MAKALAH

MEMAHAMI MANAJEMEN OPERASI DAN KUALITAS

Dosen Pengampu: Prof. Dra. Hj. Dian As Parawansa, M.Si., Ph.d.

Disusun Oleh:

KELOMPOK 3:

Muhammad Fadhil Zaky Tahir A011231182 Ilmu Ekonomi

Alya Adelia A011231133 Ilmu Ekonomi
Asirah Anwar A031231017 Akuntansi
Mulia Nur A011231185 Ilmu Ekonomi

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2023
 KATA PENGANTAR

Segala puji hanya milik Allah SWT. Shalawat dan salam selalu tercurahkan kepada
Rasulullah SAW. Berkat limpahan dan rahmat-Nya penulis mampu menyelesaikan tugas
makalah ini guna memenuhi tugas mata kuliah pengantar bisnis.

Dalam penyusunan tugas atau materi ini, tidak sedikit hambatan yang penulis
hadapi. Namun penulis menyadari bahwa kelancaran dalam penyusunan materi ini tidak
lain berkat bantuan, dorongan, dan bimbingan orang tua, sehingga kendala-kendala yang
penulis hadapi teratasi.

Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang Manajemen
Operasi dan Kualitas, yang penulis sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber
informasi, referensi, dan berita. Makalah ini di susun oleh penulis dengan berbagai
rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang dari luar. Namun
dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Allah akhirnya makalah ini dapat
terselesaikan.

Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas dan menjadi
sumbangan pemikiran kepada pembaca. Penulis sadar bahwa makalah ini masih banyak
kekurangan dan jauh dari sempurna. Untuk itu, kepada dosen pembimbing penulis
meminta masukannya demi perbaikan pembuatan makalah penulis di masa yang akan
datang dan mengharapkan kritik dan saran dari para pembaca.

Makassar, 27 September 2023

Penulis

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR......................................................................................................i
DAFTAR ISI....................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN................................................................................................1

1.1 Latar Belakang......................................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah.................................................................................................2
1.3 Tujuan....................................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN.................................................................................................3

2.1 Operasi, Pertumbuhan Sektor Jasa dan Barang.....................................................3

2.2 Menciptakan Nilai Melalui Operasi......................................................................4
2.3 Strategi Bisnis sebagai Penggerak Operasional....................................................6
2.4 Faktor Utama Perencanaan Operasi......................................................................8
2.5 Jenis Penjadwalan Operasi....................................................................................13
2.6 Pengendalian Operasi............................................................................................15
2.7 Peningkatan Kualitas dan Kualitas Total Pengelolaan..........................................18
2.8 Menambah Nilai Melalui Rantai Pasokan.............................................................21

BAB III PENUTUP.........................................................................................................24

3.1 Kesimpulan............................................................................................................24
3.2 Saran......................................................................................................................24

DAFTAR PUSAKA.........................................................................................................25

DAFTAR PERTANYAAN..............................................................................................26

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen operasi adalah bidang manajemen yang berfokus pada

perencanaan, pengendalian, dan pengelolaan proses produksi dan distribusi barang
atau layanan. Ini melibatkan perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan berbagai
aktivitas operasional dalam suatu organisasi. Awalnya, manajemen operasi
berkembang sebagai respons terhadap revolusi industri pada abad ke-18 dan ke-19.
Perkembangan teknologi dan peningkatan dalam skala produksi membutuhkan
pendekatan yang lebih sistematis dalam mengelola operasi. Manajemen kualitas
adalah bidang yang berfokus pada peningkatan kualitas produk atau layanan melalui
pengendalian dan pemantauan yang ketat. Ini berakar dalam konsep kontrol kualitas
yang pertama kali digunakan di Amerika Serikat selama Perang Dunia II. Gerakan
manajemen kualitas modern dimulai di Jepang setelah Perang Dunia II dengan konsep
seperti Total Quality Management (TQM) dan Kaizen. Prinsip-prinsip ini kemudian
menyebar ke seluruh dunia.

Manajemen operasi dan kualitas memiliki peran penting dalam meningkatkan

efisiensi, produktivitas, dan daya saing organisasi. Mereka membantu dalam
mengidentifikasi masalah operasional, mengurangi pemborosan, dan meningkatkan
kepuasan pelanggan. Kualitas yang baik adalah kunci untuk mempertahankan
kepercayaan pelanggan dan menciptakan loyalitas pelanggan jangka panjang. Hal ini
juga dapat mengurangi biaya perbaikan dan penggantian produk yang cacat.
Manajemen operasi dan kualitas juga berperan dalam mengelola rantai pasokan,
mengoptimalkan persediaan, dan mengendalikan biaya produksi.

Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi telah mengubah cara

manajemen operasi dan kualitas dijalankan. Sistem ERP (Enterprise Resource
Planning), analitik data, dan alat-alat otomatisasi telah menjadi bagian integral dari
manajemen operasi modern. Teknologi juga memungkinkan organisasi untuk melacak
kualitas produk dan layanan secara real-time, serta mengumpulkan umpan balik
pelanggan dengan lebih efisien. Standar kualitas internasional seperti ISO 9001
(Sistem Manajemen Kualitas) dan ISO 14001 (Sistem Manajemen Lingkungan) telah

1
menjadi landasan bagi banyak organisasi dalam mencapai keunggulan operasional dan
kualitas.

1
1.2 Rumusan Masalah
1. Pengertian operasi dan pertumbuhan sektor jasa dan barang secara global.
2. Jenis utilitas yang diciptakan oleh operasi dan karakteristik yang membedakan operasi
jasa dari produksi barang.
3. Perusahaan dengan strategi bisnis yang berbeda dapat memperoleh manfaat terbaik
dengan memiliki kemampuan operasi yang berbeda.
4. Faktor utama yang dipertimbangkan dalam perencanaan operasi.
5. Informasi yang terkandung dalam empat jenis jadwal operasi jadwal operasi induk,
jadwal rinci, jadwal staf, dan jadwal proyek.
6. Aktivitas utama yang diperlukan untuk operasi kontrol.
7. Aktivitas dan tujuan mendasar yang terlibat dalam manajemen kualitas total.
8. Perbedaan strategi rantai pasokan dengan strategi tradisional untuk mengoordinasikan
operasi antar perusahaan.

1.3 Tujuan
1. Mengetahui pengertian operasi dan pertumbuhan sektor jasa dan barang secara global.
2. Mengetahui jenis utilitas yang diciptakan oleh operasi dan karakteristik yang
membedakan operasi jasa dari produksi barang.
3. Mengetahui perusahaan dengan strategi bisnis yang berbeda dapat memperoleh
manfaat terbaik dengan memiliki kemampuan operasi yang berbeda.
4. Mengetahui faktor utama yang dipertimbangkan dalam perencanaan operasi.
5. Mengetahui informasi yang terkandung dalam empat jenis jadwal operasi jadwal
operasi induk, jadwal rinci, jadwal staf, dan jadwal proyek.
6. Mengetahui aktivitas utama yang diperlukan untuk operasi kontrol.
7. Mengetahui aktivitas dan tujuan mendasar yang terlibat dalam manajemen kualitas
total.
8. Mengetahui perbedaan strategi rantai pasokan dengan strategi tradisional untuk
mengoordinasikan operasi antar perusahaan.

