CRITICAL BOOK REPORT

Manajemen Sumber Daya Manusia

Dosen Pengampu : Dodi Praman,S.Sos.,M.Si.

Disusun Sebagai Salah Satu Tugas Yang

Diwajibkan Dalam Mengikuti Perkuliahan
Manajemen Sumber Daya Manusia

Oleh:

Albert Agung Matondang ( 7203144009)

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN ADMINISTRASI

PERKANTORAN FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
TAHUN 2023
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-Nya sehingga tugas
“Crittical Book Report” yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia” dapat tersusun hingga
selesai.
Saya menyampaikan terimakasih kepada seluruh pihak yang telah membimbing saya. Dan
tak lupa saya menyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada teman-teman yang telah
membantu menyelesaikan Crittical Book Report ini.
Saya berharap semoga Crittical Book Report ini dapat bermanfaat bagi pembaca. Saya telah
mengerjakan Crittical Book Report ini dengan sebaik-baiknya, tetapi sebagaimana hakikat manusia
sebagai makhluk ciptaan Tuhan yang tidak sempurna, maka saya meminta maaf yang sebesar-
besarnya apabila dalam Crittical Book Report ini masih terdapat kesalahan dalam penulisannya.
Akhir kata, Saya ucapkan terimakasih dan semoga Critical Book Report ini dapat menambah
wawasan pembaca.

Medan, Maret 2023

Albert Matondang
 FORMAT CRITICAL BOOK REPORT

BAB I PENDAHULUAN

A. Identitas Buku

1. Judul Buku I : Manajemen Sumber Daya Manusia

2. Penerbit Buku: Drs.H. Malayu S.P.Hasibuan

3. Tahun Terbit : 2020

4. ISBN : 978- 979- 526- 491-0

BAB II RINGKASAN BUKU

 BUKU UTAMA
BAB I
PENDAHULUAN

A. Pentingnya Manajemen
Manajemen merupakan alat untuk mencapai tujuan yang diingkinan . manajemen yang baik akan
memudahkan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat .Adapun unsur unsur manajemen
terdiri dari : man, money , methode, machines, material and market.Manajemen berasal dari kata to manage
yang artinya mengatur .

B. Wewenang
Wewenang adalah alat atau dasar hukum untuk bertindak sedangkan delegasi wewenang merupakan
kunci dinamika organisai . wewenang ini mempunyai kekuasaan resmi yang dimiliki seseorang untuk
bertindak dan memerintah orang lain
Sentralisasi wewenang dimana sebagian besar kekuasaan masih tetap dipegang oleh pimpinan .
sentralisai wewenang mengakibatkan pimpinan sibuk bekerja sedangkan bawahan bekerja santai saja

C. Organisasi
Organisasu merupakan suatu sistem perserikatan formal dari dua orang atau lebih yang bekerja sama
untuk mencapai tujuan tertentu
BAB II
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pentingnya MSDM
Manajemen merupakan ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan
sumber sumber daya lainnya secara efektif dan efesien untuk mencapai suatu tujuan tertentu
MSDM adalah suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan
manusia dalam organisasi perusahaan. Unsur MSDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja
pada perusahaan. Dengan demikian, fokus yang dipelajari MSDM ini hanyalah masalah yang
berhubungan dengan tenaga kerja manusia saja.
Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia
menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan organi sasi Tujuan tidak mungkin
terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun alat- alat yang dimiliki perusahaan begitu
canggihnya Alat-alat canggih yang dimiliki perusahaan tidak ada manfaatnya bagi perusahaan, jika
peran aktif karyawan tidak diikutsertakan. Mengatur karyawan adalah sulit dan kompleks, karena
mereka mempunyai pikiran perasaan status, keinginan, dan latar belakang yang heterogen yang
dibawa ke dalam organisasi. Karyawan tidak dapat diatur dan dikuasai sepenuhnya seperti mengatur
mesin, modal, atau gedung.
a. Definisi MSDM
MSDM adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menuru urutan fungsi-
fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan, dan
masyarakat.
b. Komponen MSDM
1. Pengusaha
Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh
pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantung pada laba yang
dicapai perusahaan tersebut.
2. Karyawan
Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapat kompensasi yang
besarnya telah ditetapkan terlebih dahulu. Mereka wajib dan terikat untuk mengerjakan
pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh kompensasi sesuai dengan perjanjian.
Posisi karyawan dalam suatu perusahaan dibedakan atas karyawan operasional dan
karyawan manajerial (pimpinan).
3. Pemimpin atau Manajer
Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya
untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut
dalam mencapai suatu tujuan. Kepemimpinan adalah gaya seorang pemimpin
mempengaruhi bawahannya, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif sesuai dengan
perintahnya. Asas-asas kepemimpinan adalah bersikap tegas dan rasional, bertindak
konsisten dan berlaku adil dan jujur.
c. Peranan MSDM
1. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan
kebutuhan perusahaan berdasarkan job description , job specification, job requirement,
dan job evaluation.
2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right
man in the right place and the right man in the right job .
3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhentian
4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang akan
datang
5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan perusahaan
pada khususnya.
6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan pemberian
balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis
7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh
8. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi karyawan
9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal
10. Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangonnya.
d. Perkembangan MSDM
Perkembangan MSDM didorong oleh kemajuan peradaban, pendidikan, ilmu
 pengetahuan, dan tuntutan daya saing produksi barang dan jasa yang dihasilkan.
MSDM sudah ada sejak adanya kerja sama dan pembagian kerja di antara dua orang
atau lebih dalam mencapai tujuan tertentu. MSDM ini pada mulanya terpadu dalam
manajemen atau belum menjadi ilmu yang berdiri sendiri.
Para ahli pada abad ke-20 mengembangkan MSDM menjadi suatu bidang studi yang
khusus mempelajari peranan dan hubungan manusia dalam mencapai juan organisasi.
Perkembangan MSDM didorong oleh masalah-masalah ekonomis, politis, dan sosial
e. Metode Pendekatan MSDM
1. Pendekatan Mekanis
Pendekatan mekanis ini menitikberatkan analisisnya kepada spesialisasi, efektivitas,
standardisasi, dan memperlakukan karyawan sama dengan mesin. Spesialisasi semakin
mendalam dan pembagian kerja semakin mendetail sebagai akibat perkembangan
perusahaan dan kemajuan teknologi canggih. Dalam hal ini seorang pekerja hanya
mengerjakan satu jenis pekerjaan saja.
2. Pendekatan Paternalis
Pada pendekatan paternalis ( paternalistic approach ), manajer untuk pengarahan
bawahannya bertindak seperti bapak terhadap anak-anaknya. Para bawahan diperlakukan
dengan baik, fasilitas-fasilitas diberikan, bawahan dianggap sebagai anak-anaknya.
Misalnya, diberikan pinjaman uang serta didirikan toko sehingga Karyawan dapat
membeli keperluannya secara kredit.
3. Pendekatan Sistem Sosial
Pendekatan sistem sosial ini memandang bahwa organisasi perusahaan adalah suatu
sistem yang kompleks yang beroperasi dalam lingkungan yang kompleks yang bisa
disebut sebagai sistem yang ada di luar.
f. Fungsi MSDM
Fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian.
 BAB III
PENGADAAN

a. Pentingnya Pengadaan
Pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama MSDM Pengadaan
karyawan merupakan masalah penting, sulit, dan kompleks karena uk mendapatkan dan
menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi, serta efektif tidaklah semudah membeli
dan menempatkan mesin.
b. Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan (job analysis) perlu dilakukan agar dapat mendesa organisasi serta
menetapkan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan.
Analisis pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang harus
dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan mengapa pekerjaan harus dikerjakan.
c. Uraian Pekerjaan
Uraian pekerjaan harus diuraikan secara jelas agar pejabat yang akan menduduki
jabatan tersebut mengetahui tugas, tanggung jawab, dan standar prestasi yang harus
dicapainya. Uraian pekerjaan harus menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi pekerjaan,
supaya pengisian jabatan didasarkan apa baru siapa sehingga mismanajemen dapat dihindari.
d. Spesifikasi Pekerjaan
Spesifikasi pekerjaan (job specification) disusun berdasarkan uraian pekerja dengan
menjawab pertanyaan tentang ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman dan yang lainnya
dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan
menunjukkan persyaratan orang yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan
seleksi.
e. Evaluasi Pekerjaan
Evalausi pekerjaan (job evaluation) adalah menilai berat atau ringan, mudah atau
sukar, besar atau kecil risiko pekerjaan dan memberikan nama, ranking (peringkat), serta
harga atau gaji suatu jabatan.
f. Penyederhanaan Pekerjaan
Penyederhanaan pekerjaan adalah penggunaan logika untuk mencari penggunaa yang
paling ekonomis dari usaha manusia, materi, mesin-mesin, waktu, dan ruangan agar cara-
cara yang paling baik dan paling mudah dalam mengerjaka pekerjaan dapat digunakan.
g. Pengayaan Pekerjaan
Pengayaan pekerjaan adalah perluasan pekerjaan dan tanggung jawab secar vertikal
yang akan dikerjakan seseorang pejabat dalam jabatannya. Perluas pekerjaan ini merupakan
suatu perubahan yang direncanakan (planned-change) pada berbagai kegiatan pekerjaan
untuk memberikan variasi yang lebih besar kepada seseorang karyawan yang mempunyai
pengetahuan dan keterampilan lebih. Perluasan secara vertikal diterapkan untuk dapat
memberikan kepada karyawa kepuasan lebih besar dan kesempatan bagi pengembangan
pribadinya. Para karyawan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan
manajerial pekerjaan mereka di samping operasionalnya
h. Persyaratan Pekerjaan
Persyaratan pekerjaan adalah persyaratan-persyaratan jabatan tentang keterampilan
yang dikehendaki.
 BAB IV
PENGEMBANGAN KARYAWAN

a. Pentingnya Pengembangan
Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan
pekerjaan atau jabatan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketat persaingan di
antara perusahaan yang sejenis.
Setiap personel perusahaan dituntut agar dapat bekerja efektif, efisien, kualitas dan
kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing perusahaan semakin besar. Pengembangan
ini dilakukan untuk tujuan nonkarier maupun karier bagi para karyawan (baru atau lama)
melalui latihan dan pendidikan.
b. Definisi Pengembangan
Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis. teoretis,
konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan jabatan melalui
pendidikan dan latihan.
c. Tujuan Pengembangan
Pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan,
konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan.
d. Pelatih atau Instruktur
Pelatih atau instruktur yaitu seseorang atau tim yang memberikan latihan/ pendidikan
kepada para karyawan. Pelatih (trainer) memberikan peranan penting terhadap kemajuan
kemampuan para karyawan yang akan dikembangkan. Pelatih yang akan melaksanakan
pengembangan (development training education) adalah pelatih internal, eksternal, serta
gabungan internal dan eksternal.
e. Metode-metode Pengembangan
1. Metode Latihan atau Training
Metode latihan harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan tergantung pada berbagai
faktor, yaitu waktu, biaya. jumlah peserta tingkat pendidikan dasar peserta latar belakang
peserta, dan lain-lain.
2. Metode Pendidikan (Education Method)
Metode pendidikan dalam arti sempit yaitu untuk meningkatkan keahlian dan kecakapan
manajer memimpin para bawahannya secara efektif. Seorang manajer yang efektif pada
jabatannya akan mendapatkan hasil yang optimal. Hal inilah yang memotivasi
perusahaan memberikan pendidikan terhadap karyawan manajerialnya.
f. Penilaian Prestasi Karyawan
Penilaian prestasi adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja
karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.
Penilaian perilaku meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerja sama,
loyalitas, dedikasi, dan partisipasi karyawan. Menilai perilaku ini sulit karena tidak ada
standar fisiknya, sedangkan untuk penilaian hasil kerja relatif lebih mudah karena ada
standar fisik yang dapat dipakai sebagai tolok ukurnya, seperti meter, liter, dan kilogram.
Penilaian prestasi kerja adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas
maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan. Menetapkan kebijak sanaan berarti
apakah karyawan akan dipromosikan, didemosikan, dan atau balas jasanya dinaikkan.
g. Mutasi Karyawan
Dengan adanya mutasi diharapkan dapat memberikan uraian pekerjaan, if pekerjaan,
lingkungan pekerjaan, dan alat-alat kerja yang cocok bagi karyawa bersangkutan sehingga
dapat bekerja secara efisien dan efektif pada jabatan itu.
Istilah-istilah yang sama pengertiannya dengan mutasi adalah pemindahan, transfers
dan job rotation karyawan. Penulis mendefinisikan mutasi karyawan sebagai berikut.
Mutasi adalah suatu perubahan posisi jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik
secara horizontal maupun vertikal (promosi/demosi) di dalam satu organisasi.
Pada dasarnya mutasi termasuk dalam fungsi pengembangan karyawan, karena
tujuannya adalah untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam perusahaan
tersebut.
h. Promosi Karyawan
Promosi (promotion) memberikan peran penting bagi setiap karyawan, bahkan menjadi
idaman yang selalu dinanti-nantikan. Dengan promosi berarti ada kepercayaan dan
pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan karyawan bersangkut an untuk
menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi. Dengan demikian, promosi akan memberikan
status sosial, wewenang (authority), tanggung jawab (responsiblity) , serta penghasilan
(outcomes) yang semakin besar bagi karyawan.
Jika ada kesempatan bagi setiap karyawan dipromosikan berdasarkan asas kekeadilan
dan objektivitas, karyawan akan terdorong bekerja giat, bersemangat, berdisiplin, dan
berprestasi kerja sehingga sasaran perusahaan secara optimal dapat dicapai.

