STRATEGI BERSAING DI PASAR INTERNASIONAL

Diajukan untuk memenuhi dan melengkapi salah satu syarat dalam

Menempuh Perkuliahan Manajemen Stratejik & Kepemimpinan pada
Fakultas Ekonomi Program Profesi Akuntansi Universitas Widyatama

Dosen Pembimbing : Nunung Badruzaman, Drs., M.S.P.A., M.B.A., Ak.

Disusun Oleh :

Kelompok 6

1. Yani Abdillah (1517202010)

2. Edwin Gunawan (1517204001)

FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM PROFESI AKUNTANSI
UNIVERSITAS WIDYATAMA
Terakreditasi (accredited)
SK. Ketua Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT)
Nomor : 1148/SK/BAN-PT/Ak-SURV/PPAK/XI/2015
Tanggal 31 Januari 2015
BANDUNG
2018
 STRATEGI BERSAING DI PASAR INTERNASIONAL

ABSTRAK

Strategi bersaing dipasar internasional merupakan salah satu kebijakan

yang dilakukan perusahaan dalam upaya mengembangkan bisnisnya. Perusahaan
di dirikan dengan berbagai tujuan pokok diantaranya adalah memperoleh laba,
meningkatkan harga saham, meningkatkan volume penjualan dan
mempertahankan kelangsungan hidup operasi. Untuk mencapai tujuan perusahaan
yang telah di tetapkan, manajemen perlu memperhatikan dua faktor pokok, yakni
faktor eksternal yang tidak terkontrol oleh perusahaan dan faktor internal yang
sepenuhnya berada dalam kendali perusahaan. Faktor eksternal merupakan
lingkungan bisnis yang melingkupi operasi perusahaan yang dari padanya muncul
peluang dan ancaman bisnis. Faktor ini mencakup lingkungan industri dan
lingkungan bisnis makro, ekonomi, politik, hukum, teknologi, kependudukan, dan
sosial budaya. Faktor internal meliputi semua macam manajemen fungsional
seperti pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, penelitian dan
pengembangan, sistem informasi manajemen dan budaya perusahaan.
Pemasaran Internasional adalah kegiatan Pemasaran yang melewati batas-
batas lebih dari satu negara. Pemasaran internasional merupakan penerapan
konsep, prinsip, aktivitas, dan proses manajemen pemasaran dalam rangka
penyaluran ide, barang atau jasa perusahaan kepada konsumen di berbagai
Negara. Pasar internasional adalah pasar yang membeli dan menjual produk dari
beberapa negara. Pasar internasional melampaui ekspor pemasar dan menjadi
lebih terlibat dalam lingkungan pemasaran di negara-negara tempat suatu
organisasi melakukan bisnis.

Kata kunci : strategi bersaing dan pasar internasional

i
 KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim,

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah S.W.T yang atas

kehendak-Nya dan izin-Nya lah penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Shalawat

serta salam tercurah limpahkan kepada baginda Rasullallah Muhammad S.A.W.

untuk sauri tauladan yang paling sempurna bagi seluruh umat manusia.

Makalah ini berjudul “Strategi Bersaing Di Pasar Internasional”.

Adapun maksud dan tujuan penyusunan makalah ini adalah untuk memenuhi salah

satu syarat dalam menempuh perkuliahan Manajemen Stratejik & Kepemimpinan

pada Fakultas Ekonomi Program Profesi Akuntansi Universitas Widyatama.

Kami menyadari bahwa Makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh

karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami

harapkan demi kesempurnaan Makalah ini.

Selama penulis menyelesaikan makalah ini tidak terlepas dari dukungan

moril maupun materil serta doa yang diberikan oleh berbagai pihak. Pada

kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih secara tulus kepada :

1. Bapak Tezza Adriansyah Anwar, Dr., S.I.P., M.M. selaku Direktur

Program Pasca Sarjana Universitas Widyatama.

2. Bapak Bachtiar Asikin, S.E., M.M., Ak., CA. selaku Wakil Direktur

Program Pasca Sarjana Universitas Widyatama.

3. Bapak Karhi Nisjar Siradjudin, Prof., Dr., H., M.M., Ak. selaku Ketua

MAKSI-PPAK Universitas Widyatama.

ii
 4. Bapak Nunung Badruzaman, Drs., M.S.P.A., M.B.A., Ak. Selaku Dosen

Pembimbing Mata Kuliah Manajemen Stratejik & Kepemimpinan.

5. Teman-teman Kelas Program Profesi Akuntansi Angkatan XXX, Riandy,

Dede, Yulianti, Diqi, Rizkia, Sarah, Putri, Fadilla, Elsya, Joko, Andri dan

Denden.

Demikian ucapan terima kasih yang dapat disampaikan, penulis berharap

semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membaca.

Jazakumullahu khairan katsira. Amin.

Bandung, Oktober 2018

Penulis

iii
 DAFTAR ISI

ABSTRAK ............................................................................................................... i

KATA PENGANTAR ............................................................................................. ii

DAFTAR ISI ............................................................................................................ iv

DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………………... vi

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah .................................................................... 1

1.2 Identifikasi Masalah .......................................................................... 1

1.3 Pembatasan Masalah.......................................................................... 1

1.4 Tujuan ................................................................................................ 2

1.5 Manfaat .............................................................................................. 2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Alasan Perusahaan Memperluas Bisnis Ke Pasar Asing ………....... 3

2.2 Faktor-Faktor Yang Membentuk Plihan Strategi Di Pasar Asing …. 4

2.3 Konsep Persaingan Multinegara Dan Persaingan Global …………. 6

2.4 Pilihan Strategi Untuk Memasuki Dan Bersaing Di Pasar Asing …. 7

2.5 Upaya Untuk Mendapatkan Keunggulan Kompetitif Di Pasar

Internasional ……………………………………………………… 14

2.6 Strategi Bersaing Di Pasar Negara Berkembang ………………… 16

iv
BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan ........................................................................................ 19

3.2 Saran .................................................................................................. 19

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

v
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 : KASUS CORONA BEER, CHALLENGES OF INTERNATIONAL

EXPANSION

vi
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Kemajuan teknologi informasi serta komunikasi nyaris meniadakan batas-
batas wilayah geografis negara, bahkan pasar global yang mulai terbentuk
menawarkan berbagai peluang bagi perusahaan domestik untuk berkembang
keluar, namun pada saat yang bersamaan juga menghadirkan berbagai tantangan,
ancaman, serta risiko-risiko lainnya. Pada kenyataannya perusahaan yang ingin
memimpin di pasar harus berpikir dalam konteks kepemimpinan industri skala
global. Dengan semakin terbukanya pasar-pasar domestik terhadap pasar global,
tingkat persaingan menjadi frontal bagi perusahaan-perusahaan lokal melawan
perusahaan-perusahaan dari luar negeri.