5
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Operasi, Pertumbuhan Sektor Jasa dan Barang
A. Pengertian Operasi
Operasi layanan (atau produksi layanan). Mereka menyediakan produk jasa
yang tidak berwujud dan berwujud, seperti hiburan, transportasi, pendidikan, dan
layanan komunikasi. Perusahaan yang hanya membuat produk berwujud rekaman
digital atau radio, telepon pintar, bus, buku teks dilibatkan dalam kegiatan
pengoperasian barang (atau produksi barang).
Istilah operasi (atau produksi) mengacu pada semua aktivitas yang terlibat
dalam pembuatan produk barang dan jasa untuk pelanggan. Dalam masyarakat
modern, sebagian besar kebutuhan atau keinginan kita, mulai dari layanan kesehatan
hingga makanan cepat saji, dihasilkan oleh operasi jasa. Biasanya, para manajer di
sektor jasa lebih mempertimbangkan elemen manusia dalam operasinya
(dibandingkan dengan peralatan atau teknologi yang terlibat), karena keberhasilan
atau kegagalan sering kali bergantung pada kontak penyedia-pelanggan. Seperti yang
akan kita lihat, perbedaan utama antara operasi barang dan jasa adalah keterlibatan
pelanggan dalam operasi jasa.

B. Pertumbuhan Sektor Jasa dan Barang

Di masa lalu, penggerak utama perekonomian global berasal dari produksi
barang fisik. Hal ini dimulai dengan Revolusi Industri, yang melahirkan era baru
dengan volume dan efisiensi yang lebih besar di sektor manufaktur dan menjadi
penggerak utama perekonomian global hingga pertengahan abad ke-20. Pada titik ini,
fokusnya secara bertahap mulai bergeser, dan perekonomian jasa mulai menanggung
beban dalam mendorong pertumbuhan ekonomi. Ketika pentingnya dan permintaan
terhadap jasa meningkat dengan cepat, jumlah orang yang bekerja di sektor jasa dan
persentase produk domestik bruto (PDB), yang merupakan nilai semua barang dan
jasa yang diproduksi oleh suatu perekonomian selain pendapatan luar negeri, juga
meningkat.

6
2.2 Menciptakan Nilai Melalui Operasi
Produksi memberikan hasil ekonomi bagi bisnis: keuntungan, upah, dan
barang yang dibeli dari perusahaan lain. Pada saat yang sama, hal ini menambah nilai
pelanggan dengan memberikan utilitas kemampuan suatu produk untuk memuaskan
keinginan atau kebutuhan dalam bentuk, waktu, dan tempat:
1. Produksi membuat produk tersedia: Dengan mengubah bahan mentah dan
keterampilan manusia menjadi barang jadi dan jasa, produksi menciptakan
utilitas bentuk, seperti ketika Cinemark menggabungkan bahan bangunan,
kursi teater, dan peralatan proyeksi untuk menciptakan tempat hiburan.
2. Ketika sebuah teater menawarkan pertunjukan tengah hari, siang, dan malam
tujuh hari seminggu, hal itu menciptakan utilitas waktu; yaitu menambah nilai
pelanggan dengan menyediakan produk ketika konsumen yang berbeda
menginginkannya.
3. Ketika sebuah teater menawarkan pilihan 15 film, semuanya di bawah satu
atap, di lokasi yang populer, hal ini menciptakan utilitas tempat: Hal ini
membuat produk tersedia di mana pun mereka merasa nyaman bagi
konsumen.

Menciptakan produk yang bernilai bagi pelanggan bukanlah suatu kebetulan;

itu hasil dari upaya yang terorganisir. Manajemen operasi (produksi) adalah
pengarahan dan pengendalian sistematis atas aktivitas yang mengubah sumber daya
menjadi jasa dan barang jadi yang menciptakan nilai dan memberikan manfaat bagi
pelanggan. Dalam mengawasi produksi, manajer operasi (produksi) bertanggung
jawab untuk memastikan bahwa aktivitas operasi menciptakan apa yang diinginkan
dan dibutuhkan pelanggan.

A. Perbedaan Operasi Manufaktur Jasa dan Barang

Ada beberapa perbedaan nyata antara operasi jasa dan manufaktur. Empat
aspek operasi jasa dapat membuat produksi jasa lebih rumit daripada produksi barang
sederhana: (1) interaksi dengan pelanggan, (2) sifat beberapa jasa yang tidak
berwujud dan tidak dapat disimpan, (3) kehadiran pelanggan dalam proses, dan (4)
pertimbangan kualitas layanan.

7
 (1) Berinteraksi dengan Pelanggan Operasi manufaktur menekankan keluaran
dalam bentuk barang fisik, seperti jaket baru. Tapi produk dari sebagian besar
layanan Operasi sebenarnya merupakan kombinasi barang dan jasa, baik
pembuatan pizza maupun pembuatan pizza menyampaikan (melayani) itu.
(2) Jasa Tidak Berwujud dan Tidak Dapat Disimpan
 Hal tidak dapat dipahami. Jasa sering kali tidak dapat disentuh, dicicipi,
dicium, atau dilihat, namun tetap ada. Oleh karena itu, kepuasan yang penting
bagi pelanggan adalah nilai tak berwujud yang mereka terima dalam bentuk
kesenangan, kepuasan, atau perasaan aman.

 Ketidakmampuan menyimpan. Banyak layanan, seperti pengumpulan sampah,

transportasi, penitipan anak, dan pembersihan rumah, tidak dapat diproduksi
terlebih dahulu dan kemudian disimpan untuk periode permintaan tinggi. Jika
suatu layanan tidak digunakan saat tersedia, biasanya layanan tersebut terbuang
percuma.

(3) Kehadiran Pelanggan dalam Proses Operasional

Karena operasi jasa mentransformasikan pelanggan atau kepemilikannya,
pelanggan sering kali hadir dalam proses operasi. Manajer menetapkan jam
operasional, layanan yang tersedia, dan jumlah karyawan yang sesuai untuk
memenuhi kebutuhan pelanggannya.

B. Proses Operasi
Proses operasi adalah serangkaian metode dan teknologi yang digunakan untuk
menghasilkan barang atau jasa. Bank, misalnya, menggunakan dua proses
penghancuran dokumen dan enkripsi data untuk melindungi informasi rahasia.
1. Proses Produksi Barang: Proses Make-to-Order versus Make-to-Stock
Operasi pembuatan disini sesuai dengan pesanan yang bergantung pada
karakteristik pelanggan.
2. Proses Produksi Jasa: Luasnya Kontak Pelanggan
Dalam mengklasifikasikan jasa, kita mungkin bertanya apakah kita dapat
menyediakan suatu jasa tanpa kehadiran pelanggan dalam sistem produksi.
Dalam menjawab pertanyaan ini, kami mengklasifikasikan layanan berdasarkan
sejauh mana kontak pelanggan.

