MAKALAH

“PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS I”

Disusun oleh :
1. Chusnul Khotimah (1962164)
2. Khofifah Indah Parwati (1962167)
3. Sintia Dwi Puspita sari (1962169)
4. Atisa Pangesti (1962172)
5. Yusnia Fauziah (1962185)
6. Manisha Laisya Chorella (1962190)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PGRI DEWANTARA JOMBANG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN AKUNTANSI
JOMBANG
2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat
rahmat dan hidayah-Nya makalah ini dapat dibuat. Makalah ini dibuat dengan tujuan untuk
memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen yang berjudul “PENGAMBILAN
KEPUTUSAN TAKTIS I” yang dibimbing oleh Ibu Dr. Dwi Ermayanti S. S.E., MM.,
CAPM. Tidak lupa diucapkan terimakasih kepada teman-teman yang selalu mendukung kami
dalam menyelesaikan makalah.
Kami menyadari bahwa dalam proses pembuatan makalah ini dan hasil dari makalah
terdapat banyak kekurangan dan kesalahan. Oleh karena itu kritik dan saran yang
membangun sangat kami harapkan guna penyempurnaan dalam penyusunan makalah-
makalah di masa mendatang. Kami berharap dapat bermanfaat bagi seluruh pembaca.

Jombang, 11 November 2021

TTD
Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................................................................i
DAFTAR ISI.............................................................................................................................................ii
BAB I......................................................................................................................................................3
PENDAHULUAN.....................................................................................................................................3
1.1 Latar Belakang.......................................................................................................................3
1.2 Rumusan Masalah..................................................................................................................3
1.3 Tujuan....................................................................................................................................3
BAB II.....................................................................................................................................................4
PEMBAHASAN.......................................................................................................................................4
2.1 PENGAMBILAN KEPUTUSAN..............................................................................................4
2.2 PENGAMBILAN KEPUTUSAN PESANAN KHUSUS (SPECIALORDER).....................................6
BAB III..................................................................................................................................................12
PENUTUP.............................................................................................................................................12
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................................13

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Keputusan pada dasarnya merupakan suatu proses memilih satu penyelesaian dari beberapa
alternatif yang ada. Keputusan yang diambil perlu didukung oleh berbagai faktor yang akan
memberikan keyakinan bahwa keyaninan yang dipilih sudah tepat dan dapat menyelesaikan
permasalahan. Keputusan yang diambil telah melalui beberapa perhitungna dan pertimbangan
alternatif. Pengambilan keputusan mempunyai arti yang penting bagi majunya atau mundurnya
suatu organisasi. Pengambilan keputusan merupakan kegiatan yang dapat dijumpai pada semua
tingkatan dan semua bidang manajemen, termasuk dalam bidang manajemen pendidikan.
Pengambilan keputusan merupakan salah satu hal yang penting bagi setiap orang, terutama bagi
seorang pimpinan atau manajer. Keberadaan seorang pimpinan dapat dilihat dari berbagai bentuk
keputusan dan kebijakan yang diambil oleh seorang pimpinan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana mendeskripsikan model pengambilan keputusan taktis;

2. Cara menjelaskan bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitas
digunakan dalam penilaian relevansi;
3. Bagaimana menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam
berbagai situasi bisnis;

1.3 Tujuan

1) Untuk memenuhi nilai mata kuliah Akuntansi Manajemen

2) Untuk memberikan penjelasan mengenai Pengambilan Keputusan Taktis
3) Untuk menjelaskan pengaplikasian Pengambilan Keputusan Taktis dan Biaya Relevan

