PENGELOLAAN RESIKO PROYEK

DI

S
U
S
U
N

OLEH

RAUZATUL JANNAH
NPM:21106111015

ABSANA NABILA
NPM :21106111016

DOSEN : SITI MILLATINA HYA, S.E.,M.E

UNIVERSITAS JABAL GHAFUR

PROGRAM STUDI MANAJEMEN
TAHUN 2023/2024
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum.wr.wb.
Puji syukur kehadirat Allah SWT karena dengan limpahan rahmat-Nya
penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “PENGELOLAAN RESIKO
PROYEK” tepat pada waktunya. Shalawat dan salam semoga selalu tercurah kan
kepada Nabi kita Muhammad SAW, keluarga, sahabat dan pengikut beliau hingga
akhir zaman. Aamiin.
Penulis menyadari bahwa makalah ini jauh dari kesempurnaan. Oleh
karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran konstruktif dari pembaca demi
kesempurnaan makalah ini di kemudian hari. Penulis juga mengucapkan terima
kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian makalah ini.
Akhir kata, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan
pembaca pada umumnya. Aamiin.
Wassalamu’alaikum. Wr. Wb.

Sigli, November 2023

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................... ii

DAFTAR ISI .................................................................................................. iii

BAB I : PENDAHULUAN ..................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ..................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................... 2

BAB II : PEMBAHASAN ........................................................................ 3

2.1 Pengertian Pengelolaan Resiko Proyek ............................... 3
2.2 Proses Manajemen Risiko.................................................... 5
2.3 Perencanaan Kontingensi ..................................................... 16
2.4 Dana Kontingensi dan Penyangga Waktu ........................... 23
2.5 Manajemen Pengendalian Perubahan .................................. 26

BAB III : PENUTUP ............................................................................... 28

3.1 Kesimpulan ......................................................................... 28
3.2 Saran ................................................................................... 29

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 30

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam kehidupan sehari-hari kita sering mendengar kata “risiko” dan sudah
biasa dipakai dalam percakapan sehari-hari oleh kebanyakan orang. Risiko
merupakan bagian dari kehidupan kerja individual maupun organisasi. Berbagai
macam risiko, seperti risiko kebakaran, tertabrak kendaraan lain di jalan, risiko
terkena banjir di musim hujan dan sebagainya, dapat menyebabkan kita
menanggung kerugian jika risiko-risiko tersebut tidak kita antisipasi dari awal.
Risiko dikaitkan dengan kemungkinan kejadian atau keadaan yang dapat
mengancam pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Sebagaimana kita pahami
dan sepakati bersama bahwa tujuan perusahaan adalah membangun dan
memperluas keuntungan kompetitif organisasi. Risiko berhubungan dengan
ketidakpastian ini terjadi karena kurang atau tidak tersedianya cukup informasi
tentang apa yang akan terjadi.
Sesuatu yang tidak pasti (uncertain) dapat berakibat menguntungkan atau
merugikan. Ketidakpastian yang menimbulkan kemungkinan menguntungkan
dikenal dengan istilah peluang (opportunity), sedangkan ketidakpastian yang
menimbulkan akibat yang merugikan disebut dengan istilah risiko (risk). Dalam
beberapa tahun terakhir, manajemen risiko menjadi trend utama baik dalam
perbincangan, praktik, maupun pelatihan kerja. Hal ini secara konkret
menunjukkan pentingnya manajemen risiko dalam proyek maupun bisnis pada
masa kini.
Pada perencanaan pembuatan proyek sebuah sistem, diperlukan berbagai
macam komponen yang terlibat didalamnya. Satu hal yang harus diperhatikan
atau diutamakan oleh seorang manajer proyek dalam melakukan perencanaan
adalah menghitung, baik secara kualitatif maupun kuantitatif, risiko yang akan
terjadi dalam proses pengerjaan.
Risiko proyek adalah peristiwa tidak pasti yang bila terjadi memiliki
pengaruh positif atau negatif terhadap minimal satu tujuan proyek (waktu, biaya,

