).
Strategi Menuju Pembeli dan Pemasok 121

Gagasan di sini sederhana. Meningkatkan nilai tambahmemperluas

atribut yang menjadi dasar pilihan. Ini memungkinkan
transformasi suatu produk yang merupakan komoditas itu sendiri
menjadi produk yang dapat dibedakan.
Cara yang berbeda namun terkait untuk memperluas dasar
pilihan pembeli adalah dengan mendefinisikan kembali cara
pembeli berpikir tentang fungsi produk, bahkan jika produk dan
layanan yang ditawarkan itu sendiri adalah sama. Di sini pembeli
diperlihatkan bahwa biaya atau nilai produk baginya bukan hanya
harga pembelian awal tetapi melibatkan faktor-faktor tambahan
seperti3
• nilai jual kembali;
• Mbiaya pemeliharaan dan waktu henti selama kehidupan
produk;
• biaya bahan bakar;
• kapasitas menghasilkan pendapatan;
• biaya Haif instalasi atau lampiran.
Jika pembeli dapat diyakinkan bahwa faktor-faktor seperti ini masuk
ke dalam total biaya aktual atau nilai produk, maka perusahaan
memiliki peluang potensial untuk menunjukkan bahwa produknya
memiliki kinerja yang unggul di sepanjang dimensi ini dan dengan
demikian membenarkan harga premium• um dan loyalitas pembeli.
Tentu saja, perusahaan harus mampu memenuhi janji
superioritasnya, dan klaimnya harus sampai batas tertentu berbeda
vis-à-vis pesaingnya atau potensi margin yang lebih tinggi akan
segera terkikis. Memperluas dasar pilihan pembeli membutuhkan
kombinasi pemasaran yang efektif atas dasar ini dan
pengembangan produk yang mendukung cerita secara
meyakinkan. General Electric telah mempraktekkan strategi ini
dengan sangat sukses selama beberapa dekade di industri
generator turbin besar.
Pembeli berbiaya tinggi dapat dihilangkan. Strategi yang
umum digunakan untuk meningkatkan laba atas investasi adalah
menghilangkan pembeli berbiaya tinggi dari basis pelanggan.
Taktik ini seringkali cukup efektif karena ada kecenderungan
umum untuk memperbanyak pelanggan marginal, khususnya
dalam fase pertumbuhan perkembangan industri. Menghilangkan •
mencari pembeli berbiaya tinggi juga sering membuahkan hasil
karena biaya melayani pembeli perorangan jarang dipelajari.
Namun, penting untuk menyadari bahwa ada aspek lain yang
diinginkan pembeli selain biaya servis mereka. Pembeli berbiaya
tinggi bisa menjadi sangat sensitif terhadap harga, misalnya, dan
lebih menerima kenaikan harga

'Gagasan ini telah dikembangkan dengan hati-hati oleh McKinsey and Company di
gagasan tentang "nilai ekonomi bagi pelanggan". Lihat Forbus dan Mehta
(1979).
122 STRATEGI KOMPETITIF

Than menutupi biaya melayani mereka setelah biaya sebenarnya

dari melayani mereka telah dipastikan. Atau pembeli berbiaya
tinggi mungkin menawarkan kontribusi yang signifikan terhadap
pertumbuhan perusahaan yang dapat menjadi penting dalam
menuai skala ekonomi atau diperlukan untuk tujuan strategis
lainnya. Jadi keputusan untuk menghilangkan pelanggan berbiaya
tinggi harus melibatkan studi tentang keempat elemen daya tarik
pembeli.
Kualitas pembeli dapat berubah dari waktu ke waktu. Banyak
Haif faktor-faktor yang menentukan kualitas pembeli dapat
berubah. Sebagai industri yang matang, misalnya, pembeli
cenderung menjadi lebih sensitif terhadap harga di banyak bisnis
karena margin mereka sendiri diperas dan mereka adalah pembeli
yang lebih ahli. Dari sudut pandang strategis, maka penting untuk
tidak mendasarkan strategi pada penjualan kepada pembeli yang
kualitasnya akan terkikis. Sebaliknya, pengakuan awal dari
kelompok pembeli yang mungkin menjadi sangat menguntungkan
merupakan peluang strategis utama. Menembus pembeli seperti
itu lebih awal mungkin mudah jika mereka memiliki biaya
peralihan yang rendah dan hanya sedikit pesaing lain yang
tertarik. Begitu masuk, biaya peralihan dapat ditingkatkan melalui
strategi.
Biaya peralihan harus dipertimbangkan dalam membuat
langkah-langkah strategis. Mengingat potensi pentingnya biaya
peralihan, dampak dari semua langkah strategis pada biaya peralihan
harus dipertimbangkan. Misalnya, adanya biaya peralihan berarti
bahwa seringkali jauh lebih murah bagi pelanggan untuk
meningkatkan atau menambah produk yang sudah dibeli kemudian
menggantinya sama sekali dengan merek lain. Pertimbangan ini
dapat memungkinkan perusahaan dengan unit yang sudah ada
untuk mendapatkan margin yang sangat tinggi pada peningkatan,
selama upgrade diberi harga yang tepat dalam kaitannya dengan
biaya unit baru pesaing.