BAB V
KOMPENSASI
a. Pentingnya Kompensasi
Besarnya balas jasa telah ditentukan dan diketahui sebelumnya, sehingga karyawan
secara pasti mengetahui besarnya balas jasa/kompensasi yang akan diterimanya Kompensasi
inilah yang akan dipergunakan karyawan itu beserta keluarganya untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhannya. Besarnya kompensasi mencerminkan status, pengakuan, dan
tingkat pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan bersama keluarganya. Jika
balas jasa yang diterima karyawan semakin besar berarti jabatannya semakin tinggi,
statusnya semakin baik, dan pemenuhan kebutuhan yang dinikmatinya semakin banyak pula.
Dengan demikian, kepuasan kerjanya juga semakin baik. Di sinilah letak pentingnya
kompensasi bagi karyawan sebagai seorang penjual tenaga (fisik dan pikiran).
b. Pemberian Kompensasi
Program kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk kepentingan
perusahaan, karyawan, dan pemerintah/masyarakat. Supaya tujuan tercapai dan memberikan
kepuasan bagi semua pihak hendaknya program kompensasi ditetapkan berdasarkan prinsip
adil dan wajar, undang-undang perburuhan, serta memperhatikan internal dan eksternal
konsistensi.
c. Sistem dan Kebijaksanaan Kompensasi
Hendaknya dasar penentuan sistem kompensasi memberikan kepuasan bagi
hakaryawan laba untuk perusahaan, serta barang/jasa yang berkualitas dan harga yang
pantas. Jadi, semua pihak mendapatkan kepuasan dari sistem pengupahan yang diterapkan.
d. Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi dan Teori Upah Insentif
Faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi, antara lain sebagai berikut:
a) Penawaran dan permintaan tenaga kerja
b) Kemampuan dan kesediaan perusahaan.
c) Serikat buruh/organisasi karyawan.
d) Produktivitas kerja karyawan.
e) Pemerintah dengan undang-undang dan keppresnya.
f) Biaya hidup/ cost of living
g) Posisi jabatan karyawan.
h) Pendidikan dan pengalaman karyawan
i) Kondisi perekonomian nasional
j) Jenis dan sifat pekerjaan.

BAB VI
PENGINTEGRASIAN
a. Pentingnya Pengintegrasian
Masalah pengintegrasian adalah menyatukan keinginan karyawan dan kepen tingan
perusahaan, agar tercipta kerja sama yang serasi serta saling menguntung kan. Jadi the nature
of man dan the nature of organization perlu mendapat perhatian yang sungguh-sungguh.
Agar pengertian pengintegrasian menjadi jelas. Penulis mencoba mendefinisikannya sebagai
berikut.
Pengintegrasian adalah kegiatan menyatupadukan keinginan karyawan dan
kepentingan perusahaan, agar tercipta kerja sama yang memberikan kepuasan.
Usaha untuk pengintegrasian dilakukan melalui hubungan antarmanusia (human
relation), motivasi, kepemimpinan, kesepakatan kerja bersama (KKB). dan Collective
Bargaining.
Jadi, pengintegrasian adalah hal yang sangat penting dan merupakan salah satu kunci
untuk mencapai hasil yang baik bagi perusahaan maupun terhadap karyawan sehingga
memberikan kepuasan kepada semua pihak. Karyawan dapat memenuhi kebutuhannya dan
perusahaan memperoleh laba.

b. Hubungan Antarmanusia
Hubungan antarmanusia (human relation) akan tercipta serta terpelihara dengan baik,
jika ada kesediaan melebur sebagian keinginan individu demi tercapainya kepentingan
bersama yang didasarkan atas saling pengertian, harga- menghargai, hormat-menghormati,
toleransi, menghargai pengorbanan, dan peranan yang diberikan setiap individu anggota
kelompok/karyawan. Untuk jelasnya pengintegrasian dan terciptanya hubungan
antarmanusia (human relation).

c. Pengertian dan Teori-teori Motivasi

Motivasi berasal dari kata Latin movere yang berarti dorongan atau menggerakkan.
Motivasi (motivation) dalam manajemen hanya ditujukan pada sumber daya manusia
umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya
mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil
mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan.
 Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan
mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang
optimal. Motivasi semakin penting karena manajer membagikan pekerjaan pada bawahannya
untuk dikerjakan dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang diinginkan.

d. Pemimpin dan Teori Kepemimpinan

Kepemimpinan (leadership) yang ditetapkan oleh seorang manajer dalam organisasi
dapat menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja karyawan untuk
mencapai sasaran yang maksimal. Kepemimpinan adalah kata benda dari pemimpin (leader).
Pemimpin (leader = head) adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan
kepemimpinannya, mengarahkan bawahan untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dalam
mencapai tujuan organisasi.
Leader adalah seorang pemimpin yang mempunyai sifat-sifat kepemimpinan dan
kewibawaan (personality authority). Falsafah kepemimpinannya bahwa pemimpin adalah
untuk bawahan dan milik bawahan.

BAB VII
PEMELIHARAAN

a. Pentingnya Pemeliharaan
Pemeliharaan (maintenance) karyawan harus mendapat perhatian yang sungguh-
sungguh dari manajer. Jika pemeliharaan karyawan kurang diperhatikan. semangat kerja,
sikap, dan loyalitas karyawan akan menurun. Absensi dan turn over meningkat, disiplin akan
menurun, sehingga pengadaan, pengembangan, kompensasi, dan pengintegrasian yang telah
dilakukan dengan baik dan biaya yang besar kurang berarti untuk menunjang tercapainya
tujuan perusahaan.
Supaya karyawan bersemangat bekerja, berdisiplin tinggi, dan bersikap loyal dalam
menunjang tujuan perusahaan maka fungsi pemeliharaan mutlak mendapat perhatian
manajer. Tidak mungkin karyawan bersemangat bekerja dan berkonsentrasi penuh terhadap
pekerjaannya jika kesejahteraan mereka tidak diperhatikan dengan baik.
b. Metode-metode Pemeliharaan
1. Komunikasi
2. Insentif
3. Kesejahteraan karyawan
4. Kesadaran dan keselamatan kerja
5. Hubungan industrial Pancasila
 BAB VIII
KEDISIPLINAN

a. Pentingnya Kedisiplinan
Disiplin yang baik mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap
tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Hal ini mendorong gairah kerja. semangat kerja, dan
terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Oleh karena itu, setiap manajer
selalu berusaha agar para bawahannya mempunyai disiplin yang baik. Seorang manajer
dikatakan efektif dalam kepemimpinannya. jika para bawahannya berdisiplin baik. Untuk
memelihara dan meningkatkan kedisiplinan yang baik adalah hal yang sulit, karena banyak
faktor yang mempengaruhinya.

b. Indikator-Indikator Kedisiplinan
1. tujuan dan kemampuan,
2. teladan pimpinan,
3. balas jasa,
4. keadilan.
5. waskat,
6. sanksi hukuman,
7. ketegasan, dan
8. hubungan kemanusiaan.

c. Persaingan dan Konflik

Persaingan adalah kegiatan yang berdasarkan atas sikap rasional dan emosional alam
mencapai prestasi kerja yang terbaik. Persaingan dimotivasi oleh ambisi untuk memperoleh
pengakuan, penghargaan, dan status sosial yang terbaik.
Konflik adalah persaingan yang kurang sehat berdasarkan ambisi dan sikap emosional
dalam memperoleh kemenangan. Konflik akan menimbulkan ketegangan, konfrontasi,
perkelahian, dan frustrasi jika tidak dapat diselesaikan.
Apa saja yang menyebabkan persaingan dan konflik itu? Hal-hal yang menyebabkan
persaingan dan konflik, antara lain adanya tujuan yang ingin dicapai, ego manusia,
kebutuhan, perbedaan pendapat, salah paham, perasaan dirugikan, dan perasaan sensitif.

d. Kepuasan Kerja, Stres dan Frustasi

Kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral, kedisiplinan, dan
prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan.
Stres karyawan timbul akibat kepuasan kerja tidak terwujud dari pekerjaannya.
Stres karyawan yang tidak terselesaikan dengan baik akan mengakibatkan timbulnya
frustrasi. Frustrasi akan menimbulkan perilaku yang aneh-aneh dari orang tersebut, misalnya
marah-marah, membanting telepon, bahkan memukul- mukul kepalanya. Frustrasi adalah
keadaan emosional, ketegangan pikiran dan perilaku yang tidak terkendalikan dari seseorang,
bertindak aneh-aneh yang dapat membahayakan dirinya atau orang lain.
 BAB IX
PEMBERHENTIAN

a. Pengertian Pemberhentian
Pemberhentian adalah pemutusan hubungan kerja seseorang karyawan dengan suatu
organisasi perusahaan. Dengan pemberhentian, berarti berakhirnya keterikatan kerja
karyawan terhadap perusahaan.
Apa saja sebab-sebab terjadinya pemberhentian karyawan itu? Pada dasarnya tidak ada
yang abadi di dunia ini, jika ada pengadaan akan ada pula pemberhentian Pemberhentian
terjadi karena undang-undang, perusahaan, dan karyawan bersangkutan.
Pemberhentian terjadi karena perundang-undangan, artinya seorang karyawan terpaksa
diberhentikan dari organisasi perusahaan karena terlibat organisasi terlarang atau karyawan
bersangkutan dihukum karena perbuatannya. Misalnya, karyawan itu terlibat G-30-S/PKI
atau melanggar hukum. Pemberhentian seperti ini bukan keinginan perusahaan atau
keinginan karyawan, tetapi karyawan diberhentikan berdasarkan ketetapan undang-undang
yang berlaku.
Pemberhentian berdasarkan keinginan perusahaan karena karyawan itu menurut
perusahaan tidak akan memberikan keuntungan lagi. Misalnya, karyawan kurang cakap, usia
lanjut, dan melakukan tindakan yang merugikan.
Pemberhentian atas keinginan karyawan terjadi karena karyawan tersebut kurang
mendapatkan kepuasan kerja di perusahaan bersangkutan. Misalnya, balas jasanya rendah,
perlakuan kurang baik, dan suasana lingkungan kurang baik.

b. Alasan-Alasan Pemberhentian
1. Undang-undang.
2. Keinginan perusahaan.
3. Keinginan karyawan.
4. Pensiun.
5. Kontrak kerja berakhir.
6. Kesehatan karyawan.
7. Meninggal dunia.
8. Perusahaan dilikuidasi.

c. Proses Pemberhentian
Proses pemecatan karyawan harus menurut prosedur sebagai berikut:
1. Musyawarah karyawan dengan pimpinan perusahaan.
2. Musyawarah pimpinan serikat dengan pimpinan perusahaan.
3. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan, dan P4D
4. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan, dan P4p
5. Pemutusan berdasarkan Keputusan Pengadilan Negeri.
 BAB X
Pengendalian Mutu Terpada atau Total Quality Control (TQC)

a. Perkembangan dan Mentalitas Dasar TQC

Kemajuan pendidikan, teknologi, informasi, dan peradaban mendorong masyarakat
konsumen semakin selektif dan cenderung untuk mengkonsumsi barang atau jasa yang
bermutu baik. Hal ini menciptakan persaingan yang ketat antarperusahaan serta mendorong
karyawan bekerja efektif dan efisien. Dengan begitu, barang/jasa yang dihasilkan bermutu
tinggi sehingga mempunyai daya saing yang besar di pasaran.