8
 (1) Sistem Kontak Rendah
Pertimbangkan operasi pengiriman pos di kantor pos AS setempat.
Pegawai pos mengumpulkan surat dari kotak surat, menyortirnya, dan
mengirimkannya dalam perjalanan pengiriman ke penerima. Operasi ini adalah
sistem kontak rendah: Pelanggan tidak berhubungan dengan kantor pos saat
layanan dilakukan. Mereka dapat menerima layanan—surat terkirim dan surat
diterima—tanpa harus menginjakkan kaki di pusat pemrosesan. Perusahaan gas
dan listrik, bengkel mobil, dan layanan perawatan kebun adalah contoh lain dari
sistem kontak rendah.
(2) Sistem Kontak Tinggi
Pikirkan tentang sistem angkutan umum lokal Anda. Pelayanannya adalah
transportasi; ketika Anda membeli transportasi, Anda naik bus atau kereta api.
Misalnya, sistem Bay Area Rapid Transit (BART), yang menghubungkan San
Francisco dengan pinggiran kota, seperti semua sistem angkutan umum,
merupakan sistem kontak tinggi: Untuk menerima layanan, pelanggan harus
menjadi bagian dari system. Oleh karena itu, pengelola kereta harus
mengkhawatirkan kebersihan kereta, keselamatan penumpang, dan kegunaan
loket tiketnya. Sebaliknya, perusahaan yang mengangkut batu bara kurang
peduli dengan penampilan keretanya karena tidak ada penumpang berbayar yang
menaikinya. Perusahaan pelayaran batubara adalah sistem kontak rendah.

2.3 Strategi Bisnis sebagai Penggerak Operasional

1. Banyaknya Wajah Operasi Produksi

Strategi Bisnis Menentukan Kemampuan Operasional

PERUSAHAAN STRATREGI MENARIK PENERAPAN STRATEGI PERUSAHAAN

PELANGGAN

Toyota Kualitas Mobil memiliki kinerja yang dapat diandalkan, memiliki

kesesuaian dan hasil akhir yang menarik, dan secara
konsisten memenuhi atau melampaui harapan pelanggan
dengan harga yang kompetitif.
Hemat Harga Rendah Makanan dan kebutuhan sehari-hari ditawarkan dengan
Banyak penghematan hingga 40 persen lebih murah dibandingkan
rantai makanan konvensional
3M Fleksibilitas Inovasi, dengan lebih dari 55.000 produk dalam lini

9
 produk kenyamanan yang terus berubah untuk rumah dan
kantor
FedEx Keteguhan Setiap pengiriman cepat dan tepat waktu, seperti yang
dijanjikan

Perhatikan empat perusahaan yang tercantum diatas. Dua diantaranya bergerak

dalam bidang produksi barang (Toyota dan 3M), dan dua lainnya (Save-a-Lot dan
FedEx) bergerak dalam bidang jasa. Perusahaan-perusahaan sukses ini mempunyai
strategi bisnis yang kontras dan, seperti yang akan kita lihat, mereka telah memilih
kemampuan operasi yang berbeda. Setiap perusahaan telah mengidentifikasi strategi
bisnis yang digunakannya untuk menarik pelanggan di industrinya. Lebih dari 40
tahun yang lalu, Toyota memilih kualitas sebagai strategi bersaing dalam penjualan
mobil. Toko kelontong Save-A-Lot, berbeda dengan toko kelontong lainnya,
menawarkan harga yang lebih rendah kepada pelanggan. Strategi fleksibilitas di 3M
menekankan pengembangan produk baru dalam lini produk yang selalu berubah untuk
rumah dan kantor. FedEx menguasai pasar pengiriman semalam dengan menekankan
keandalan pengiriman.

Kemampuan dan Karakteristik Operasi

Kemampua Karakteristik Operasi Utama

n Operasi
Kualitas  Standar kualitas tinggi untuk pemasok bahan
(Toyota)  Aliran material tepat waktu untuk lean manufacturing
 Peralatan khusus dan otomatis untuk penumpukan produk secara konsisten
 Personil operasi ahli dalam perbaikan berkelanjutan produk, metode kerja, dan
bahan
Biaya Rendah  Menghindari overhead yang berlebihan dan inventaris yang mahal (tidak ada
(Hemat departemen toko bunga, bar sushi, atau bank yang menaikkan biaya)
Banyak)  Pilihan produk (bahan pokok) terbatas, hanya dalam satu ukuran untuk penyetokan
ulang berbiaya rendah, inventaris lebih sedikit, dan dokumen lebih sedikit
 Banyak lokasi; toko kecil—kurang dari setengah ukuran toko kelontong
konvensional— dengan biaya konstruksi dan pemeliharaan yang rendah
 Mengurangi biaya tenaga kerja dan penyimpanan dengan menerima dan menjual
pedagang keluar dari karton pengiriman khusus
Fleksibilitas  Mempertahankan kelebihan kapasitas produksi (mahal) yang tersedia untuk
(3M) memulai produk baru dengan cepat.
 Peralatan dan fasilitas yang dapat disesuaikan untuk peralihan produksi dari

10
 produk lama ke produk baru.
 Mempekerjakan personel operasi yang mampu menghadapi perubahan.
 Banyak fasilitas manufaktur berukuran menengah hingga kecil yang beragam
lokasi, yang meningkatkan kreativitas.
Keandalan  Otomatisasi pelanggan: menggunakan komunikasi elektronik dan online alat
(FedEx) dengan pelanggan untuk mempersingkat waktu pengiriman.
 Sistem informasi nirkabel untuk pemindaian paket oleh kurir, update pergerakan
paket, dan pelacakan paket oleh pelanggan.
 Memiliki angkatan udara perusahaan, pusat prakiraan cuaca global, dan
transportasi darat untuk penjemputan dan pengantaran, dengan kendaraan
cadangan untuk keadaan darurat.
 25 pusat distribusi regional otomatis memproses 3,5 juta paket per hari untuk
pengiriman pada hari berikutnya

2.4 Faktor Utama Perencanaan Operasi

Rencana bisnis dan prakiraan yang dikembangkan oleh manajer puncak
memberikan panduan untuk rencana operasi jangka panjang. Mencakup periode dua
hingga lima tahun, rencana operasi mengantisipasi jumlah pabrik atau fasilitas
layanan dan jumlah tenaga kerja, peralatan, transportasi, dan penyimpanan yang
diperlukan untuk memenuhi permintaan masa depan atas produk baru dan yang sudah
ada. Kegiatan perencanaan terbagi dalam lima kategori: kapasitas, lokasi, tata letak,
kualitas, dan metode perencanaan.

11
1. Perencanaan Kapasitas
Banyaknya suatu produk yang dapat diproduksi suatu perusahaan dalam
kondisi normal adalah kapasitasnya. Kapasitas suatu perusahaan bergantung pada
berapa banyak orang yang dipekerjakan dan jumlah serta ukuran fasilitasnya.
Kapasitas supermarket untuk pembayaran pelanggan, misalnya, tergantung pada
jumlah stasiun pembayarannya. Sebuah toko pada umumnya memiliki kelebihan
kapasitas lebih banyak mesin kasir daripada yang dibutuhkan rata-rata pada hari
Selasa, namun pada hari Sabtu pagi atau selama tiga hari sebelum Thanksgiving,
semuanya akan beroperasi dengan kapasitas penuh.
Perencanaan kapasitas jangka panjang mempertimbangkan kebutuhan saat ini
dan masa depan. Jika kapasitas terlalu kecil untuk memenuhi permintaan, perusahaan
harus menolak pelanggan, sebuah situasi yang mengurangi keuntungan dan
mengasingkan pelanggan dan tenaga penjualan. Jika kapasitas jauh melebihi
permintaan, perusahaan membuang-buang uang dengan memelihara fasilitas yang
terlalu besar, membiarkan kelebihan mesin tetap beroperasi, atau mempekerjakan
terlalu banyak pekerja.
Taruhannya besar pada keputusan kapasitas: Meskipun melakukan ekspansi
dengan cukup cepat untuk memenuhi permintaan di masa depan dan melindungi