1
 ruang lingkup, mutu). Risiko mungkin memiliki satu atau lebih penyebab, yang
bila terjadi memiliki satu atau lebih dampaknya terhadap manajemen.
Dan apabila kita garis besarkan secara keseluruhan maka yang dimaksud
dengan manajemen proyek dan risiko adalah proses sistematis untuk
merencanakan, mengidentifikasi, menganalisis, dan merespon risiko proyek.
Tujuannya untuk meningkatkan peluang dan dampak peristiwa positif, dan
mengurangi peluang dan dampak peristiwa yang merugikan proyek atau dapak
negatifnya.
Manajemen risiko sangat penting bagi kelangsungan suatu usaha atau
kegiatan. Jika terjadi suatu bencana, seperti kebakaran atau kerusakan, perusahaan
akan mengalami kerugian yang sangat besar, yang dapat menghambat,
mengganggu bahkan menghancurkan kelangsungan usaha atau kegiatan operasi.
Manajemen risiko merupakan alat untuk melindungi perusahaan dari setiap
kemungkinan yang merugikan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan sebelumnya
dan pentingnya mengelola risiko maka rumusan masalah yang akan di bahas
dalam makalah ini adalah:
1. Bagaimana Proses Manajemen Risiko?
2. Bagaimana Mengidentifikasi Risiko?
3. Apa Saja Langkah-Langkah Penilaian Risiko?
4. Bagaimana Strategi Mengembangkan Respon Risiko?
5. Bagaimana Cara Pengendalian Respon Risiko?

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Pengelolaan Resiko Proyek

Setiap manajer proyek memahami risiko yang melekat pada proyek, risiko
yang tidak dapat bisa dipisahkan dari proyek. Tidak ada perencanaan yang dapat
mengatasi risiko atau mampu mengendalikan peristiwa kesempatan. Dalam
konteks proyek, risiko adalah suatu kondisi atau peristiwa tidak pasti yang, jika
hal itu terjadi, mempunyai efek positif atau negatif terhadap sasaran proyek.
Sebuah risiko mempunyai penyebab dan jika risiko itu terjadi akan ada
konsekuensi. Jika yang terjadi adalah peristiwa yang tidak pasti, maka dampaknya
pada biaya, jadwal, dan kualitas proyek.
Risiko dapat mengantisipasi konsekuensi, misal biaya atau jadwal molor.
Sekalipun risiko dapat mempunyai konsekuensi positif seperti pengurangan harga
tak terduga pada material, namun fokus bab ini adalah pada hal-hal yang dapat
menyimpang (negatif) dan proses manajemen risiko.
Manajemen risiko berusaha mengenali dan mengelola masalah potensial dan
tak terduga yang mungkin terjadi ketika proyek diimplementasikan. Manajemen
risiko mengidentifikasikan sebanyak mungkin peristiwa risiko (sesuatu yang bisa
berlangsung salah atau menyimpang), memperkecil dampak mereka (apa yang
dapat dilakukan pada peristiwa tersebut sebelum proyek mulai), megelola respons
terhadap peristiwa-peristiwa yang sungguh-sungguh berdampak besar (rencana
kontingensi), dan menyediakan dana kontingensi untuk mengatasi peristiwa risiko
yang benar-benar terjadi.
Manajemen resiko proyek adalah seni dan ilmu untuk mengidentifikasi,
menganalisis, dan menanggapi resiko di seluruh kehidupan suatu proyek demi
tujuan kesuksesan sebuah proyek. Dengan proses pengelolaan yang sistematis
untuk merencanakan, mengidentifikasi, menganalisis, dan merespon risiko proyek
maka dapat meningkatkan peluang yang berdampak peristiwa positif, dan
mengurangi peluang yang berdampak merugikan proyek.
Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam pengelolaan manajemen resiko
proyek yakni:

3
 1. Identifikasi, analisis dan penilaian risiko di awal proyek secara sistematis
serta mengembangkan rencana untuk mengantisipasi resiko.
2. Mengalokasikan tanggungjawab kepada pihak yang paling sesuai untuk
mengelola resiko
3. Memastikan bahwa biaya penanganan resiko adalah cukup kecil dibanding
nilai proyek. Artinya bahwa biaya yang diperlukan untuk mengurangi
dampak negatif dari suatu risiko realatif lebih rendah atau sama dengan
besaran manfaat dari terhindarnya/berkurangnya resiko tersebut.
1) Macam-Macam Resiko, Menurut Sifatnya
1. Risiko murni, risiko yang terjadi pasti akan menimbulkan kerugian dan
terjadinya tanpa sengaja. Misal : kebakaran, bencana alam, pencurian,
penggelapan, dan sebagainya.
2. Risiko spekulatif, risiko yang sengaja ditimbulkan oleh yang bersangkutan
agar memberikan keuntungan bagi pihak tertentu. Misal: utang piutang,
perdagangan berjangka, dan sebagainya.
3. Risiko fundamental, risiko yang penyebabnya tidak dapat dilimpahkan
kepada seseorang dan yang menderita cukup banyak. Misal : banjir, angin
topan, dan sebagainya. Risiko khusus, risiko yang bersumber pada
peristiwa yang mandiri dan umumnya mudah diketahui penyebabnya,
seperti kapal kandas, pesawat jatuh, dan sebagainya.
4. Risiko dinamis, risiko yang timbul karena perkembangan dan kemajuan
masyarakat di bidang ekonomi, ilmu, dan teknologi, seperti risiko
penerbangan luar angkasa.
2) Macam resiko menurut penyebab sumbernya:
1. Resiko intern, risiko yang berasal dari dalam perusahaan itu sendiri,
seperti kerusakan aktiva karena kesalahan karyawan, kecelakaan kerja.
2. Resiko ekstern, risiko yang berasal dari luar perusahaan, seperti pencurian,
persaingan dalam bisnis, fluktuasi harga, dan sebagainya.
3) Secara umum macam resiko dalam usaha adalah :
1. Resiko Tekhnis adalah resiko dengan kerugian yang terjadi akibat
ketidakmampuan seorang wirausahawan dalam mengoorganisir usaha atau
dalam mengambil keputusan.

4
 2. Resiko pasar adalah suatu risiko yang timbul karena menurunnya nilai
suatu investasi karena pergerakan pada faktor-faktor pasar. Empat faktor
standar risiko pasar adalah risiko modal, risiko suku bunga, risiko mata
uang, dan risiko komoditas.
3. Resiko kredit adalah suatu risiko kerugian yang disebabkan oleh ketidak
mampuan dari debitur atas kewajiban pembayaran utangnya baik utang
pokok maupun bunganya ataupun keduanya.
4. Resiko alam adalah resiko dengan kerugian yang terjadi akibat iklim,
bencana atau perubahan alam yang tidak dapat dipastikan kejadiannya.

2.2 Proses Manajemen Risiko

Peluang terbesar terjadinya sebuah peristiwa risiko (misal, kesalaham
estimasi waktu, biaya, atau teknologi desain) adalah dalam hal konsep,
perencanaan, dan tahan mulai (start-up) dari proyek. Dampak biaya suatu
peristiwa risiko di dalam proyek lebih kecil jika peristiwa peristiwa terjadi lebih
awal, bukan kemudian. Tahap-tahap awal dari proyek menunjukkan periode
ketika ada kesempatan untuk memperkecil dampak atau pekerjaan di sekitar risiko
potensial. Dan sebaliknya, ketika proyek berlangsung separuh jalan, baiaya
peristiwa risiko yang terjadi meningkat dengan cepat. Mengenli peristiwa risiko
proyek dan memutuskan respons sebelum proyek mulai adalah sebuah pendekatan
yang lebih bijaksana daripada tidak mencoba menglola risiko.

Gambar 1. Grafik Peristiwa Risiko

Pada gambar tersebut menunjukkan model grafis dari dilema manajemen
risiko. Manajemen risiko adalah sebuah pendekatan proaktif, bukan reaktif. Ia
merupakan proses preventif yang dirancang untuk memastikan bahwa kejutan

