BUKU PANDUAN FASILITATOR

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

KEPEMIMPINAN TINGKAT III dan TINGKAT IV

AGENDA DIAGNOSA PERUBAHAN ORGANISASI

MATA DIKLAT
DIAGNOASA PERUBAHAAN ORGANISASI

Oleh:

Dr. SETIA BUDI, M.A.

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

2016
 Diagnosa Perubahan Organisasi

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

REPUBLIK INDONESIA

KATA PENGANTAR

Penyelenggaraan Diklat Kepemimpinan (Diklatpim) bertujuan mencetak pemimpin

perubahan yang menuntut para peserta menunjukkan kinerjanya dengan
merancang dan memimpin suatu perubahan di unit kerjanya. Aspek yang penting
dalam sistem kediklatan adalah tenaga pengajar, yang dalam hal ini adalah
Widyaiswara sebagai ujung tombak dalam penyelenggaraan Diklatpim. Dengan
interaksi, motivasi, dan pengetahuan yang dibagikan pada peserta Diklatpim,
peran Widyaiswara menentukan pemahaman dan kemampuan peserta dalam
mengasilkan Outcome diklat.

Dengan peran strategis tersebut, Widyaiswara dituntut untuk semakin profesional

karena hanya dengan kualifikasi yang mumpuni, Widyaiswara dapat
melaksanakan tugasnya dengan baik dalam mengelola kelas-kelas dalam
Diklatpim. Oleh karena itu untuk menjamin profesionalisme Widyaiswara,
Lembaga Administrasi Negara (LAN) telah menerbitkan Peraturan Kepala LAN
Nomor 5 Tahun 2016 Tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan
Pelatihan Kewidyaiswaraan Substansi Diklatpim Tingkat III dan IV. Perka ini
menjadi dasar bagi diselenggarakannya Diklat TOT Substansi Diklatpim Tingkat III
dan IV dalam rangka mengembangkan dan meningkatkan kompetensi yang
dimiliki oleh Widyaiswara, baik di bidang metodologi maupun substansi, agar
mampu memfasilitasi Diklatpim dengan optimal.

ii
 Diagnosa Perubahan Organisasi

Untuk mendukung penyelenggaraan Diklat TOT Substansi Diklatpim Tingkat III

dan IV, diperlukan adanya bahan ajar yang menjadi standar materi dalam
Diklatpim dan mempermudah peserta dalam memahami maksud pembelajaran
materi yang diajarkan. Dengan demikain, bahan ajar ini lebih merupakan
pedoman bagi pengajar yang diharapkan selalu dikembangkan/disempurnakan
materinya untuk menjamin kualitas penyelenggaraan Diklatpim. Bahan ajar ini
yang terdiri dari 5 (lima) materi yakni: (1) Agenda Umum; (2) Agenda Self Mastery;
(3) Agenda Tim Efektif; (4) Agenda Diagnosis Perubahan Organisasi (5) Inovasi.

Dengan diterbitkannya bahan ajar ini, meskipun isinya telah dikembangkan

dengan seoptimal mungkin, namun tak dapat dipungkiri masih terdapat
kekurangan dan ketidaksempurnaan. Oleh karena itu kami selalu mengharapkan
saran dan masukan dari para stakeholders demi peningkatan materi bahan ajar
dan kualitas Diklat Kewidyaiswaraan Substansi Diklatpim Tingkat III dan IV.
Selanjutnya, kepada para penulis, kami sampaikan banyak terima kasih dan
penghargaan atas kontribusi dan kerjasamanya.

Akhirnya, semoga Tuhan selalu meridhoi usaha kita semua. Amin.

iii
 Diagnosa Perubahan Organisasi

DAFTAR ISI

Halaman Judul .................................................................................... i

Kata Pengantar ................................................................................... ii
Daftar Isi .............................................................................................. iv
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang .............................................................. 1
B. Tujuan Dan Sasaran ..................................................... 2
C. Ruang Lingkup .............................................................. 2
D. Sistematika Penyajian ................................................... 3
BAB II KONSEP ALUR FASILITASI PEMBELAJARAN
A. Menciptakan Suasana Belajar ....................................... 4
B. Fasilitasi Pembelajaran Materi ...................................... 5
C. Umpan Balik dan Membangun Komitmen ..................... 5
BAB III ALUR FASILITASI PEMBELAJARAN
A. Pembekalan Isu-isu Stategis Actual .............................. 6
B Pembelajaran Diagnostic Reading ................................ 7
1. Pendahuluan: Menciptakan Suasana Belajar ............ 7
2. Fasilitasi Pembelajaran Materi .................................. 15

a. Mendiagnosa Organisasi .................................... 15

b. Latihan/Diskusi Kelompok .................................. 28

3. Umpan Balik dan Membangun Komitmen Kedepan .. 31

BAB V PENUTUP .............................................................................. 32

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 33
LAMPIRAN .......................................................................................... 34

iv
 Diagnosa Perubahan Organisasi

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Untuk membawa perubahan yang signifikan dalam penyelenggaraan

pemerintahan dan pembangunan, aparatur sipil negara yang menduduki
jabatan struktural atau manajerial dituntut untuk memiliki kompetensi
kepemimpinan, yaitu kompetensi untuk memimpin perubahan di instansi
masing-masing. Dalam upaya untuk memenuhi kompetensi kepemimpinan
tersebut secara efektif, Lembaga Administrasi Negara telah melakukan
perubahan yang signifikan pada tahun 2013 melalui kombinasi pembelajaran
dalam kelas dan di tempat kerja, dan terus menerus disempurnakan hingga
saat ini.

Salah satu faktor yang menjadi kunci keberhasilan penyelenggaraan Diklat

Kepemimpinan Pola Baru ini adalah fasilitator yang didalamnya termasuk
widyaiswara atau tenaga pengajar lainnya. Dengan kompetensi yang handal,
maka fasilitator dapat memfasilitasi setiap peserta Diklat Kepemimpinan
untuk mencapai kompetensi kepemimpinan perubahan tersebut.

Untuk mendapatkan fasiltator yang kompeten, pada awalnya Lembaga

Administrasi Negara pada tahun 2014 menempuh kebijakan penyelenggaraan
Training of Fasilitator (TOF) Diklat Kepemimpinan Pola Baru. Disain TOF pada
waktu itu diarahkan untuk secara cepat dapat menghasilkan fasilitator yang akan
mengimplementasikan Diklat Kepemimpinan Pola Baru. Kebijakan ini ditempuh
untuk segera mendorong terjadinya perubahan di sektor publik.

Seiring dengan berjalannya waktu, kebutuhan untuk menyempurnakan disain

TOF menjadi lebih sempurna juga semakin menguat. Untuk itu, Lembaga
Administrasi Negara menempuh kebijakan penyiapan kebijakan penyiapan
fasilitator Diklat Kepemimpinan Pola Baru melalui pola Training of Trainer

1
 Diagnosa Perubahan Organisasi

(TOT) Substansi. Penyelenggaraan TOF ditutup, dengan harapan bahwa

alumni TOT Substansi Diklat Kepemimpinan ini nantinya dapat memperoleh
kompetensi yang melebihi alumni TOF tahun-tahun sebelumnya.