12
 pangsa pasar dari pesaing, para manajer juga harus mempertimbangkan biaya
ekspansi. Ketika pasar berkembang, diperlukan kapasitas yang lebih besar. Namun
pada masa-masa sulit, kapasitas yang ada mungkin terlalu besar dan terlalu mahal
untuk dipelihara sehingga memerlukan pengurangan ukuran.
2. Perencanaan Lokasi
Karena lokasi mempengaruhi biaya produksi dan fleksibilitas, perencanaan
lokasi yang baik sangat penting bagi pabrik, kantor, dan toko. Tergantung pada
lokasinya, suatu perusahaan mungkin dapat menghasilkan produk berbiaya rendah,
atau mungkin mengalami kerugian biaya dibandingkan pesaingnya.
3. Perencanaan Tata Letak
Tata letak adalah lokasi fisik atau denah lantai untuk pusat layanan, mesin,
peralatan, pelanggan, dan persediaan. Hal ini menentukan apakah suatu perusahaan
dapat merespon secara efisien terhadap permintaan produk yang lebih banyak dan
berbeda atau apakah perusahaan tersebut tidak mampu menandingi kecepatan dan
kenyamanan pesaing. Di antara banyak kemungkinan tata letak, ada tiga alternatif
yang terkenal (a) tata letak proses (atau tata letak produk khusus), (b) tata letak
produk (atau tata letak langkah yang sama), dan (c) tata letak posisi tetap.
a) Tata Letak Proses
Dalam tata letak proses (juga disebut tata letak produk khusus), yang cocok
untuk toko pesanan (atau bengkel kerja) yang mengkhususkan diri pada
pekerjaan khusus, peralatan dan orang dikelompokkan menurut fungsinya.

13
 Dalam tata letak proses (juga disebut tata letak produk khusus), yang
cocok untuk toko pesanan (atau bengkel kerja) yang mengkhususkan diri pada
pekerjaan khusus, peralatan dan orang dikelompokkan menurut fungsinya.
Toko FedEx Office (untuk lebih dikenal sebagai Pusat Fotokopi Kinko),
misalnya, menggunakan tata letak produk khusus untuk mengakomodasi
berbagai pekerjaan khusus. Aktivitas atau proses tertentu, seperti fotokopi,
faks, komputasi, penjilidan, dan laminasi, dilakukan di area khusus toko yang
terpisah. Pelanggan langsung—individu lokal dan klien bisnis kecil.
b) Tata Letak Produk
Tata letak produk (juga disebut tata letak langkah yang sama atau tata
letak jalur perakitan) diatur untuk menyediakan satu jenis layanan atau
membuat satu jenis produk dalam urutan langkah produksi yang tetap. Semua
unit melalui serangkaian langkah yang sama. Hal ini efisien untuk operasi
pembuatan stok dalam jumlah besar yang memproduksi banyak unit produk
secara massal dengan cepat: Produk yang setengah jadi dipindahkan langkah
demi langkah melalui pabrik dengan ban berjalan atau peralatan lainnya,

14
sering kali dalam garis lurus, karena melewati setiap tahap sampai produk
selesai.

Contoh Tata Letak Produk:

Tata Letak Produk untuk Layanan—Pencucian Mobil Otomatis

Tata Letak Produk untuk Produksi Barang—Perakitan Jendela Badai

Tata letak produk (juga disebut tata letak langkah yang sama atau tata
letak jalur perakitan) diatur untuk menyediakan satu jenis layanan atau
membuat satu jenis produk dalam urutan langkah produksi yang tetap. Semua
unit melalui serangkaian langkah yang sama. Hal ini efisien untuk operasi
pembuatan stok dalam jumlah besar yang memproduksi banyak unit produk
secara massal dengan cepat: Produk yang setengah jadi dipindahkan langkah
demi langkah melalui pabrik dengan ban berjalan atau peralatan lainnya,
sering kali dalam garis lurus, karena melewati setiap tahap sampai produk
selesai. Pabrik mobil, pengolahan makanan, dan perakitan televisi
menggunakan tata letak dengan langkah yang sama, seperti halnya fasilitas
pemrosesan surat, seperti UPS atau FedEx.

15
 c) Tata Letak Posisi Tetap
Tata letak posisi tetap sering digunakan ketika ukuran, bentuk, atau
faktor lain menyulitkan pemindahan layanan ke fasilitas produksi lain. Dalam
tata letak posisi tetap, produk atau klien tetap berada di satu lokasi; peralatan,
bahan, dan keterampilan manusia dipindahkan ke lokasi tersebut, sesuai
kebutuhan, untuk melakukan layanan atau membuat produk. Saat memulihkan
diri di rumah setelah penggantian lutut, misalnya, spesialis rehabilitasi fisik
datang ke rumah pasien untuk mendapatkan layanan rehabilitasi. Ketika pipa
ledeng rumah rusak atau atap bocor, layanan perbaikan dibawa ke rumah
tersebut pada posisi tetapnya tempat servis dilakukan. Tata letak seperti itu
digunakan untuk membuat kapal besar yang tidak dapat dipindahkan, untuk
membangun gedung, dan untuk operasi pertanian membajak, memupuk, dan
memanen di lokasi pertanian.
4. Perencanaan Kualitas
Setiap rencana operasi mencakup aktivitas untuk memastikan bahwa produk
memenuhi standar kualitas perusahaan dan pelanggan. Perencanaan kualitas dimulai
ketika produk sedang dirancang. Seperti yang akan kita lihat nanti, desain produk
adalah tanggung jawab pemasaran, namun juga melibatkan manajer operasi. Pada
awal proses, tujuan ditetapkan baik untuk kinerja maupun konsistensi. Kinerja
mengacu pada seberapa baik produk melakukan apa yang seharusnya dilakukan.
Selain kinerja, kualitas juga mencakup konsistensi, kesamaan kualitas produk
dari unit ke unit. Selain desain produk, perencanaan kualitas mencakup karyawan
yang memutuskan apa yang merupakan produk berkualitas tinggi baik untuk barang
maupun jasa dan menentukan cara mengukur karakteristik kualitas ini.
5. Metode Perencanaan
Dalam merancang sistem operasi, manajer harus mengidentifikasi setiap
langkah produksi dan metode spesifik untuk melaksanakannya. Mereka kemudian
dapat mengurangi pemborosan dan inefisiensi dengan memeriksa prosedur secara
bertahap dengan menggunakan pendekatan yang disebut perbaikan metode.
a) Meningkatkan Alur Proses
Perbaikan operasi dimulai dengan mendokumentasikan praktik produksi saat
ini. Penjelasan rinci, sering kali menggunakan diagram yang disebut diagram
alur proses, berguna dalam mengatur dan mencatat informasi. Diagram alur
mengidentifikasi urutan kegiatan produksi, pergerakan bahan, dan pekerjaan

16
 yang dilakukan pada setiap tahapan proses. Hal ini kemudian dapat dianalisis
untuk mengisolasi aktivitas yang boros, sumber penundaan, dan inefisiensi
lainnya baik dalam operasi barang maupun jasa. Langkah terakhir adalah
menerapkan perbaikan.
b) Meningkatkan Layanan Pelanggan

Berikut contoh dari metode pembayaran tradisional di hotel. Diagram

alir proses pada Gambar 7.10 menunjukkan lima tahapan aktivitas pelanggan.