5
dikurangi dan bahwa konsekuensi negatif karena peristiwa yang tidak diinginkan
diperkecil. Manajemen risiko juga menyiapkan manajer proyek untuk
menanggung risiko ketika waktu, biaya, dan atau keunggulan teknis dapat dicapai.
Manajemen risiko proyek memberi manajer proyek pengendalian yang lebih baik
atas masa depan dan dengan signifikan meningkatkan peluang mencapai sasaran
proyek secara tepat waktu, sesuai anggaran, dan memenuhi kinerja teknis
(fungsional) yang diperlukan.
Sumber risiko proyek tak terbatas. Ada sumber di luar organisasi seperti
inflasi, penerimaan pasar, nilai tukar, dan peraturan pemerintah. Dalam praktik,
peristiwa risiko seperti itu sering disebut “ancaman”. Hal itu untuk membedakan
mereka dari peristiwa risiko yang tidak menjadi tanggung jawab manajer proyek
atau tim. Karena risiko eksternal tersebut pada umumnya dipertimbangkan
sebelum mengambil keputusan untuk melanjutkan proyek, maka mereka tidak
dimasukkan dalam diskusi risiko proyek. Akan tetapi, risiko eksternal sangat
penting dan harus diperhatikan.
1. Langkah 1: Identifikasi Risiko
Langkah Pertama, proses manajemen risiko memulai dengan berusaha
menghasilkan daftar semua risiko yang mungkin yang dapat memengaruhi
proyek. Pada umumnya manajemen proyek bekerja sama sepanjang tahap
perencaaan. Tim manajemen risiko terdiri dari anggota tim inti dan stakeholders
lain yang relevan. Tim menggunakan brainstorming dan teknik identifikasi
masalah untuk mengidentifikasikan masalah potensial. Peserta didorong untuk
terbuka dan menghasillkan sebanyak mungkin risiko yang dapat terjadi.
Kemudian, sepanjang tahap penilaian, peserta akan memiliki kesempatan untuk
menganilisi dan membuang risiko-risko yang tidak masuk akal.
Satu kesalahan umum yang dibuat pada awal proses identifikasi risiko
adalah fokus pada konsekuensi, bukan pada peristiwa-peristiwa yang dapat
menghasilkan konsekuensi. Apa yang perlu mereka fokuskan adalah peristiwa-
peristiwa yang bisa menyebabkan hal itu terjadi (yaitu estimasi yang buruk, cuaca
kurang baik, keterlambatan pengirima, dll). Hanya dengan memusatkan pada
peristiwa nyata maka solusi potensial dapat ditemukan.

6
 Fokus pada awal seharusnya adalah pada risiko yang dapat memengaruhi
proyek keseluruhan, bukan pada satu bagian spesifik dari proyek atau jaringan.
Setelah risiko makro dikenali, area spesifik dapat dicek. Alat efektif untuk
mengidentifikasi risiko spesifik adalah work breakdown structure (WBS).
Penggunaan WBS mengurngi kesempatan luputnya sebuah peristiwa risiko.
Profil risiko adalah alat lain yang dapat membantu tim manajemen
mengidentifikasi dan pada akhirnya menganalisis risiko. Profil risiko adalah daftar
pertanyaan yang meyoroti area ketidakpastian pada sebuah proyek. Pertanyaan
tersebut dikembangkan dan ditinggalkan dari proyek-proyek sebelumnya yang
serupa.
Profil risiko yang baik dikhusukan pada jenis proyek yang dimasalahkan.
Profil risiko mengenali kelemahan dan kekuatan unik dari perusahaan. Akhirnya,
profil risiko menyoroti baik risiko teknis maupun risiko manajemen. Biasanya
profil risiko dihasilkan dan menjadi tanggung jawab personel dari kantor proyek.
Profil ini jika dijaga tetap up-to-date bisa menjadi sumber daya yang powerful
dalam proses manajemen risiko.
Catatan historis dapat melengkapi atau digunakan ketika profil risiko yang
resmi tidak tersedia. Tim desain dapat menyelidiki apa yang terjadi pada proyek
serupa di masa lalu untuk mengidentifikasi risiko potensial. Manajer proyek
sebaiknya mencari nasihat dari veteran manajer proyek. Proses identifikasi risiko
tidak terbatas hanya pada tim inti. Input dari pelanggan, sponsor, subkontsktor,
penjual, dan stakeholders lain harus dicari, stakeholder yang relevan dapat secara
resmi diwawancarai atau diliatkan dalam tim manajemen risiko. Para pemain
tersebut memliki perspektif yang sangat berharga, tetapi melinbatkan mereka
dalam proses manajemen risiko juga dapat membuat mereka lebih berkomitmen
terhadap sukses proyek.
Salah satu kunci sukes mengidentfikasi risiko adalah sikap. Sikap “can do”
penting selama implementasi, dan manajer proyek harus mendorong pemikiran
kritis ketika ia mengidentifikasi risiko. Tujuannya adalah menemukan maslaah
sebelum mereka terjadi, dan peserta harus memercayai hukum Murphy –“ semua
yang dapat berjalan salah, akan berjalan salah.” WBS dan profil risiko adalah
peranti yang bermanfaat untuk memastikan bahwa tidak ada yang dibiarkan.