B. Tujuan dan Sasaran

Tujuan panduan fasilitator ini adalah untuk meningkatkan kemampuan

fasilitator Agenda Diagnosa Perubahan Organisasi - mata diklat Diagnostic
Reading dalam memfasilitasi pembelajaran Diagnostic Reading pada Diklat
Kepemimpinan Tingkat III/IV. Adapun sasarannya adalah terwujudnya
fasilitator yang memiliki kompetensi dalam memfasilitasi mata diklat
Diagnostic Reading.

C. Ruang Lingkup

Secara keseluruhan, panduan fasilitator ini memuat tiga substansi. Pertama,

pembekalan isu strategis, yang meliputi tiga bidang yaitu ekonomi, sosial
budaya, politik dan hukum. Pembasan isu strategis ini juga dikaitkan dengan
permasalahan unit organisasi eselon III/IV (Administrator/Pengawas)
peserta, sehingga perubahan yang akan dilakukan peserta Diklatpim III/IV
diarahkan untuk dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap
penyelesaian masalah nasional. Kedua, substansi Diagnostic Reading, yang
meliputi substansi kepemimpinan yang tidak terlepas dari substansi
bagaimana mendiagnosa suatu organisasi untuk menemukan gap atau
permasalahan. Dalam substansi ini, dibahas pula pengambilan keputusan
sebagai tugas sehari-hari seorang pemmpin. Ketiga, substansi metodologi
pembelajaran. Substansi ini mencakup bahan ajar, metode dan media serta
evaluasi pembelajaran.

2
 Diagnosa Perubahan Organisasi

D. Sistematika

Panduan fasilitator disusun berdasarkan urutan mengajarkan pokok-pokok

bahasan yang sudah ditetapkan dalam pedoman penyelenggaraan Diklat
Kepemimpinan. Pada bagian awal, panduan fasilitator ini akan memandu
dalam membuka kelas, berkenalan dan membangun rapport atau hubungan
dengan peserta Diklat Kepemimpinan.

Setelah itu, panduan fasilitator ini akan memandu dalam memfasilitasi

peserta Diklat Kepemimpinan untuk mempelajari pokok-pokok bahasan
secara berturut, hingga peserta mampu menghasilkan output yang menjadi
keharusan dalam mata diklat Diagnostic Reading ini.

Pada bagian akhir, panduan ini akan memandu bagaimana menutup kelas
Diagnostic Reading agar pembelajaran dan kompetensi yang telah diperoleh
dapat bertahan lebih lama sehingga dapat terus dimanfaatkan.

3
 Diagnosa Perubahan Organisasi

BAB II

KONSEP ALUR FASILITASI PEMBELAJARAN

Untuk menjamin tercapainya tujuan pembelajaran mata diklat Diagnostic

Reading, perlu disusun alur pembelajaran yang akan dilakukan fasilitator. Alur
fasilitasi dalam menyampaikan materi Diklpim didasarkan pada strategi
pembelajaran GLOSTASOFF (9 alur: Grab Audience’s Attention, Linking with
participants experience, Output, Structure, Theory and Activities, Summary,
Outcomes, Feedback, Future Envisaged) dan ICARE (5 alur: introduction,
Connection, Applicaton, Reflection and Extention). Dalam panduan ini, alur
GLOSTASOFF dikombinasikan dengan alur ICARE.

Disadari bahwa fasiltator memiliki cara dan gaya pengajaran yang unik, yang relatif
berbeda satu dengan lainnya. Karena itu, walaupun alur fasilitasi GLOSTASOFF dan
ICARE merupakan acuan fasiltator, namun tetap memberikan ruang kepada fasiltator
untuk melakukan penyesuaian. Hal yang utama adalah membuat materi diklat dapat
disampaikan dengan baik dan mencapai tujuan pembelajaran.

Berdasarkan kedua strategi tersebut, dapat disusun 3 tahapan penting dalam

fasilitasi, sebagai berikut:

A. Menciptakan Suasana Belajar (Tahap Introduction and Connection)

Menciptakan Suasana Belajar atau Tahap Introduction and Connection meliputi

4 alur, yaitu: Grab Audience’s Attention, Linking with participants experience,
Output, and Structure. Tahap ini ditujukan untuk menciptakan suasana
kedekatan/akrab dan keterkaitan (engagement/connection) antara fasilitator dan
peserta diklat, guna menjamin tercapainya tujuan pembelajaran. Pada tahap ini
juga dijelaskan tentang output pembelajaran dan struktur atau cakupan materi
pembelajaran termasuk keterkaitan antar mata diklat.

4
 Diagnosa Perubahan Organisasi

B. Fasilitasi Pembelajaran Materi (Tahap Application),

Fasilitasi Pembelajaran Materi atau Tahap Application meliputi 3 alur yaitu

Theory and Activities, Summary, Outcomes. Proses pembahasan materi
dilakukan melalui paparan terkait dengan materi secara interaktif, aktifitas
berupa diskusi, simulasi, membaca bahan bacaan, menonton film pendek,
merumuskan hal-hal penting terkait materi, dan menentukan apa saja yang
mungkin dilakukan terkait dengan penerapan teori. Kesimpulan dan manfaat
dari pembahasan materi disampaikan agar peserta Diklat lebih memahami
materi diklat untuk melakukan perubahan di unit organisasinya.

C. Umpan Balik dan Membangun Komitment ke Depan (Tahap Reflection

and Extention)

meliputi 2 alur yaitu Feedback, Future Envisage. Umpan balik dari peserta
perlu diperhatikan mengingat hal ini penting untuk mengetahui tingkat
efektivitas proses pembelajaran, dengan melihat:

1. Tingkat pemahaman para peserta tentang materi diklat; dan

2. Tingkat keinginan (motivasi) peserta dan komitmen bersama untuk

menerapkan materi diklat di unit organisasinya ke depan.

Fasilitator dapat mengemas atau menyimpulkan kembali sintesa atas materi

diklat selama proses pembelajaran dan meminta komitmen peserta untuk
menerapkan di unit organisasinya untuk melakukan perubahan dan
membangun kinerja yang lebih baik secara berkesinambungan.

5
 Diagnosa Perubahan Organisasi

BAB III

ALUR FASILITASI PEMBELAJARAN

Sesuai dengan Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara No. 19 Tahun

2015 dan No. 20 tahun 2015 bahwa Agenda Diagnosa Perubahan Organisasi
meliputi Isu Strategis dan Diagnostic Reading. Pembekalan atau ceramah isu-isu
strategis aktual dilakukan dengan mengundang pembicara atau para narasumber
untuk tiga bidang atau topik yaitu ekonomi, sosial budaya, politik dan hukum yang
dilakukan sebelum pembelajaran Diagnostic Reading. Selanjutnya pembahasan
isu strategis dikaitkan dengan permasalahan unit organisasi peserta Diklatpim
dilakukan pada tahap pendahuluan pembelajaran Diagnostic Reading.