Strategi Pembelian

Analisis dari kekuatan pemasok di Bab 1 ditambah dengan

penerapan kebalikan dari prinsip-prinsip pemilihan pembeli dapat
membantu perusahaan dalam merumuskan strategi pembelian.
Meskipun ada banyak aspek strategi, prosedur, dan organisasi
pembelian yang jauh melampaui cakupan buku ini, beberapa
masalah dapat dikaji dengan menggunakan kerangka struktur
industri. Isu-isu kunci dalam strategi pembelian dari sudut
pandang struktural adalah sebagai berikut:
• stabilitas dan daya saing pemasok kolam;
• optimal derajat integrasi vertikal;
Strategi Menuju Pembeli dan Pemasok 123

• alokasi pembelian di antara pemasok yang memenuhi syarat;

• penciptaan leverage maksimum dengan pemasok yang dipilih.
Masalah pertama adalah stabilitas dan daya saing pemasok.
Dari sudut pandang strategis, diinginkan untuk membeli dari
pemasok yang akan mempertahankan atau meningkatkan posisi
kompetitif mereka dalam hal produk dan layanan mereka. Faktor
ini memastikan bahwa perusahaan akan membeli input dengan
kualitas/biaya yang memadai atau unggul untuk memastikan daya
saingnya sendiri. Demikian pula, memilih pemasok yang akan
terus dapat memenuhi kebutuhan perusahaan akan meminimalkan
biaya penggantian pemasok. Analisis struktural dan pesaing, yang
dibahas di seluruh buku ini, dapat digunakan untuk
mengidentifikasi bagaimana pemasok perusahaan akan berjalan di
sepanjang dimensi ini.
Isu kedua, integrasi vertikal, akan ditunda hingga Bab 14, yang
membahas pertimbangan strategis dalam keputusan untuk
berintegrasi secara vertikal. Di SiniSaya berasumsi bahwa
perusahaan telah memutuskan barang apa yang akan dibeli di luar,
dan pertanyaannya adalah bagaimana membelinya untuk
menciptakan posisi tawar struktural terbaik.
Dalam mengalokasikan pembelian di antara pemasok dan
menciptakan tawar • ing power, isu ketiga dan keempat, kita dapat
beralih ke analisis struktural. Dalam Bab 1, kondisi-kondisi
berikut ini diidentifikasi sebagai • mengarah ke pemasok yang
kuat dari input tertentu:
• konsentrasi Haif pemasok;
• kurangnya ketergantungan pada pelanggan untuk pecahan
substansial
Haif penjualan;
• biaya peralihan yang dihadapi pelanggan;
• produk yang unik atau berbeda (beberapa sumber alternatif);
• Tancaman Haif integrasi ke depan.
Analisis pemilihan pembeli sebelumnya dalam bab ini menambahkan
sejumlah kondisi lain di mana pemasok akan memegang
kekuasaan terhadap pembeli:
• kekurangan pembeli ancaman integrasi ke belakang yang
kredibel;
• pembeli menghadapi informasi yang tinggi, belanja, atau
negosiasi biaya.
Jadi, dalam pembelian, tujuannya adalah menemukan
mekanisme untuk mengimbangi atau mengatasi sumber kekuatan
pemasok ini. Dalam beberapa kasus, kekuatan ini dibangun ke dalam
ekonomi industri dan berada di luar kendali perusahaan. Namun,
dalam banyak kasus, hal itu dapat dikurangi dengan strategi.

Sebarkan Pembelian. Pembelian suatu barang dapat tersebar di

antara pemasok alternatif sedemikian rupa cara untuk
meningkatkan tawar-menawar perusahaan
124 STRATEGI KOMPETITIF

posisi. Bisnis yang diberikan kepada setiap pemasok individu harus

cukup besar untuk membuat pemasok khawatir akan kehilangannya
—menyebarkan pembelian juga secara luas tidak mengambil
keuntungan dari • posisi tawar struktural. Namun, membeli semuanya
dari satu pemasok dapat menghasilkan pemasok ituterlalu much
kesempatan untuk menggunakan kekuasaan atau membangun biaya
switching. Memotong pertimbangan ini adalahkemampuan pembeli
untuk menegosiasikan diskon volume, yang sebagian merupakan
masalah daya tawar dan sebagian masalah ekonomi pemasok.
Menyeimbangkan faktor-faktor ini, pembeli harus berusaha untuk
menciptakan sebanyak mungkin ketergantungan pemasok pada
bisnisnya dan menuai diskon volume maksimum tanpa
memaparkan dirinya pada risiko yang terlalu besar untuk menjadi
mangsa biaya peralihan.