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 PENGAMBILAN KEPUTUSAN

A. Pengetian Pengambilan Keputusan Kata “keputusan” berarti ketetapan,

menentukan, mengakhiri, menyelesaikan, dan mengatasi. Keputusan adalah
suatu pengakhiran dari suatu proses pemikiran tentang suatu masalah dengan
memilih pilihan yang telah tersedia. Pengambilan keputusan adalah memilih
satu dari beberapa alternatif. Menurut Siagian (dalam Asnawir, 2006:203),
pengambilan keputusan merupakan suatu pendekatan yang sistematis terhadap
suatu masalah yang dihadapi. Menurut Salusu (2004), pengambilan keputusan
adalah suatu proses memilih suatu alternatif cara bertindakdengan medote
yang efisien sesuai situasi. Dapat diartikan pengambilan keputusan adalah
memilih dan menetapkan satu alternatif yang dianggap palind tepat dari
beberapa alternatif yang tersedia.
B. Jenis-jenis Pengambilan Keputusan Pengambilan keputusan terdiri dari
beberapa jenis, diantaranya :
1. Keputusan Strategis
Keputusan strategis adalah keputusan yang dibuat oleh manajemen atas
yang ada di dalam sebuah organisasi yang menyangkut perubahan lingkungan
di dalam sebuah organisasi. Keputusan strategis bersifat jangka panjang.
Keputusan - keputusan strategis dapat mempengaruhi keputusan operasional
karena strategi suatu organisasi juga dipengaruhi oleh nilai-nilai dan harapan
seseorang yang memiliki kekuasaan dalam organisasi.
2. Keputusan Taktis
Keputusan taktis adalah keputusan yang berkaitan dengan pengelolaan
sumber daya seperti keuangan, teknik , dll. Keputusan ini diambil oleh
manajemen menengah. Pengambilan keputusan ini terdiri dari pemilihan
diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung dapat dilihat. Beberapa
keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek dan sering juga
mangandung konsekuensi jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari
pengambilan keputusan strategis adalah untuk memilih strategis yang

4
 alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai
dengan mudah . Pengambilan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan dari
pengambilan keputusan strategis, meskipun tujuannya berjangka pendek dan
pendekatannya berskala kecil.
3. Keputusan Operasional
Keputusan operasional adalah keputusan yang berkaitan dengan kegiatan
operasional sehari-hari. Keputusan operasional diambil oleh manajemen
bagian bawah. Keputusan operasional sangat menentukan efektivitas
keputusan strategis yang diambil oleh para pimpinan suatu perusahaan.
Keputusan operasional dilakukan untuk menjalankan kegiatan organisasi agar
kegiatan tersebut dapat berjalan saecara efektif dan efisien. Keputusan
operasional dapat dilakukan tanpa memninta pendapat dari pimpinan terlebih
dahulu.
C. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengmbilan Keputusan Menurut Terry
(1989) faktorfaktor yang mempengaruhi dalam pengambilan keputusan yaitu :
1. Hal-hal yang beruwujud maupun yang tidak berwujud, yang emosional
maupun rasional perlu diperhitungkan dalam pengambilan keputusan 2. Setiap
keputusan harus dapat dijadikan bahan untuk mencapai tujuan sautu organisasi
3. Setiap keputusan tidak hanya berorienyasi pada kepentingan pribadi, tetapi
juga harus memperhatikan kepentingan orang lain 4. Pengambilan keoutusan
yang efektif membutuhkan waktu yang cukup lama 5. Diperlukan
pengambilan keputusan yang praktis untuk mendapatkan hasil yang lebih baik
D. Prinsip-prinsip dalam Pemgambilan Keputusan Dalam membuat sebuah
keputusan kita harus mengenal berbagai prinsip dasar, sehingga dalam
perumusan maupun penerapan keputusan tersebut dapat sesuai dengan yang
diinginkan. Adapun prinsipprinsip tersebut sebagai berikut:
1.Keputusan pada dasarnya ditujukan untuk memecahkan suatu masalah,
karena itu setiap alternatif solusi hendaknya tepat untuk maslah yang sdang
dihadapi.
2. Setiap keputusan harusnya merupakan sebuag alternatif terbaik dengan
resiko yang minim agar tidak terjadinya resiko yang tidak diinginkan’
3. Keputusan hendaknya sudah mempertimbangkan resiko secara rinci dan
teratur.