A. Pembekalan Isu-Isu Strategis Aktual (9 Jp)

Uraian materi:
1. Isu Strategis Aktual Bidang Ekonomi
2. Isu Strategis Aktual Bidang Sosial Budaya
3. isu Strategis Aktual Bidang Politik dan Hukum

Penyelenggara menentukan pembicara/narasumber untuk setiap isu/bidang di

atas, masing-masing selama 3 JP. Topik yang dipilih adalah yang up to date
relevan dan dengan Tema Diklatpim. Fasilitator berperan sebagai moderator
ceramah.

Metode:
Ceramah interaktif

Media:
Bahan tayang materi isu strategis

Alat Bantu:
Komputer/Laptop, LCD projector, screen, speaker/sound system,

6
 Diagnosa Perubahan Organisasi

Alokasi Waktu:
Untuk setiap isu strategis 135 menit (3 JP)

B. Pembelajaran Diagnostic Reading (18 JP)

Pembelajaran materi Diagnostic Reading sesuai alur fasilitasi sebagai berikut:

1. Pendahuluan: Menciptakan Suasana Belajar (Introduction And

Connection)

a. Perkenalan Diri Fasilitator dan

Peserta Uraian materi:

1) Fasilitator memperkenalkan diri dan meminta setiap peserta
memperkenalkan diri
2) Menciptakan suasana kelas yang kondusif dengan dialog atau
komentar-komentar positif dan membangun

Metode:
Perkenalan langsung dengan menyebut identitas fasilitator dan
mengamati profil/karakteristik peserta dengan meminta setiap
peserta memperkenalkan diri secara singkat (nama, jabatan dan
instansinya) dan berbincang singkat dengan peserta.

Media:
Bahan tayang data diri/CV fasilitator, pengantar materi.

Alat Bantu:
Komputer/Laptop, LCD projector, screen, speaker/sound system.

Alokasi Waktu: 25 menit

b. Penjelasan Tujuan, Cakupan dan Peran Mata Diklat

Diagnostic Reading

Uraian Materi:
1) Menjelaskan tujuan pembelajaran mata diklat
Diagnostic Reading

7
 Diagnosa Perubahan Organisasi

2) Menjelaskan cakupan, peran dan keterkaitan

Diagnostic Reading dengan mata-mata diklat lainnya
3) Menjelaskan indikator keberhasilan kegiatan pembelajaran.

Metode:
Ceramah interaktif

Media:
Bahan tayang

Alat Bantu:
Komputer/Laptop, LCD Projector, screen, speaker/sound system,
white board/kertas tulis besar

Alokasi Waktu: 20 menit

c. Pembahasan Hasil Pembekalan Isu Strategis

Uraian Materi:
Fasilitator menyimpulkan hasil pembekalan isu-isu strategis dan
membahas keterkaitan-nya dengan isu strategis di instansi/unit
organisasi eselon III/IV (Administrator/ Pengawas) peserta
Diklatpim. Hal ini dimaksudkan agar peserta dapat memahami
bahwa tugas peserta dan perubahan yang akan dilakukannya
terkait dengan isu-isu tersebut, agar dapat turut memberikan
kontribusi terhadap penyelesaian masalah/isu nasional dan
kemajuan bangsa dan negara Indonesia.

Metode: Ceramah
interaktif

Media: Bahan
tayang

Alat Bantu:

8
 Diagnosa Perubahan Organisasi

Komputer/Laptop, LCD Projector, screen, speaker/sound system,

white board/kertas tulis besar.

Alokasi Waktu: 45 menit (1 JP)

d. Pemimpin dan Perubahan

Uraian materi:
Fasilitator menjelaskan tentang Pemimpin dan Perubahan, dan dua
hal yang harus dilakukan pemimpin untuk melakukan perubahan:

1) Menentukan tujuan (tidak ambisius dan juga bukan business as

usual)
2) Mobilisasi stakeholders

Sejumlah literatur kepemimpinan mendefinisikan bahwa kepemimpinan

adalah kemampuan mempengaruhi orang untuk mencapai suatu
tujuan. Pengertian kepemimpinan ini mengharuskan pemimpin terlebih
dahulu menetapkan suatu tujuan, lalu kemudian bergerak
mempengaruhi dan memobilisasi stakeholdersnya untuk mendukung
dan melaksanakan perubahan itu. Tujuan seorang pemimpin kemudian
menjadi suatu dimensi yang sangat menentukan. Tidak semua
pemimpin mampu menetapkan tujuan yang tepat. Terkadang cara
menetapkan tujuanlah yang membawa kegagalan seorang pemimpin.
Misalnya, tujuan dimaksud terlalu ambisius sehingga sulit diwujudkan
oleh stakeholders dan sumber daya yang dimilikinya. Atau tujuannya
bersifat business as usual sehingga tidak mampu membawa
perubahan yang signifikan bagi organisasi. Begitu pula, tujuan-tujuan
organisasi yang jauh dari prinsip standar etika publik, dimana dalam
menetapkan tujuannya, pemimpin memiliki maksud-maksud tertentu
seperti korupsi, kolusi dan nepotisme. Tujuan yang ingin dicapai
merupakan kondisi atau unit organisasi yang diinginkan atau
diharapkan. Kondisi ini dapat

9
 Diagnosa Perubahan Organisasi

dianggap seperti bintang utara (North Star) yang bercahaya terang

yang ingin diraih.

Setelah menetapkan tujuan yang tepat, barulah pemimpin

menerapkan kemampuan mempengaruhinya, agar seluruh
stakeholdersnya mendukungnya untuk mencapai tujuan tersebut.
Keberhasilannya dalam mempengaruhi stakeholders inilah yang
akan menentukan apakah pemimpin tersebut berhasil membawa
perubahan, karena mustahil perubahan itu dilaksanakan sendiri.
Pemimpin membutuhkan orang lain untuk mewujudkan perubahan
yang dikehendaki. Stakeholders yang dulunya menentang
kemudian berbalik menjadi mendukung; stakeholderss yang semula
pasif, kemudian berubah menjadi aktif. Jika efektif memobilisasi
stakeholderss, maka perubahan yang direncanakan akan terwujud
tanpa menemui kendala yang berarti.

Metode:
Ceramah interaktif

Media:
1) Bahan tayang
2) Fasilitator dapat juga memberi kasus (berita, artikel atau film
singkat) tentang pemimpin perubahan (kasus buruk/tidak
berhasil atau kasus berhasil)

Alat Bantu:
Komputer/Laptop, LCD Projector, screen, speaker/sound system,
white board/kertas tulis besar.

