RESUME BUKU

BLUE OCEAN

DISUSUN OLEH : ADE HIDAYAT

NIM : 21012000060
BAB 1

Strategi Samudra Biru

3
 MENCIPTAKAN SAMUDRA BIRU

▸ Ruang Pasar Baru

▸ Penciptaan Berkelanjutan dari Samudra Biru

4
DAMPAK MENCIPTAKAN SAMUDRA BIRU
Kami menemukan bahwa 86 persen dari peluncuran adalah perluasan lini, yaitu
peningkatan bertahap dalam samudra merah dari ruang pasar yang ada. Namun mereka
hanya menyumbang 62 persen dari total pendapatan dan hanya 39 persen dari total
keuntungan. 14 persen sisa peluncuran bertujuan untuk menciptakan samudra
biru. Mereka menghasilkan 38 persen dari total pendapatan dan 61 persen dari total
keuntungan
 KEUNTUNGAN DAN
KONSEKUENSI
PERTUMBUHAN DARI
MENCIPTAKAN SAMUDRA
BIRU
Keuntungan :

Kemajuan teknologi yang dipercepat telah

meningkatkan produktivitas industri
secara substansial

Konsekuensi :

Hasilnya adalah percepatan komoditisasi produk

dan jasa, perang harga yang meningkat, dan
margin keuntungan yang menyusut

6
 INOVASI NILAI: LANDASAN
STRATEGI BLUE OCEAN
▸ Inovasi nilai adalah landasan strategi samudra biru
▸ Inovasi nilai menempatkan penekanan yang sama pada
nilai dan inovasi

7
 INOVASI NILAI

Inovasi nilai diciptakan di wilayah di mana

tindakan perusahaan secara menguntungkan
memengaruhi struktur biaya dan proposisi
nilainya kepada pembeli. Penghematan biaya
dilakukan dengan menghilangkan dan menguran
faktor-faktor yang bersaing di industri

8
 STRATEGI SAMUDRA MERAH
VERSUS SAMUDRA BIRU

Yellow Blue Red

Is the color of Is the colour of Is the color of
gold, butter and the clear sky and blood, and
ripe lemons. In the deep sea. It is because of this it
the spectrum of located between has historically
visible light, violet and green been associated
yellow is found on the optical with sacrifice,
between green spectrum. danger and
and orange. courage.

9
 MERUMUSKAN DAN
MENJALANKAN
STRATEGI BLUE
OCEAN
Strategi akan selalu
melibatkan peluang dan
risiko, baik itu samudra
merah atau prakarsa
samudra biru

10
BAB 2

Alat dan Kerangka

Analisis
 Kanvas Strategi

Kanvas strategi adalah kerangka kerja diagnostik dan

tindakan untuk membangun strategi samudra biru yang
menarik

12
 Tujuan Kanvas Strategi
menangkap keadaan permainan saat ini di ruang pasar yang diketahu
Hal ini memungkinkan Anda untuk memahami di mana persaingan
saat ini berinvestasi, faktor-faktor industri saat ini bersaing dalam
produk, layanan, dan pengiriman, dan apa yang pelanggan terima
dari penawaran kompetitif yang ada di pasar

Kanvas strategi industri

anggur AS pada akhir
1990-an 

13
 Kerangka Empat Tindakan
ada empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategis
industri dan model bisnis:

Faktor mana yang dianggap wajar oleh industri yang

harus dihilangkan ?
Faktor apa yang harus dikurangi jauh di bawah standar
industri? Faktor apa yang harus dinaikkan jauh di atas standar
industri? Faktor apa yang harus diciptakan yang tidak pernah
ditawarkan oleh industri?

14
Kerangka Empat Tindakan

15
BAB 3

Membangun Kembali
Batasan Pasar
 strategi samudra biru

strategi samudra biru adalah merekonstruksi batasan-batasan

pasar untuk menjauh dari kompetisi dan menciptakan
samudra biru

17
18
19
BAB 4. FOKUS PADA GAMBARAN BESAR BUKAN
PADA ANGKA
Berfokus pada gambaran besar: Kondisi kompetisi terkini
Yaitu menggambarkan canvas
strategi, yang akan mendorong
perusahaan terus
berkompetisi

 1.strategi pertumbuhan
 2.strategi difresiasi produk
 3.strategi harga
 4.strategi akuisis
 5.strategi konten
KEBANGKITAN VISUAL
 Membandingkan bisnis dengan
bisnis pesaing anda dengan
menggambar Kanvas strategi
 Melihat perubahan apa yang perlu
dilakukan pada strategi anda
Sasaran bukan hanya konsumen tetapi yang
terlibat dalam segmentasi pasar.