7
Ketika dilakukan dengan baik, jumlah risiko yang teridentifikasi dapat berlimpah
dan sedikit mankutkan.
2. Langkah 2: Penilaian Risiko
Langkah kedua menghasilkan daftar risiko potensial. Tidak semua risiko
tersebut mendapat perhatian. Beberapa risiko sepele dan dapat diabaikan,
sedangkan yang lainnya merupakan ancaman serius bagi sukses proyek. Para
manajer harus mengembangkan metode-metode untuk menelusuri daftar risiko
dan menghapus risiko yang tidak penting dan memerhatikan risiko dalam hal nilai
pentingnya dan kelayakannya untuk diperhatikan.
Analisis skenario adalah teknik yang paling umumm digunakan untuk
menganalisis risiko. Anggota tim menilai masing-masing risiko dalam hal:
1. Peristiwa yang tidak diinginkan.
2. Semua hasil akhir dari kejadian sebuah peristiwa.
3. Manfaat penting atau dampak merusak atau merugikan dari sebuah
peristiwa.
4. Peluang atau probabilitas terjadinya peristiwa.
5. Kapan peristiwa dapat terjadi pada proyek.
6. Interaksi dengan bagian lain dari proyek ini atau dari proyek lain.
Penundaan dalam proyek dapat menunda proyek lain atau mengharuskan
perubahan prioritas. Tersedianya informasi ini akan memfasilitasi penilaian
terhadap setiap peristiwa risiko yang layak diperhatikan.
Dokumentasi analasisi skenario dapat dilihat dalam berbagai format
penilaian risiko yang digunakan oleh perusahaan. Gambar 2. adalah contoh parsial
suatu format penilaian risiko yang digunakan pada proyek SI (sistem informasi).
Tim proyek telah mengidentifikasi risiko, termasuk masalah antarmuka dengan
sistem perangkat lunak saat ini, sistem freezing setelah instalasi, end-user,
menentang dan mengeluhkan perubahan, dan peralatan perangkat keras yang tidak
berfungsi. Selain estimasi peluang, ancaman atau kerugian, dan kapan peristiwa
itu mungkin terjadi, tim proyek juga memperkirakan apakah mereka akan mampu
mendeteksi bahwa peristiwa tersebut akan terjadi untuk mengambil tindakan
mitigasi (mengurangi atau memperkecil risiko). Perhatikan bahwa tim menilai
kesukaran mendeteksi sistem freezing “tinggi” (#5) karena sistem crash tanpa

8
memberi peringatan, sedangkan “reaksi pemakai yang tidak menyenangkan”
dinilai sedang (#3) karena gelombang besar perlawanan bisa dideteksi sebelum
ada pemberontakan terbuka.