Alokasi Waktu: 45 menit (1 JP)

e. Ruang lingkup (scoping) Perubahan Unit Organisasi Eselon III/IV

Uraian Materi:
Ruang lingkup (scoping) perubahan di unit organisasi setingkat
eselon III
10
 Diagnosa Perubahan Organisasi

1) Scoping identifikasi masalah

2) Menentukan unsur-unsur/faktor-faktor di dalam dan di luar unit
organisasi eselon III/IV yang berpengaruh terhadap perubahan

Unit organisasi eselon III tentu berbeda dengan unit organisasi

eselon I, II, dan eselon III berbeda dengan IV. Masing-masing unit
organisasi ini memiliki ruang lingkup dan jurisdiksi sendiri. Pada
ruang lingkup dan jurisdiksi itulah, peserta Diklatpim Tingkat III/IV
melakukan Diagnostic Reading untuk menemukan area yang perlu
mendapatkan perubahan. Ruang lingkup untuk melakukan
perubahan ini bisa unit organisasi eselon III apabila peserta
Diklatnya sudah menduduki jabatan struktural eselon III. Namun
juga dimungkinkan mengambil salah satu unit organisasi eselon III
di institusinya apabila peserta Diklatnya masih merupakan calon
pejabat struktural eselon III. Penjelasan berikut ini mengasumsikan
bahwa ruang lingkup perubahan peserta Diklatpim Tingkat III adalah
unit organisasi eselon III/IV. Demikian juga hal-hal tersebut juga
berlaku bagi peserta Diklatpim Tingkat IV.

Secara umum, dalam instansi pemerintah khususnya pemerintah pusat

terdapat pejabat struktural eselon I yang memimpin lembaga setingkat
eselon I seperti Kepala Lembaga (Pimpinan Tinggi Utama), Direktorat
Jenderal, Sekretariat Jenderal, dan Deputi dan Sekretaris Utama
(Pimpinan Tinggi Madya). Di bawah eselon I ini, terdapat eselon II yang
memimpin lembaga setingkat eselon II seperti Direktorat, Biro dan
Pusat (Pimpinan Tinggi Pratama). Begitupula, di bawah eselon II,
terdapat unit organisasi eselon III/IV seperti Bagian, Bidang dan Sub
Direktorat (Administrator/Pengawas). Selanjutnya, di bawah III,
terdapat eselon IV yang memimpin unit organisasi setingkat eselon IV
seperti Sub Bidang, Sub Bagian (Pengawas). Di samping itu, untuk
beberapa instansi tertentu, juga terdapat terdapat eselon V yang
memimpin unit organisasi eselon V (Pelaksana). Unit-

11
 Diagnosa Perubahan Organisasi

unit organisasi ini merupakan suatu sistem yang saling terkait satu
sama lain. Dengan dipimpin oleh pejabat struktural eselon I atau
pimpinan tinggi, maka pejabat struktural eselon II, III, IV dan V
dituntut bekerja secara sistematis dan sinergis agar kinerja instansi
yang dipimpinnya berkontribusi signifikan terhadap pelaksanaan
misi dan pencapaian visi unit eselon I tersebut.

Di tingkat pemerintah daerah, juga terdapat eselon I yang dijabat

oleh Sekretaris Provinsi, sedangkan eselon II dijabat oleh kepala
biro, asisten, dan pimpinan Satuan Kerja Perangkat Daerah pada
Provinsi, Kabupaten dan Kota. Sebagai sebuah negara kesatuan,
maka pejabat struktural di daerah adalah pelaksana kebijakan-
kebijakan pemerintah pusat, disamping juga melaksanakan
kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah daerah masing-masing.

Ruang lingkup dan jurisdiksi masing-masing pejabat struktural

eselon III/IV tentu sudah diatur dan ditetapkan dalam kelembagaan
masing-masing instansi. Ada unit organisasi eselon III/IV yang
menjalan fungsi lini organisasi, dan tentu ada juga yang menangani
fungsi perbantuan. Dalam kelembagaan tersebut, tugas pokok dan
fungsi juga telah diuraikan, sehingga area dimana pejabat struktural
III/IV dapat melakukan perubahan tentunya juga sudah jelas, yaitu
sesuai dengan tugas pokok dan fungsi serta jursidiksinya. Dengan
kewenangan yang dimilikinya, pejabat struktural eselon III/IV
memiliki otoritas untuk melakukan perubahan-perubahan untuk
meningkatkan kinerja unit organisasi eselon III/IV yang dipimpinnya.

Meskipun demikian, pejabat struktural eselon III/IV perlu memahami

bahwa unit eselon III/IV yang dipimpinnya tidak terlepas dari unit
eselon II atasnya, entah itu pemerintah pusat maupun pemerintah
daerah. Tiap unit organisasi eselon I telah dibagi ke dalam paling
tidak empat tingkatan manajerial, seperti tertuang pada gambar
berikut:

12
 Diagnosa Perubahan Organisasi

Pada gambar di atas, bahwa pejabat struktural eselon I sebagai top

leader bertanggungjawab dalam menangani visi atau arah kebijakan
unit eselon I tersebut. Eselon II bertugas untuk menjabar visi
tersebut ke dalam misi yang tepat. Sedangkan eselon III berperan
dalam menjabarkan visi dan misi organisasi ke dalam program
program nyata organisasi. Adapun eselon IV bertanggungjawab
dalam memimpin pelaksanaan kegiatan organisasi. Masing-masing
pejabat struktural ini dituntut untuk bekerja secara sinergis untuk
menghasilkan kinerja yang fokus untuk membawa organisasi unit
eselon I atau pimpinan tinggi mencapai visi organisasi yang telah
ditetapkan.

Meskipun unit organisasi eselon III/IV atau administrator/pengawas

tidak dapat dipisahkan dari di atasnya (unit eselon I, II), namun unit
organisasi eselon III/IV ini merupakan suatu unit organisasi yang
memiliki entitas sendiri. Artinya, unit eselon III/IV memiliki input untuk
menghasilkan strategi yang tepat, memiliki proses transformasi/
business proses untuk menghasikan strategi yang tepat yang
merupakan outputnya. Bahkan, unit organisasi eselon III/IV memiliki
lingkungan tersendiri yang dapat mempengaruhi kinerja keseluruhan
organisasi eselon III/IV tersebut. Secara umum, bagian-bagian dari
13
 Diagnosa Perubahan Organisasi

organisasi termasuk unit organisasi eselon III/IV dapat digambarkan

sebagai berikut:

Organisasi Eselon III / IV

Unsur-unsur Input, transformation process, output dan lingkungan

dapat menjadi ruang lingkup bagi peserta Diklatpim Tingkat III/IV
untuk melakukan perubahan. Kinerja unsur-unsur tersebut dapat
diubah atau diperbaiki agar unit organisasi eselon III/IV dapat
menghasilkan strategi yang efektif untuk mewujudkan visi unit
eselon I.

Gambaran organisasi di atas adalah bersifat umum, ada di semua

organisasi, dengan melihat pada aspek-aspek dalam organisasi dan
lingkungan. Fasilitator dapat memperkaya bahan dengan
menampilkan unsur-unsur organisasi yang lebih rinci berdasarkan
faktor-faktor penting yang ada dalam organisasi, misalnya yang
sering digunakan dalam Malcom Baldrige, yaitu: Hasil,
Kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada
Konsumen/Pasar, Informasi dan Analisis, SDM, dan Manajemen
Proses, yang dievaluasi secara berkala dan dapat berubah
(Calhoun, 2002). Selain itu, pada beberapa peraturan Menteri
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi juga

14
 Diagnosa Perubahan Organisasi

disebutkan 8 area perubahan yang menjadi fokus reformasi

birokrasi di setiap instansi pemerintah.