2.5 Jenis Penjadwalan Operasi

Aspek operasi ini, yang disebut penjadwalan operasi, mengidentifikasi waktu
kapan aktivitas tertentu akan terjadi. Pada bagian ini kita mempertimbangkan empat
jenis jadwal umum. (1) Jadwal induk adalah “rencana permainan” untuk menentukan
volume kegiatan yang akan datang pada bulanbulan mendatang. (2) Jadwal rinci
menunjukkan aktivitas sehari-hari yang akan terjadi dalam produksi. (3) Jadwal staf
mengidentifikasi siapa dan berapa banyak karyawan yang akan bekerja, dan kapan.
(4) Terakhir, jadwal proyek memberikan koordinasi untuk menyelesaikan proyek
berskala besar.
1. Jadwal Operasi Induk

17
 Kumparan 4/8/19 11/8/19 18/8/19 … 3/11/19 10/11/19
# (Produk)
TC016 1.500 2.500 2.100 600
TC032 900 2.700 3.000
TR020 300 2.600 1.600
Gambar diatas, mencakup produksi selama 60 minggu yang akan diproduksi
lebih dari 300.000 ton. Untuk berbagai jenis kumparan (produk), jadwal induk
menentukan berapa ton yang akan diproduksi setiap minggunya, membantu manajer
menentukan jenis bahan, peralatan, dan sumber daya lain yang akan dibutuhkan untuk
setiap minggu mendatang.
Jadwal induk untuk penyedia layanan, seperti pengecer makanan regional,
dapat dimulai dengan rencana jumlah toko ritel yang akan beroperasi pada setiap
kuartal dalam dua tahun mendatang. Kemudian, sumber daya utama yang dibutuhkan
setiap kuartal untuk menyediakan layanan pelanggan bagi semua toko diidentifikasi
(diperkirakan).
2. Jadwal Terperinci
Meskipun jadwal produksi induk merupakan tulang punggung penjadwalan
keseluruhan, informasi tambahan berasal dari jadwal rinci, jadwal yang menunjukkan
penugasan kerja sehari-hari dengan waktu mulai dan berhenti untuk pekerjaan yang
ditugaskan di setiap stasiun kerja. Karyawan produksi Logan perlu mengetahui lokasi
semua kumparan di pabrik dan berbagai tahapan penyelesaiannya. Manajer harus
menetapkan waktu mulai dan berhenti, dan karyawan memerlukan tugas kerja
terjadwal setiap hari, bukan hanya mingguan. Jadwal jangka pendek yang terperinci
memungkinkan manajer menggunakan pesanan pelanggan dan informasi tentang
status peralatan untuk memperbarui ukuran dan variasi kumparan yang akan dibuat
setiap hari.
3. Jadwal Staf dan Penjadwalan Berbasis Komputer
Penjadwalan juga berguna untuk penempatan karyawan di perusahaan jasa,
termasuk perusahaan ritel, hotel, serta perusahaan transportasi dan pertamanan.
Jadwal staf, secara umum, menentukan waktu kerja yang ditetapkan dalam beberapa
hari mendatang mungkin selama 30 hari atau lebih untuk setiap karyawan di setiap

18
 shift kerja. Jadwal staf mempertimbangkan kebutuhan karyawan serta efisiensi dan
biaya perusahaan, termasuk pasang surut permintaan produksi.
4. Penjadwalan Proyek
Proyek-proyek khusus, seperti pembangunan bisnis baru atau mendesain ulang
suatu produk, memerlukan koordinasi yang erat dan pengaturan waktu yang tepat di
antara banyak aktivitas. Dalam kasus ini, manajemen proyek difasilitasi oleh alat
penjadwalan proyek, termasuk diagram Gantt dan PERT.
a) Metode Grafis Gantt
Dinamakan setelah pengembangnya, Henry Gantt, bagan Gantt memecah
proyek besar menjadi langkah-langkah yang harus dilakukan dan menentukan waktu
yang diperlukan untuk melaksanakan masing-masing proyek. Manajer proyek
membuat daftar semua aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan,
memperkirakan waktu yang diperlukan untuk setiap langkah, mencatat kemajuan pada
bagan, dan memeriksa kemajuan terhadap skala waktu pada bagan untuk menjaga
proyek tetap berjalan sesuai jadwal. Jika pekerjaan lebih cepat dari jadwal, beberapa
karyawan mungkin dipindahkan ke proyek lain. Jika terlambat dari jadwal, pekerja
bisa saja ditambah atau tertunda penyelesaiannya.
b) Penjadwalan Proyek dengan Grafik PERT
Teknik Evaluasi dan Tinjauan Program (PERT) memberikan lebih banyak
informasi untuk mengendalikan kemajuan proyek-proyek besar. Seiring dengan waktu
yang diperlukan untuk melakukan aktivitas, tata letak bagan PERT menggunakan
panah untuk menunjukkan urutan aktivitas yang diperlukan, dari awal hingga akhir,
untuk menyelesaikan proyek. Hal ini juga mengidentifikasi jalur kritis, rangkaian
aktivitas yang paling memakan waktu, untuk menyelesaikan proyek.

2.6 Pengendalian Operasi

Pengendalian operasi mengharuskan manajer untuk memantau kinerja dengan
membandingkan hasil dengan rencana dan jadwal rinci. Jika karyawan tidak
memenuhi jadwal atau standar kualitas, manajer dapat mengambil tindakan perbaikan.
Tindak lanjut, pemeriksaan untuk memastikan bahwa keputusan produksi diterapkan,
merupakan aspek operasi yang penting dan berkelanjutan. Pengendalian operasi
mencakup manajemen bahan dan pengendalian kualitas. Kedua kegiatan tersebut
memastikan bahwa jadwal dipenuhi dan produk dikirimkan, baik secara kuantitas
maupun kualitas.

19
A. Manajemen Material
Beberapa dari kita terkadang kesulitan mencatat barang-barang pribadi—
pakaian, buku, ponsel pintar, dan sebagainya. Bayangkan mencatat ribuan, atau
bahkan jutaan, hal-hal pada satu waktu. Itulah tantangan dalam manajemen material,
proses dimana manajer merencanakan, mengatur, dan mengendalikan aliran material
dari sumber pasokan hingga distribusi barang jadi. Bagi perusahaan manufaktur, biaya
bahan baku mencapai 50 hingga 75 persen dari total biaya produk.

1. Aktivitas Manajemen Material untuk Barang Fisik

Setelah suatu produk dirancang, aliran material yang sukses
bergantung pada lima aktivitas. Dari pemilihan pemasok hingga distribusi
barang jadi, manajer material terlibat dalam bidang-bidang berikut yang
menyusun manajemen material:
 Pemilihan pemasok adalah proses mencari dan memilih pemasok jasa dan
material. Langkah ini mencakup mengevaluasi calon pemasok,
menegosiasikan persyaratan layanan, dan menjaga hubungan pembeli-penjual
yang positif.
 Pembelian (terkadang disebut pengadaan) adalah perolehan semua bahan
mentah dan jasa yang dibutuhkan perusahaan untuk memproduksi produknya.
Sebagian besar perusahaan besar memiliki departemen pembelian untuk
membeli jasa dan bahan yang tepat dalam jumlah yang dibutuhkan.
 Transportasi adalah sarana pengangkutan sumber daya ke produsen dan
barang jadi ke pelanggan.
 Pergudangan adalah penyimpanan bahan masuk untuk produksi dan barang
jadi untuk didistribusikan ke pelanggan.
 Pengendalian persediaan meliputi penerimaan, penyimpanan, penanganan,
dan penghitungan seluruh bahan mentah, barang jadi sebagian, dan barang
jadi. Hal ini memastikan ketersediaan persediaan bahan yang cukup untuk
memenuhi jadwal produksi, sekaligus menghindari kelebihan persediaan yang
mahal.