 Mendapatkan unpan balik

mengenai kanvas strategi
 Menggunakan unpan balik
untuk membangun strategi
Membunyikan alarm,
hanya langkah pertama, selanjutnya
mengimplementasikan
.
 Pergi kelapangan untuk
menjelajahi
 Mengamati keunggulan khas
dari produk dan jasa
 Melihat faktor apa yang harus
hapuskan,ciptakan,atau ubah
 Tuangkan profil strategi anda yang
lalu dan akan datang di satu
halaman untuk mudah
bandingkan di

 Dukung hanya proyek dan langkah

operasional yang memungkinkan
perusahaan menutup celah demi
mewujudkan strategi baru
 BAB 5
MENJANGKAU MELAMPAUI PERMINTAAN
YANG ADA
o Berfokos Pada Konsumen Yang Ada

o Dorongan memper tajam segmentasi demi

mengkomodasi perbedaan pihak pembeli
 TIGA TINGKATAN
NONKONSUMEN
Ti Tingkatan pertama : “calon”
n
ke gka nonkonsumen yang berada di tubir pasar
tig t
a anda dan siap berpindah.

Tingkatan kedua : Non

Tin
konsumen”penolak” yang secara sadar
ke gkat
du memilih untuk berada di luar pasar anda.
a

Tin
p e g ka
rt a t Tingkatan Ketiga : Nonkonsumen “yang
ma
belum dijajaki” yang berada di pasar
letaknya jauh dari pasar anda
 Mengejar Tangkapan
Terbesar

1.Mencermati berbagai tingkatan

2.Mempertahankan konsumen yang ada
3. Mencari peluang segmentasi lebih jauh
4. Merumuskan strategi-strategi masa depan
Bab 6 Menjalankan Rangkaian Strategi Secara Benar
Perusahaan perlu membangun strategi samudra biru
mereka urutan utilitas :

Urutan PEMBELI

Strategis 01
HARGA

yang
02
BIAYA
03
tepat 04
ADOPSI
 Peta Utilitas Pembeli

1 -> 2 -> 3-> 4-> 5-> 6

PENGIRIMAN PELENGKAPAN PEMBUANGAN

PEMBELIAN PENGGUNAAN PERAWATAN

Siklus Pengalaman Pembeli :
Pembelian
Berapa lama waktu dibutuhkan untuk menemukan
produk yang anda butuhkan?

Pengiriman
Berapa lama waktu dibutuhkan untuk menerima
kiriman produk itu ?

Penggunaan
Seberapa efektif fitur dan fungsi dari produk itu?

Pelengkap
Apakah anda membutuhkan produk atau jasa lain
untuk membuat produk yang anda beli berfungsi?

Perawatan
Apakah produk itu membutuhkan produk dari luar

Pembuangan
Apakah penggunaan produk menimbulkan
barang-barang limbah ?
 Menyingkirkan Hambatan bagi Utilitas Pembeli
Produktifitas

Tahap-tahap pengalaman
pembeli adalah yang kami sebut
utilitas Kesederhanaan
pengungkit :
cara di mana perusahaan dapat
membuka utilitas yang luar biasa
pembeli. Sebagian besar Kenyamanan
pengungkitnya sudah jelas.
Kesederhanaan, kesenangan dan
citra, dan Resiko
keramahan lingkungan
membutuhkan sedikit penjelasan.

Keceriaan dan Citra

Keramahan Lingkungan
Koridor Harga Massa
LANGKAH 1
Mengidentifikasi koridor Harga
masa

LANGKAH 2
Menentukan level tertentu
dalam koridor harga
Sebelum melangkah maju dan berinvestasi dalam ide baru,
File perusahaan pertama-tama harus mengatasi ketakutan
tersebut dengan mendidik yang takut.

KARYAWAN

01 Kegagalan untuk secara memadai menangani kekhawatiran karyawan

tentang dampak Ide bisnis baru tentang pekerjaan dan mata pencaharian
mereka bisa jadi mahal.

MITRA BISNIS

02 Yang berpotensi lebih merusak daripada ketidakpuasan karyawan adalah

penolakan dari mitra yang takut arus pendapatan atau posisi pasar
mereka
terancam oleh ide bisnis baru.