Metode:
Ceramah interaktif

Media:
Bahan tayang

Alat Bantu:
Komputer/Laptop, LCD projector, screen, speaker/sound system,
white board/kertas tulis besar.

Alokasi Waktu: 45 menit (1 JP)

2. Fasilitasi Pembelajaran Materi (Application)

a. Mendiagnosa Organisasi

Uraian materi:
Sebagai bagian dari tugas utama seorang pemimpin perubahan,
mendiagnosa organisasi merupakan langkah awal yang sangat
menentukan. Kesalahan dalam mendiagnosa organisasi dapat
menimbulkan berbagai kendala. Pertama, pemimpin dapat merasa
kurang percaya diri dalam meyakini apakah tujuannya benar atau tidak.
Kedua, pemimpin akan kesulitan mendapatkan argumentasi yang tepat
dalam meyakinkan stakeholdersnya. Ketiga, pemimpin akan salah
menentukan alternatif solusi atau penyelesaian masalah, dan jika hal
ini dilaksanakan, maka bukan hanya masalah tidak selesai tetapi dapat
menambah atau memperumit masalah. Tentu saja ketiga hal ini dapat
menjadi pintu masuk bagi stakeholders yang resisten untuk
menggagalkan perubahan yang akan dilaksanakan.

Dalam mewujudkan perubahan tersebut, setiap pemimpin harus

memiliki kemampuan mendiagnosa unit organisasinya, mencari
dimensi /aspek/ faktor/ unsur yang bermasalah, kemudian menyusun

15
 Diagnosa Perubahan Organisasi

langkah-langkah solusi atau intervensi yang tepat untuk

mengubahnya sehingga masalah tersebut tidak muncul lagi pada
unit organisasinya. Perubahan ini dilakukan secara
berkesinambungan hingga menuju organisasi yang berkinerja tinggi.

Agar terhindar dari kesalahan dalam melakukan diagnosa

organisasi, terdapat dua prasyarat yang perlu dimiliki seorang
pemimpin sebelum melakukan diagnosa organisasi, yaitu
penguasaan diri dan kemampuan teknis mendiagnosa organisasi.
Masing-masing prasyarat ini diuraikan sebagai berikut:

1) Penguasaan Diri

Seorang pemimpin haruslah menguasai dirinya sebelum

melakukan diagnosa organisasi. Yang dimaksud dengan
menguasai dirinya adalah pemimpin tidak dikuasai oleh
kepentingan-kepentingan lain yang sifat subyektif dan sempit,
seperti kepentingan pribadi, golongan, sektoral, etnis/suku,
materi, dan sejenisnya. Pemimpin dituntut untuk menjernihkan
pikirannya agar diagnosa yang akan dilakukan dimotivasi oleh
kepentingan negara, kepentingan publik, kepentingan bersama.

Sebagai manusia biasa, dalam diri seorang pemimpin terdapat

sistem yang senantiasa menarik perhatian pemimpin dalam
mengambil keputusan. Sistem ini terdiri atas sub-sub sistem
yang memiliki kekuatan yang dapat mempengaruhi pemimpin
dalam mengambil keputusan. Pemimpin tentunya memiliki
keluarga dan karenanya terdapat sub sistem yang bekerja
memenuhi kebutuhan atau kepentingan keluarga tersebut.
Pemimpin juga memiliki suku, agama, atau golongan tertentu,
sehingga terdapat sub sistem dalam dirinya yang selalu
bertujuan untuk memenuhi kepentingan yang mewakili
golongan tersebut. Belum lagi, pemimpin adalah manusia yang

16
 Diagnosa Perubahan Organisasi

membutuhkan materi, yang tentunya dalam dirinya terdapat

subsistem untuk memenuhi kebutuhan materi tersebut.

Oleh karena itu, penting bagi seorang pemimpin untuk

menyadari bahwa meskipun dalam dirinya terdapat berbagai
subsistem yang akan mempengaruhinya dan menariknya untuk
mengambil keputusan yang keliru, namun pemimpin perlu
memiliki penguasaan atas dirinya. Sebagai pejabat struktural
eselon III/IV, tarikan atau pengaruh yang perlu diikuti adalah
pengaruh yang mengarahkannya pada pengambilan keputusan
untuk kepentingan publik, kepentingan negara, kepentingan
bersama. Tarikan atau pengaruh lain boleh saja ada pada
dirinya, namun pengaruh itu tidak boleh dia biarkan besar, dan
tidak boleh mengalahkan kepentingan publik tersebut. Dengan
demikian, ketika melakukan diagnosa organisasi dapat
dipastikan bahwa area perubahan yang dipilih dan cara dalam
melakukan perubahan dimotivasi oleh kepentingan publik.
Selain itu, pemimpin harus menyadari bahwa dia harus amanah
melaksanakan tugas dan kewajibannya untuk kepentingan
pubik, kemajuan bangsa Indonesia dan keberadaannya harus
menjadi solusi dari permasalahan dan bukan menjadi bagian
dari masalah dalam intansinya.

2) Konsep dan Teknik Mendiagnosa

a) Konsep Diagnosa

Konsep ini mirip dengan praktek kerja dokter. Dalam

melakukan diagnosa, dokter melakukan tes, mengumpulkan
informasi penting tentang cara kerja organ tubuh manusia,
mengevaluasi informasi ini untuk membuat resep pengobatan
yang tepat. Demikian pula halnya dengan diagnosa
organisasi, pendiagnosa organisasi menggunakan prosedur
khusus untuk mengumpulkan informasi vital,
17
 Diagnosa Perubahan Organisasi

menganalisis informasi itu, lalu merumuskan alternatif

solusi/intervensi. Hal yang harus diingat baik dalam
diagnosa kedokteran maupun dalam diagnosa organisasi
adalah melakukan diagnosa berdasarkan data/informasi
yang relevan dan lengkap agar masalah/penyakit dapat
dipahami dengan jelas termasuk penyebabnya, sebagai
dasar untuk menyusun langkah-langkah solusi atau
penyelesaiannya.

Diagnostic Reading secara umum merupakan upaya

memahami hasil diagnostik atau hasil dari diagnosa
terhadap kondisi suatu organisasi. Konsep Diagnostic
Reading ini mengacu kepada disiplin ilmu organizational
development (OD) yang memerlukan kompetensi teknis.
Berikut ini pengertian tentang diagnosa organisasi:

“The concept of diagnosis in organization development is

used in a manner similar to the medical model likewise, the
organizational diagnostician uses specialized procedures to
collect vital information about the organization, to analyze
this information, and to design appropriate organizational
interventions.

Organizational diagnosis, involves “diagnosing,” or

assessing, an organization’s current level of functioning in
order to design appropriate change interventions. The
concept of diagnosis in organization development is used in
a manner similar to the medical model. For example, the
physician conducts tests, collects vital information on the
human system, and evaluates this information to prescribe
a course of treatment. Likewise, the organizational
diagnostician uses specialized procedures to collect vital
information about the organization, to analyze this

18
 Diagnosa Perubahan Organisasi

information, and to design appropriate organizational

interventions” (Tichy, Hornstein, & Nisberg, 1977).