Gambar 2. Form Penilaian Risiko

Organisasi sering menemukan bahwa menggolongkan tingkat keparahan
risiko yang berbeda-beda ke dalam beberapa format matriks penilaian risiko,
merupakan hal yang berguna matriks umumnya dibuat dengan memasukkan
dampak dan kemungkinan peristiwa risiko.
Matriks dibagi menjadi zone merah, kuning, dan hijau yang mewakili risiko
utama, sedang, dan minor berturut-turut. Zone merah memusat di sudut kanan atas
dari matriks (dampak tinggi atau kemungkinan tinggu), sedangkan zone hijau
memusat di suut kiri bawah (dampak rendah atau kemungkinan rendah). Risiko
sedang, zone kuning dari bagian tengah sampai bawah dari matriks. Karena
dampak peristiwa risiko biasanya dinilai lebih penting dibanding kemungkinan
risiko, zone merah (risiko utama) meluas lebih jauh sepanjang kolom dampak
yang tinggi.
Masalah antarmuka dan sistem freezing akan ditempatkan pda zone mereah
(risiko utama), sedangkan reaksi yang tak menyenangkan dari pemakai dan
malfungsi perangkat keras akan ditempatkan pada zone kuning (risiko sedang).
Matriks tingkat keparahan risiko menyediakan basis untuk memprioritaskan risiko
mana yang perlu diperhatikan. Risiko zone merah mendapat prioritas pertama
yang diikuti oleh risiko zone kuning. Risiko zone hijau umumnya dianggap tidak
penting atau tidak logis dan dibiarkan kecuali jika stattus mereka berubah.
Failure Mode and Effects Analysis (FIMEA) memperluas matriks tingkat
keparahan risiko dengan memasukkan kemudahan mendeteksi, dalam persamaan
berikut:

9
 Ketiga dimensi tersebut dinilai menurut skala lima poin. Deteksi
digambarkan sebagai kemapuan tim proyek untuk membedakan bahwa peristiwa
risiko, segera terjadi. Skor 1 akan diberikan bahkan jika seekor simpanse dapat
menyoroti risiko yang muncul. Skor deteksi paling tinggi, dengan nilai 5, akan
diberikan ke peristiwa yang hanya dapat ditemukan setelah peistiwa yang hanya
dapat ditemukan setelah peristiwa sudah terlambat atau sudah terjadi (yaitu sistem
freezing). Skala serupa akan digunakan untuk severitas dampak dan kemungkinan
atau probabilitas terjadinya peristiwa. Ppembobotan risiko kemudian didasarkan
pada skor keseluruhan mereka. Sebagai contoh, sebuah risiko dengan dampak “1”
atau risiko dengan kemungkinan dangat rendah dan skor detejksi kemudahan
adalah 1 (1×1×1 = 1). Sebaliknya, risiko dengan dampak tinggi dengan
kemungkinan tinggi dan mustahil untuk dideteksi akan mendapat skor 125 (5×5×5
= 125). Luasnya rentang skor numerik memudahkan untuk mengelompokkan
risiko menurut signifkansi keseluruhan.

Gambar 3. Matriks Tingkat Keparahan Risiko

1. Analisi Probabilitas
Ada beberapa teknik statistik yang tersedia bagi manajer proyek yang dapat
membantu mereka memperkirakan risiko proyek. Pohon keputusan digunakan
untuk alternatif tindakan dengan menggunakan nilai-nilai yang diharapkan.
Variasi statistik net present value (NPV) digunakan untuk menilai risiko cash cow

10
dalam proyek. Korelasi antara arus kas proyek yang telah lalu dan kurva-S (kurva
baiya proyek kumulatif – baseline – pada umur hidup proyek) digunakan ntuk
meniali risiko cash cow.
PERT (program evaluation and review technique) dan simulasi PERT dapat
digunakan untuk mengkaji ulang aktivitas dan risiko proyek. PERT dan teknik
yang terkait membutuhkan perspektif yang lebih makro dengan memrhatikan
biaya keseluruhan dan risiko jadwal. Disini fokus bukanlah pada sebuah peristiwa,
melainkan pada kemungkinan proyek akan selesai tepat waktu dan sesuai
anggaran. Metode ini bermanaat untuk menilai risiko keseluruhan dari proyek dan
kebutuhan akan hal-hal seperti dana kontingensi, sumber daya, dan waktu.
Penggunaan simulasi PERT meningkat karena ia menggunakan data yang sama
yang diperlukan untuk PERT dan perangkat lunak untuk melakukan simulasi telah
tersedia.
Pada dasarnya simulasi PERT mengasumsikan distribusi statistik (range
antara optimistik dan pesimistis) untuk masing-masing durasi aktivitas. Ia
kemudian mensimulasikan jaringan (barangkali lebih dari 1.000 simualsi) dengan
menggunakan sebuah generator angka acak. Hasilnya adalah probabilitas relatif,
yang disebut indkes kritis (criticality index), dimana sebuah aktivitas menjadi
kritis dibawah banyak durasi aktivitas berbeda yang mungkin terjadi untuk
masing-masing aktivitas. Simlasi PERT juga menyediakan daftar jalur kirits
potensial dan probabilitas terjadinya jalur tersebut. Tersedianya informasi ini
sanagt memfasilitas identifikasi dan penilain risiko jadwal.
2. Analisis Skenario: Semikuantitatif
Manajer proyek kerap menggunakan atau menyediakan probabilitas untuk
analisis risiko. Tantangan disini adalah membuat tim proyek mengartikulasikan
risiko (dalam kata-kata). Informasi tersebut dapat sangat praktis dan sekaligus
memberikan manfaat probabilitas dan teori utilitas.
Pendekatan ini menggunakan waktu karena kebanyakan peristiwa risiko
bergantung pada waktu, dampak keterlambatan proyek, dan kemudahan untuk
dipahami oleh anggota tim risiko. Dengan menggunakan angka untuk
memverifikasi dampak, pendekatan ini bertindak sebagai cek realitas terhadap
analisis dan risiko yang telah dikenali. Hasil akhir dari proses tersebut adalah