b. Pengertian dan Manfaat TQC

Pengendalian Mutu Terpadu adalah suatu sistem yang efektif untuk mengintegrasikan
usaha-usaha pengembangan kualitas, pemeliharaan kualitas, dan perbaik an kualitas atau
mutu dari berbagai kelompok dalam organisasi, sehingga meningkatkan produktivitas dan
pelayanan ke tingkat yang paling ekonomis yang menimbulkan kepuasan semua langganan.
Manfaat pelaksanaan TQC:
a) Bagi Karyawan
1) Meningkatkan kemampuan karyawan dalam melihat, mengenali permasa lahan, dan
mencari alternatif pemecahan.
2) Meningkatkan kemampuan komunikasi dan partisipasi di dalam kegiatan kelompok
kerja
3) Membiasakan berpikir secara analitis dengan menggunakan teknik-teknik quality
control.
4) Peningkatan daya kreativitas.
5) Peningkatan kepercayaan diri

b) Bagi Perusahaan
1) Pengembangan perusahaan melalui akumulasi gagasan-gagasan perbaikan
2) Meningkatkan daya saing barang atau jasa yang dihasilkan
3) Memperbaiki hubungan perusahaan dengan karyawan.
4) Partisipasi semua karyawan di dalam membantu terwujudnya tujuan perusahaan.

c) Bagi Konsumen
1) Konsumen akan memperoleh barang/jasa yang bermutu baik
2) Konsumen akan mendapatkan kepuasan dari barang/jasa tersebut.
3) Konsumen akan memperoleh barang/jasa yang memenuhi kesehatan dan
keselamatan.
4) Konsumen akan menerima barang sesuai dengan pesanannya.
5) Pemerintah akan mendapatkan pajak-pajak.
c. Sistem Manajemen TQC
Yang dimaksud sistem manajemen:
1) Untuk mengetahui pengertian/konsep standar dari sistem manajemen seutuhnya
2) Dapat memilih cara penerapan yang paling tepat dan efektif
3) Sistem manajemen memilih tiga tingkat aktivitas sesuai dengan struktur piramidal
organisasi dan setiap jenjang memiliki tugas membantu penerapan TQC sesuai dengan
fungsinya masing-masing.

d. Penerapan dan Pemecahan Masalah TQC

1. Penerapan Sistem
Penerapan suatu sistem manajemen selalu mengakibatkan terganggunya keseimbangan.
Timbul dua pihak yang pro dan kontra, menerima TQC dan menolak TQC. Penolakan
TQC karena ada perubahan dalam manajemen, yaitu menyangkut nilai-nilai yang sudah
mapan.

2. Pemecahan Masalah TQC

Pemecahan masalah TQC dilakukan dengan Plan, Do, Check, dan Action (PDCA) yang
dijabarkan menjadi 8 langkah pemecahan masalah, khususnya dalam Quality Circle.

BAB XI
Gugus Kendali Mutu atau Quality Control Circle (QCC)

a. Pengertian Ide Dasar, dan Filosofi QCC

1. Ide Dasar QCC
a) Menyumbang kepada perbaikan dan pengembangan perusahaan.
b) Menghormati umat manusia dalam membangun suatu tempat kerja yang cerah dan
bahagia yang cukup berarti untuk bekerja di dalamnya.
c) Sepenuhnya memperlihatkan kemampuan manusia dan akhirnya menggambarkan
adanya kemungkinan yang tak terbatas.

2. Filosofi QCC
a) Orang harus bekerja dan menghabiskan banyak waktu dari masa hidupnya di tempat
pekerjaannya. Orang sangat mengharapkan untuk bekerja di suatu tempat yang
menyenangkan dan merasa pekerjaannya mempunyai arti yang nyata. Inilah sasaran
QCC!
b) Quality Circle melibatkan orang dalam pemecahan masalah dan mendayagunakan
kemampuan daya pikirnya secara efektif. Jepang telah menunjukkan kepada dunia
bahwa produktivitas dapat diperbaiki tidak hanya dengan penggunaan peralatan baru
dan orang yang lebih banyak. tetapi juga dengan pendayagunaan kekuatan daya pikir
manusia untuk bekerja sama dalam perusahaan.
c) Orang dan daya pikir mereka merupakan sumber daya dan asser utama yang paling
bernilai dimiliki perusahaan. Peningkatan produktivitas hanya dapat ditingkatkan
dengan cara partisipasi positif, kedisiplinan, dan efektivitas kerja karyawan.
 d) Orang bekerja untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya, baik kebutuhan fisik
maupun rohani. Jadi, motivator untuk karyawan agar mau bekerja baik adalah dengan
memberikan kompensasi (direct dan indirect) yang adil dan layak.
e) Pengembangan melalui pendidikan dan pelatihan akan meningkatkan kemampuan
kerja karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.

b. Sasaran Program QCC

Untuk mencapai keberhasilan maka program QCC harus menetapkan sasaran- waran
dengan jelas, antara lain sebagai berikut.
1. Pengembangan diri
2. Pengembangan bersama.
3. Perbaikan mutu
4. Perbaikan komunikasi dan sikap
5. Pengembangan tim dan produktivitas kerja.
6. Mengurangi keluhan dan absensi
7. Memperbaiki kedisiplinan dan partisipasi positif karyawan.
8. Meningkatkan loyalitas dan kepuasan karyawan.
9. Memperkuat kerja sama antara semua tingkatan dalam perusahaan.
10. Meningkatkan efisiensi dan keselamatan kerja.

c. Organisasi, Aturan Permainan, dan Pokok Kegiatan QCC

1. Ciri Organisasi QCC
a) QCC adalah kelompok kecil berjumlah maksimum 10 orang
b) Mereka terlibat pada pekerjaan yang sama.
c) Setiap kali melakukan pertemuan-pertemuan rutin.
d) Dalam pertemuan kelompok berusaha mengenali dan menganalisis masalah yang
timbul di lingkungan kerjanya.
e) Pemecahan masalah yang disajikan secara sistematis diajukan kepada atasan
f) Melaksanakan pemecahan masalah yang telah disetujui atasan.
2. Aturan Permainan QCC
Ditinjau dari aturan permainan dalam QCC dapat diketahui hal-hal berikut:
a) Selama itu karyawan dibebaskan untuk ikut serta dalam circle lingkungan kerjanya,
bahkan keluar dari atau masuk kembali dalam circle lingkungan kerjanya
b) Manajer harus mendukung circle dengan: 1) mendorong anggota circle untuk
menghadiri pertemuan-pertemuan ru circle, 2) menyediakan tempat untuk pertemuan
circle, 3) memberikan bahan-bahan untuk publisitas kegiatan circle, 4) memberikan
bantuan pendidikan, 5) melaksanakan pemecahan-pemecahan yang dihasilkan circle
yang disetujui, serta 6) tema circle disepakati anggota circle untuk tidak menyangkut
kebijaksanaan gaji atau kesejahteraan karyawan.
 3. Pokok-pokok Kegiatan QCC
a) Sebagai pengembangan diri.
b) Kegiatan dilaksanakan secara sukarela.
c) Kegiatan bersifat kelompok bukan pribadi.
d) Menerapkan teknik quality circle dengan bantuan metode-metode statistik sederhana
seperti diagram Pareto, check list, histogram, control chart, dan diagram pencar
e) Permasalahan yang dibahas berpijak pada tempat kerja masing-masing
f) Kegiatan QCC dilakukan secara berlanjut.
g) Kegiatan ini akan menghasilkan pengembangan bersama (kelompok) dan bukan
pengembangan sendiri-sendiri (pribadi).
h) Kegiatan QCC menuntut kreativitas kelompok.
i) Kegiatan QCC membutuhkan partisipasi setiap anggota circle.
j) Pokok-pokok kegiatan QCC lainnya menyangkut keadaan mutu, menemukan
masalah yang penting dan mendesak, serta mengadakan perbaikan-perbaikan sistem
yang sudah ada.

d. Peranan Pemimpin dan Fasilitator

Peranan pemimpin kelompok sangat penting dalam memperlancar kegiatan OCC
Peranan itu antara lain sebagai berikut.
a) Berperan aktif dalam kelompok
b) Berorientasi dan ikut berkepentingan mengarahkan kegiatan.
c) Menciptakan kerja sama antar anggota untuk memperoleh keterlibatan setiap orang,
bebas berbicara berbagai pengalaman.
d) Menciptakan hubungan kelompok dengan kelompok yang lain, hubungan kelompok
dengan organisasi lini seperti kepala biro, kepala bagian, kepala seksi, dan kepala cahang
e) Menciptakan kerja sama dengan pengelola hubungan sejawat, misalnya kepala biro
personalia, kepala bagian personalia, kepala bagian, perencanaan personalia, kepala
bagian pendidikan, dan fasilitator kelompok
f) Menciptakan hubungan yang saling menguntungkan antaranggota secarakeseluruhan.
g) Mendorong anggota kelompok untuk penerapan teknik-teknik circle di kerja

Peranan fasilitator:
a) Mengkoordinasikan kelompok-kelompok yang ada di bawah bimbingannya.
b) Berperan serta dalam pertemuan kelompok-kelompok.
c) Mengarahkan dan membina kegiatan kelompok, agar sesuai dengan jadwal kegiatannya
d) Melatih kelompok dalam teknik-teknik circle.
e) Menetapkan kerja sama antarkelompok dengan organisasi lini.
f) Mendorong dan memberi semangat kepada sesama anggota kelompok.
g) Menghubungkan kepentingan perusahaan dengan kepentingan kelompok
h) Memberikan laporan perkembangan kelompok-kelompok kepada perusahaan atau
koordinator bidang QCC.
e. Saran Pengoperasian QCC
a) Partisipasi merata dan menyeluruh.
Ini merupakan kegiatan kelompok, bukan pentas untuk jumlah orang-orang terbatas,
orang-orang yang cakap, bintang-bintang yang menonjol, tetapi untuk semua orang untuk
berpartisipasi secara sukarela. Diskusi, semua peserta dapat berbicara secara bebas dan
terus terang. Merupakan kesempatan untuk mendengarkan orang lain dengan pikiran dan
hati terbuka.

b) Dimulai dengan masalah-masalah yang mendesak dan kecil, kemampuan untuk

memecahkan persoalan yang lebih sukar lambat laun akan diperoleh. Para anggota akan
menghargai kesenangan memecahkan masalah.

c) Menegakkan suatu kondisi pengendalian. Menjamin operasi yang mantap dan terkendali
serta mengambil langkah- langkah positif untuk menghentikan masalah yang berulang
dan mendahului masalah yang akan timbul.

d) Praktek, para anggota mempelajari berbagai teknik dan mengajukan ide-ide Teori dan
ide-ide tersebut diterapkan bersama-sama.

e) Pengertian para manajer QCC hanya dapat tumbuh jika manajer melibatkan diri untuk
memberikan bimbingan, pelatihan, dukungan, dan menunjukkan rasa hormat kepada
umat manusia.

f. Teknik Dasar QCC

a) QCC pada dasarnya adalah satu konsepsi sederhana dan harus tetap demikian.
Sesungguhnya, kesederhanaannyalah yang merupakan daya tarik utama.
b) Juga penting sekali bahwa orang yang memberi latihan mampu menyajikan gagasan
dengan cara yang dapat langsung dicernakan oleh penerima.
c) Dalam memperkenalkan teknik-teknik QCC perlu diperhatikan tahap-tahap
penyampaiannya, yakni mulai dengan teknik yang paling dasar saja. Kemudian
dilanjutkan dengan teknik yang lebih canggih (kompleks) apabila diperlukan.
d) Laporan circle dibuat satu halaman sehingga segala cerita tentang kegiatan circle tersebut
dapat sekaligus terlihat.
 BAB XII
Perencanaan Sumber Daya Manusia
a. Arti dan Pentingnya Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia akan dapat dilakukan dengan baik dan benar jika
perencananya mengetahui apa dan bagaimana sumber daya manusia itu Sumber daya
manusia atau man power disingkat SDM merupakan kemampuan yang dimiliki setiap
manusia. SDM terdiri dari daya pikir dan daya fisik setiap manusia. Tegasnya kemampuan
setiap manusia ditentukan oleh daya pikir dan daya fisiknya SDM manusia menjadi unsur
pertama dan utama dalam setiap aktivitas yang dilakukan. Peralatan yang andal/canggih
tanpa peran aktif SDM tidak berarti apa-apa.

b. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan Sumber Daya Manusia atau Human Resources Planning disingkat PSDM
merupakan fungsi pertama dan utama dari Manajemen Sumber of an Daya Manusia. PSDM
diproses oleh perencana (planner) dan hasilnya menjadi rencana (plan) Dalam rencana
ditetapkan tujuan dan pedoman pelaksanaan serta menjadi dasar kontrol. Tanpa rencana,
kontrol tak dapat dilakukan, dan tanpa kontrol, pelaksanaan rencana baik ataupun salah tidak
dapat diketahui.

c. Metode, Informasi, dan Peramalan PSDM

Metode PSDM, dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah
diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan
perkiraan-perkiraan dari perencanaannya saja.
Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas
tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya, timbul mismanajemen
dan pemborosan yang merugikan perusahaan
Metode Ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil
analisis dari data, informasi, dan peramalan-peramalan (forecasting) dari perencananya.
Rencana SDM semacam ini risikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah
diperhitungkan terlebih dahulu.
Informasi adalah hasil proses data serta memberikan informatif kepada penerimanya.
Perencana SDM yang baik adalah jika ia dapat meramalkan masa depan dengan cara
memproyeksikan hasil analisis informasi yang diperolehnya. Peramalan biasanya untuk masa
5 tahun yang akan datang. Apabila ramalan-ramalannya mendekati kebenaran, rencana itu
baik dan benar, karena ia dapat membaca situasi masa yang akan datang dengan baik.

d. Perencanaan Prosedur dan Rencana SDM

Syarat-syarat Perencanaan SDM:
1. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
2. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM
3. Harus mempunyai pengetahuan luas tentang Job Analysis, organisasi dan situasi
persediaan SDM
4. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
5. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
6. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah
 Prosedur Perencanaan SDM:
1. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
2. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
3. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
4. Menetapkan beberapa alternatif
5. Memilih yang terbaik dari alternatif yang ada menjadi rencana.
6. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.