1.2 Identifikasi Masalah

Memasuki pasar internasional merupakan salah satu cita-cita dari banyak
pimpinan perusahaan.Banyak perusahaan memutuskan untuk berkompetisi di
pasar global untuk mendapatkan akses pelanggan baru, mencapai target biaya
yang lebih rendah melalui skala ekonomi, mendapatkan akses pada sumber daya
serta kemampuan yang tersedia di pasar luar negeri, dan mengurangi risiko bisnis
di pasar domestik dengan menyalurkannya ke pasar yang lebih besar.
Mengembangkan strategi untuk bersaing di satu atau lebih pasar luar
negeri jelas lebih kompleks dan rumit karena beberapa alasan seperti perbedaan
faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing industri, keunggulan basis lokasi,
kebijakan pemerintah serta kondisi perekonomian, risiko perbedaan nilai tukar
mata uang, dan yang tak kalah pentingnya adalah perbedaan budaya, demografi,
serta kondisi pasarnya.

1.3 Pembatasan Masalah

Dalam makalah ini penulis membatasi permasalahan yang akan dibahas
mengenai alasan-alasan utama mengapa perusahaan memilih bersaing di pasar

1
 2

internasional, opsi-opsi strategi yang paling utama untuk masuk dan bersaing di
pasar internasional dan lain sebagainya. Penulis menganggap ini sangat menarik.
Adapun tujuan dilakukannya pembatasan masalah ini agar dalam penyusunan
makalah ini tidak terjadi selang pendapat. Dalam makalah ini penulis membatasi
permasalahan yang akan dibahas, yaitu :
1. Apa saja alasan-alasan utama mengapa perusahaan memilih bersaing di
pasar internasional.
2. Apa saja faktor-faktor yang membentuk pilihan strategi di pasar asing.
3. Bagaimana konsep persaingan multinasional dan persaingan global.
4. Apa saja pilihan-pilihan stratejik untuk memasuki pasar internasional.
5. Bagaimana strategi bersaing di pasar negara berkembang.

1.4 Tujuan
1. Memahami alasan-alasan utama mengapa perusahaan memilih bersaing di
pasar internasional.
2. Memahami faktor- faktor yang membentuk pilihan strategi di pasar asing.
3. Memahami konsep-konsep persaingan multinasional dan persaingan
global.
4. Memahami pilihan-pilihan stratejik untuk memasuki pasar internasional.
5. Memahami strategi-strategi bersaing di pasar negara berkembang.

1.5 Manfaat
1. Mengetahui alasan-alasan utama mengapa perusahaan memilih bersaing di
pasar internasional.
2. Mengetahui faktor- faktor yang membentuk pilihan strategi di pasar asing.
3. Mengetahui bagaimana konsep persaingan multinasional dan persaingan
global.
4. Mengetahui pilihan-pilihan stratejik untuk memasuki pasar internasional.
5. Mengetahui strategi-strategi bersaing di pasar negara berkembang.
 BAB ll
PEMBAHASAN

2.1 Alasan Perusahaan Memperluas Bisnis Ke Pasar Asing

Perusahaan-perusahaan mengekpansi bisnisnya ke luar negeri untuk 4
alasan umum :
1. Mendapatkan akses ke pelanggan baru
Ekspansi ke luar negeri memberikan potensi untuk meningkatkan
keuntungan, laba dan pertumbuhan jangka panjang serta menjadi pilihan
yang sangat menarik apabila pasar di negara asal perusahaan telah matang.
2. Mencapai biaya lebih rendah dan meningkatkan daya saing
Banyak perusahaan menjual produknya lebih dari satu Negara dikarenakan
penjualan dalam negeri tidak cukup untuk menutupi skala ekonomisnya
(economies of scale). Semakin banyak produksi maka biaya per unitnya
akan semakin murah, secara substansial meningkaykan biaya-saing
perusahaan.
3. Memanfaatkan kompetisi utamanya
Sebuah perusahaan dapat memperluas kompetensi dan kapabilitasnya
untuk posisi memperoleh keuntungan kompetitif dalam pasar luar negeri
seperti halnya pada pasar domestik.
4. Menebar resiko bisnisnya di basis pasar yang lebih luas
Sebuah perusahaan menebar resiko bisnis dengan mengoperasikan
bisnisnya di beberapa Negara yang berbeda dari pada tergantung
sepenuhnya di pasar dalam negeri.
Perusahaan industri yang didasarkan pada sumber daya alam seperti
migas, mineral, karet dan kayu sering beroperasi dalam area internasional karena
beberapa perlengkapan bahan baku terletak di mancanegara.

3
 4

Perbedaan Antara Persaingan Internasional dengan Persaingan Global

1. Persaingan internasional
Secara tipikal, satu perusahaan akan mulai bersaing secara internasional
dengan cara memasuki hanya satu atau mungkin memilih sedikit pasar
asing.
2. Persaingan global
Meliputi persaingan terhadap banyak negara dibelahan dunia. Tapi hanya
bisa dilakukan bagi perusahaan-perusahaan yang awalnya telah melakukan
persaingan internasional dan perusahaan mempunyai posisi pasar nasional
yang sangat kuat dengan pasar internasional dan memimpin para pesaing
dalam berbagai negara.

2.2 Faktor-Faktor Yang Membentuk Plihan Strategi Di Pasar Asing

Terdapat empat faktor yang membentuk pendekatan strategis perusahaan
untuk bersaing di pasar asing, diantaranya :
1. Perbedaan Lintas Negara dalam Budaya, Demografi dan Keadaan
Pasar
Terlepas dari motivasi perusahaan untuk memperluas pasar ke luar negeri,
strategi yang digunakan untuk bersaing di pasar luar negeri harus didorong situasi.
Kondisi budaya, demografis (kependudukan) dan pasar bervariasi secara
signifikan antara negara-negara yang ada dunia. Budaya dan gaya hidup adalah
perbedaaan yang paling jelas antar Negara. Sedangkan kondisi pasar dan
demografi menempel ketat dibelakangnya. Pertumbuhan pasar bervariasi dari
satu negara ke negara lain. Pada negara berkembang, potensi pertumbuhan pasar
jauh lebih tinggi daripada di negara-negara yang lebih matang.
Kepentingan terbesar perusahaan bersaing di pasar luar negeri adalah
untuk menyesuaikan penawaran mereka di masing-masing pasar negara yang
berbeda. Apakah mereka akan mencocokkan selera dan preferensi pembeli lokal
atau apakah untuk menawarkan produk yang terstandar di seluruh dunia.
Selain perbedaan dasar budaya dan pasar antara negara-negara, perusahaan
juga harus memberikan perhatian khusus untuk keuntungan lokasi pada variasi
 5