5
 4. Keputusan yang efektif adlah keputusan yang dapat dilaksakan secara
efektif dan efisien.
5. Pembuatan keputusan terdiri dari tahap perumusan keputusan dan
impelmentasi keputusan.
6. Dalam pembuatan keputusan hendaknya dapat menghasilkan suatu hasil
yang dapat diukur.
E. Dasar dalam Pengambilan Keputusan George R. Terry menyebutkan 5 dasar
dalam Pengambilan Keputusan antara lain:
1. Intuisi Pengambian keputusan berdasarkan intuisi adalah pengambilan
keputusan yang berdasasrkan perasaan yang sifatnya subjectif.
2. Pengalaman Pengambilan keputusan berdasarkan pengalaman sangat
bermanfaat bagi pengetahuan paraktis, jarena dengan pengalaman yang
dimiliki oleh seseorang maka dapat memperkirakan keadaan, dapat
,memperhitungkanuntung maupun rugi dan baik buruknya keputusan yang
dihasailkan.
3. Wewenang Pengambilan wewenang berdasarkan wewenang biasanya
dilakukakn oleh pimipinan sustu perusahaan kepada bawahannya, atu oleh
orang yang palinag tinggi jabatannya di sebuah perusahaan atau organisasi.
Hasil keputusan yang dihasilkan dapat bertahan dalam jangka waktu yang
lama.
4. Fakta Pengambilam keputusan berdasarkan data dan fakta dapat
memberikan keputusan yang baik. Dengan fakta tingkat kepercayaan terhadap
pengambilan keputusan yang akan diambil sehingga orangdpat menerima hasil
keputusan dengan lapang dada.
5. Rasional Pengambilan keputusan ynag berdasarkan rasional dapat
menghasilkan keputusan yang bersifat objektif, logis, dan lebih transparan,
sehingga dapat dikatakan sesuai dengan yang diinginkan.

2.2 PENGAMBILAN KEPUTUSAN PESANAN KHUSUS (SPECIALORDER)

Pesanan khusus merupakan pesanan yang berbeda dengan produk reguler perusahaan dan
tidak akan mengganggu pasar dari produk reguler perusahaan. Ada beberapa kriteria suatu
pesanan dikatakan khusus (special order), yaitu:
a. Pembeli atau pemesan dari pesanan tersebut meminta harga jual yang lebih rendah
dari harga normal produk reguler yang sejenis.

6
 b. Pasar dari pesanan ini terbatas sehingga tidak mempengaruhi pasar dari pesanan
reguler. Hal ini dikarenakan adanya pemisahan pasar, pesanan khusus digunakan oleh
kalangan tertentu saja.
c. Produksi pesanan khusus dilakukan untuk memenuhi kapasitas yang masih
menganggur.
Menerima atau menolak pesanan khusus merupakan salah satu pengambilan
keputusan jangka pendek (tactical decision making). Meskipun pengambilan keputusan taktis
ini bertujuan untuk memperoleh keunggulan untuk jangka pendek, tetapi juga harus
bermanfaat untuk tujuan jangka panjang perusahaan. Manajemen sering kali mengalami
kesulitan untuk mengambil keputusan pesanan khusus. Sebelum mempertimbangkan
keputusan yang akan diambil untuk pesanan khusus, perusahaan harus memenuhi beberapa
kondisi, seperti:
1. Masih adanya kapasitas menganggur sehingga dengan adanya tambahan pesanan
tidak akan memengaruhi jumlah biaya tetap.
2. Dapat dilakukan pemisahan pasar antara produk reguler dengan pesanan khusus
sehingga penjualan produk reguler tidak akan terganggu dengan adanya produk
pesanan khusus ini.

Dalam pengambilan keputusan untuk pesanan khusus ini, biasanya berkaitan dengan
harga jual yang diminta pemesan. Secara umum, kriteria dalam pengambilan keputusan untuk
menerima atau menolak pesanan khusus adalah:
1. Pesanan khusus diterima apabila harga jual per unit pesanan khusus lebih dari biaya
variabel per unit pesanan khusus.
2. Pesanan khusus ditolak apabila harga jual per unit pesanan khusus kurang dari
biaya variabel per unit pesanan khusus.