2. Manajer Sistem Produksi Lean

20
 Mempertimbangkan waktu ketika mengelola material. Dipelopori oleh
Toyota, sistem produksi ramping dirancang untuk kelancaran aliran produksi
yang menghindari inefisiensi, menghilangkan persediaan yang tidak
diperlukan, dan terus meningkatkan proses produksi. Produksi just-in-time
(JIT), sejenis sistem lean, menyatukan semua bahan yang dibutuhkan pada
saat yang tepat ketika bahan tersebut diperlukan untuk setiap tahap produksi,
bukan sebelumnya, sehingga menciptakan respons yang cepat dan efisien
terhadap pesanan pelanggan. Semua sumber daya mengalir terus menerus
mulai dari kedatangan sebagai bahan mentah hingga perakitan akhir dan
pengiriman produk jadi.

3. Manajemen Inventaris Sangat Penting untuk Memproduksi Layanan

Sebuah aspek penting dari manajemen inventaris adalah pengendalian
inventaris atau persediaan. Kontrol inventaris mengacu pada kegiatan yang
dilakukan di gudang atau lokasi inventaris bisnis. Beberapa kegiatan utama
yang merupakan bagian dari pengendalian persediaan atau inventaris adalah
menerima konsinyasi stok, menyimpannya di gudang, mentransfer stok keluar
dari gudang, mengemas dan memenuhi pesanan, melacak pesanan dan
pengembalian, dan lain sebagainya.
Pengendalian inventaris atau persediaan adalah pengelolaan proses
yang merupakan bagian dari aliran atau pergerakan persediaan masuk dan
keluar dari pergudangan. Di sebagian besar perusahaan, ini adalah proses yang
terus berlanjut sepanjang waktu. Ketika item inventaris masuk dan keluar,
perlu untuk memiliki kontrol atas item apa yang bergerak terlebih dahulu
untuk menentukan bagaimana stok mengalir.

B. Kontrol Kualitas
Pengendalian kualitas adalah mengambil tindakan untuk memastikan bahwa
operasi menghasilkan barang atau jasa yang memenuhi standar kualitas tertentu.
Misalnya saja operasi jasa dimana kepuasan pelanggan sangat bergantung pada
karyawan yang memberikan jasa tersebut. Dengan memantau layanan, manajer dan
karyawan lainnya dapat mendeteksi kesalahan dan melakukan koreksi. Namun
pertama-tama, manajer atau personel lain harus menetapkan standar dan pengukuran
spesifik. Di bank, misalnya, pengendalian kualitas layanan teller mungkin

21
 mengharuskan supervisor untuk mengamati karyawan secara berkala dan
mengevaluasi pekerjaan mereka berdasarkan daftar periksa. Manajer akan meninjau
hasilnya bersama karyawan dan memastikan kinerja yang tepat atau menunjukkan
perubahan untuk meningkatkan kinerja ke standar.
Tingginya kualitas interaksi pelanggan-karyawan bukanlah suatu kebetulan di
perusahaan yang memantau pertemuan pelanggan dan memberikan pelatihan untuk
pengembangan keterampilan karyawan. Banyak manajer menyadari bahwa tanpa
karyawan yang terlatih dalam keterampilan hubungan pelanggan, kualitas akan
menurun, dan bisnis, seperti maskapai penerbangan dan hotel, dapat kehilangan
pelanggan karena pesaing yang lebih siap.

2.7 Peningkatan Kualitas dan Manajemen Kualitas Total

Tidaklah cukup untuk mengendalikan kualitas dengan memeriksa produk dan
memantau operasi layanan yang terjadi, seperti ketika seorang supervisor
mendengarkan panggilan pelanggan dari perwakilan layanan penjualan katalog. Dunia
usaha juga harus mempertimbangkan peningkatan kualitas pada barang dan jasa.
Perusahaan-perusahaan tampaknya telah menyadari bahwa mereka harus mengalihkan
fokus ke inisiatif kepuasan pelanggan seperti kinerja tepat waktu dan penanganan tas,
dan bahwa efisiensi operasional sama pentingnya di masa booming dan di masa lesu.
A. Koneksi Kualitas-Produktifitas
Produktivitas adalah ukuran kinerja ekonomi: Produktivitas membandingkan
jumlah yang kita hasilkan dengan sumber daya yang kita gunakan untuk
memproduksinya. Rumusnya cukup sederhana. Semakin banyak jasa dan barang yang
dapat kita produksi dengan menggunakan lebih sedikit sumber daya, semakin besar
produktivitas yang tumbuh dan semakin banyak orang perekonomian, dunia usaha,
dan manfaat pekerja manfaat. Di tingkat nasional, ukuran yang paling umum disebut
produktivitas tenaga kerja, karena ukuran ini menggunakan jumlah tenaga kerja yang
digunakan sebagai sumber daya untuk dibandingkan dengan manfaatnya, yaitu PDB
suatu negara, yang dihasilkan dari penggunaan sumber daya.
B. Mengelola Kualitas
Manajemen kualitas total (TQM) mencakup semua aktivitas yang diperlukan
untuk memasukkan barang dan jasa berkualitas tinggi ke pasar. TQM dimulai dengan
kepemimpinan dan keinginan untuk terus meningkatkan proses dan produk. Itu harus
mempertimbangkan semua aspek bisnis, termasuk pelanggan, pemasok, dan

22
karyawan. Untuk mengatur kepentingan semua pemangku kepentingan ini, TQM
pertama-tama mengevaluasi biaya kualitas yang buruk. TQM kemudian
mengidentifikasi sumber-sumber yang menyebabkan kualitas tidak memuaskan,
menugaskan tanggung jawab untuk melakukan koreksi, dan memastikan bahwa
mereka yang bertanggung jawab mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan
kualitas.
 Dampak dari Kualitas yang Buruk
Seperti yang terlihat jelas di media populer, Toyota menarik kembali
lebih dari 24 juta mobil pada tahun 2009-2013, yang menyebabkan kerugian
miliaran dolar bagi produsen mobil nomor satu di dunia tersebut dan
kerusakan parah pada citra kualitas tinggi mereka. Permasalahan mulai dari
pedal gas yang macet hingga mesin mati dan pompa bahan bakar yang tidak
berfungsi adalah hal yang berbahaya dan merugikan tidak hanya bagi Toyota,
tetapi juga bagi banyak orang konsumen.
 Kepemilikan Kualitas: Mengambil Tanggung Jawab terhadap Kualitas
Untuk memastikan barang dan jasa berkualitas tinggi, banyak
perusahaan menugaskan tanggung jawab untuk beberapa aspek TQM ke
departemen atau posisi tertentu. Para spesialis dan ahli ini dapat dipanggil
untuk membantu permasalahan terkait kualitas di departemen mana pun, dan
mereka selalu memberikan informasi kepada semua orang tentang
perkembangan terkini dalam peralatan dan metode terkait kualitas. Mereka
juga memantau aktivitas pengendalian kualitas untuk mengidentifikasi area
yang perlu ditingkatkan.
Namun, tulang punggung TQM dan tantangan terbesarnya adalah
memotivasi seluruh karyawan dan pemasok perusahaan untuk mencapai tujuan
kualitas. Para pemimpin gerakan kualitas menggunakan berbagai metode dan
sumber daya untuk menumbuhkan fokus kualitas, seperti pelatihan, dorongan
verbal, kerja tim, dan mengaitkan kompensasi dengan kualitas kerja. Namun,
tulang punggung TQM dan tantangan terbesarnya adalah memotivasi seluruh
karyawan dan pemasok perusahaan untuk mencapai tujuan kualitas. Para
pemimpin gerakan kualitas menggunakan berbagai metode dan sumber daya
untuk menumbuhkan fokus kualitas, seperti pelatihan, dorongan verbal, kerja
tim, dan mengaitkan kompensasi dengan kualitas kerja.