Column 01
MASYARAKAT UMUM

Infographic Penolakan ide bisnis baru juga bisa menyebar ke masyarakat umum,
terutama jika gagasan tersebut mengancam norma sosial atau politik
yang sudah mapan.
BAB 7 MENGATASI RINTANGAN
RINTANGAN UTAMA ORGANISASI
▸ RINTANGAN KOGNITIF
▸ RINTANGAN POLITIK
▸ RINTANGAN MOTIVASIONAL
▸ RINTANGAN SUMBER DAYA
 BAB 8 MENGINTEGRASIKAN
EKSEKUSI KE DALAM STRATEGI
▸ BAGAIMANA PROSES YANG ADIL
MEMPENGARUHI SIKAP DAN PERILAKU ORANG

▸ PERUMUSAN STRATEGI ▸ PROSES YANG ADIL

▸ SIKAP ▸ SKEPERCAYAAN DAN KOMITMEN
▸ PERILAKU ▸ PKERJASAMA SUKARELA
▸ EKSEKUSI STRATEGI ▸ MELEBIHI EKSPEKTASI

35
 BAB 9 KELANGGENGAN DAN
PEMBAHARUAN SAMUDERA BIRU
▸ HAMBATAN TERHADAP PENIRUAN
▸ HAMBATAN UNTUK MENIRU STRATEGI BIRU
▸ KAPAN HARUS MELAKUKAN INOVASI NILAI LAGI

36
 BAB 10
MEMPERBARUI SAMUDRA BIRU
▸ Hambatan imitasi untuk strategi samudra biru
MENCIPTAKAN LAUT BIRU bukanlah pencapaian statis, melainkan proses
dinamis. Begitu sebuah perusahaan menciptakan samudra biru dan konsekuensi
kinerjanya yang kuat diketahui, cepat atau lambat para peniru muncul di
cakrawala. Di sini, pertanyaannya adalah: Seberapa cepat atau terlambat mereka
akan datang?
▸ Portofolio bisnis Apple di peta PMS dinamis
Meskipun ukuran lingkaran yang disebutkan secara kasar mewakili pendapatan
relatif bisnis utama Apple, titik yang tidak disebutkan namanya tidak hanya
mewakili produk dan layanan periferal Apple. Apple Store tidak diplot, meskipun
diakui sebagai samudra biru dalam industri ritel, karena penjualannya sudah
mencakup semua produk yang ada.

37
 Red Ocean Strategy
dan Blue Ocean Strategy
 Membahas tantangan
perangkap samudra merah.

Fokus pada persaingan ini terlalu sering membuat

perusahaan berlabuh di samudra merah. Ini
menempatkan persaingan, bukan pelanggan,
10 penting Dari Blue Ocean Strategy

Keyakinan bahwa strategi samudra biru adalah strategi

berorientasi pelanggan yang mengarah pada pelanggan

Keyakinan bahwa untuk menciptakan samudra

biru, Anda harus berpetualang di luar bisnis
inti Anda
Kesalahpahaman bahwa strategi samudra biru
adalah tentang teknologi baru.
10 penting Dari Blue Ocean Strategy

keyakinan bahwa untuk menciptakan samudra biru, Anda

harus menjadi yang pertama memasarkan

Kesalahpahaman bahwa strategi samudra biru

dan strategi diferensiasi adalah sama

Kesalahpahaman bahwa strategi samudra biru

adalah strategi biaya rendah yang berfokus
pada penetapan harga rendah.
10 penting Dari Blue Ocean Strategy

Keyakinan bahwa strategi samudra biru itu sama dengan

inovasi

Keyakinan bahwa strategi samudra biru

adalah teori pemasaran dan strategi ceruk.

Keyakinan bahwa blue ocean strategy

seescompetition seburuk itu sebenarnya bisa
berdampak baik bagi perusahaan

Keyakinan bahwa strategi samudra biru

identik dengan penghancuran atau gangguan
kreatif
 Mengapa Strategi Blue Ocean
Semakin Penting?

Meningkatnya
Seruan yang Meningkatnya Pergeseran lokasi kecepatan dan
meningkat untuk pengaruh dan dalam permintaan kemudahan menjadi
solusi baru yang penggunaan megafon dan pertumbuhan di pemain global
kreatif publik masa depan
 Tiga Ciri Strategi yang Baik

gerak menjauh
(divergensi),

Fokus Moto yang

memikat,