manufaktur antar negara dan biaya distribusinya, risiko fluktuasi nilai tukar,
keadaan ekonomi dan tuntutan politik pemerintah tuan rumah.
2. Mendapatkan Keunggulan Kompetitif Didasarkan Pada Tempat
Kegiatan Berada
Perbedaan tingkat upah, produktivitas pekerja, tingkat inflasi, biaya energi,
tarif pajak, peraturan pemerintah dan sejenisnya membuat variasi yang cukup
besar dalam biaya produksi antar Negara. Membangun bisnis di beberapa negara
memiliki keunggulan biaya manufaktur besar karena biaya input yang lebih
rendah (terutama tenaga kerja), peraturan pemerintah yang longgar, kedekatan
pemasok, atau sumber daya alam yang unik. Kualitas lingkungan bisnis suatu
negara juga menawarkan keuntungan lokasi. Pemerintah dari beberapa negara
yang ingin menarik investasi asing untuk menciptakan iklim bisnis, sehingga
investor asing akan melihatnya sebagai hal yang menguntungkan.
3. Resiko dari Pergeseran Nilai Tukar yang Merugikan
Volatilitas (arah fluktuasi) nilai tukar sangat mempersulit masalah
keuntungan biaya secara geografis. Kurs mata uang sering berfluktuasi sebanyak
20 sampai 40 persen per tahun. Besarnya perubahan ini dapat benar-benar
menghapus keunggulan low-cost suatu negara atau mengubah bentuk lokasi high-
cost ke lokasi competitive-cost.
Semakin kuatnya euro terhadap dolar AS telah mendorong sejumlah
Produsen Eropa untuk mengalihkan produksi dari pabrik-pabrik Eropa untuk
fasilitas baru di Amerika Serikat.
Fluktuasi nilai tukar menimbulkan risiko signifikan terhadap daya saing
perusahaan di pasar luar negeri. Eksportir akan untung di saat mata uang negara
melemah di mana barang diproduksi dan mereka rugi ketika mata uang menguat.
Sebaliknya bagi importer akan untung apabila mata uang negaranya menguat dan
akan rugi apabila mata uangnya melemah.
 6

4. Dampak Kebijakan Pemerintah Tuan Rumah di Iklim Bisnis Lokal

Pemerintah pusat memberlakukan segala macam tindakan yang
mempengaruhi kondisi bisnis dan operasi perusahaan asing di pasar mereka.
Contoh kebijakan pemerintah tuan rumah yang berpengaruh terhadap
perusahaan asing meliputi :
a. Persyaratan konten lokal atas batasan-batasan barang yang dibuat oleh
perusahaan asing.
b. Kebijakan yang melindungi perusahaan lokal dari persaingan asing.
c. Pembatasan ekspor karena kekhawatiran keamanan nasional.
d. Harga regulasi barang impor dan diproduksi secara lokal.
e. Prosedur yang sengaja memberatkan persyaratan barang impor agar
lulus pemeriksaan.
f. Tarif atau kuota atas impor barang tertentu.
Subsidi pinjaman berbunga rendah untuk perusahaan domestik yang
bersaing dengan perusahaan asing.

2.3 Konsep Persaingan Multinegara Dan Persaingan Global

Persaingan multi-negara di mana ada begitu banyak variasi lintas negara
dalam kondisi pasar dan perusahaan bersaing untuk kepemimpinan di antara
saingan di satu negara terlokalisir dan tidak berhubungan erat dengan persaingan
pasar di negara-negara lain. Karakteristik atau gambaran dalam persaingan multi-
negara adalah sebagai berikut :
1. Pembeli di berbagai negara yang berbeda tertarik pada atribut-atribut
produk yang berbeda.
2. Penjual bervariasi dari negara ke negara lain.
3. Kondisi industri dan kekuatan persaingan di tiap pasar nasional berbeda.
Dalam persaingan pasar global, harga-harga dan kondisi-kondisi
persaingan pasar lintas negara mempunyai hubungan yang sangat kuat sehingga
membentuk pasar dunia dalam arti yang sebenarnya. Adapun beberapa
karakteristik atau gambaran dalam persaingan global adalah sebagai berikut :
 7

1. Kondisi persaingan dalam pasar lintas negara mempunyai hubungan yang

kuat di dalam beberapa pesaing dalam pasar yang sama.
2. Posisi persaingan suatu perusahaan dalam satu negara dipengaruhi oleh
posisi negara lainnya.
Keunggulan bersaing didasarkan suatu perusahaan yang mempunyai
operasi yang luas dan berskala global.

2.4 Pilihan Strategi Untuk Memasuki Dan Bersaing Di Pasar Asing

Ada beberapa pilihan strategis umum untuk perusahaan yang memutuskan
memperluas bisnisnya keluar dari pasar domestik serta bersaing secara
internasional dan global:
1. Menggunakan produksi dalam negeri (satu Negara) dan mengekspornya
menggunakan saluran distribusi milik perusahaan dalam negeri maupun
yang dikuasai asing.
2. Lisensi perusahaan asing untuk menggunakan teknologi perusahaan atau
untuk memproduksi dan mendistribusikan produk-produk perusahaan.
3. Menggunakan strategi waralaba.
4. Strategi aliansi atau joint venture dengan perusahaan asing sebagai sarana
utama untuk memasuki pasar luar negeri dan mungkin juga menggunakan
aliansi sebagai kerjasama strategis berkelanjutan yang bertujuan untuk
mempertahankan atau memperkuat daya saing.
5. Mengikuti strategi multinasional, dengan berbagai pendekatan strategis
perusahaan (mungkin sedikit, mungkin banyak) dari satu negara ke negara
lain dalam menanggapi pasar lokal yang berbeda, kondisi persaingan,
perbedaan selera dan preferensi pembeli.
6. Mengikuti strategi global, dasarnya menggunakan pendekatan strategi
yang sama, bersaing di semua pasar negara di mana perusahaan tersebut
bersaing.
 8

A. Strategi Ekspor
Menggunakan sumber daya dalam negeri sebagai basis produksi untuk
mengekspor barang ke pasar luar negeri. Strategi ini merupakan awal yang
sempurna untuk mengejar penjualan internasional.
Dengan strategi ekspor, produsen dapat membatasi keterlibatannya di
pasar luar menggunakan kontrak dengan grosir asing yang berpengalaman dalam
mengimpor untuk menangani seluruh distribusi dan fungsi pemasaran di negara
mereka atau wilayah di dunia. Strategi ekspor mudah rentan jika :
a. biaya produksi di dalam negeri jauh lebih tinggi daripada di
negara-negara asing di mana saingan memiliki industri yang sama.
b. Biaya pengiriman produk ke pasar luar negeri jauh relatif tinggi.
c. Fluktuasi yang merugikan terjadi pada nilai tukar mata uang.