11
“megurung” risiko proyek dan durasi yang mungkin. Pendekatan ini juga sangat
berguna untuk menjelaskan kepada anggota proyek mengenai risiko-risiko yang
melekat pada sebuah proyek.
3. Langkah 3: Mengembangkan Respons Risiko
1. Mengurangi Risiko
Mengurangi atau memperkecil risiko pada umumnya menjadi alternatif
pertama yang dipertimbangkan. Pada dasarnya ada 2 strategi untuk mengurangi
risiko. (1) Mengurangi kemungkinan terjadinya peristiwa tersebut dan atau (2)
mengurangi dampak peristiwa tersebut pada proyek. Contoh strategi pertama
ditemukan pada sebuah proyek sistem informasi. Tim proyek bertanggung jawab
menginstal sebuah sistem informasi baru di perusahaan induk mereka. Sebelum
menginmplementasikan proyek, tim menguji sistem baru pada sebuah jaringan
yang lebih kecil, yang terisolasi. Dari pengujian tersebut, mereka menemukan
berbagai masalah dan dapat sampai pada solusi sebelum impleentasi. Tim masih
mendapati masalah pada instalasi, tetapi dampak buruknya sangat jauh berkurang.
Contoh lain mengurangi kemungkinan terjadinya risiko adalah penjadwalan
pekerjaan outdoor di sepanjang musim panas, melakukan investasi pelatihan
keselamatan, dan memilih material dan peralatan kualitas tinggi.
Jika durasi dan biaya diabaikan, manajer akan meningkatkan estimasi
ketidakpastian. Adalah biasa menggunakan perbandingan antara proyek lama dan
proyek baru untuk melakukan penyesuaian waktu atau biaya. Perbandingan atau
rasio pada umumnya bertindak sebagai konstanta.
Alternatif strategi mitigasi adalah mengurangi dampak risiko jika ia terjadi.
Sebagai contoh, proyek pembangunan jembatan menggambarkan pengurangan
risiko. Proyek jembatan baru untuk pelabuhan pantai akan menggunakan proses
beton curah kontinu yang dikembangkan oleh sebuah perusahaan Australia untuk
menghemat waktu dan biaya. Risiko utama adalah proses penuangan kontinu
untuk masing-masing bagian utama dari jembatan tidak bisa disela. Semua
gangguan akan menyebabkan keseluruhan bagian semen diruntuhkan dan dimulai
dari awal kembali. Penilaian risiko yang mungkin bisa terjadi berpusat pada
pengiriman semen dari pabrik. Truk bisa ditunda atau pabrik bisa berhenti
beroperasi. Risiko seperti itu akan mengakibatkan biaya penundaan yang luar