Dalam membuat keputusan menerima atau menolak pesanan khusus, manajemen

memerlukan informasi biaya relevan. Biaya relevan adalah biaya yang memiliki 2
karakteristik, yaitu:
a. Biaya yang akan terjadi di masa yang akan datang
b. Biaya tersebut berbeda di antara alternatif yang ada
Biaya yang tidak memenuhi 2 kriteria di atas disebut dengan irrelevant costs (biaya
tidak relevan). Sunk costs merupakan biaya tidak relevan karena merupakan biaya masa lalu.
Jenis lain dari biaya relevan adalah biaya kesempatan (opportunity cost). Biaya kesempatan
adalah manfaat yang dikorbankan atau tidak dapat dielakkan saat satu alternatif dipilih di
antara alternatif lainnya (Hansen, Mowen, & Heitger, 2017).
Untuk mengidentifikasikan biaya relevan dan tidak relevan diperlukan keterampilan
manajemen dalam pengambilan keputusan. Titik kunci untuk menilai suatu relevansi adalah

7
bahwa perubahan dalam penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas harus
dipertimbangkan.

Selain itu, dalam pengambilan keputusan pesanan khusus, diperlukan juga pendapatan
diferensial dan biaya diferensial. Pendapatan diferensial merupakan tambahan pendapatan
yang diakibatkan dari diterima atau ditolaknya suatu pesanan khusus. Sedangkan biaya
diferensial merupakan tambahan biaya yang diakibatkan dari diterima atau ditolaknya suatu
pesanan khusus. Kriteria pesanan diterima apabila pendapatan diferensial lebih tinggi dari
jumlah biaya diferensialnya. Dan juga sebaliknya, pesanan khusus ditolak apabila pendapatan
diferensial lebih rendah dari jumlah biaya diferensialnya. Namun jika pendapatan diferensial
sama dengan jumlah biaya diferensialnya, ada beberapa faktor yang mempengaruhi hal
tersebut, yaitu:
1. Pemasaran produk reguler di masa yang akan datang.
2. Pengurangan tenaga kerja atau masalah PHK, khususnya terjadi pada perusahaan yang
mengalami penurunan penjualan terus-menerus.
3. Efektivitas modal kerja

2.3 MAKE OR BUY

Keputusan membuat-atau-membeli (make or buy) adalah keputusan strategis antara

memproduksi sebuah item secara internal (in-house) atau membeli dari eksternal (dari
pemasok luar). Ada banyak faktor penting yang menjadi pertimbangan dalam membuat
keputusan ini salah satunya adalah pertimbangan biaya. Selain tentu saja faktor seperti
kompetensi (atau kapabilitas produksi), volume atau kuantitas, kebijakan multiple-sources,
inventori, ataupun pertimbangan lain terkait strategi perusahaan.
Bisnis sering menghadapi masalah dengan keputusan pembelian - memutuskan
apakah akan memproduksi atau membeli komponen yang digunakan dalam pembuatan
produk - misalnya: produsen PC dapat membuat hard drive sendiri atau membeli dari
pemasok eksternal. Ketika memutuskan untuk membeli, manajer harus fokus pada
mengidentifikasi dan memperkirakan biaya dan manfaat yang relevan dari setiap alternatif.
Contoh biaya produksi yang relevan: bahan langsung, tenaga kerja langsung dan overhead
variabel. Overhead tetap bukanlah biaya material. Selain itu, setelah mengidentifikasi dan
memperkirakan biaya yang relevan, manajer membandingkan perbedaan biaya yang relevan
antara keputusan manufaktur dan pembelian untuk menentukan apakah manufaktur atau
pembelian lebih menguntungkan.
Manajer sering dihadapkan pada keputusan untuk membuat sendiri atau membeli
komponen yang akan digunakan dalam proses produksi. Dengan mengidentifikasi dan
menghitung biaya relevan yang berhubungan dengan keputusan membuat sendiri atau
membeli komponen tersebut, maka manajer mengambil keputusan yang menghasilkan biaya