B. Strategi Lisensi
Strategi ini dilakukan jika perusahaan mempunyai kemampuan secara
teknis tetapi tidak mempunyai kemampuan secara internasional untuk memasuki
pasar luar negeri dan adanya keinginan untuk menghindari risiko pada saat
mengirimkan atau memasukkan sumberdaya ke pasar yang tidak lazim, kondisi
politik yang mudah berubah dan ketidakstabilan ekonomi. Kerugian besar dari
Lisensi adalah risiko menyediakan teknologi berharga sehingga perusahaan asing
tahu bagaimana teknologi tersebut dan dengan demikian kehilangan kontrol atas
penggunaannya.

C. Strategi Waralaba
Sementara lisensi bekerja dengan baik bagi produsen dan pemilik
teknologi, waralaba seringkali lebih cocok untuk upaya ekspansi layanan global
dan perusahaan ritel. Waralaba memiliki banyak keuntungan yang sama seperti
lisensi. Waralaba menanggung sebagian besar dari biaya dan risiko dalam
membangun bisnis di lokasi asing, franchisor hanya harus mengeluarkan sumber
daya untuk merekrut, melatih, mendukung dan pemantau waralaba.
 9

Masalah besar franchisor adalah menjaga kontrol kualitas, waralaba asing

tidak selalu menunjukkan komitmen yang kuat untuk konsistensi dan
standardisasi. terutama ketika budaya lokal tidak menekankan jenis yang sama
dari masalah kualitas. Masalah lain yang dapat timbul adalah mampukah franchise
asing untuk membuat modifikasi dalam menawarkan produk waralaba sehingga
lebih memenuhi selera dan harapan dari pembeli lokal.

D. Strategis Aliansi dan Joint Ventures dengan Mitra Luar Negeri

Aliansi, joint venture dan bentuk kerjasama yang lain dengan perusahaan-
perusahaan asing banyak dilakukan oleh perusahaan domestik karena ada potensi
untuk masuk ke pasar luar negeri atau untuk memperkuat kekuatan persaingan di
pasar global. Secara historis, perusahaan ekspor di negara-negara industri
berusaha mencari aliansi dengan perusahaan-perusahaan di negara-negara kurang
berkembang untuk mengimpor dan memasarkan produk mereka. Persetujuan lokal
seperti itu sering dilakukan untuk mendapatkan izin masuk dari pemerintah negara
tuan rumah. Daya tarik strategis perjanjian kerjasama antara perusahaan domestik
dan asing :
1. Mendapatkan akses yang lebih baik ke pasar perusahaan yang menarik.
2. Untuk mendapatkan skala ekonomi dalam produksi dan / atau pemasaran.
3. Untuk mengisi kesenjangan dalam keahlian teknis dan / atau pengetahuan
pasar lokal.
4. Semangat dalam bersaing dimasa depan untuk mengalahkan bersama para
pesaing.
5. Ketika perusahaan yang ingin memasuki pasar asing baru, ber aliansi
dengan perusahaan lokal merupakan cara yang efektif untuk membangun
hubungan kerja dengan pejabat-pejabat penting dalam pemerintahan
negara tuan rumah.
6. Aliansi dapat menjadi cara yang sangat berguna bagi perusahaan di
seluruh dunia untuk mendapatkan kesepakatan tentang standar teknis yang
penting.
 10

Aliansi lintas-perbatasan memungkinkan perusahaan untuk memperluas

cakupan geografis dan memperkuat daya saingnya di pasar luar negeri, sementara,
pada saat yang sama, menawarkan fleksibilitas dan memungkinkan perusahaan
untuk mempertahankan beberapa tingkat otonomi dan kontrol operasi.

Risiko dari Strategi Aliansi dengan Mitra Luar Negeri

Aliansi dan joint venture dengan mitra asing memiliki resiko :
1. Sekutu biasanya harus mengatasi hambatan bahasa dan budaya dan
mencari cara untuk menangani praktik operasi yang beragam.
2. Tujuan dan strategi yang saling bertentangan, perbedaan pendapat tentang
bagaimana untuk melanjutkan, atau perbedaan penting dalam nilai-nilai
perusahaan dan standar etika.
3. Ketegangan dalam membangun, hubungan kerja dingin dan manfaat yang
diharapkan tidak pernah terwujud.
4. Resep untuk aliansi bisnis yang sukses membutuhkan pertemuan banyak
orang yang bekerja dengan itikad baik selama periode waktu untuk
mengatasi apa yang harus dibagi, apa tetap eksklusif dan bagaimana
pengaturan coopertaive akan bekerja.

Ketika Aliansi Lintas Perbatasan Tidak Diperlukan

1. Perusahaan yang berpengalaman di multinational.
2. Mampu mengembangkan manajer senior yang memahami bagaimana
"sistem" bekerja di berbagai negara, ditambah mereka dapat mengambil
manfaat dari bakat manajerial lokal dan tahu bagaimana dengan hanya
mempekerjakan manajer lokal yang berpengalaman.
3. Mampu mentransfer teknologi, praktek bisnis dan budaya perusahaan ke
dalam operasi perusahaan di pasar negara baru dan untuk melayani sebagai
saluran untuk aliran informasi antara kantor perusahaan dan operasi lokal.
karenanya, seseorang tidak bisa secara otomatis menganggap bahwa
perusahaan perlu kebijaksanaan dan sumber daya dari mitra lokal untuk memandu
memasuki pasar negara-negara asing. Memang, perusahaan multinasional yang
 11

berpengalaman sering menemukan bahwa mitra lokal tidak selalu memiliki

pengetahuan pasar lokal yang memadai banyak pengalaman disebut mitra lokal
dapat mendahului munculnya tren pasar saat ini dan kondisi dan kadang-kadang
practicecan operasi mereka menjadi kuno.

E. Memilih antara Strategi lokal multinegara dan Strategi Global

Pendekatan kompetitif perusahaan akan bervariasi untuk menyesuaikan
kondisi pasar yang spesifik dan preferensi pembeli di masing-masing negara tuan
rumah, atau menggunakan strategi dasar yang sama di semua negara merupakan
isu strategis yang terpenting bahwa perusahaan harus mengatasinya ketika mereka
beroperasi di dua atau lebih pasar luar negeri.