Rencana SDM:
Rencana SDM harus baik dan benar, supaya pembinaan dan pengarahan karyawan efektif
dan efisien dalam melakukan tugas-tugasnya. Ciri-ciri SDM yang baik dan benar, antara lain
sebagai berikut.
1. Rencana harus menyeluruh, jelas, dan mudah dipahami para karyawan.
2. Job description setiap personel jelas dan tidak terdapat tumpang tindih dalam
pelaksanaan kerja.
3. Kualitas dan kuantitas serta penempatan karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Asas the right man in right place and the man on the right job
4. Rencana harus secara jelas menetapkan hubungan kerja, saluran perintah, dan tanggung
jawab.
5. Rencana harus fleksibel dalam pelaksanaannya, tetapi tujuan, pedoman, dan pola
dasarnya tetap.
6. Rencana harus mengatur tentang mutasi (vertikal-horizontal), peraturan dan sanksi
hukuman, pengembangan, cara penilaian dan yang dinilai, dan lain-lain.
7. Dalam rencana harus terdapat secara jelas hak dan kewajiban para karyawan
8. Rencana harus menjadi pedoman, kejelasan tugas pendorong semangat kerja karyawan.
9. Rencana harus dapat digunakan menjadi alat kontrol yang baik.

e. Audit SDM
Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah
dilakukan. Audit SDM penting dan mutlak harus dilakukan untuk mengetahui apakah para
karyawan bekerja dengan baik dan berperilaku sesuai rencana. Pelaksanaan audit SDM ini
sangat penting bagi perusahaan maupun bagi karyawan yang bersangkutan.
  Buku Pembanding (Manajemen Sumber Daya Manusia “MSDM” Perusahaan)

BAB I

Konsep dan Tantangan MSDM

a. Konsep Dasar MSDM
Perkembangan dan pendekatan MSDM didorong oleh kemajuan peradaban, pendidikan, ilmu
pengetahuan dan tuntutan daya saing produksi barang dan jasa yang dihasilkan. Sejarah MSDM
merupakan bagian yang tak terpisahkan dari perkembangan manajemen secara umum. Awal abad
ke-20 manusia tidak dihargai secara memadai dianggap sebagai salah satu faktor produksi yang
disamakan dengan mesin, uang, metode dan sebagainya. Dalam perkembangan selanjutnya perhatian
terhadap faktor manusia sebagai sumber daya manusia jauh lebih besar. Hal ini disebabkan oleh
perkembangan pengetahuan manajemen, organisasi serikat kerja yang lebih aktif dan adanya
kekurangan tenaga kerja. Adanya faktor di atas, pada sekitar tahun 1950-an para ahli mengkaji
kembali pentingnya peranan SDM dalam kegiatan organisasi. MSDM muncul begitu manusia
berkumpul untuk sebuah tujuan yang sama.
b. Masalah MSDM
Masalah-masalah SDM dapat diinventarisasi seperti :
 Masalah eksternal, menyangkut: keragaman budaya dan sikap, keragaman melalui
imigrasi dan migrasi, serta keragaman dan profesional.
 Masalah-masalah ekonomi global.
 Masalah-masalah pemerintah
 Masalah organisasi
 Masalah-masalah profesional, menyangkut: sertifikasi, kebutuhan- kebutuhan profesional
lain, MSDM dalam perspektif.
 Masalah SDM internasional seperti : penanggulangan masalah SDM internasional,
masalah keragaman gugus kerja, kesadaran budaya, asusmsi, struktur departemen dan
hak tenaga kerja.
c. Pendekatan MSDM

1. Ada tiga pendekatan yang dapat dilakukan, yaitu :

 Pendekatan mekanisasi (otomatisasi)
Mekanisasi adalah mengganti peranan tenaga kerja manusia dengan tenaga mesin untuk
melakukan pekerjaan. Perkembangan di bidang industri dengan menggunakan mesin-mesin dan alat-
alat elektronika membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efisiensi kerja. Dalam pendekatan
mekanis, apabila ada permasalahan yang berhubungan dengan tenaga kerja, maka unsur manusia
dalam organisasi disamakan dengan faktor produksi lain, sehingga pimpinan perusahaan cenderung
menekan pekerja dengan upah yang minim sehingga biaya produksi rendah. Pandangan pendekatan
ini menunjukkan sikap bahwa tenaga kerja harus dikelompokkan sebagai modal yang merupakan
faktor produksi. Dengan hal ini maka diusahakan untuk memperoleh tenaga kerja yang murah
namun bisa dimanfaatkan semaksimal mungkin dan memperoleh hasil yang lebih besaruntuk
kepentingan pemberi kerja. Pendekatan ini cukup dominan di negara-negara industri barat sampai
dengan tahun 1920- an.
  Pendekatan paternalis (paternalistic approach)
Pada pendekatan paternalis manajer dalam kepemimpinannya untuk pengarahan bawahannya
bertindak seperti bapak terhadap anak-anaknya. Dengan adanya perkembangan pemikiran dari para
pekerja yang semakin maju dari para pekerja, yang menunjukkan mereka dapat melepaskan diri dari
ketergantungan manajemen atau maka pimpinan perusahaan mengimbangkan dengan kebaikan
untuk para pekerja. Paternalisme merupakan suatu konsep yang menganggap manajemen sebagai
pelindung terhadap karyawan, berbagai usaha telah dilakukan oleh pimpinan perusahaan supaya
para pekerja tidak mencari bantuan dari pihak lain. Pendekatan ini mulai hilang pada waktu periode
tahun 1930-an.
 Pendekatan sistem sosial (human relation)
Pendekatan sistem sosial ini memandang bahwa organisasi atau perusahaan adalah suatu
sistem yang kompleks yang bisa disebut sebagai sistem yang ada di luar. Dengan kekomplekan
kegiatan MSDM maka pimpinan perusahaan mulai mengarah pada pendekatan yang lain yaitu
pendidikan sistem sosial yang merupakan suatu pendekatan yang dalam pemecahan masalah selalu
memperhitungkan faktor-faktor lingkungan. Setiap ada permasalahan, maka diusahakan dipecahkan
dengan sebaik mungkin dengan risiko yang paling kecil, baik bagi pihak tenaga kerja maupun
pemberi kerja.
d. Tantangan MSDM
Secara umum ada dua jenis tantangan yang ada dalam MSDM yaitu tantangan dari lingkungan
internal dan eksternal.
 Tantangan Internal
Tantangan internal/tantangan dari dalam muncul karena adanya ADM yang mengejar
pertimbangan/trade off di antaranya adalah: finansial, penjualan, keuangan, servis, produk dan lain-
lain. Selain itu dihadapkan pula pada serikat pekerja, sistem informasi yang semakin terbuka dan
budaya organisasi. Para manajer/ pimpinan dan SDM yang profesional harus mampu
mengonfrontasikan tantangan internal dengan menjaga keseimbangan pemenuhan kebutuhan. Selain
itu perusahaan juga membantu menghindari konflik antara SDM serta berusaha menghindarkan diri
dari berbagai konflik lainnya.
 Tantangan Eksternal
Tantangan eksternal pada umumnya dikelompokkan menjadi: (a) sektor teknologi, (b) sektor
ekonomi, (c) sektor sosio kultural, (d) sektor politik, dan (e) sektor internasional. Kelima sektor ini
dalam praktiknya saling terkait dan saling memengaruhi satu sama lain. Misalnya dalam sektor
teknologi, di mana organisasi perusahaan serta karyawannya dihadapkan pada berbagai perubahan
teknologi dalam berbagai hal yang perlu mendapat perhatian yang sungguh-sungguh seperti : (a)
karena kecanggihan informasi yang perkembangannya sangat pesat , (b) penggunaan teknologi
dalam industri yang berisiko tinggi, (c) penggunaan teknologi dalam mengendalikan
perusahaan/bisnis dari jarak yang jauh.
 e. Fungsi MSDM

Adapun fungsi-fungsi MSDM, seperti halnya fungsi manajemen umum (H.Veithzal Rivai
dan Ella Jauvani Sagala (2009), yaitu:
1. Fungsi Manajerial:
 Perencanaan (planning)
 Pengorganisasian (organizing)
 Pengarahan (directing)
 Pengendalian (controlling)
2. Fungsi Operasional:
 Pengadaan tenaga kerja (SDM)
 Pengembangan
 Kompensasi
 Pengintegrasian
 Pemeliharaan
 Pemutusan hubungan kerja.
f. Proses MSDM
Secara garis besar proses MSDM dibagai ke dalam bgian fungsi utama yang terdiri atas :
 Human resources Planning. Merencanakan kebutuhan dan pemanfaatan SDM bagi
perusahaan.
 Personnel Procurement. Mencari dan mendapatkan SDM termasuk di dalamnya rekrutmen,
seleksi dan penempatan serta kontrak tenaga kerja.
 Personnel Developtment. Mengembangkan SDM, termasuk di dalamnya program orientasi
tenaga kerja, pendidikan dan pelatihan.
 Personnel Maintenance. Memelihara SDM, termasuk di dalamnya pemberian penghargaan,
insentif, jaminan kesehatan dan keselamatan tenaga kerja dan lain sebagainya.
 Personnel Utilization. Memanfaatkan dan mengoptimalkan SDM termasuk di dalamnya
promosi, demosi, transfer dan juga separasi.

g. Tujuan MSDM

Barry Cushway (1996), berpendapat bahwa ada lima macam tujuan MSDM yaitu:
 Membuat kebijakan dan pertimbangan.
MSDM memiliki tugas untuk membuat sebuah perusahaan memiliki pekerja dengan motivasi
serta kinerja yang tinggi.
 Membantu perusahaan mencapai tujuan
Di sini departemen MSDM bertanggung jawab untuk mengimplementasikan dan menjaga
kebijakan serta prosedur yang telah dibuat terhadap SDM, mulai dari perencanaan, pelaksanaan,
hingga penerapan.
 Memberikan dukungan
Tujuan ketiga berhubungan juga dengan tujuan kedua yaitu mendukung perusahaan. Tujuan ini
dapat berbentuk dukungan yang berupa penciptaan kondisi baik dari sisi manajer atau juga SDM
berupa karyawan.
  Menyelesaikan masalah
Masalah di sini ialah menangani berbagai krisis dan situasi yang dapat datang dan
mendatangkan risiko negatif bagi semua pihak. Baik bagi SDM yaitu karyawan atau juga pihak
perusahaan yaitu manajer.
 Media komunikasi terbaik.
MSDM juga memiliki tujuan berupa media komunikasi yang menghubungkan antara pekerja,
manajer dan perusahaan. Biasanya tidak jarang pekerja yang menghindari untuk secara langsung
berbicara dengan manajer atau staf pegawai, sehingga departemen dapat memegang peran untuk
membantu dalam hal penyampaian.