(Konsep diagnosis dalam pengembangan organisasi

digunakan dengan cara yang mirip dengan model diagnosa
medis, dimana diagnosa organisasi menggunakan
prosedur khusus untuk mengumpulkan informasi penting
tentang organisasi, untuk menganalisis informasi ini , dan
untuk merancang solusi yang tepat.

Diagnosa organisasi membutuhkan kegiatan mendiagnosa,

menilai kinerja suatu organisasi untuk merumuskan
tindakan perbaikan. Konsep ini mirip dengan praktek kerja
dokter. Dalam melakukan diagnosa, dokter melakukan tes,
mengumpulkan informasi penting tentang cara kerja organ
tubuh manusia, mengevaluasi informasi ini untuk membuat
resep pengobatan. Demikian pula halnya dengan diagnosa
organisasi, pendiagnosa organisasi menggunakan
prosedur khusus untuk mengumpulkan informasi vital,
menganalisis informasi itu, lalu merumuskan solusi.

“Melakukan penilaian terhadap fungsi-fungsi organisasi dan

berbagai faktor yang terkait dengan organisasi tersebut,
sesuai dengan jenjang jabatan/unit kerjanya dalam rangka
merancang perubahan secara lebih tepat” (LAN, 2014).

Dengan demikian, Diagnostic Reading menjadi penting

untuk mengetahui kondisi awal kinerja organisasi dan
menentukan langkah-langkah perbaikan atau perubahan
mencapai kondisi yang diinginkan. Terkait dengan
perubahan, sekurang-kurangnya ada 2 manfaat Diagnostic
Reading atau diagnosa organisasi bagi pimpinan, yaitu:

19
 Diagnosa Perubahan Organisasi

(1) Pemimpin lebih percaya diri untuk melakukan

perubahan ke arah yang lebih baik karena memiliki
data/informasi hasil diagnostik.
(2) Pemimpin mempunyai argumentasi yang tepat untuk
meyakinkan stakeholders untuk melakukan perubahan.

b) Teknik Mendiagnosa

Secara Teknis, Kegiatan mendiagnosa organisasi terdiri

atas dua Kegiatan penting, yaitu:

(1) Menilai kinerja organisasi unit organisasi eselon III/IV

(2) Menyusun solusi/intervensi untuk meningkatkan kinerja
unit organisasi eselon III/IV.

Dalam melakukan kedua kegiatan penting tersebut, pemimpin

juga harus mengetahui dan menetapkan kinerja atau kondisi
yang diinginkan. Ketika menilai kinerja (saat ini), pemimpin
tentunya juga berpikir kinerja atau kondisi seperti apa yang
diinginkan. Hal ini menentukan solusi.nya yang strategis, yang
sangat dipengaruhi oleh sebesar atau sejauh apa gap antara
kinerja saat ini dan kinerja yang diharapkan.

Untuk melakukan kegiatan-kegiatan tersebut di atas,

seorang pemimpin perlu menggunakan teknik
mendiagnosa yang tepat, yang di dalamnya terdapat teknik
mengumpulkan data dan informasi vital, termasuk teknik
menyusun solusi. Terdapat sejumlah model diagnosa
organisasi yang lazim dipergunakan, antara lain:

(1) Force Field Analysis (1951)

(2) Leavitt’s Model (1965)
(3) Likert System Analysis (1967)
(4) Open Systems Theory (1966)
(5) Weisbord’s Six-Box Model (1976)

20
 Diagnosa Perubahan Organisasi

(6) Congruence Model for Organization Analysis (1977)

(7) McKinsey 7S Framework (1981-82)
(8) Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework
(1983)
(9) Malcom Baldrige Criteria for Performance (1980s)
(10) High-Performance Programming (1984)
(11) Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)
(12) Burke-Litwin Model of Organizational Performance &
Change (1992)
(13) Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)
(14) Common Assesment Framwork (2000)
(15) Pedoman Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi
Birokrasi (PMPRB, Peraturan Menteri PAN dan RB
No. 1 Tahun 2012) yang dapat memetakan kondisi
instansi terkait reformasi birokrasi.

Model-model diagnosa organisasi di atas hanyalah sekian dari

beberapa model yang ada. Tentu masih banyak model-model
yang lain. Dalam Diklatpim, model-model diagnosa organisasi
tersebut tidak dipelajari secara spesifik, namun peserta dapat
belajar mandiri atau berkonsultasi dengan pihak yang
menguasai penggunaan model-model tersebut. Model apapun
yang dipilih, pada umumnya model-model tersebut menuntut
dua langkah utama yang dipaparkan di atas tadi. Berikut
uraian masing-masing langkah:

(1) Menilai Kinerja Unit Organisasi

Terlebih dahulu pemimpin perlu menilai kinerja unit

organisasi saat ini. Dalam menilai kinerja, pemimpin perlu
melihat melihat output dan atau outcome apa yang harus
dipenuhi oleh organisasi. Data dan informasi tentang kedua
hal ini dapat diperoleh dari Renstra, Laporan Kinerja, hasil

21
 Diagnosa Perubahan Organisasi

observasi, atau dari narasumber. Di samping itu, pemimpin

perlu memvalidasi informasi tersebut dengan observasi dan
mendapatkan masukan dari narasumber yang dapat
dipercaya.

Informasi tentang kinerja tidak semata-mata diperoleh dari

unsur output organisasi. Data dan informasi tentang kinerja
bisa juga didapatkan dari input, business process termasuk
lingkungan organisasi. Standar-standar kinerja dari masing-
masing unsur ini tentu sudah ditetapkan. Misalkan, untuk
unsur input yang berupa sumber daya manusia, tentu
sudah ditetapkan standar-standar kualitas yang dibutuhkan
oleh organisasi dalam rangka menjalan proses untuk
menghasilkan output. Begitupula input lain seperti
anggaran, proses tentu sudah ada standar yang sudah
harus dipenuhi.

Jika data dan informasi sudah dikumpul dan dianalisis, dan

ditemukan bahwa ternyata unsur-unsur tersebut tidak
memenuhi standar yang ditetapkan sehingga terdapat
kesenjangan atau gap, maka gap itulah yang dapat menjadi
sasaran dari obyek perubahan. Namun jika ternyata standar
sudah terpenuhi, maka gap dapat diciptakan dengan
meningkatkan standar yang sudah terpenuhi atau
menetapkan standar yang lebih tinggi. Dengan demikian, gap
tercipta sebagai pintu masuk untuk melakukan perubahan.
Penetapan standar baru tersebut akan lebih
tepat sebelum menetapkan langkah kedua
(solusi/intervensi).

Data hasil mendiagnosa dapat digunakan untuk menilai

kondisi kinerja saat ini dengan rinci, dan bersamaan dengan
itu menentukan juga kondisi yang diinginkan/diharapkan.