Berpikir Lokal, Bertindak Lokal Untuk Pendekatan Membuat Strategi

Pendekatan ini sangat penting ketika ada perbedaan signifikan antara
negara satu dengan lainnya dalam preferensi pelanggan dan kebiasaan pembeli,
ketika ada perbedaan yang signifikan lintas negara dalam saluran distribusi dan
metode pemasaran, ketika peraturan pemerintah tuan rumah mensyaratkan bahwa
produk yang dijual secara lokal memenuhi standar manufaktur dan spesifikasi
yang ketat yang berpikir lokal, bertindak lokal dalam pendekatan membuat
strategi.
Kekuatan menggunakan serangkaian strategi lokal suatu negara adalah
bahwa pendekatan bisnis yang sengaja dibuat untuk selera dan harapan dari
pembeli di masing-masing negara dan untuk mengintai posisi pasar yang paling
menarik di persaingan lokal.
Dua kelemahan strategi berpikir lokal, bertindak lokal adalah :
1. Menghambat transfer kompetensi perusahaan dan sumber daya melintasi
batas-batas negara karena strategi di negara tuan rumah yang berbeda
dapat didasarkan pada kompetensi dan kemampuan yang berbeda-beda.
2. Tidak mempromosikan untuk membangun kompetitif tunggal yang
terpadu terutama keunggulan berdasarkan biaya rendah.
 12

Berpikir Global, Bertindak Global Untuk Pendekatan Membuat Strategi

Sebagian besar perusahaan yang beroperasi multinational berusaha untuk
menggunakan strategi global demi memenuhi kebutuhan pelanggan dan dalam
kondisi pasar yang mengizinkan.
Peendekatan ini bekerja lebih baik di pasar global yang kompetitif atau
mulai mengglobal, strategi global yang melibatkan penggunaan pendekatan
kompetitif dasar yang sama (biaya rendah, diferensiasi, best-biaya, terfokus) di
semua pasar negara dan memasarkan produk yang sama dengan merek yang sama
di semua negara di mana perusahaan beroperasi.

Berpikir Global, Bertindak Lokal Untuk Pendekatan Membuat Strategi

Seringkali, perusahaan dapat mengakomodasi variasi lintas negara dalam
selera pembeli, adat istiadat setempat dan kondisi pasar dengan berpikir global,
bertindak pendekatan lokal untuk mengembangkan strategi. Pendekatan jalan
tengah memerlukan memanfaatkan tema kompetitif dasar yang sama di setiap
negara, tetapi memungkinkan manajer lokal lintang untuk:
1. Memasukkan variasi tertentu negara mana pun dalam atribut produk yang
dibutuhkan untuk kepuasan terbaik pembeli lokal.
2. Membuat penyesuaian apapun dalam produksi, distribusi dan pemasaran
yang diperlukan untuk merespon kondisi pasar lokal dan bersaing dengan
sukses melawan rival lokal.

Strategi Cara untuk menangani variasi lintas negara dalam

preferensi pembeli dan kondisi pasar
Sikap
Pilihan

Menggunakan strategi lokal ( satu untuk masing-

masing pasar negara)
Berpkir Lokal  Pendekatan kompetitif perusahaan dan produk
Bertindak Lokal yang menawarkan untuk menyesuaikan kondisi
pasar tertentu.
 Strategi mendelegasikan keputusan untuk manajer
lokal dengan pengetahuan langsung tentang
kondisi setempat
 13

Menggunakan strategi yang sama di seluruh

Berpikir Global, dunia:
Bertindak Global  Mengejar tema strategi dasar yang sama
kompetitif (biaya rendah, diferensiasi,
biaya terbaik, atau fokus) di semua
pasar negara - strategi global
 Menawarkan produk yang sama di pasar
global, hanya terdapat sedikit
penyimpangan dari satu negara ke
negara lain ketika kondisi pasar lokal
sangat berpengaruh.
 Menggunakan saluran distribusi yang
sama dan pendekatan pemasaran di
seluruh dunia
 Mengkoordinasikan langkah strategis
dari markas pusat

Menggunakan strategi kombinasi , lokal

Berpikir Global, global:
Bertindak Lokal • Menggunakan tema strategi dasar
yang sama kompetitif (biaya rendah,
diferensiasi, biaya terbaik, atau
fokus) di semua pasar negara
• Pengembangan kemampuan untuk
menyesuaikan penawaran produk dan
menjual versi produk yang berbeda di
negara yang berbeda (bahkan
mungkin di bawah nama merek yang
berbeda)
• Memberikan manajer lokal waktu
untuk adaptasi terhadap pendekatan
global yang bertujuan untuk
mengakomodasi preferensi pembeli
lokal dan responsif terhadap pasar
lokal dan kondisi kompetitif.
 14

2.5 Upaya Untuk Mendapatkan Keunggulan Kompetitif Di Pasar

Internasional

Menggunakan lokasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif

Dalam menggunakan lokasi untuk membangun keunggulan kompetitif,
perusahaan harus mempertimbangkan dua hal:
1. Apakah perusahaan cenderung menkonsentrasikan aktivitasnya dalam
sejumlah lokasi yang terbatas?
2. Perusahaan memilih melakukan penyebaran aktivitas ke berbagai lokasi

Perusahaan cenderung mengkonsentrasikan aktivitas mereka dalam

sejumlah lokasi yang terbatas disebabkan alasan sebagai berikut :
a. Ketika biaya manufaktur atau pabrikasi dan biaya aktivitas lainnya
secara signifikan lebih rendah dibeberapa lokasi geografi dibanding
yang lainnya.
b. Ketiika terdapat skala ekonomi secara signifikan.
c. Ketika terdapat suatu tempat pembelajaran yang bermanfaat untuk
meningkatkan tampilan suatu aktivitasnya dalam suatu lokasi.
d. Ketika lokasi tertentu mempunyai sumberdaya yang berlebihan

Perusahaan memilih untuk menyebar aktivitas ke berbagai lokasi

a. Beberapa instansi ketika melakukan penyebaran aktivitas
perusahaan mereka merasa kurang menguntungkan dibanding
mengonsentrasikan aktivitas mereka. Hal ini berarti secara fisik
pemilihan lokasi merupakan cara perusahaan untuk menunjukkan
kemampuan aktivitas perusahaan pada pasar di tiap negara dimana
perusahaan secara global mempunyai pelanggan dengan kapasitas
besar.
 15

Menggunakan kompetensi nilai transfer dan kemampuan untuk

membangun keunggulan kompetitif
Salah satu cara terbaik untuk perusahaan yang memiliki kompetensi nilai
dan kekuatan sumberdaya yang baik untuk menjaga keuntungan kompetitif adalah
dengan menggunakan pertimbangan kekuatan sumberdaya perusahaan tersebut
untuk memasuki pasar tambahan pada suatu negara.
Perusahaan yang memiliki kekuatan sumberdaya tertentu merupakan bukti
kuat bahwa perusahaan tersebut sukses berkompetisi dalam memasuki pasar
negara baru. Transfer kompetensi (kapabilitas secara spesifik), kapabilitas
(kemampuan secara umum) dan kekuatan sumberdaya dari satu negara ke negara
lain berkontribusi untuk pembangunan dengan kompetensi dan kapabilitas yang
lebih luas. Transfer kemampuan kompetitif membantu perusahaan mencapai
pendominasian secara mendalam pada nilai area kompetitif.
Pendominasian pada nilai kapabilitas kompetitif, sumberdaya, atau aktivitas rantai
nilai adalah dasar kuat untuk keuntungan kompetitif yang berkelanjutan lebih dari
pasar multinasional atau kompetitor global dan terutama kompetitor pasar
domestik.