8
terendah dan memberikan manfaat terbesar. Biaya yang relevan dalam keputusan membuat
sendiri antara lain adalah biaya bahan langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel
serta biaya-biaya lain yang harus dikeluarkan untuk membuat sendiri komponen produk
tersebut. Adapun biaya pembelian komponen, biaya tenaga kerja pembelian, dan biaya-biaya
lain yang dikeluarkan untuk membeli komponen dari luar perusahaan adalah biaya yang
relevan untuk keputusan membeli outsourcing.
David Burt, Donald Dobler, dan Stephen Starling dalam bukunya “World Class Supply
Management”, menjabarkan apa saja faktor-faktor yang harus kita pertimbangkan sebagai
komponen dalam mendukung sebuah produk harus diproduksi atau dibuat sendiri (make):
• Tambahan biaya akibat persediaan/inventori
• Biaya tenaga kerja langsung
• Biaya overhead pabrik
• Biaya bahan baku dan pendukung
• Tambahan biaya manajemen
• Biaya yang berasal dari masalah kualitas
• Tambahan biaya pembelian
• Tambahan biaya modal
Pertimbangan biaya untuk membeli (buy) meliputi:
• Harga pembelian dari bagian yang dibeli tersebut
• Biaya transportasi
• Biaya penerimaan dan inspeksi
• Tambahan biaya pembelian
• Biaya yang berasal dari masalah kualitas

Format model keputusan make-or-buy:

Make or Buy ini tidak hanya untuk barang tetapi dapat diaplikasikan pada jasa (intangible),
misalnya apakah lebih efisien bagi kita untuk melakukan perawatan dan perbaikan peralatan
sendiri ataukah menyerahkannya ke pihak luar, dan sebaliknya. Jika analisa dilakukan secara
komprehensif dan akurat, keputusan make or buy ini seringkali memberikan peluang cost
reduction yang sangat besar, baik di industri manufaktur maupun non-manufaktur.

9
2.4 KEPUTUSAN MENERUSKAN/ MENGHENTIKAN PRODUKSI (KEEP OR
DROP DECISION)

Sering kali manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk,
harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya
variabel memberikan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau
menghentikan ini. Perhitungan biaya relevan akan membantu menggambarkan bagaimana
informasi tersebut harus digunakan. Setelah mengidentifikasi masalah dan alternative yang
layak, maka manajer harus menjumlahkan biaya relevan untuk keputusan meneruskan atau
menghentikan. Apabila jumlah biaya relevan untuk meneruskan lebih kecil dari jumlah biaya
relevan apabila menghentikan, maka keputusan yang harus diambil adalah meneruskan lini
segmen tersebut. Sebaliknya apabila jumlah biaya relevan untuk meneruskan lebih besar dari
jumlah biaya relevan apabila menghentikan, maka keputusan yang harus diambil adalah
menghentikan lini segmen tersebut.
Dalam memutuskan untuk meneruskan atau menghentikan suatu lini produk, manajer
juga harus mempertimbangkan berbagai dampak komplementernya. Harus diperhatikan
apakah penghentian suatu produk akan mempengaruhi penjualan produk lainnya, terutama
untuk produk-produk yang bersifat komplementer, misalnya batu bata dan genteng, kompor
dan sumbu, dll. Selain itu, manajer hendaknya berusaha mengumpulkan seluruh informasi
yang diperlukan untuk membuat keputusan terbaik dan mengidentifikasi setiap solusi yang
layak. Manajer mungkin tidak mampu untuk melakukannya sehingga sebaiknya manajer
meminta input-input dari orang lain yang memahami masalah tersebut. Boleh jadi muncul
alternatif tambahan dari input tersebut. Contoh solusi yang mungkin muncul dalam jenis
keputusan ini: 1 mempertahankan lini produk, 2 menghentikannya, atau 3 menghentikan lini
produk dan menggantikannya dengan produk lain.
Seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya
variabel menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau
menghentikan (keep-or-drop decisions) ini. Margin kontribusi segmen dan margin
segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen.
Proyeksi kinerja lini genteng menunjukkan margin segmen yang negatif. Hal ini
mencerminkan kinerja lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut. Direktur
utama Norton Materials, Tom Blackburn, prihatin dengan kinerja buruk ini dan berusaha
memutuskan apakah meneruskan atau menghentikan lini genteng.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng.
Tom sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan
harga jual. Namun, manajer pemasaran menganggap pendekatan nil akan sia-sia karena pasar
sedang jenuh dan tingkat persaingan terlalu tajam, sehingga sulit untuk mengharapkan
kenaikan pangsa pasar perusahaan. Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui
penghematan biaya juga dinilai tidak memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan
selama dua tahun terakhir untuk mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat
ini. Pengurangan lebih lanjut dinilai akan menurunkan kualitas produk dan merusak
penjualan.