22
 Diagnosa Perubahan Organisasi

Banyak para pemimpin melakukan perubahan dengan

menginginkan atau membayangkan kondisi ideal (yang
diinginkan) pada organisasinya. Inspirasi ini muncul dari
membaca media, kunjungan ke instansi pusat/daerah atau
luar negari atau dari sumber lainnya. Setelah itu, ia
melakukan analisis kinerja organisasinya saat ini untuk
melihat gapnya. Namun, tidak sedikit juga pemimpinan
yang menentukan kondisi yang diinginkan secara jelas
setelah melakukan diagnosa organisasinya. Baik kinerja
saat ini maupun kinerja yang diinginkan perlu
dideskripsikan secara terukur. Tabel berikut ini bisa
dipergunakan sebagai alat bantu:

Kondisi Kinerja Saat Ini Kondisi Kerja yang

Diharapkan

GAP

Pendeskripsian kedua hal di atas dapat memperlihatkan

kesenjangan atau gap. Untuk menutup kesenjangan tersebut,
pemimpin perlu melakukan intervensi organisasi. Kemana
intervensi akan diarahkan bergantung dari hasil analisis
terhadap data dan informasi yang terkumpul. Untuk itu,
diperlukan data dan informasi yang akurat. Pemimpin perlu
turun ke lapangan, mengamati secara langsung apa yang
terjadi. Pemimpin tidak boleh menyandarkan data dan
informasi yang tertulis dalam dokumen-dokumen, melainkan
juga memerlukan data pengalaman (tacit knowledge).

23
 Diagnosa Perubahan Organisasi

(2) Menyusun Alternatif Solusi (Langkah-Langkah

Intervensi)

Berangkat dari gap atau kesenjangan tersebut, solusi dapat

disusun. Solusi dapat diarahkan pada berbagai komponen
input organisasi sehingga sasaran perubahan bisa berupa
perubahan terhadap sumber daya manusia, sarana dan
prasarana, anggaran atau input lainnya. Intervensi juga dapat
diarahkan terhadap business process, transformasi, atau cara
organisasi mengolah inputnya seperti penggunaan teknologi
informasi, simplifikasi sistem dan prosedur. Begitu pula, solusi
atau intervensi dapat diarahkan pada output organisasi dan
lingkungan organisasi. Namun, mengingat output merupakan
kondisi yang diinginkan dan sangat ditentukan oleh proses
mengolah input, maka maka fokus perubahan adalah pada
input dan prosesnya

Untuk suatu perubahan yang kompleks, intervensi dapat

dilakukan secara berseri mulai dari input, proses, output
hingga lingkungan. Berikut ini adalah rangkaian intervensi
yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin.

24
 Diagnosa Perubahan Organisasi

Input Proses Output Lingkungan

Kondisi
yang
di-
harap-
Kondi kan
-si
saat

Pada unsur apapun intervensi diarahkan, intervensi tersebut

hendaknya terukur secara kuantitatif. Pada intervensi output
misalnya, seorang pemimpin dapat mendeskripsikan
intervensinya dengan kalimat ”meningkatkan kecepatan
pelayanan dari 6 jam menjadi 2 jam pada 16 kantor
pelayanan”. Pada intervensi input, deskripsi intervensinya
dapat berupa ”membangun pola pikir inovatif pada 17
pegawai”. Intervensi atau solusi pada input dan proses adalah
untuk mencapai output yang lebih baik.

25
 Diagnosa Perubahan Organisasi

Untuk memudahkan pemahaman kedua langkah tersebut,

berikut gambar atau alur diagnosa organisasi.

c) Tacit Knowledge

Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya bahwa pemimpin

tidak boleh menyandarkan data dan informasi yang tertulis
dalam dokumen-dokumen, melainkan juga memerlukan data
pengalaman (tacit knowledge). Tacit knowledge diperoleh
melalui proses kehidupan dan kerja yang dilakukannya
dalam waktu yang relatif panjang, sehingga memunculkan
berbagai pengetahuan dan keyakinan yang kuat terhadap
bidang-bidang yang menjadi minatnya.

Untuk itu, agar menjadi pendiagnosa yang akurat, merancang

dan mengidentifikasi kondisi sekarang dan kondisi yang
26
 Diagnosa Perubahan Organisasi

diharapkan serta reform yang akan dilakukan perlu

mengimplementasikan, maka setiap pemimpin perlu
menerapkan tacit knowledge-nya. Berikut ini beberapa
pandangan tentang tacit konwledge:

(1) Tacit knowledge memiliki pengertian yang sangat

berbeda dengan explicit knowledge; .. explicit
knowledge dalam bentuk kata-kata atau angka dan
hanya merupakan puncak dari ice berg (Nonaka dan
Takeuchi, 1995).

Hal ini berarti tacit knoledge adalah pengetahuan yang

tersembunyi yang diperoleh dari pengalaman dan ada di
bawah puncak ice berg.

(2) Pandangan lain: tacit konwledge mempunyai kontribusi

pengetahuan dan tindakan yang penting dalam
pengembangan organisasi mulai dari bawah sampai ke
atas (Barbara Jones dan Bob Miller)

Metode:
Ceramah interaktif

Media:
Bahan tayang

Alat Bantu:
Komputer/Laptop, LCD Projector, screen, speaker/sound system,
white board/kertas tulis besar.

Alokasi Waktu: 180 menit (4 JP)

27
 Diagnosa Perubahan Organisasi

b. Latihan/Diskusi Kelompok

Setelah pembahas materi pokok dan sub materi pokok, dilanjutkan

dengan Latihan/Diskusi Kelompok I s.d IV. Tujuannya, agar peserta
lebih memahami materi Diagnostic Reading dengan
menerapkannya langsung pada unit organisasi eselon III/IV.
Fasilitator melihat proses diskusi pada setiap kelompok dan dapat
memberikan pandangan jika diperlukan.

1) Latihan/Diskusi Kelompok I:

Uraian materi
Peserta dibagi dalam kelompok-kelompok, dan mendiskusikan:
a) Apa yang dimaksud dengan Diagnostik Reading
b) Apa saja kegiatan-kegiatan utama mendiagnosa
organisasi?
c) Apa yang dimaksud tacit knowledge? Berikan beberapa
contoh tentang tacit knoledge berdasarkan pengalaman
para perserta.

Metode:
Diskusi kelompok, presentasi setiap kelompok

Media:
Bahan tayang/presentasi

Alat Bantu:
Komputer/Laptop, LCD Projector, screen, speaker/sound
system, white board/kertas tulis besar.

Alokasi Waktu: 45 menit (1 JP)

28
 Diagnosa Perubahan Organisasi

2) Latihan/Diskusi Kelompok II
Uraian Materi:
Peserta dibagi dalam beberapa kelompok, dan dalam kelompok:
a) Mendiagnosa unit organisasi eselon III/IV di luar kelompok
(bukan unit kerja peserta masing-masing kelompok).
Analisa faktor-faktor yang berpengaruh (penghambat dan
pendorong) sampai pada ALI-ALE (analisa lingkungan
internal/eksternal) untuk faktor penghambat maupun faktor
pendorong.
b) Menentukan kondisi/kinerja yang diinginkan.
c) Menentukan intervensi/solusi strategi apa saja yang harus
dilakukan untuk meningkatkan kinerja unit organisasi
eselon III/IV.