Menggunakan nilai lintas koordinasi untuk membangun keunggulan

kompetitif
Kompetisi internasional dan global dapat mengkoordinasikan kegiatan di
berbagai negara untuk membangun keunggulan kompetitif. Jika suatu perusahaan
belajar bagaimana untuk merakit produknya lebih efisien, katakanlah, tanaman
Brasil, akumulasi keahlian dapat dengan cepat dikomunikasikan melalui internet
ke pabrik perakitan di lain lokasi Pengetahuan dunia dengan personil perusahaan
di Selandia Baru atau Australia. Sebuah produsen global atau internasional dapat
mengalihkan produksi dari pabrik di satu negara ke pabrik di lain untuk
mengambil keuntungan dari fluktuasi nilai tukar, untuk meningkatkan leverage
dengan host-pemerintah negara dan untuk merespon perubahan tingkat upah,
kekurangan komponen, biaya energi , atau perubahan tarif dan kuota. Jadwal
produksi dapat dikoordinasikan di seluruh dunia, pengiriman dapat dialihkan dari
 16

satu pusat distribusi lain jika penjualan naik tak terduga pada satu tempat dan
jatuh di lain.
Menyatukan aktivitas-aktivitas untuk mendapatkan keunggulan bersaing
tersebut dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain :
b. Pesaing global dan multinasional dapat memilih dimana dan
bagaimana menantang pesaing mereka.
c. Perubahan produksi dari satu lokasi ke lokasi lainnya untuk
mendapatkan biaya yang menguntungkan atau kondisi perdagangan
atau tingkat pertukaran.
d. Menggunakan teknologi internet untuk mengumpulkan beberapa
ide untuk produk baru atau pengembangan produk dan menentukan
yang mana produk yang dapat distandarisasi.

2.6 Strategi Bersaing Di Pasar Negara Berkembang

Perusahaan berlomba untuk menjadi pemimpinan global harus
mempertimbangkan untuk bersaing di pasar negara berkembang. Di Negara
berkembang, risiko usaha cukup besar tetapi juga menjadi peluang untuk
pertumbuhan yang besar, terutama karena ekonomi mereka mulai berkembang
dan standar hidup meningkat menuju tingkat dunia industri.

Strategi Pilihan untuk Pasar Negara Berkembang

Berikut ini adalah pilihan untuk menyesuaikan strategi perusahaan agar
sesuai dengan keadaan yang kadang-kadang tidak biasa atau menantang dalam
pasar negara berkembang:
a. Mempersiapkan persaingan atas dasar harga rendah.
Konsumen di pasar negara berkembang seringkali sangat terfokus
pada harga, yang dapat memberikan keunggulan biaya rendah
pesaing lokal kecuali perusahaan dapat menemukan cara untuk
menarik pembeli dengan harga murah serta produk yang lebih baik.
b. Bersiap untuk memodifikasi model bisnis perusahaan atau strategi
untuk mengakomodasi kondisi lokal (tapi tidak begitu banyak yang
 17

menyebabkan perusahaan kehilangan keuntungan dari skala global

dan merek global).
c. Mencoba untuk mengubah pasar lokal untuk lebih cocok dengan
cara perusahaan melakukan bisnis di tempat lain.
d. Menjauhi pasar negara berkembang di mana itu tidak praktis atau
tidak ekonomis untuk memodifikasi model bisnis perusahaa
mengakomodasi kondisi lokal.

Bertahan melawan Raksasa Global: Strategi untuk Perusahaan Lokal di

Emerging Markets
1. Mengembangkan model bisnis yang mengeksploitasi kekurangan di
jaringan distribusi lokal atau infrastruktur. Karena kurangnya media dan
iklan, sangat sulit bagi perusahaan multinasional untuk memindahkan
model bisnis yang telah terbukti di pasar negara maju ke negara
berkembang. Hal ini tidak memungkinkan kemampuan perusahaan baru
yang masuk ke suatu negara untuk memperluas bisnisnya. Media adalah
kunci untuk sukses di tempat di mana ada sesuatu yang baru dan jika kita
tidak dapat menggunakan media, sulit untuk mendapatkan kata keluar.
Oleh karena itu, perusahaan lokal harus memiliki manajer yang akrab
dengan bahasa dan budaya setempat, mereka terampil dalam memilih
sejumlah besar karyawan yang baik untuk melaksanakan tugas-tugasnya.
2. Memanfaatkan pemahaman yang kuat tentang kebutuhan pelanggan lokal
dan preferensi mereka untuk menciptakan produk atau jasa yang sesuai.
Di pasar negara berkembang, banyak perusahaan multinasional merasa
sulit untuk menarik pelanggan yang tidak mampu membayar dengan harga
global. Ketika pasar negara berkembang sebagian besar terdiri dari
pelanggan yang puas dengan standar -standar produk lokal atau mendekati
global, pilihan strategi yang baik adalah untuk berkonsentrasi pada
pelanggan yang lebih memilih sentuhan lokal dan menerima untuk
kehilangan pelanggan yang tertarik pada merek global. Dalam banyak
kasus, sebuah perusahaan lokal menikmati keuntungan biaya yang
 18

signifikan atas pesaing global (mungkin karena desain produk sederhana

atau operasi dan biaya overhead yang lebih rendah), yang memungkinkan
untuk bersaing atas dasar harga. Sebuah perusahaan lokal mungkin dapat
memanfaatkan orientasi lokalnya, keakraban dengan preferensi lokal,
keahlian dalam produk-produk tradisional, lamanya hubungan pelanggan.
3. Mengambil keuntungan dari rendahnya biaya tenaga kerja dan tenaga
kerja penting lokal yang kompetitif. Perusahaan lokal yang tidak memiliki
kemampuan teknologi yang dimiliki oleh pendatang multinasional untuk
pasar negara berkembang mungkin dapat mengandalkan tenaga kerja
murah dan pengetahuan tentang kemampuan tenaga kerja lokal untuk
mengimbangi kerugian biaya.
4. Gunakan akuisisi dan strategi pertumbuhan cepat untuk pertahanan yang
baik melawan pikiran ekspansi perusahaan multinasional.
5. Transfer keahlian perusahaan ke pasar lintas batas dan memulai tindakan
untuk bersaing di pasar global. Ketika sebuah perusahaan memiliki
kekuatan sumber daya dan kemampuan yang cocok untuk bersaing di
pasar negara lain, memunculkan inisiatif untuk mentransfer keahlian
menuju pasar lintas-perbatasan menjadi plihan strategi yang layak.
 BAB lll
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Pada bagian ini penulis mengambil suatu kesimpulan atas makalah yang
telah disajikan sebagai berikut :
1. Strategi bersaing dipasar internasional merupakan salah satu kebijakan
yang dilakukan perusahaan dalam upaya mengembangkan bisnisnya.
Perusahaan di dirikan dengan berbagai tujuan pokok diantaranya adalah
memperoleh laba, meningkatkan harga saham, meningkatkan volume
penjualan dan mempertahankan kelangsungan hidup operasi.
2. Pasar internasional adalah pasar yang membeli dan menjual produk dari
beberapa negara. Pasar internasional melampaui ekspor pemasar dan
menjadi lebih terlibat dalam lingkungan pemasaran di negara-negara
tempat suatu organisasi melakukan bisnis.