Hindari Biaya Beralih. Strategi pembelian yang baik, dari

sudut pandang struktural, melibatkan penghindaran biaya
peralihan. Sumber umum biaya peralihan telah diidentifikasi
sebelumnya, dan area halus lainnya juga ada. Menghindari biaya
peralihan berarti menahan godaan untuk menjadi terlalu
bergantung pada pemasok untuk bantuan teknik; memastikan
bahwa karyawan tidak terkooptasi; menghindari upaya pemasok
untuk membuat aplikasi yang dibuat dengan variasi khusus atau
dibuat secara • khusus tanpa pembenaran biaya yang jelas yang
melebihi kemungkinan penerapan leverage di masa mendatang;
dan seterusnya. Kebijakan ini mungkin • melibatkan secara
sengaja mengharuskan produk pemasok alternatif digunakan
beberapa waktu, tidak menyetujui investasi dalam peralatan
tambahan • yang terkait dengan pemasok tertentu, dan menolak
produk pemasok yang melibatkan prosedur pelatihan khusus
untuk karyawan,

Bantu Kualifikasi Sumber Alternatif. Mungkin perlu untuk •

memberanikan sumber-sumber alternatif untuk memasuki bisnis,
melalui • kontrak pengembangan pendanaan dan kontrak untuk
sebagian kecil dari pembelian. Beberapa pembeli sebenarnya telah
membantu mengkapitalisasi sumber-sumber baru atau pergi ke
luar negeri untuk membujuk perusahaan asing untuk masuk ke
dalam bisnis. Mungkin juga diinginkan untuk membantu pemasok
baru meminimalkan biaya mereka untuk menjadi • sumber yang
memenuhi syarat. Mekanisme berkisar dari perhatian yang
ekstrim hingga menemukan pemasok baru oleh staf pembelian
hingga mensubsidi biaya pengujian produk pemasok baru.
 Mempromosikan Standardisasi. Semua perusahaan dalam suatu
industri dapat dilayani dengan baik dengan mempromosikan standarisasi
spesifikasi dalam • industri tempat mereka membeli input.
Kebijakan ini membantu mengurangi
Strategi Menuju Pembeli dan Pemasok 125

diferensiasi produk pemasok dan mengurangi biaya switching.

Buat Ancaman Integrasi Mundur. Apakah HaiJika pembeli

tidak benar-benar ingin berintegrasi ke belakang ke dalam suatu
barang, posisi tawarnya dibantu oleh adanya ancaman yang dapat
dipercaya. Ancaman ini dapat diciptakan melalui pernyataan,
bocoran berita studi internal tentang kelayakan integrasi,
pembuatan rencana darurat untuk integrasi dengan konsultan atau
firma teknik, dan segera.

Penggunaan Integrasi Tapered. Ketika volume pembelian

memungkinkan dia, banyak leverage tawar-menawar dapat
diperoleh melalui integrasi meruncing, atau integrasi parsial ke
dalam item tertentu saat membeli beberapa atau bahkan sebagian
besar dari pemasok luar. Proses ini telah dibahas secara singkat di
Bab 1 dan akan dibahas lebih lanjut di Bab 14.

Tujuan dari semua ini pendekatan ini jelas untuk menurunkan

total biaya pembelian jangka panjang. Harus diakui bahwa
menggunakan beberapa dari mereka sebenarnya dapat
meningkatkan beberapa aspek dari biaya pembelian yang
didefinisikan secara sempit. Misalnya, mempertahankan sumber
alternatif atau melawan biaya peralihan dapat melibatkan
pengeluaran yang dapat dihindari dalam jangka pendek. Namun,
tujuan akhir dari biaya tersebut adalah untuk meningkatkan posisi
tawar perusahaan dan karenanya biaya input jangka panjangnya.
Sejumlah poin muncul. Pertama, penting untuk menghindari
situasi di mana orientasi pemotongan biaya jangka pendek yang
terlalu sempit melemahkan strategi pembelian yang berpotensi
bernilai seperti yang diuraikan di atas. Kedua, setiap biaya
tambahan yang ditimbulkan oleh strategi pembelian semacam itu
harus ditimbang terhadap manfaat jangka panjangnya dalam
mengurangi daya tawar pemasok. Akhirnya, karena biaya
pembelian dari pemasok yang berbeda dapat bervariasi,
perusahaan harus membeli dari pemasok berbiaya rendah kecuali
ada manfaat yang mengimbangi dalam hal daya tawar jangka
panjang.