BAB II

Strategi dan Analisis SDM

a. Proses Manajemen Strategic
Tantangan terpenting yang harus dihadapi oleh MSDM selalu berkaitan dengan menyediakan
pelayanan yang masuk akal dengan rencana strategik perusahaan. Rencana strategik adalah rencana
agar perusahaan dapat menyesuaikan kekuatan dan kelemahan internal dengan kesempatan dan
ancaman dari luar dalam rangka memelihara keuntungan kompetitif. Proses perencanaan strategik
yang mendasar melibatkan pertanyaan, di mana kita sekarang menjalankan usaha, dan di mana kita
akan berada nantinya? Manajer kemudian memformulasikan strategi khusus (SDM dan lainnya)
untuk membawa perusahaan dari tempatnya berpijak saat ini menuju tempatnya ingin berada. Oleh
karena itu strategi adalah arahan tindakan. Beraneka ragam strategi misalnya strategi SDM,
penjualan, keuangan, manufaktur harus mendukung rencana strategik perusahaan. Misalnya rencana
strategik mengharuskan peningkatan kualitas produk perusahaan. Salah satu strategi SDM adalah
mendorong kualitas kewaspadaan karyawan melalui penyaringan dan pelatihan yang ditingkatkan.
b. Strategi Tingkat Korporasi/Perusahaan
Strategi untuk tingkat perusahaan atau korporasi adalah strategi yang akan dilakukan perusahaan
untuk menjawab pertanyaan seprti, “ Bisnis apakah yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan?”
Strategi ini juga dilakukan dalam rangka menjawab apakah jenis bisnis yang selama ini dilakukan
masih perlu dilanjutkan ataukah tidak. Terdapat dua pendekatan dalam melakukan strategi tingkat
perusahaan ini, yaitu pendekatan strategi portfolio (portfolio strategy) dan strategi utama (main
strategy)
c. Strategi Portfolio
Strategi portfolio adalah strategi yang dilakukan perusahaan untuk meminimalkan risiko bisnis
yang dijalankannya dengan melakukan investasi di berbagai sektor bisnis. Hal ini terkait dengan
ungkapan don’t put your money into one basket yang kurang lebih dapat diartikan bahwa jangan
melakukan investasi hanya pada satu sektor bisnis saja. Salah satu contoh praktik yang sederhana
adalah ketika perusahaan membeli saham dari berbagai jenis perusahaan yang bergerak di sektor
yang berbeda-beda. Strategi ini dilakukan dengan landasan bahwa jika suatu ketika satu sektor bisnis
mengalami kerugian, bisa jadi kerugian itu dapat ditutupi dari keuntungan pada saektor yang lain.
d. Menciptakan Sistem SDM yang Berorientasi pada Strategi
Ada profesional SDM yang memiliki keahlian strategik dan lainnya yang dibutuhkan untuk
membangun sistem SDM yang berorientasi pada strategi. Ada kegiatan dan kebijakan SDM (seperti
bagaimana perusahaan merekrut, menyeleksi, dan melatih serta memberi penghargaan pada
karyawan) yang terdiri dari sistem SDM itu sendiri. Dan ada kompetensi dan perilaku karyawan,
yang dibutuhkan strategi perusahaan dan diharapkan muncul dari tindakan dan kebijakan strategi
perusahaan,mendukung sistem SDM.
Idealnya para profesional SDM harus mendesain sistem SDM yang dengan cara tertentu
membantu menghasilkan perilaku dan kompetensi karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk
mencapai tujuan strategik. Jelas hanya memberikan sedikit manfaat jika mendisain, misalnya praktik
pelatihan yang menghasilkan tenaga kerja yang tidak memiliki kemampuan menggunakan mesin-
mesin baru perusahaan yang terkomputerisasi.
Menciptakan sistem SDM yang berorientasi pada strategi membutuhkan keahlian baru sebagai
bagian dari profesional SDM. Mereka harus memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk
menciptakan sistem SDM yang menciptakan perilaku karyawan yang relevan secara strategik.
Mereka harus memahami proses formulasi strategi. Mereka harus sangat ahli mengidentifikasi
implikasi tenaga kerja dan persyaratan dari strategi baru dan dalam pembuatan kebijakan dan praktik
SDM yang menghasilkan persyaratan tenaga kerja tersebut. Mereka harus memiliki wawasan yang
luas mengenai pengetahuan bisnis agar dapat memahami bagaimana perusahaan menciptakan nilai-
nilai dan untuk melihat bagaimana sistem SDM perusahaan berkontribusi dalam proses penciptaan
nilai-nilai tersebut. Profesional SDM harus memahami bagaimana menjalankan bisnis. Hanya
memahami beberapa aspek penting atau masalah praktis dalam perekrutan, seleksi dan pelatihan
tidak lagi mencukupi.
e. Metrik SDM dan Benchmarking
Metrik SDM adalah ukuran-ukuran yang digunakan untuk menentukan nilai dan efektivitas strategi
SDM. Biasanya termasuk hal-hal seperti cost per hire, tingkat atau biaya perputaran karyawan, ROI
pelatihan dan modal manusia, tingkat produktivitas karyawan dan biaya manfaat per karyawan dan
sebagainya. Sedangkan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen
strategik, di mana suatu unit mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau
kegiatan serupa unit lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal.

BAB III

Analisis dan Rancang Pekerjaan

a. Pengertian Analisis Pekerjaan (Job Analysis)
Analisis pekerjaan adalah menempatkan orang yang tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai
dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman dalam melakukan suatu pekerjaan. Jadi hal ini dapat
menghindari hal-hal yang kurang menguntungkan bagi perusahaan, seperti seringnya mengganti atau
menempatkan orang yang kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau perusahaan.

b. Langkah-Langkah dalam Analisis Pekerjaan

Ada enam langkah dalam melakukan analisis pekerjaan :
 Tahap 1: Tentukan bagaimana kita akan menggunakan informasi tersebut, karena hal ini
akan menentukan data yang akan kita kumpulkan dan cara mengumpulkannya. Beberapa
teknik pengumpulan data seperti wawancara kepada karyawan dan bertanya apa yang
dibutuhkan oleh pekerjaan, penting untuk membuat deskripsi pekerjaan dan memilih
karyawan untuk mengerjakan tugas itu. Teknik lainnya dengan kuisioner analisis posisi,
tidak memberikan informasi kualitatif untuk deskripsi pekerjaan. Namun, kuisioner
memberikan urutan rangking untuk setiap pekerjaan sehingga dapat digunakan untuk
membandingkan pekerjaan dalam menentukan kompensasi.
 Tahap 2: Tinjaulah informasi dasar yang relevan, seperti bagan-ba gan organisasi, bagan-
bagan proses dan deskripsi-deskripsi pekerjaan. Bagan organisasi memperlihatkan tata kerja
dari seluruh organisasi/perusahaan, bagaimana hubungan antara pekerjaan yang satu dengan
pekerjaan lainnya di perusahaan tersebut dan di mana posisi pekerjaan itu masuk di dalam
keseluruhan tata kerja organisasi. Bagan itu harus memperlihatkan jabatan dari setiap posisi
dan memperlihatkan hubungan antar pekerjaan dengan garis-garis yang saling berhubungan,
siapa melapor kepada siapa dan dengan siapa siapa pemegang jabatan pekerjaan itu
berkomunikasi dalam melaksanakan pekerjaannya.
 Tahap 3: Memilih posisi yang dapat mewakili. Mengapa? Karena mungkin terlalu banyak
pekerjaan yang serupa untuk dianalisis. Sebagai contoh, tidaklah perlu menganalisis
pekerjaan dari 200 pegawai perakitan bila sampel dari 10 pekerjaan sudah mencukupi.
 Tahap 4: Menganalisis pekerjaan dengan mengumpulkan data aktivitas pekerjaan, perilaku
karyawan yang dibutuhkan, kondisi pekerjaan dan sifat serta kemampuan manusia yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu. Untuk langkah ini, gunakan satu atau beberapa
metode analisis pekerjaan.
 Tahap 5: Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan kepada pekerja yang melakukan
pekerjaan tersebut dan dengan penyelia langsung pekerjaan tersebut. Hal ini akan membantu
mengkonfirmasikan bahwa informasi itu benar dan lengkap. Tinjauan ini juga membantu
masukan data dari karyawan dan kesimpulan analisis pekerjaan dengan memberikan
kesempatan kepada pegawai tersebut untuk meninjau dan memodifikasi gambaran kita
tentang aktivitas pekerjaan tersebut.
 Tahap 6: Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Keduanya adalah hasil
dari analisis pekerjaan. Deskripsi pekerjaan (untuk mengulang) adalah daftar tertulis yang
mendeskripsikan aktivitas dan tanggung jawab dari pekerjaan, juga kondisi pekerjaan serta
bahaya dan keamanan dari suatu pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan meringkas mutu, kualitas,
keterampilan dan latar belakang pribadi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan
tersebut. Hal ini dapat berada di dalam dokumen yang terpisah atau dalam dokumen yang
sama dengan deskripsi pekerjaan.

c. Sistem Informasi Analisis Pekerjaan

Adapun kegunaan informasi analisis pekerjaan adalah:

 Perencanaan dan pengadaan SDM
 Rekrutmen dan seleksi SDM
 Orientasi, penenmpatan, pelatihan dan pengembangan
 Pengembangan karir, khususnya promosi, simplikasi, perluasan serta pemindahan atau
rotasi.
 Pengaturan kompensasi, imbalan atau reward
 Penilaian kinerja
 Konseling, bimbingan dan penyuluhan
 Membantu merevisi struktur organisasi jika diperlukan.
 Memperbaiki aliran kerja dan pengaturan penjenjangan
 Memberikan data sebagai fungsi pengaturan dan aturan komunikasi
  Membantu menetapkan alur promosi dalam semua departemen dan antar departemen
dalam perusahaan.
d. Metode Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Dalam praktik, perusahaan biasanya mengumpulkan data analisis pekerjaan dari beragam “ahli
masalah subjek” (kebanyakan pemegang jabatan pekerjaan) dengan menggunakan kuisioner dan
wawancara. Kemudian mereka membuat rata-rata data dari beberapa karyawan dari departemen
berbeda untuk menentukan berapa banyak waktu yang biasanya dihabiskan karyawan untuk masing-
masing dari beberapa tugas tertentu. Masalahnya adalah karyawan yang memiliki jabatan pekerjaan
yang sama tetapi bekerja dalam departemen berbeda dapat mengalami tekanan yang sangat berbeda.
Karenanya, hanya dengan menambahkan dan membuat rata-rata jumlah waktu yang katakanlah
dibutuhkan asisten SDM untuk “mewawancarai kandidat” dapat berakhir dengan hasil yang
menyesatkan. Intinya adalah kita harus memahami konteks departemental pekerjaan itu: Cara
seseorang menghabiskan waktunya dengan jabatan pekerjaan tertentu tidaklah selalu sama dari
departemen yang satu dengan yang lain. Wawancara, kuisioner, observasi dan diary/log adalah
metode yang paling populer untuk mengumpulkan data analisis pekerjaan. Mereka memberikan
informasi realistis tentang apa yang sebenarnya dilakukan pemegang jabatan pekerjaan itu. Para
manajer menggunakannya untuk mengembangkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
e. Rancang Pekerjaan
Rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-
metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan
dengan pekerjaan lainnya di dalam perusahaan. Rancang pekerjaan menentukan bagaimana
hubungan kerja manajer dengan karyawan-karyawannya dan hubungan di antara karyawan-
karyawan itu sendiri. Rancang pekerjaan mempunyai arti penting bagi kalangan karyawan dan
perusahaan.
f. Kerangka Rancang Pekerjaan: Input-Output
Perancangan suatu pekerjaan mencerminkan elemen organisasi, lingkungan dan tingkah laku.
Para ahli perancang pekerjaan mengambil elemen ini sebagai bahan pertimbangan menciptakan
pekerjaan yang memuaskan dan produktif. Setiap elemen rancang pekerjaan mempunyai nilai
penting yang berbeda-beda tergantung orang yang merancang. Produktivitas karyawan dan kepuasan
kerja akan memberikan umpan balik, seberapa baik suatu pekerjaan dirancang. Rancang pekerjaan
yang kurang baik akan memberikan produktivitas rendah, karyawan sering berpindah,
ketidakhadiran, keluhan, sabotase, perpecahan dan problem lain.