Metode:
Diskusi kelompok, presentasi setiap kelompok

Media:
Bahan tayang/presentasi

Alat Bantu:
Komputer/Laptop, LCD Projector, screen, speaker/sound
system, white board/kertas tulis besar.

Alokasi Waktu: 90 menit (2 JP)

3) Latihan/Diskusi Kelompok III

Uraian materi:
Peserta dibagi dalam beberapa kelompok, dan dalam kelompok:
a) Mendiagnosa unit organisasi eselon III/IV salah satu peserta
dalam kelompok yang bersangkutan. Analisa faktor-faktor
yang berpengaruh (penghambat dan pendorong) sampai

29
 Diagnosa Perubahan Organisasi

pada ALI-ALE untuk faktor penghambat maupun faktor

pendorong.
b) Menentukan kondisi/kinerja yang diinginkan.
c) Menentukan intervensi atau langkahy-langkah strategi apa
saja yang harus dilakukan untuk melakukan/meningkatkan
kinerja unit organisasi eselon III/IV.

Metode:
Diskusi kelompok, presentasi setiap kelompok

Media:
Bahan tayang/presentasi

Alat Bantu:
Komputer/Laptop, LCD Projector, screen, speaker/sound
system, white board/kertas tulis besar.

Alokasi Waktu: 135 menit (3 JP)

4) Latihan/Diskusi Kelompok IV

Uraian Materi:
Setiap peserta tetap dalam kelompok melakukan Diagnostic
Reading untuk masing-masing unit organisasi eselon III/IV. Hal-hal
yang dibahas seperti pada Latihan/Diskusi III/IV. Peserta dalam
kelompok dapat berdiskusi. Jika sudah selesai, fasilitator
mengambil beberapa contoh untuk dibahas. Fasiliator dapat juga
meminta beberapa peserta/perorangan untuk
mempresentasikan hasil diagnosa organisasi, dan memberi
tanggapan. Dapat dilakukan tanya jawab dengan peserta lain.

Metode:
a) Kerja mandiri dalam kelompok
b) Diskusi kelompok

30
 Diagnosa Perubahan Organisasi

Media:
Bahan tayang/presentasi

Alat Bantu:
Komputer/Laptop, LCD projector, screen, speaker/sound
system, white board/kertas tulis besar.

Alokasi Waktu: 135 menit (3 JP)

3. Umpan Balik Dan Membangun Komitmen Ke Depan (Reflection

And Extention)

Tahap ketiga ini dimaksudkan untuk mengetahui tingkat efektivitas

proses pembelajaran, dengan melihat:

a. Tingkat pemahamaan para peserta tentang materi diklat, dan

b. Tingkat keinginan (motivasi) peserta untuk menerapkan materi
diklat di unit organisasinya, yang dimulai dengan proyek
perubahannya pada masa diklatpim.

Fasilitator dapat menyimpulkan kembali sintesa atas materi diklat

selama proses pembelajaran dan meminta komitmen peserta untuk
menerapkannya di unit organisasinya untuk melakukan perubahan dan
membangun kinerja yang lebih baik secara berkesinambungan.

Metode:
Ceramah interaktif dan tanya jawab

Media:
Bahan tayang

Alat Bantu:
Komputer/Laptop, LCD Projector, screen, speaker/sound system, white
board/kertas tulis besar.

Alokasi Waktu: 45 menit (1 JP)

31
 Diagnosa Perubahan Organisasi

BAB IV

PENUTUP

Dalam melaksanakan fasilitasi pembelajaran agenda diagnosa perubahan

organisasi, fasiltator tetap memperhatikan Peraturan Kepala Lembaga
Administrasi Negara No: 19 Tahun 2015 tentang Pedoman Penyelenggaraan
Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat III dan Peraturan Kepala
Lembaga Administrasi Negara No: 20 Tahun 2015 tentang Pedoman
Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingk IV, dan
mengacu kepada materi yang telah ditetapkan Lembaga Administrasi Negara.

Fasilitator dapat memperkaya materi dengan media-media yang relevan dan

terkini seperti berita atau kasus-kasus, video atau film pendek, dan sebagainya
dengan tetap diarahkan untuk tercapainya tujuan pembelajaran agenda diagnosa
perubahan organisasi.

32
 Diagnosa Perubahan Organisasi

Daftar Pustaka

Calhoun, Jacqueline M. 2002. Using the Baldrige Criteria to Manage and Assess
the Performanceof Your Organization. The Journal for Quality. Summer
2002, American Society for Quality.
Schniederjans, Marc J and friends. 2006. Comparative Analysis of Malcom
Baldrige National Quality Award Criteria: An Emprical Study of India,
Mexico, and the United States. Quality Management Journal, Vol. 13
No.4/2006. USA.American Society for Quality.
Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Negara, Nomor:
Per/15/M.PAN/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi.
Peraturan Presiden Republik Indonesia, Nomor: 81 Tahun 2010 tentang Grand
Design Reformasi Birokrasi 2010-2025.
Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Negara, Nomor: 1 Tahun 2012 tentang
Pedoman Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB).
Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara No: 19 Tahun 2015 tentang
Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan
Tingkat III/IV.
Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara No: 20 Tahun 2015 tentang
Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan
Tingkat IV

33
 Diagnosa Perubahan Organisasi

Lampiran
LAMA PEMBELAJARAN
(JAM PELAJARAN)

A. Pembekalan Isu Strategis Aktual 9 JP

- Bidang Ekonomi 3 JP
- Bidang Sosial Budaya 3 JP
-Bidang Politik dan Hukum 3 JP

B. Pembelajaran Diagnostic Reading 18 JP

27 JP
HARI PERTAMA DR:
1. Pendahuluan, Menciptakan Suasana Belajar
a. Perkenalan Diri Fasilitator dan Peserta (25
menit)
1 JP
b. Penjelasan Tujuan, Cakupan dan Peran Mata
Diklat Diagnostic Reading (20 menit)
c. Pembahasan Materi Pembekalan Isu Strategis 1 JP
d. Pemimpin dan Perubahan 1 JP
e. Ruang Lingkup (Scoping) 1 JP

2. Fasilitasi Pembelajaran Materi

a. Mendiagnosa Organisasi
1) Penguasaan Diri
2) Konsep dan Teknik Mendiagnosa
a) Konsep Diagnosa
b) Teknik Mendiagnosa 4 JP

(1) Menilai Kinerja Organisasi

(2) Menyusun Alternatif Solusi
(Langkah-Langkah Intervensi)
c) Tacit Knowledge
b. Latihan/Diskusi Kelompok 1 JP

34
 Diagnosa Perubahan Organisasi

1) Latihan/Diskusi Kelompok I (ttg konsep DR)

Total 9 JP
Lampiran

HARI KEDUA DR:

1) Latihan/Diskusi Kelompok II (diagnosa

2 JP
organisasi Esl. III/IV di luar peserta)
2) Latihan/Diskusi Kelompok III (diagnosa
organisasi Esl. III/IV salah satu peserta 3 JP
diklat )
3) Latihan/Diskusi Kelompok IV (diagnosa
3 JP
organisasi masing2 peserta diklat)
Umpan Balik dan Membangun Komitmen ke
1 JP
Depan
Total 9 JP

35