10
 Oleh karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba lini yang melebihi
proyeksinya, Tom memutuskan untuk menghentikan lini genteng. Menurut Tom, margin
kontribusi akan turun $10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat S45.000 dengan
meniadakan pengawas lini dan anggaran iklan.

2.5 KEPUTUSAN MENJUAL/ MEMPROSES LEBIH LANJUT (SELL OR

PROCESS FURTHER )

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi
sampai pada titik pemisahan. Pada titik tersebut, kedua produk dapat dibedakan. Sebagai
contoh, mineral tertentu seperti tembaga dan emas dapat terkandung dalam satu bijih besi.
Bijih besi tersebut harus ditambang, dihancurkan, dan diolah sebelum tembaga dan emas
dipisahkan. Saat pemisahan ini disebut titik pemisahan (split- off). Biaya penambangan,
penghancuran, dan pengolahan berlaku untuk kedua produk.
Produk gabungan sering dijual pada titik pemisahan. Pemrosesan suatu produk
gabungan lebih lanjut setelah titik pemisahan dan sebelum menjualnya terkadang lebih
menguntungkan. Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or process
further) merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat para manajer.
Untuk menganalisis keputusan tersebut, maka manajer harus mneganalisis jumlah
biaya relevan jika memproses lebih lanjut, kemudian bandingkan pendapatan menjual pada
titik pisah dengan pendapatan yang diterima jika diproses lebih lanjut setelah dikurangi
dengan jumlah biaya relevan. Apabila pendapatan menjual pada titik pisah lebih kecil dari
pendapatan bersih memprosess lebih lanjut, maka keputuan yang harus diambil oleh manajer
adalah memproses lebih lanjut. Sebaliknya apabila pendapatan menjual pada titik pisah lebih
besar dari pendapatan bersih memproses lebih lanjut, maka keputusan yang harus diambil
oleh manajer adalah menjual pada titik pisah tersebut.

11
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka
panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif
sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai pengambilan keputusan taktis harus
mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek (menerima satu
pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada
membeli komponen).

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang

direkomendasikan yaitu,

(1) Kenali dan definisikan masalah,

(2) Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi

alternatif yang secara nyata tidak layak.

(3) Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan
manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.

(4) Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.

(5) Nilailah faktor-faktor kualitatif.

(6) Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masingmasing alternatif. Semua
keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat
menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan
karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar,
dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.

3.2. Saran
Diharapkan makalah ini dapat bermanfaat dan menambah wawasan pembaca, khususnya bagi calon
akuntan manajemen maupun yang sudah berprofesi akuntan manajemen, dengan melihat alternatif-
alternatif yang ada dan

12
 DAFTAR PUSTAKA
https://media.neliti.com/media/publications/2098-ID-analisis-biaya-
relevan-dalam-pengambilan-keputusan-menjual-atau-memproses-
lebih.pdf
Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M. (2011). Akuntansi Manajerial
Buku 1 Edisi 8, Jakarta: Selemba Empat

13