BAB IV
Perencanaan, Rekrutmen, dan Seleksi SDM
a. Konsep Perencanaan SDM
Perencanaan SDM adalah proses sistematis untuk meramalkan permintaan (demand) dan
penawaran (supply) SDM di masa depan.Tu juan perencanaan SDM adalah menentukan jumlah
SDM beserta karak teristiknya masing-masing (usia, pendidikan, keahlian, sifat, dsb.) yang
dibutuhkan organisasi untuk mencapai tujuan stratejik, operasional, dan fungsionalnya. Sedangkan
Perencanaan Sumber Daya Manusia (human re source planning) menurut Mondy, (2008) adalah
proses sistematis untuk mencocokkan pasokan karyawan internal dan eksternal dengan lowon gan-
lowongan jabatan yang diperkirakan muncul dalam organisasi sepan jang periode waktu tertentu.
 b. Memprediksi Kebutuhan Personil
Merencanakan pekerjaan atau personel adalah proses menentu kan posisi yang akan diisi dalam
perusahaan dan bagaimana mengisinya. Perencanaan personel mencakup semua posisi yang harus
diisi di masa depan, dari petugas pemeliharaan hingga CEO. Namun kebanyakan peru sahaan
menggunakan perencanaan suksesi untuk mengacu pada proses bagaimana mengisi pekerjaan
eksekutif yang penting di perusahaan.

c. Manfaat Perencanaan SDM

1) Perusahaan dapat memanfaatkan SDM yang ada dalam perusahaan secara lebih baik.
Merupakan hal yang wajar, apabila seseorang mengambil keputusan tentang masa depan
yang diinginkan, ia berangkat dari kekuatan dan kemampuan yang sudah di milikinya
sekarang. Berarti perencanaan SDM pun perlu diawali dengan kegiatan inventarisasi
tentang SDM yang sudah terdapat dalam perusahaan.
2) Melalui perencanaan SDM yang matang, efektivitas kerja juga dapat lebih ditingkatkan
apabila SDM yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Standard Operating
Procedure (SOP) sebagai pedoman kerja telah dimiliki yang meliputi suasana kerja
kondusif, perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing SDM telah tersedia, adanya
jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan baik, dapat diterapkannya
secara baik fungsi organisasi serta penempatan SDM telah dihitung berdasarkan kebutuhan
dan beban kerja.
3) Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data ten tang pengetahuan,
pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh SDM. Dengan mengikutsertakan karyawan
dalam berbagai pendidikan dan pelatihan, akan mendorong karyawan untuk meningkatkan
produktivitas kerjanya. Melalui pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan
dan keterampilan SDM yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan
mengasilkan sesuatu secara lebih profesional dalam menangani pekerjaan yang berkaitan
langsung dengankepentingan perusahaan.
4) Perencanaan SDM berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja di masa depan,
baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan
menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak.
5) Salah satu segi manajemen SDM yang dewasa ini dirasakan sema kin penting ialah
penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi ketenagakerjaan mencakup banyak hal.
Tersedianya infor masi yang cepat dan akurat semakin penting bagi perusahaan, terutama
perusahaan yang memiliki SDM yang banyak dengan cabang yang tersebar di berbagai
tempat (baik dalam negeri maupun di luar negeri). Informasi yang lengkap dan
menyeluruh tentang SDM diperlukan tidak hanya bagi SDM sendiri akan tetapi bagi
perusahaan. Dengan adanya informasi ini akan memu dahkan manajemen melakukan
perencanaan SDM serta dalam melayani atau memenuhi SDM saat ini atau di masa
mendatang.
6) Seperti telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan
termasuk perencanaan SDM adalah penelitian. Berdasarkan bahan yang diperoleh dan
penelitian yang dilakukan untuk kepentingan perencanaan SDM.
7) Rencana SDM merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang
menangani SDM dalam perusahaan. Salah satu aspek program kerja tersebut adalah
 pengadaan karyawan baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi
pe ningkatan kemampuan perusahaan mencapai tujuan dan ber bagai sasarannya. Tanpa
perencanaan SDM, sukar menyusun program kerja yang realistik.
8) Mengetahui pasar tenaga kerja. Pasar kerja merupakan sumber untuk mencari calon-calon
SDM yang potensial untuk diterima (recruiting) dalam perusahaan. Dengan adanya data
perencanaan SDM di samping mempermudah mencari calon yang cocok dengan
kebutuhan, dapat pula digunakan untuk membantu perusahaan lain yang memerlukan
SDM.
9) Acuan dalam menyusun program pengembangan SDM. Perenca naan SDM dapat
dijadikan sebagai salah satu sumbangan acuan, tetapi dapat pula berasal dari sumber lain.
Misalnya dari permintaan pemakai (user) SDM di departemen operasional. Namun, adanya
data yang lengkap tentang potensi SDM akan lebih mempermudah dalam menyusun
program yang lebih matang dan lebih dapat dipertanggungjawabkan. Berdasarkan hal-hal
tersebut, dapat diketahui manfaat dari perencanaan SDM dalam suatu perusahaan sebagai
sesuatu yang sangat penting, demi ke lancaran dan tercapainya tujuan dari perusahaan
tersebut.

d. Tujuan Perencanaan SDM

 Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan
dalam perusahaan.
 Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap
pekerjaan ada yang mengerjakannya.
 Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan
tugas.
 Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) sehingga
produktivitas kerja meningkat.
 Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan
 Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi, pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian karyawan.
 Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal atau horisontal) dan pensiun
karyawan.
 Menjadi dasar dalam menentukan penilaian karyawan.

e. Konsep Umum Rekrutmen

Rekrutmen adalah proses menemukan dan menarikpara pelamar yang memenuhi syarat untuk
dipekerjakan (Werther & Davis 1996). Perekrutan adalah proses mencari, mengidentifikasi dan
menarik para calon yang berkemampuan (Robbins dan Coulter, 2009). Proses rekrutmen di mulai
dari pencarian para pelamar dan diakhiri dengan masuknya surat lamaran dari para pelamar. Hasil
proses rekrutmen adalah sekumpulan pelamar yang siap untuk diseleksi.
 f. Prinsip-Prinsip Rekrutmen
 Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk
mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat: (1) analisis pekerjaan,
(2) deskripsi pekerjaan, dan (3) spesifikasi pekerjaan.
 Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia. Untuk
mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: (1) pera malan kebutuhan tenaga kerja, (2)
analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (work force analysis).
 Biaya yang diperlukan diminimalkan
 Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan.
 Fleksibility
 Pertimbangan-pertimbangan hukum.

g. Seleksi
Seleksi adalah kegiatan dalam MSDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai
dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk
kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Proses
pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi. Proses seleksi sebagai saranan yang digunakan dalam
memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Pro sesnya dimulai ketika pelamar melamar kerja
dan diakhiri dengan kepu tusan penerimaan. Berdasarkan pengertian itu maka kegiatan seleksi itu
mempunyai arti yang sangat strategis dan penting bagi perusahaan. Apa bila dilakukan dengan
prinsip-prinsip MSDM secara wajar, maka proses seleksi akan dapat menghasilkan pilihan karyawan
yang dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang positif dan baik. Oleh karena itu,
perusahaan dapat memberikan layanan yang terbaik bagi pelamar sehingga masing-masing akan
mendapatkan kepuasan.
h. Mengapa Seleksi Penting?
Ada tiga alasan utama memilih karyawan yang tepat, pertama prestasi perusahaan sebagian
selalu bergantung pada bawahan. Karyawan dengan keterampilan dan kemampuan yang tepat akan
melakukan pekerjaan yang lebih baik bagi kita dan perusahaan. Karyawan tanpa keterampilan, kasar
atau pengganggu tidak akan berprestasi secara efektif. Prestasi kita dan perusahaan akan menderita.
Waktu untuk menyaring calon yang tidak diinginkan adalah sebelum mereka di dalam, bukan
setelahnya.
Kedua, hal ini penting karena merekrut dan mempekerjakan karyawan adalah mahal.
Mempekerjakan dan melatih tukang ketik pun dapat dapat membutuhkan biaya untuk pembayaran
dan waktu penyelia. Total biaya mempekerjakan seorang manajer adalah 10 kali lebih tinggi saat
kita menambahkan upah pencarian, waktu wawancara, pemeriksaan referensi dan biaya perjalanan
dan pemindahan.
Ketiga, hal ini penting karena akan ada dampak hukum dari mem pekerjakan orang yang
tidak kompeten. Satu hal bahwa keputusan penga dilan meminta prosedur seleksi yang tidak
diskriminatif untuk kelompok yang dilindungi. Selanjutnya, pengadilan akan memutuskan
pengusaha bertanggung jawab saat karyawan dengan catatan kriminal atau permas alahan lain
mengambil keuntungan dari akses ke rumah-rumah pelanggan (kesempatan serupa) untuk
melakukan kejahatan. Para pengacara menyebut mempekerjakan pekerja dengan latar belakang
demikian, berarti tanpa perlindungan (kesalahan mempekerjakan). Contoh sebuah kasus, seorang
manajer apartemen yang memiliki kunci cadangan memasuki aparteman seorang wanita dan
menyerang wanita itu. Pengadilan memutuskan pemi lik komplek apartemen dan operatornya lalai
karena tidak memeriksa latar belakang manajer itu dengan baik sebelum mempekerjakannya.
i. Konsep Pengujian
j. Reliabilitas/Keandalan
Keandalan adalah karakteristik penting pertama dari ujian dan men gacu kepada
konsistensinya. Ujian yang andal adalah ujian yang menghasilkan skor yang konsisten saat
seseorang melakukan dua alternatif bentuk ujian tersebut atau ketika melakukan tes yang sama pada
dua atau lebih waktu yang berbeda. Keandalan ujian sangatlah penting, bila seseorang mendapat
nilai 90 pada ujian kepandaian pada hari senin dan 130 saat diuji kembali selasa, barangkali kita
tidak terlalu yakin dengan ujian itu.
k. Validitas
Validitas adalah persyaratan utama kedua ujian. Validitas menginformasikan pada kita apakah
ujian tersebut (alat ukur panjang tersebut) mengukur sesuai dengan yang ingin kita ukur.
l. Bagaimana Mensahkan Ujian
Apa yang membuat ujian seperti Graduate Record Examination (Ujian Catatan Pascasarjana)
berguna untuk para direktur administrasi? Apa yang membuat ujian pemahaman mekanis berguna
bagi seorang manajer yang berusaha mempekerjakan seorang operator mesin? Jawaban bagi kedua
pertanyaan ini biasanya adalah nilai orang terse but atas ujian ini memprediksikan bagaimana
mereka berprestasi. Jadi mahasiswa yang memiliki nilai tinggi pada ujian penerimaan pascasarjana
juga berhasil baik dalam program pascasarjana. Pelamar yang memiliki nilai tinggi pada ujian
pemahaman mekanis berprestasi lebih baik sebagai insinyur.
m. Jenis-Jenis Ujian
 Ujian kemampuan kognitif. Ujian kognitif termasuk ujian kemampuan pemahaman
umum (inteligensia) dan ujian kemampuan mental khusus seperti memori dan
pemahaman induktif.
 Ujian Kemampuan Motorik dan Fisik. Mungkin kita juga ingin mengukur kemampuan
motorik, seperti ketangkasan jemari, ketangkasan manual dan waktu reaksi. Con toh
The Crawford Small Parts Dexterity Test (ujian ketangkasan bagian kecil) adalah
mengukur kecepatan dan akurasi penilaian sederhana dan juga kecepatan jemari, tangan
dan pergelangan tangan.
 BAB V