3.2 Saran
Penulis mencoba untuk memberikan saran yang berkaitan dengan
pembahasan ini, yaitu :
1. Bagi Manajemen Perusahaan diharapkan agar dapat terus meningkatkan
keunggulan kompetitifnya di pasar internasional karena dengan hal ini
perusahaan dapat menerapkan strategi-strategi generik dalam
perusahaan sehingga akan secara terus-menerus berada diatas
perusahaan pesaing.

19
 DAFTAR PUSTAKA

http://putunembahsepat.blogspot.com/2016/02/strategi-bersaing-di-pasar-
internasional.html
Ikatan Akuntan Indonesia. 2015. Manajemen Stratejik & Kepemimpinan. Modul
Chartered Accountant. Jakarta.
 LAMPIRAN 1
KASUS
CORONA BEER, CHALLENGES OF INTERNATIONAL EXPANSION
Cas(: C)r)na B((r* Call(n+(s ), in-(rna-i)nal E./ansi)n

!ESKRIPSI PER"SAHAAN

Grupo Modelo adalah produsen bir nomor satu di Meksiko dan merupakan
 produsen dari Corona, salah satu merek bir terkemuka impor yang dijual di Amerika
Serikat. Sejak didirikan pada tahun 1922, perusahaan dioperasikan oleh keluarga dan
 berfokus pada menjadi pemimpin dalam produksi bir Meksiko dan pasar 
distribusi. aru!baru ini, mereka telah bere"olusi strategi ini untuk men#akup pasar 
ekspor seperti Amerika Serikat dan $anada.

Pr)d01 % &roduk yang dimiliki Grupo Modelo antara lain, Corona '(tra Modelo
'spe#ial, )i#toria, &a#ifi#o, *egra Modelo, Modelo +ight, +eon, Montejo, 'strella,
arrilito, Corona +ight, ropi#al +ight dan &a#ifi#o +ight. &ada tahun 2--, tiga merek 
Grupo Modelo berada di daftar delapan merek top di Amerika Serikat. &erusahaan juga
memiliki tim olahraga, yang merupakan bisnis non!inti.

S-r01-0r % Grupo Modelo terstruktur seperti sebuah perusahaan induk terutama terdiri
dari //0 saham mayoritas di sebuah perusahaan sub!holding yang disebut iblo, SA de
C) iblo memiliki saham mayoritas di beberapa perusahaan yang sebagian besar 
 berkonsentrasi pada produksi, penjualan, ekspor, dan impor bir. Modelo juga merupakan
salah satu produsen bir dalam kelompok ini Grupo Modelo 2--/3.

La-ar b(la1an+ : Grupo Modelo dibentuk pada tanggal 4 Maret 1922 dan tiga tahun
kemudian se#ara resmi membuka pembuatan bir pertamanya. &ada tahun 1956, keluarga
7ernande8 menjadi pemilik tunggal dan mempertahankan kepemilikan Grupo Modelo
sejak itu. Corona pertama kali diperkenalkan pada tahun 19/9, kemudian pada tahun
1944 #orona menjadi bir impor kedua yang paling populer di Amerika Serikat. ibaah
kontrol Antonino 7ernande8, mantan C': Grupo Modelo, Corona terdaftar pada ursa
'fek Meksiko pada tahun 199;. Setelah masuk ke pasar, Anheuser!us#h membeli -,2
 persen saham di Grupo Modelo. Meskipun telah lebih dari setengah dari saham yang
 beredar, -,2 persen saham Anheuser!us#h hanya meakili ;5,9 persen dari hak suara
sehingga kepemilikan oleh keluarga ie8 dipertahankan. &ada tahun 199/, Corona
men#apai tujuan dan melampaui bir <eineken di Amerika atas impor. &ada tahun yang
sama, Carlos 7ernande8 diangkat sebagai C': Grupo Modelo. Sejak tahun 199/,
Corona telah menjadi yang terbaik dalam hal menjual bir impor di Amerika Serikat.

 JAWABAN

1. What are the dominant business and economic characteristics of the global beer 
industry?
Karakteristik ekonomi yang berpengaruh terhadap industri beer secara
global adalah sebagai berikut:

a. esarnya pasar= ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan

erkespansi di pasar internasional terutama di Amerika dan $anada dan terus
mengikuti praktik dalam berkontrak atau membuat kesepakatan dengan
distribusi lokal yang telah terbukti berhasil.
 b. $ompetitor 
&ersaingan dengan industri beer lokal di beberapa negara seperti perusahaan
elgia >nterbre, Ambre", Miller re" dan Anheusen ?us#h. $urangnya
 jaringan transportasi membuat kegiatan pengeksporan tidak memungkinkan dan
membuat industri bir breers3 hanya menjadi usaha lokal.
#. +ingkup persaingan
$etika bersaing di pasar global sangat penting baha perusahan harus
memperhatikan resiko dari penurunan dari mata uang, kondisi ekonomi dan
 politik dari suatu *egara sangat berpengaruh terhadap suatu bisnis.
d. @umlah pembeli
&angsa pasar sangat luas karena banyak konsumen di seluruh dunia yang
mengkonsumsi bir seperti di @erman, Amerika, Cina, dan >rlandia.
e. ingkat diferensiasi produk 
&rodusen besar membuat berbagai jenis bir dengan rasa yang khas.
f. >no"asi=&engembangan &roduk 
Mengembangkan bir untuk usia 21 sampai 2/ tahun.
2. What do you see as the key success factors for fi rms in the global beer industry?
$un#i sukses untuk memasuki industri beer global adalah sebagai berikut%
a. $ualitas &roduk 
 asa yang ber#iri khas dan lain dari yang lain merupakan kualitas produk yang
 paling penting untuk diperhatikan perusahaan.
 b. @alur istribusi
engan bekerjasama dengan perusahaan distributor lokal, serta memberi
keleluasaan manajemen perusahaan distributor lokal dalam pengambilan
keputusan atas segala sesuatu yang berhubungan dengan penjualan iklan,
harga, transportasi, dll3 ke#uali produksi.
#. Marketing
engan men#iptakan brand image yang unik seperti B fun the sun, mampu
menarik perhatian konsumen serta meningkatkan penjualan produk. Dntuk 
dapat menjangkau konsumen yang lebih banyak, maka distributor mulai
memasarkan produk di tempat!tempat yang strategis bar, restoran, dll3.
d. Strategi memperluas pasar baru dan mapan Cina, Amerika Serikat dan yang
lain3
e. Merger perusahaan besar untuk membangun terobosan di pasar yang didirikan
dan baru. >nre E SAMiller3
f. &erusahaan melakukan kerjasama dengan merek!merek negara lain seperti
<eineken dan 7'MSA
5. What does a strategic group map of the global beer industry look like? How
 strongly is Grupo Modelo positioned in the industry? How favorably does it 
compare with its closest Mexican rival FEM!? How favorably does Grupo
 Modelo"s position compare to that of Heineken?
a. &eta stategi dari industri beer global adalah sebagai berikut%
&erusahaan elgia >nterbre dan Ambre" perusahaan dari rasil melakukan
merger dengan nilai sebesar F12,4 juta. Anheusen ?us#h menjadi perusahaan beer 
terbesar didunia di tahun 2--/. Corona merupakan bir nomor satu penjualan impor 
 bir di $anada dan Amerika Serikat. Corona adalah peringkat kelima paling laris di
dunia dan merupakan nomor satu yang terbaik menjual bir di Meksiko. <eineken
menjadi perusahaan yang menjual bir terbaik di dunia.
 b. &osisi kekuatan Grupo Modelo dalam industri bir adalah sebagai beriku%
Grupo Modelo penjualan bersih meningkat dari ;-.;21.--- pada tahun 2---
menjadi 41.462.--- pada tahun 2-1-. laba setelah pajak memiliki meningkat dari
6.51;.--- pada tahun 2--- menjadi 1;.195.--- pada tahun 2-1-. $e depan Modelo
akan terus memperluas Corona eer diluar pasar Meksiko. Mereka telah
 menandatangani perjanjian dengan Carlsberg reeries untuk memasarkan Corona
dalam bahasa usia dan delapan negara lain di lingkungan yang sebelumnya berada
di baah Dni So"iet. Corona juga memimpin di pasar Asia seperti di Cina menjadi
 perusahaan bir terbaik. Sedangkan di pasar Amerika sangat sulit untu masuk karena
 persaingan yang sangat kompetitif dari perusahaan bir yang lain.
#. &ersaingan dengan 7'MSA di &asar Meksiko
Grupo Modelo menangkap 62,4 persen dari pasar Meksiko dibandingkan
dengan - persen pada tahun 19493 dan 7'MSA dimiliki sisa pasar. Selain
memiliki merek bir utama pasar dosmeti# Corona, os 'uis, dan Sol3 7'MSA
dan Grupo Modelo telah membangun aliansi strategis dengan beberapa distributor 
 besar yang sedang menikmati lingkungan *A7A. Grupo Modelo bisa menikmati
hubungan dengan Anheuser!us#h untuk memperluas pengaruh internasional,
sementara 7'MSA telah mendistribusikan produk Co#a Cola di Meksiko dan
memutuskan untuk memiliki kemitraan dengan <eineken untuk menyerang pasar 
AS. Group Modelo telah melakukan ekspor di lebih 1- negara di dunia.
d. agaimana posisi menguntungkan Grupo Modelo jika kita bandingkan dengan
yang <einekenH
<eineken akan menggunakan jaringan 7'MSA :II: untuk mendirikan
<eineken eer di ilayah Meksiko. Grupo Modelo akan terus menyerang lebih
 baik untuk mempertahankan menjadi nomor satu dengan posisi saham dan 40
 pasar di Meksiko. Grupo Modelo akan lebih fokus untuk menjadi pemasok 
terbaik di industri bir dan akan mengembangkan dan peluang menuju saluran
distributor meliputi toko pop, toko minuman keras dan bar. Grupo Modelo akan
menjalankan kampanye untuk menangkap Corona sebagai simbol kebanggaan
Meksiko di seluruh dunia. Grupo Modelo, laporan tahunan, 2--93 Melihat
segmen pasar luar negeri, Grupo Modelo masih akan posisi terbaik di negara!
negara di luar Meksiko.
;. What are the resource strengths and weaknesses of Grupo Modelo? What 
competencies and capabilities does it have that its chief rivals don"t have? What 
market opportunities does Grupo Modelo have? What threats do you see to the
company"s future well being? What conclusions can we draw from the W#$ 
analysis for Grupo Modelo?
S-r(n+- 2(a1n(ss
• Mengakuisisi perusahaan • <arga jual produk mahal.
 pembuat bir untuk meningkatkan
• Akti"itas produksi hanya
kapabilitas Grupo Modelo.
dilakukan di pabrik yang terletak 
• ekerjasama dengan distributor
di Meksiko.
lokal untuk memperluas jaringan
distribusi. • idak memiliki mitra merek bir 
• Menggunakan strategi marketing
 pendukung di Amerika.
yang berbeda dari kompetitor. • Memiliki manajemen persediaan
• Group Modelo memiliki sumber 
yang buruk sebagaimana
daya yang berpengalaman
dibuktikan oleh hari tinggi dan
termasuk C': nya, Carlos
rasio persediaan yang rendah
7ernandes.
dalam perputaran persediaan.
• &enjualan bersih Group Modelo
• $ehilangan pangsa pasar lokal
meningkat /.40 dalam sepuluh • Jaktu pengirimannya sangat
tahun terakhir. lama karena Meksiko
• $ondisi keuangan yang • Membutuhkan dana yang besar 
#enderung stabil. untuk membangun
• Grupo Modelo mampu
 perusahaannya.
mengendalikan biaya dan lebih
 baik mengelola pengendalian
kualitas produknya.

O//)r-0ni-y Tr(a-
• Melakukan merger dengan • $etidakstabilan nilai mata uang
 perusahaan bir lain yang &eso
• &ajak barang impor atas bir yang
memiliki pasar berbeda
• Masih banyak *egara lain tinggi di Amerika Serikat.
• Adanya potensi kehilangan
seperti di Cina dimana tingkat
konsumsi bir masyarakatnya kemitraan antara Grupo Modelo
dan Anhauser!us#h
 tinggi.
• Memanfaatkan tim manajemen
yang kuat untuk memperoleh
usaha baru, pasar dan peluang
 pertumbuhan.
•  +ink dengan Asdheuseer!ush
dengan jaringan distribusi yang
kuat dan saluran di seluruh
dunia.