23
C. Alat untuk Manajemen Kualitas Total
Ratusan alat telah terbukti berguna untuk peningkatan kualitas, mulai dari analisis
statistik data produk, survei kepuasan pelanggan, hingga analisis produk kompetitif,
suatu proses yang digunakan perusahaan untuk menganalisis produk pesaing untuk
mengidentifikasi peningkatan yang diinginkan. Pada bagian ini, kami mensurvei lima
alat yang paling umum digunakan untuk TQM: (1) analisis nilai tambah, (2) tim
peningkatan kualitas, (3) semakin dekat dengan pelanggan, (4) seri ISO, dan (5)
rekayasa ulang proses bisnis.
(1) Analisis Nilai Tambah Analisis nilai tambah mengacu pada evaluasi seluruh
aktivitas kerja, aliran material, dan dokumen untuk menentukan nilai tambah.
untuk pelanggan. Hal ini sering kali mengungkapkan aktivitas yang sia-sia
atau tidak perlu yang dapat dihilangkan tanpa membahayakan layanan
pelanggan. Prinsip dasarnya sangat penting sehingga Tootsie Roll Industries,
perusahaan permen terkemuka, menerapkannya sebagai prinsip perusahaan:
“Kami menjalankan operasi trim dan terus berupaya menghilangkan
pemborosan, meminimalkan biaya, dan menerapkan peningkatan kinerja”
(2) Tim Peningkatan Kualitas Perusahaan di seluruh dunia telah mengadopsi
tim peningkatan kualitas, yang berpola berdasarkan konsep lingkaran kualitas
Jepang yang sukses, yaitu kelompok kolaboratif karyawan dari berbagai
bidang kerja yang bertemu secara teratur untuk mendefinisikan, menganalisis,
dan memecahkan masalah produksi umum. Tujuan tim adalah untuk
meningkatkan metode kerja mereka sendiri dan produk yang mereka buat. Tim
peningkatan kualitas mengatur pekerjaan mereka sendiri, memilih pemimpin,
dan mengatasi masalah di tempat kerja. Selama bertahun-tahun, Motorola
telah mensponsori kompetisi tim di seluruh perusahaan untuk menekankan
nilai pendekatan tim, untuk mengakui kinerja tim yang luar biasa, dan untuk
menegaskan kembali peran tim dalam budaya perbaikan berkelanjutan
perusahaan.
(3) Mendekatkan Diri dengan Pelanggan Bisnis yang sukses mengambil
langkah-langkah untuk mengetahui apa yang diinginkan pelanggan terhadap
produk yang mereka konsumsi. Di sisi lain, perusahaan-perusahaan yang
mengalami kesulitan sering kali kehilangan pandangan terhadap pelanggan
sebagai kekuatan pendorong di balik seluruh aktivitas bisnis. Perusahaan-

24
 perusahaan seperti itu menyia-nyiakan sumber daya dengan merancang produk
yang tidak diinginkan pelanggan. Terkadang, mereka mengabaikan reaksi
pelanggan terhadap produk yang ada. Misalnya, beberapa maskapai
penerbangan tampaknya mengabaikan keluhan pelanggan mengenai layanan
yang buruk. Atau perusahaan gagal mengikuti perubahan preferensi
pelanggan. Perangkat seluler Black Berry, misalnya, tertinggal dari produk
pesaing karena mereka tidak menawarkan fitur yang disediakan Samsung,
Motorola, dan Apple kepada pelanggan.
(4) Seri IOS
Seri ISO 9000 adalah program sertifikasi yang membuktikan bahwa
pabrik, laboratorium, atau kantor telah memenuhi persyaratan manajemen
mutu ketat yang ditetapkan oleh Organisasi Internasional untuk Standardisasi
(ISO).
ISO 14000 mensertifikasi peningkatan kinerja lingkungan dengan
mewajibkan perusahaan mengembangkan sistem manajemen lingkungan:
sebuah rencana yang mendokumentasikan bagaimana perusahaan telah
bertindak untuk meningkatkan kinerjanya dalam menggunakan sumber daya
(seperti bahan mentah) dan dalam mengelola polusi.
(5) Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Setiap bisnis terdiri dari proses, aktivitas yang dilakukan secara teratur
dan rutin dalam menjalankan bisnis, seperti menerima dan menyimpan bahan
dari pemasok, menagih pasien untuk perawatan medis, mengajukan klaim
asuransi untuk kecelakaan mobil, dan memenuhi pesanan pelanggan dari
penjualan internet. Setiap proses bisnis dapat meningkatkan kepuasan
pelanggan dengan menjalankannya dengan baik. Dengan cara yang sama,
proses bisnis apa pun dapat mengecewakan pelanggan jika tidak dikelola
dengan baik.
Rekayasa ulang proses bisnis berfokus pada peningkatan proses bisnis
memikirkan kembali setiap langkahnya dengan memulai dari awal. Rekayasa
ulang adalah pemikiran ulang mendasar dan perancangan ulang proses bisnis
secara radikal untuk mencapai perbaikan dramatis yang diukur dari biaya,
kualitas, layanan, dan kecepatan.

2.8 Menambah Nilai Melalui Rantai Pasokan

25
A. Strategi Rantai Pasokan
Istilah rantai pasokan mengacu pada kelompok perusahaan dan aliran aktivitas
yang bekerja sama untuk menciptakan suatu produk. Rantai pasokan (atau rantai nilai)
untuk produk apa pun adalah aliran informasi, bahan, dan layanan yang dimulai dari
pemasok bahan mentah dan terus menambah nilai melalui tahapan lain dalam jaringan
perusahaan hingga produk mencapai konsumen akhir.
Manajemen Rantai Pasokan Manajemen rantai pasokan (SCM) melihat rantai secara
keseluruhan untuk meningkatkan aliran keseluruhan melalui sistem yang terdiri dari
perusahaanperusahaan yang bekerja sama. Karena pelanggan pada akhirnya
mendapatkan nilai yang lebih baik, manajemen rantai pasokan memperoleh
keunggulan kompetitif bagi setiap anggota rantai tersebut.
1. Rantai Pasokan Manajemen, Supply chain management (SCM)
Melihat rantai secara keseluruhan untuk meningkatkan aliran
keseluruhan melalui sistem yang terdiri dari perusahaan-perusahaan yang
bekerja sama. Karena pelanggan pada akhirnya mendapatkan nilai yang lebih
baik, manajemen rantai pasokan memperoleh keunggulan kompetitif bagi
setiap anggota rantai tersebut. Strategi rantai pasokan yang inovatif merupakan
inti dari visi Michael Dell ketika ia mendirikan Dell Inc. Konsep Dell
meningkatkan kinerja dengan berbagi informasi di antara anggota rantai
pasokan. Rencana produksi jangka panjang Dell dan data penjualan terkini
tersedia bagi pemasok melalui Internet.
2. Merekayasa Ulang Rantai Pasokan untuk Hasil yang Lebih Baik
Perbaikan proses dan rekayasa ulang sering kali diterapkan dalam
rantai pasokan untuk menurunkan biaya, mempercepat layanan, dan
mengoordinasikan arus informasi dan material. Karena aliran informasi akurat
yang lebih lancar di sepanjang rantai mengurangi inventaris dan transportasi
yang tidak diinginkan, menghindari penundaan, dan mempersingkat waktu
pasokan, material berpindah lebih cepat ke pelanggan bisnis dan konsumen
individu. SCM menawarkan pengiriman lebih cepat dan biaya lebih rendah
daripada yang bisa didapat pelanggan jika masing-masing anggota hanya
bertindak sesuai dengan kebutuhan operasinya sendiri.