Pelatihan dan Pengembangan SDM

a. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Pengembangan SDM merupakan wahana untuk membangun kemampuan serta meningkatkan
mutu dan kualitas Sumber Daya Manusia untuk menuju era globalisasi yang penuh tantangan serta
untuk membantu perusahaan didalam menghadapi persaingan yang semakin ketat. Oleh karena itu
pengembangan SDM tidak dapat diabaikan begitu saja, berkaitan dengan hal tersebut maka salah
satu cara pengembangan SDM yang baik adalah dengan melalui pelatihan bagi karyawan.
b. Langkah-langkah Pelatihan dan Pengembangan
1. Penilaian kebutuhan. Penilaian kebutuhan adalah suatu diagnosa untuk menentukan
masalah yang dihadapi saat ini dan tantangan di masa mendatang yang harus dapat
dipenuhi oleh program pelatihan dan pengembangan.
2. Tujuan pelatihan dan pengembangan. Tujuan pelatihan dan pengem bangan harus dapat
memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh perusahaan serta dapat membentuk tingkah
laku yang diharapkan serta kondisi-kondisi bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Tujuan
yang dinyatakan ini kemudian menjadi standar terhadap kinerja individu dan dan
program yang dapat diukur. Langkah-langkah yang secara spesifik dapat diukur dan
pencapaian target tepat waktu sebagaimana diuraikan di atas memberikan pedoman
kepada instruktur dan peserta pelatihan untuk mengevaluasi kesuksesan mereka. Jika
tujuan tidak terpenuhi, perusahaan dikatakan gagal dalam melaksanakan program
pelatihan dan pengembangan. Kegagalan dapat menjadi umpan balik bagi divisi
pengembangan SDM dan peserta pelatihan untuk evaluasi bagi program selanjutnya di
masa mendatang.
3. Materi program. Materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan.
Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan
pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap. Apa pun
materinya, program harus dapat memenuhi kebutuhan organisasi dan peserta pelatihan.
Jika tu juan perusahaan tidak tercapai, maka sumber daya menjadi sia-sia. Peserta harus
dapat melihat bahwa materi harus dapat menganalisis bahwa materi pelatihan relevan
dengan kebutuhan mereka atau motivasi mereka mungkin rendah.
4. Prinsip pembelajaran. Idealnya, pelatihan dan pengembangan akan lebih efektif jika
metode pelatihan disesuaikan dengan sikap pembelajaran peserta dan jenis pekerjaan
yang dibutuhkan oleh organisasi.
5. Prinsip pembelajaran merupakan suatu guideline (pedoman) di mana proses belajar akan
berjalan lebih efektif. Semakin banyak prinsip ini direfleksikan dalam pelatihan, semakin
efektif pelatihan tersebut. Prinsip-prinsip ini mengandung unsur partisipasi, pengulangan,
relevansi, pengalihan (transfer) dan umpan balik.
c. Faktor-faktor yang Berperan dalam Pelatihan dan Pengembangan
Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan:
1. Cost-efectiveness (efektivitas biaya)
2. Materi program yang dibutuhkan
3. Prinsip-prinsip pembelajaran
4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas
5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan
 6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatih
d. Metode Pelatihan dan Pengembangan
Metode yang dipilih hendak disesuaikan dengan jenis pelatihan yang akan dilaksanakan dan
yang dapat dikembangkan oleh suatu perusahaan, diantaranya adalah;
1. On the job training. Disebut juga pelatihan dengan instruksi pekerjaan sebagai suatu
metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi
pekerjaan yang riil, di bawah bimbingan dan supervisi dari pengawai yang telah
berpengalaman atau seorang suvervisor.
2. Rotasi. Untuk pelatihan silang (cross-training) bagi karyawan agar mendapatkan variasi
kerja, para pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat kerja yang satu ke
tempat kerja yang lainnya.
3. Magang. Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman dan
dapat ditambah pada teknik off the job training. Banyak pekerja keterampilan tangan
dilatih melalui program magang resmi. Asistensi dan kerja sambilan disamakan dengan
magang karena menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta dan memiliki tingkat
transfer tinggi kepada karyawan.
4. Ceramah Kelas dan Presentasi Video. Ceramah dan teknik lain dalam off the job training
tampaknya mengandalkan komunikasi daripada memberi model. Ceramah adalah
pendekatan terkenal karena menawarkan sisi ekonomi dan material organisasi, tetapi
partisipasi, umpan balik, transfer dan repetisi sangat rendah. Umpan balik dan partisipasi
dapat meningkat dengan adanya di skusi selama ceramah.
5. Pelatihan Vestibule. Agar pembelajaran tidak menganggu operasi onal rutin, beberapa
perusahaan menggunakan pelatihan vestibul. Wilayah atau vestibul terpisah dibuat dengan
peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini memungkinkan
adanya transfer, repetisi dan partisipasi serta material perusahaan barmakna dan umpan
balik.
6. Permainan peran dan model perilaku. Permainan peran adalah alat yang mendorong
peserta untuk membayangkan identitas lain. Misalnya, pekerja pria dapat membayangkan
peran supervisor wanita dan sebaliknya. Kemudian keduanya ditempatkan dalam situasi
kerja tertentu dan diminta memberikan respon sebagaimana harapan mereka terhadap
lainnya. Hasilnya? Biasanya mereka melebih-lebihkan saja. Idealnya mereka harus dapat
me lihat diri mereka sebagai orang lain melihat mereka. Pengalaman ini menciptakan
empati dan toleransi lebih besar terhadap per bedaan individu dan karenanya cara ini
cocok untuk pelatihan keanekaragaman yang bertujuan untuk menciptakan lingkungan
kerja kondusif bagi keanekaragaman tenaga kerja. Teknik ini juga digunakan untuk
mengubah sikap, misalnya untuk meningkatkan pemahaman rasial. Juga membantu
mengembangkan keterampilan interpersonal. Walaupun terdapat partisipasi dan umpan
balik, prinsip belajar yang lain amat tergantung pada situasi.
7. Case Study. Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis
dari suatu permasalahan riil yang dihadapi oleh perusahaan atau perusahaan lain.
Manajemen di minta mempelajari kasus untuk mengidentifikasi menganalisis masalah,
mengajukan solusi, memilih solusi terbaik dan mengimplementasikan solusi tersebut.
Peranan instruktur adalah sebagai katalis dan fasilitator. Seorang instruktur yang baik
adalah instruktur yang dapat melibatkan setiap orang untuk mengambil bagian dalam
pengambilan keputusan. Dengan mempelajari kasus, para peserta pelatihan mempelajari
 suatu keadaan yang bersifat riil atau hipotesis dan tindakan lain yang diambil dalam
keadaan seperti itu.
8. Simulasi. Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama simulasi yang
melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang mengandalkan aspek-aspek
utama dalam suatu situasi kerja. Simulasi mengemudi yang digunakan dalam kursus
mengemudi adalah salah satu contoh. Metode pelatihan ini hampir sama dengan vestibule
training, hanya saja simulator tersebut lebih sering menyediakan umpan balik yang bersifat
instant dalam suatu kinerja. Kedua, simulasi komputer. Untuk tujuan pelatihan dan
pengembangan, metode ini sering berupa games atau permainan. Para pemain membuat
suatu keputusan dan komputer menentukan hasil yang terjadi sesuai dengan kondisi yang
telah diprogramkan dalam komputer. Teknik ini umumnya digunakan untuk melatih para
manajer yang tidak boleh menggunakan metode trial and error untuk mempelajari
pembuatan keputusan.
9. Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram. Materi instruksional yang direncanakan
secara tepat dapat digunakan untuk melatih dan menembangkan para karyawan. Materi-
materi ini sangat membantu apabila para karyawan itu tersebar secara geografis (berjauhan
jarak) atau ketika proses belajar hanya memerlukan interaksi secara singkat saja.
10. Praktik Laboratorium. Pelatihan di laboratorium dirancang untuk meningkatkan
keterampilan interpersonal. Dapat juga digunakan untuk membangun perilaku yang
diinginkan untuk tanggung jawab pekerjaan di masa depan. Peserta mencoba untuk
meningkatkan keterampilan hubungan manusia dengan lebih memahami diri sendiri dan
orang lain. Pengalaman berbagi perasaan dan memahami perasaan, perilaku, persepsi dan
reaksi merupakan hasilnya.
11. Pelatihan Tindakan (Action Learning). Pelatihan ini terjadi dalam kelompok kecil yang
berusaha mencari solusi masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan, dibantu oleh
fasilitator (dari luar atau dalam perusahaan). Fokus kelompok dalam mengatasi masalah
sebagai cara untuk belajar ketika para anggota mengekploitasi solusi, menggarisbawahi
pernyataan fasilitator sebagai pedoman kelompok memecahkan masalah dan hal-hal lain
yang berkaitan dengan suatu masalah. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan ini muncul
ketika kelompok tersebut secara teknik atau prosedur mengalami kebuntuan. Action
learning memfokuskan pada proses mempelajari perilaku baru, sedangkan pemberian
materi dan presentasi video diarahkan pada pengetahuan dan menjalankan peranan dan
sensitivitas pelatihan terhadap perasaan.
12. Role Playing, adalah metode pelatihan yang merupakan perpa duan antara metode kasus
dan program pengembangan sikap. Masing-masing peserta dihadapkan pada suatu situasi
dan di minta untuk memainkan peranan dan bereaksi terhadap taktik yang dijalankan oleh
peserta yang lain. Kesuksesan metode ini tergantung dari kemampuan peserta untuk
memainkan per anannya sebaik mungkin.
13. In-Basket Technique, Melalui metode ini peserta diberikan materi yang berisikan berbagai
informasi seperti email khusus dari manajer dan daftar telepon. Hal-hal penting dan
mendesak seperti posisi persediaan yang menipis, komplain dari pelanggan, permintaan
laporan dari atasan, digabung dengan kegiatan bisnis rutin. Peserta pelatihan kemudian
mengambil keputusan dan tindakan. Selanjutnya keputusan dan tindakan tersebut dianalisis
sesuai dengan derajat pentingnya tindakan, pengalokasian waktu, kualitas keputusan dan
prioritas pengambilan keputusan.
 14. Management Games. Menekankan pada pengembangan kemam puan problem solving.
Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya integrasi atas berbagai interaksi keputusan,
kemampuan bereksperimen melalui keputusan yang diambil, umpan balik dari keputusan
dan persyaratan-persyaratan bahwa keputusan dibuat dengan data-data yang tidak cukup.
15. Behavior Modeling. Modeling sebagai salah satu proses bersifat psikologis mendasar di
mana pola-pola baru dari suatu perilaku dapat diperoleh sedangkan pola-pola yang sudah
ada dapat di ubah. Sifat mendasar dari modeling adalah bahwa suatu proses belajar itu
terjadi, bukan melalui pengalaman aktual melainkan melalui observasi atau berimajinasi
dari pengalaman orang lain. Modeling adalah suatu vicarious process atau proses yang
seolah-olah mengalami sendiri, yang merupakan kegiatan berbagi pengalaman dengan
orang lain melalui proses imajinasi atau partisipasi simpatik. Behavior modeling adalah
suatu metode pelatihan dalam rangka meningkatkan keahlian interpersonal. Kuncinya dari
behaviour modeling adalah belajar melalui observasi atau imajinasi.
e. Evaluasi Pelatihan
Dengan ditekankannya pengukuran dampak keuangan MSDM saat ini, sangatlah penting bagi
pengusaha untuk membuat susunan persyaratan untuk mengevaluasi program pelatihan. Pada
dasarnya ada tiga hal yang dapat kita ukur: reaksi partisipan terhadap program; apa (jika ada) yang
dipelajari peserta dari program tersebut; dan jauh perubahan perilaku mereka pada pekerjaan sebagai
hasil dari program tersebut. Dalam sebuah survey (Dessler) di AS dari sekitar 500 organisasi 77%
telah mengevaluasi program pelatihan mereka melalui reaksi, 36% mengevaluasi pembelajaran, dan
sekitar 10% sampai 15% menilai hasil-hasil dan perilaku program. Terdapat dua permasalahan dasar
yang harus dibahas saat meng evaluasi program pelatihan. Yang pertama adalah merencanakan
studi evaluasi dan khususnya apakah menggunakan eksperimentasi yang terkendali. Permasalahan
kedua adalah; apa yang seharusnya kita ukur?

BAB VI

Penilaian dan Manajemen Kinerja

Hampir seluruh perusahaan melakukan tindakan informal ataupun formal dalam menilai kinerja
karyawan mereka. Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa
lalu relatif terhadap terhadap standar kinerjanya.
Meskipun ide bahwa penilaian harus meningkatkan kinerja karyawan bukan hal baru, banyak
manajer melakukan sifat terintegrasi dari proses tersebut_penetapan tujuan, pelatihan karyawan,
kemudian penilaian, dan pemberian penghargaan dengan lebih serius saat ini dibandingkan di masa
lalu. Mereka menamakannya proses manajemen kinerja yang menyeluruh dan terintegrasi. Kita
dapat mendefinisikan manajemen kinerja sebagai proses mengonsolidasikan penetapan tujuan,
penilaian dan pengemban gan kinerja, ke dalam sistem tunggal bersama, yang bertujuan
memasti kan bahwa kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan. Manajemen kinerja
termasuk praktik manajer mendefinisikan tujuan dan pekerjaan karyawan, mengembangkan
kemampuan karyawan, serta mengevaluasi dan memberikan penghargaan pada usaha seseorang
yang keseluruhannya ada dalam kerangka bagaimana seharusnya kinerja karyawan berkontribusi
untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan.
 BAB VII

Manajemen Karier
a. Pengertian Karier
Menurut Greenhaus (1987) terdapat dua cara pendekatan untuk memahami makna karier.
Pendekatan pertama memandang karier sebagai pemilik (a property) dan/atau dari occupation atau
organisasi. Sebagai contoh, karier di bidang hukum merupakan sebuah urutan dari beberapa tahapan
di mana seseorang menjalankan beberapa kegiatan dan kemudian menduduki posisi tertentu yang
bersifat berjenjang mulai dari peran sebagai mahasiswa fakultas hukum, menjadi pegawai magang di
kantor hukum, menjadi anggota senior, menjadi hakim, dan akhirnya pensiun. Dengan pendekatan
pertama tersebut, karier dapat pula dilihat sebagai jalur mobilitas di dalam organisasi yang tunggal
seperti jalur karier di dalam fungsi marketing berikut ini: menjadi sales representative, manajer
produk, manajer marketing distrik, manajer marketing regional, dan wakil presiden divisional
marketing de ngan berbagai macam tugas dan fungsi pada setiap jabatan.
b. Dasar-Dasar Manajemen Karier
Pengembangan karier adalah serangkaian aktivitas sepanjang hidup (seperti workshop) yang
berkontribusi pada eksplorasi, pemantapan, keberhasilan dan pemenuhan karier seseorang.
Perencanaan karier adalah proses yang penuh pertimbaangan saat seseorang memiliki pemahaman
mengenai keterampilan, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya dari seseorang;
mendapatkan informasi tentang kesempatan dan pilihan; mengidentifikasi tujuan yang terkait
dengan karier; dan memantapkan rencana tindak untuk mencapai tujuan spesifik.
c. Pengembangan Karier
Program pengembangan karier tidak harus rumit. Laporan karyawan bahwa menerima umpan
balik untuk kinerja mereka, memiliki rencana pengembangan individual, dan memiliki akses pada
pelatihan keahlian nonteknis sangat mungkinakan mengurangi kemungkinan karyawan
meninggalkan perusahaan. Meskipun begitu, hanya seperempat dari responden dalam satu survei
memiliki rencana pengembangan individual.
d. Program Pengembangan Karier
Program pengembangan karier tidak harus rumit. Laporan karyawan bahwa menerima umpan
balik untuk kinerja mereka, memiliki rencana pengembangan individual, dan memiliki akses pada
pelatihan keahlian nonteknis sangat mungkinakan mengurangi kemungkinan karyawan
meninggalkan perusahaan. Meskipun begitu, hanya seperempat dari responden dalam satu survei
memiliki rencana pengembangan individual.
e. Pendekatan Diagnostik untuk Perencanaan dan Pengembangan Karier
Dalam rangka menganalisis perencanaan dan pengembangan karier, pendekatan umum yang
sering digunakan adalah pendekatan diagnostik. Pada pendekatan diagnostik, perencanaan dan
pengembangan karier dipengaruhi oleh dua faktor penting, yaitu:
1. Pengaruh lingkungan eksternal, antara lain:
 Peraturan perundang-undangan dan persyaratan yang dikeluarkan oleh pemerintah
 Serikat pekerja
 Kondisi ekonomi
 Tingkat kompetisi
 Komposisi angkatan kerja
 Lokasi organisasi
 2. Pengaruh lingkungan internal antara lain:
 Strategi perusahaan
 Tujuan perusahaan
 Budaya perusahaan
 Sifat perusahaan
 Gaya kepemimpinan dan pengalaman

