Sistem

Pengendalian
Stratejik
Sesi II
 Agenda

1 2 3 4 5
Latar Sistem Agency Levers of Summary
Belakang Pengendalian Theory Control
Stratejik

2
 Latar Belakang
Mayoritas perusahaan besar memiliki sistem perencanaan yang
sudah terstruktur → tujuan dan rencana masa depan.

Strategic Plan Objectives Budget

3
Latar Belakang
Banyak perusahaan mengalami kesulitan untuk
mengimplementasikan rencana mereka.
Permasalahan bukan terletak pada perencanaannya
tapi pada eksekusinya.

Sistem Pengendalian Statejik

4
 Sistem Pengendalian Stratejik
✓ Menurut Anthony dan Govindarajan (2007), sistem
pengendalian manajemen merupakan suatu proses di mana
manajer mempengaruhi anggota-anggota organisasi untuk
menjalankan strategi perusahaan.
✓ Karena fokusnya pada implementasi strategi maka sistem
pengendalian manajemen sering disebut sistem pengendalian
stratejik.

5
 Pendekatan Terkait Hambatan Menjalankan
Stratejik Perusahaan

Agency Theory Levers of Control

(Jensen & Meckling, (Simons, 2000)
1976)

6
 Agency Theory
Karyawan yang memiliki tujuan berbeda
dengan manajemen (perusahaan), jika
tidak diawasi atau dikendalikan, maka
karyawan tersebut akan melakukan
Principal Manajemen
tindakan yang menguntungkan diri
mereka sendiri dan tidak melakukan
banyak hal untuk perusahaan. Agen Karyawan

7
Levers of Control
Pada dasarnya, orang-orang yang bekerja dalam
perusahaan memiliki itikad yang baik, yaitu:

1. Orang ingin memberikan kontribusi bagi

perusahaan.
2. Orang ingin melakukan hal yang benar bagi
perusahaan.
3. Orang ingin menyelesaikan segala sesuatu
yang ditugaskan pada mereka dengan baik.
4. Orang ingin melakukan inovasi.

8
 Levers of Control

Organization
Hambatan Block

9
 Belief System

Boundary System

Hilangkan
organization
Diagnostic Control System
block dengan
Levers of
Control Interactive Control System
Belief System
Adalah:
❖ Suatu kumpulan dari definisi organisasi yang
senantiasa dikomunikasikan secara formal oleh
senior manajer pada perusahaan dan diupayakan
untuk dijalankan secara sistematis dalam rangka
memberikan nilai-nilai dasar, tujuan, dan arah bagi
perusahaan.
❖ Pernyataan misi dan nilai yang dimiliki oleh
perusahaan → memberikan arahan bagi karyawan
dalam bertindak.

11
Belief System
Dalam konteks sistem pengendalian stratejik,
pernyataan misi menguraikan dengan jelas mengapa
perusahaan didirikan.
Segala sesuatu yang dilakukan oleh perusahaan dan
orang-orang yang ada di dalamnya adalah untuk
mewujudnyatakan pernyataan misi tersebut.
Dengan memiliki nilai yang jelas, maka orang-orang
yang ada di dalam organisasi dapat diarahkan untuk
memberikan kontribusi yang positif dalam rangka
menjalankan misi perusahaan.

12
Belief System
Pernyataan misi yang baik harus mengandung unsur-
unsur berikut:

Inspire change Long term in nature

Easy to understand and

communicated well

13
Belief System
Untuk melengkapi pernyataan misi, dibutuhkan
pernyataan nilai (values) untuk lebih memperjelas
perilaku-perilaku apa yang seharusnya dilakukan
oleh orang-orang dalam perusahaan untuk
menjalankan misi tersebut.

14
Boundary System
Bertugas memberikan pagar pada
pernyataan misi dan nilai sehingga orang-
orang yang ada dalam perusahaan dapat
lebih memahami apa yang diperbolehkan
dan apa yang tidak diperbolehkan oleh
perusahaan.

15
Boundary System
Strategic Boundary

Business Conduct
Boundary

16
Strategic Boundary
Batasan mengenai keputusan-keputusan strategis
yang dapat diambil perusahaan dalam
menjalankan misinya.
Ada 4 macam strategic boundary yang umumnya
dipakai:
1. Minimal posisi persaingan.
2. Minimal tingkat pengembalian yang diperoleh.
3. Produk atau jasa yang bukan merupakan
kompetensi perusahaan.
4. Posisi dan pesaing yang harus dihindari.

17
Business Conduct
Boundary
Memberikan batasan pada nilai yang
dimiliki perusahaan.
Memperjelas hal-hal apa yang
diperbolehkan dan tidak diperbolehkan
dalam kaitannya dengan perilaku orang-
orang yang ada dalam perusahaan.

18
Diagnostic
Control System
Berfungsi untuk memeriksa atau
mendiagnosa apakah strategi perusahaan
sudah dijalankan, serta apakah visi
perusahaan sudah tercapai atau belum.

19
Diagnostic
Control System
Appeal to
Concise Consistent
stakeholders

Verifiable Feasible Inspirational

Visi yang Baik

20
 Diagnostic Key Performance
Control System Indicator/KPI

21
Interactive Control
System
Kondisi lingkungan eksternal perusahaan
yang terus berubah, dapat membuat
perencanaan stratejik yang disusun
menjadi usang.
Perubahan lingkungan → ancaman dan
peluang → strategic uncertainties.

22
Interactive Control
System
Tujuan interactive control system adalah
untuk mendeteksi strategic uncertainties
sedini mungkin.

23
Interactive Control
System – Elemen yang
Baik
✓ Informasi yang terkandung harus
mudah dimengerti.
✓ Mampu memberikan informasi yang
jelas mengenai strategic uncertainties.
✓ Harus dapat dipakai oleh seluruh
tingkatan dalam organisasi.
✓ Harus menghasilkan new plan.

24
Interactive Control
System
✓ Informasi dalam system ini diperoleh
melalui KPI.
✓ KPI yang dipilih harus mencerminkan
ketidakpastian stratejik perusahaan →
menangkap potensi ancaman dan
peluang.
✓ KPI harus dimonitor sesering mungkin.

25
Interactive Control
System
✓ Diperlukan mekanisme yang dapat membuat
rentang waktu antara deteksi ancaman-
peluang dengan waktu pengambilan
keputusan dapat dilakukan secepat mungkin.
✓ Adanya pertemuan yang dilakukan oleh
perusahaan yang dihadiri oleh setiap jenjang
yang ada dalam perusahaan tersebut,
termasuk manajemen puncak.

26
 Belief
• Misi & nilai yang jelas
System
Boundary • Apa yang boleh dan tidak
System boleh
Diagnostic
Control • Bekerja sesuai KPI
System
Interactive
• Lebih inovatif dalam menilai
Control
ancaman & peluang
System

27
 • Modul Chartered Accountant –
IAI (2015)
Akuntansi Manajemen Lanjutan
Robert N.
Anthony &
• Management Control System – McGraw
Vijay
Hill
Govindarajan
(2007)

• Performance Measurement & Control

Robert Simons
Systems for Implementing Strategy –
(2000) Prentice Hall.

28