B. Pengalihdayaan dan Rantai Pasokan Global

26
 Outsourcing adalah strategi membayar pemasok dan distributor untuk
melakukan proses bisnis tertentu atau untuk menyediakan bahan atau layanan yang
dibutuhkan. Keputusan untuk melakukan outsourcing memperluas rantai pasokan.
Perpindahan operasi manufaktur dan jasa dari Amerika Serikat ke negara-negara
seperti Tiongkok, Meksiko, dan India telah mengurangi lapangan kerja AS pada
pekerjaan tradisional. Hal ini juga menciptakan lapangan kerja operasi baru untuk
SCM. Maytag, misalnya, harus mengembangkan operasi internal globalnya sendiri
keahliannya sebelum memutuskan untuk membuka pabrik lemari es baru di Meksiko,
mengimpor lemari es dari Daewoo Korea Selatan, dan membeli peralatan binatu dari
Samsung Electronics Korea Selatan. Berangkat dari praktik lama produksi dalam
negeri, Maytag mengadopsi keterampilan rantai pasokan baru untuk mengevaluasi
calon mitra outsourcing. Keterampilan mengoordinasikan aktivitas domestik Maytag
dengan mitra lintas batasnya tidak berhenti pada keputusan awal untuk membeli
peralatan dari Meksiko dan Korea. Personel Maytag di kantor pusat mereka di
Newton, Iowa, hampir selalu berinteraksi dengan mitra mereka dalam sejumlah
masalah operasi baru yang berkelanjutan. Desain ulang produk ditransfer dari
Amerika Serikat dan digunakan di lokasi produksi terpencil. Pengaturan aliran
material lintas batas memerlukan kepatuhan terhadap peraturan perdagangan masing-
masing negara. Penjadwalan produksi dan transportasi global dikoordinasikan dengan
permintaan pasar AS sehingga produk yang dialihdayakan tiba dalam jumlah yang
tepat dan tepat waktu tanpa merusak reputasi kualitas tinggi Maytag. Meskipun
operasi manufaktur berlokasi jauh, mereka terintegrasi erat dengan aktivitas rumah
perusahaan. Ketatnya integrasi tersebut menuntut keahlian operasi di lokasi di kedua
sisi persamaan outsourcing. Teknologi komunikasi global sangatlah penting.
Dampaknya bagi agen outsourcing adalah kebutuhan yang lebih besar akan
keterampilan operasi untuk integrasi antar fasilitas yang tersebar.

27
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Kesimpulan mengenai manajemen operasi dan kualitas adalah bahwa keduanya
merupakan aspek yang krusial dalam mengelola organisasi dengan efektif dan
mencapai keunggulan kompetitif. Berikut adalah beberapa poin penting yang dapat
diambil sebagai kesimpulan:

Kesimpulannya, manajemen operasi dan kualitas adalah dua aspek yang saling terkait
dalam mencapai keberhasilan organisasi. Mereka membantu organisasi dalam
mengendalikan biaya, meningkatkan kualitas, dan menjawab perubahan pasar dengan
responsif. Oleh karena itu, pemahaman yang baik tentang kedua bidang ini sangat
penting dalam dunia bisnis dan industri modern.

3.2 Saran
Berikut adalah beberapa saran yang dapat membantu dalam mengelola manajemen
operasi dan kualitas dengan lebih efektif:
1. Tetapkan Visi dan Tujuan yang Jelas:
2. Prioritaskan Kepuasan Pelanggan:
3. Terapkan Pendekatan Terpadu:
4. Gunakan Teknologi yang Tepat:
5. Libatkan Karyawan:
6. Terapkan Pendekatan Berkelanjutan:
7. Gunakan Metrik yang Relevan:
8. Pelajari dari Keberhasilan dan Kegagalan:
9. Patuhi Standar dan Regulasi:
10. Budayakan Inovasi:
Dengan menerapkan saran-saran ini, Dapat memperkuat manajemen operasi dan
kualitas dalam organisasi Anda dan mencapai keunggulan kompetitif yang lebih besar.
Ini juga akan membantu Anda dalam menghadapi tantangan yang mungkin muncul
dalam bisnis dan memastikan keberlanjutan kesuksesan Anda.

28
 DAFTAR PUSAKA
Ebert, Ronald J & Ricky W. Griffin. (2019). Business Essentials: Edisi ke-12. Britania Raya:
Person Education.

29
 DAFTAR PERTANYAAN

1. Apa yang dimaksud dengan strategi rantai pasokan?

= Istilah rantai pasokan mengacu pada kelompok perusahaan dan aliran aktivitas yang bekerja
sama untuk menciptakan suatu produk. Rantai pasokan (atau rantai nilai) untuk produk apa
pun adalah aliran informasi, bahan, dan layanan yang dimulai dari pemasok bahan mentah
dan terus menambah nilai melalui tahapan lain dalam jaringan perusahaan hingga produk
mencapai konsumen akhir.

2. Tuliskan lima alat yang paling umum digunakan untuk TQM!

= (1) analisis nilai tambah,
(2) tim peningkatan kualitas,
(3) semakin dekat dengan pelanggan,
(4) seri ISO, dan
(5) rekayasa ulang proses bisnis.

3. Jelaskan secara singkat mengenai kontrol/ pengendalian kualitas!

= Pengendalian kualitas adalah mengambil tindakan untuk memastikan bahwa operasi
menghasilkan barang atau jasa yang memenuhi standar kualitas tertentu. Misalnya saja
operasi jasa dimana kepuasan pelanggan sangat bergantung pada karyawan yang memberikan
jasa tersebut. Dengan memantau layanan, manajer dan karyawan lainnya dapat mendeteksi
kesalahan dan melakukan koreksi. Namun pertama-tama, manajer atau personel lain harus
menetapkan standar dan pengukuran spesifik.

4. Tuliskan empat aspek operasi jasa yang dapat membuat produksi jasa lebih rumit daripada
produksi barang sederhana!
= Interaksi dengan pelanggan, sifat beberapa jasa yang tidak berwujud dan tidak dapat
disimpan, kehadiran pelanggan dalam proses, dan pertimbangan kualitas layanan.

5. Tuliskan lima kategori dalam kegiatan perencanaan!

= Kapasitas, lokasi, tata letak, kualitas, dan metode perencanaan.

30