BAB VIII

Kompensasi
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa
mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM
yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individu sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan
dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan.
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan langsung. Kompensasi
langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus atau komisi.
Kompensasi tidak langsung atau benefit terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam
kompensasi finansial langsung yang meliputi liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti
perawatan anak atau kepedulian keagamaan dan sebagainya. Penghargaan non finansial seperti
pujian, menghargai diri sendiri, dan pengakuan yang dapat memengaruhi motivasi kerja karyawan,
produktivitas dan kepuasan.
Tujuan manajemen kompensasi efektif, meliputi: 1) Memperoleh SDM yang berkualitas 2)
Mempertahankan karyawan yang ada 3) Menjamin keadilan 4) Penghargaan terhadap perilaku yang
diinginkan. 5) Mengendalikan biaya 6) Mengikuti aturan hukum 7) Memfasilitasi pengertian 8)
Meningkatkan Efisiensi Administrasi

BAB IX

Etika, Hukum, dan Perlakuan Adil dalam MSDM

Mengelola sumber daya manusia sering mensyaratkan pembuatan keputusan dimana keadilan
memainkan peran penting. Keadilan adalah bagian yang terintegrasi dari apa yang dipikirkan orang
sebagai “hukum”. Suatu perusahaan, adalah adil bila, diantaranya, dapat disetarakan, adil, imparsial
dan tidak bias dalam berbagai cara mereka melakukan banyak hal. Dengan penghargaan pada
hubungan karyawan, para ahli umumnya mendefinisikan hokum organisasional dalam tiga
komponen. Hukum distributif mengacu pada keadilan dan hukum dari hasil suatu keputusan. Hukum
prosedural mengacu pada keadilan suatu proses. Hukum interaksional atau interpesonal mengacu
pada perilaku saat para manajer melakukan hubungan antar personal mereka dengan para karyawan
dan khususnya pada tingkatan mana mereka meperlakukan karyawan dengan rasa hormat sebagai
lawan dari tindak kekerasan dan ketidakhormatan.
Perusahaan yang menerapkan keadilan dan hukum juga cenderung untuk menjadi perusahaan
yang etis. Hampir semua karyawan meng hubungkan keadilan dengan perilaku etis. Satu studi
menyelidiki seberapa jauh kepercayaan pada bawahan mempengaruhi sebagian dari perilaku
keadilan penyelia pada mereka. Individu yang dapat berkomunikasi dengan penuh percaya diri
tampaknya lebih diperlakukan secara adil oleh para pembuat keputusan. Satu studi juga menyatakan
bahwa organisasi yang besar harus bekerja keras untuk membentuk prosedur yang membuat tempat
kerja adil bagi para karyawan.

BAB III
PEMBAHASAN

A. Kritikal Buku
1. Buku Utama
Buku ini ditulis atas keinginan dan dorongan berbagai pihak untuk menambah buku-
buku Manajemen Sumber Daya Manusia.
Dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ini diuraikan hampir semua
hal yang elementer dan aktual tentang MSDM, seperti pengawasan melekat (Waskat), KKB,
HIP, TQC, QCC, dan perencanaan SDM. Buku ini merupakan revisi dari buku Manajemen
Sumber Daya Manusia yang pertama kali diterbitkan PT Gunung Agung (cetakan pertama
hingga cetakan kesembilan) dan kemudian diterbitkan ulang oleh PT Bumi Aksara (Edisi
Revisi).
Sistematika dan gaya bahasanya dibuat sederhana agar mudah dipelajari dan dipahami
pembaca. Buku ini merupakan kelanjutan dari buku Manajemen: Dasar, Pengertian, dan
Masalah, yang cetakan pertama hingga kedua belas diterbitkan PT Gunung Agung, dan
cetakan ketiga belas (edisi Revisi) diterbitkan PT Bumi Aksara.
Mengingat manusialah yang menjadi perencana, pelaku, dasar dan kunci keberhasilan,
buku ini semakin penting dimiliki para mahasiswa, pengusaha, dan masyarakat demi hari
esok yang lebih baik.

2. Buku Pembanding
Diterbitkannya buku yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
perusahaan” dimaksudkan untuk memberikan informasi kepada pembaca bahwa, kompetisi
yang ketat mengharuskan organisasi mengelola sumber daya yang dimiliki secara efisien dan
efektif untuk mencapai kinerja yang optimal. Kinerja organisasi yang tinggi akan
memberikan keunggulan bersaing secara berkelanjutan (sustainable competitive advantage).
Kesadaran akan pentingnya peran manusia dalam organisasi berkembang ketika
produktivitas karyawan ternyata mempengaruhi daya saing perusahaan. Faktor manusia
menjadi bagian penting dalam perusa haan karena pengelolaan karyawan yang baik
merupakan salah satu cara untuk meningkatkan produktivitas atau kinerja di satu sisi dan
daya saing perusahaan di sisi lain.
Kemajuan yang dicapai dalam beberapa bidang, baik ekonomi, bu daya, pengetahuan,
pendidikan, hukum, sosial, politik maupun pemba ngunan sudah dapat dipastikan akan
menimbulkan berbagai rintangan serta kendala yang beraneka ragam, dan semakin
kompleksnya kehidupan dalam bermasyarakat dan bernegara. Dengan adanya berbagai
rintangan dan kendala ini maka Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dirasa penting
bagi suatu perusahaan.
B. Kelebihan dan Kekurangan Buku

Kelebihan Buku Utama :

1. Secara seluruh teori yang tercantum dalam buku ini sudah bagus, sebab terdapat banyak
menjelaskan tentang Manajemen Sumber Daya Manusia, dan juga tahap-tahap
perkembangan dari Sumber Daya Manusia.
2. Jika dibandingkan dengan buku yang lain, buku ini sangat simple sebab selain isinya yang
ringkas dan kompleks, buku ini juga langsung pada bahasan inti sehingga buku memiliki
ketebalan tipis yang mudah dibawa.
3. Secara EYD buku ini juga telah baik pada setiap paragraf ataupun kalimatnya, seperti
contohnya setiap paragraf selalu ditab, itu salah satu syarat dalam penulisan karya.
4. Buku ini dapat dijadikan referensi baik untuk digunakan dalam belajar mengajar ataupun
sebagai referensi dalam sebuah penelitian.
5. Pada pembahasan di buku ada diterangkan terkait macam-macam manajemen sumber daya
manusia.

Kekurangan Buku Utama :

1. Tidak menggunakan bagan dan tabel.
2. Poin-poin penting banyak dimasukkan ke dalam paragraf sehingga sulit untuk ditemukan.

Kelebihan Buku Pembanding

1. Dari aspek isi materi buku "Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Perusahaan" sangat
jelas, rinci dan terdapat juga pendapat para ahli dan contoh dari pengertian, jenisnya.
2. Dilihat dari aspek tampilan, buku memiliki cover buku yang menarik, bagus, dan sederhana.
Pada buku juga sudah tertera ISBN buku tersebut.
3. Dari aspek layout dan tata letak, serta tata tulis, termasuk penggunaan font buku sudah bagus
dan rapi dan sistematis dan mengikuti selera pembaca. Akan tetapi terdapat beberapa kata
pada materi yang masih sulit untuk dipahami seperti istilah-istilah tertentu yang ditulis.

Kekurangan Buku Pembanding :

1. Pada setiap bab isi materi, buku ini tidak memiliki latihan atau evaluasi.
2. Juga buku ini tidak mencantumkan rangkuman pada akhir bab di setiap materi yang
dipaparkan.
3. Warna isi dari penulisan materinya hanya hitam saja sehingga terlihat membosankan dan
kurang menarik.
4. Tidak terdapat tujuan dan target yang ingin dicapai oleh mahasiswa dalam mempelajari isi
materi
B. Manfaat Buku
1. Buku Utama
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai suatu bidang studi yang khusus
mempelajari peranan dan hubungan manusia dalam mencapai tujuan organisasi/perusahaan terus
dikembangkan hingga sekarang.
Dengan MSDM, pihak manajemen perusahaan akan dapat mengarah- kan karyawan secara benar
sehingga potensinya berkembang. Lebih lanjut tujuan organisasi/perusahaan akan lebih mudah
tercapai. Jadi, tidak ada salahnya bagi para praktisi ekonomi atau pihak manajemen mengoleksi
buku ini.
Adapun bagi para mahasiswa ekonomi, buku ini dapat menjadi sumber acuan untuk memahami
konsep MSDM secara mudah dan terstruktur.

2. Buku Pembanding
Memandang begitu pentingnya MSDM maka buku ini membahas secara tuntas Konsep dan
Tantangan MSDM, Strategi dan Analisis MSDM, Bagaimana Menganalisis dan Merancang
Pekerjaan, Rekrutmen dan Seleksi SDM, Pelatihan dan Pengembangan, Penilaian Kinerja, Karier,
Kompensasi serta Etika, Hukum dan Perlakuan Adil SDM. Khusus pada bagian akhir dari buku ini
dibahas juga teori-teori MSDM didasari pengalaman penulis bahwa mayoritas mahasiswa dalam
menyelesaikan tugas akhir mereka, baik berupa skripsi maupun thesis mengalami kesulitan dalam
menyusun teori, justru karena banyaknya buku-buku, jurnal ilmiah, laporan hasil penelitian, laporan
tugas akhir yang tersebar dan tidak menyatu.
 BAB IV
PENUTUP

A. Kesimpulan

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu manajemen yang diterapkan dalam masalah
pengelolaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam manajemen SDM
terdapat kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan
tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan
kerja.

Pada dasarnya buku Manajemen Sumber Daya Manusia adalah buku yang mudah dipahami
dan dipelajari. MSDM merupakan salah satu mata kuliah yang sangat penting dalam perkuliahan
jurusan Pendidikan Administrasi Perkantoran. Untuk itu perlu dilengkapi dengan buku yang
mendukung dalam pembelajaran yang menarik untuk dibaca serta mudah dipahami.

B. Saran
Setelah menganalisis dan meriview kedua buku ini dan dapat disimpulkan bahwa kedua
buku ini memiliki isi materi yang baik dan menarik sehingga pembaca dan peneliti bisa
menjadikan buku sebagai referensi dan penelitian. Masing-masing buku memiliki kelebihan dan
kekurangan tersendiri. Namun pada dasarnya buku tersebut sangat diperlukan dalam menunjang
jalannya proses pembelajaran yang dimana buku ini dapat digunakan sebagai bahan ajar oleh
guru. Pembahasan materi pada masing-masing buku juga mudah dipahami karena
penyusunannya yang terstruktur dan rapi. Selain itu juga memuat materi yang lengkap untuk
dijadikan referensi dalam kegiatan pembelajaran. Pemilihan bahan ajar buku teks yang tepat
adalah salah satu langkah awal untuk mencapai hasil belajar yang maksimal. Maka dari itu perlu
adanya perbaikan atau revisi pada setiap tahunnya sesuai dengan perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi.
 DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan, M. S. (2020). MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Jakarta: BUMI AKSARA.

Kawiana, I. G. (2020). Manajemen Sumber Daya Manusia "MSDM" Perusahaan. Denpasar: UNHI
Press.
 LAMPIRAN

A. Buku Utama
B. Buku Pembanding