12
biasa. Risiko dikurangi dengan membangun dua pabrik semen portabel tambahan
di dekat jalan raya yang berbeda, 20 mil dari proyek jembatan, dan truk extra
standby segera setiap kali penuangan kontinu diperlukan.
2. Menghindarkan Risiko
Menghindarkan risiko adalah mengubah rencana proyek untuk menghapus
kondisi atau risiko. Sekalipun mustahil menghapus semua peristiwa risiko, namun
beberapa risiko spesifik dapat dihindarkan sebelum meluncurkan proyek. Sebagai
contoh, mengadopsi teknologi yang telah terbukti sebagai ganti teknologi yang
bersifat percobaan, dapat meghapuskan kegagalan teknik. Memilih pemasok
Australia versus pemasok Indonesia akan menghapuskan peluang kerusuhan
politis yang dapat mengganggu persediaan material kritis.
3. Memindahkan Risiko
Melewatkan risiko kebagian lain adalah hal biasa, pemindahan tersebut
tidak mengubah risiko. Memindahkan risiko ke bagian lain selalu menimbulkan
pengeluaran besar. Kontak fixed-price adalah contoh klasik pemindahan risiko
dari pemilik ke kontraktor. Kontraktor memahami perusahaan akan membayar
semua risiko yang kelihatan. Oleh karena itu, faktor risiko moneter ditambahkan
ke harga penawaran kontrak. Sebelum memtuskan pemindahan risiko, pemilik
perlu memtuskan bagian mana yang paling baik dapat mengendalikan aktivitas
yang akan mendorong ke arah risiko yang terjadi.
Mengindentifikasi dan mendokumentasikan tanggung jawab untuk
menangani risiko merupakan hal yang sangat mendesak. Cara lain untuk
memindahkan risiko adalah asuransi. Akan tetapi, dalam kebanyakan kasus cara
ini tidak praktis karena menggambarkan kondisi peristiwa risiko proyek kepada
broker asuransi yang tidak familiar dengan proyek adalah hal yang sulit dan
mahal. Tentu saja, peristiwa risiko dengan probabilitas rendah dan konsekuensi
tinggi seperti bencana alam lebih mudah digambarkan dan diasuransikan. Obligasi
dan garansi adalah keuangan lain yang dipakai untuk memindahkan risiko.
4. Berbagi Risiko
Berbagi risiko (sharing risk) adalah mengalokasikan proporsi risiko ke
beberapa bagian yang berbeda. Contoh, Airbus A340. Risiko riset dan
pengembangan dialokasikan antarnegara Eropa, termasuk Inggris dan Perancis.

13
 Berbagi risiko mendapat banyak perhatian pada tahun-tahun belakangan ini
sebagai motivasi untuk memperkecil risiko, dalam beberapa kasus memangkas
biaya proyek. Metode baru mungin akan memasukkan biaya start-up tambahan
serta risiko jika proses yang baru tidak dapat bekerja. Pada umumnya biaya risiko
dan manfaat dari proses yang telah ditingkatkan berada pada baris 50/50 antara
pemilik dan perusahaan yang menerima kontrak.
5. Menahan Risiko
Dalam beberapa kasus, sebuah keputusan secara sadar dibuat untuk
menerima risiko dari sebuah peristiwa. Beberapa risiko menjadi sangat besar jika
dianggap pemindahan atau pengurangan peristiwa risiko tidak mungkin dilakukan
(misal: banjir atau gempa bumi). Pemilih proyek mengasumsikan risiko karena
kesempatan peristiwa kesempatan peristiwa itu terjadi nampaknya sangat besar.
Dalam kasus lain, risiko yang dikenali dalam cadangan anggaran dengan mudah
diasobsi jika risiko tersebut kemudian menjadi kenyataan. Dalam beberapa kasus
sebuah peristiwa risiko dapat diabaikan, karena itu membengkaknya biaya akibat
terjadinya peristiwa risiko haruslah diterima.
Semakin besar usaha yang dikeluarkan untuk merespon risiko sebelum
proyek memulai, semakin banyak kesempatan untuk memperkecil kejutan proyek.
Mengetahui respon pada sebuah peristiwa risiko akan ditahan, dipindahkan, atau
dibagi bersama sangat mengurangi ketidakpastian dan tekanan ketika peristiwa
risiko terjadi. Lagi pula, pendekatan terstruktur seperti itu memungkinkan adanya
pengendalian.
4. Langkah 4: Pengendalian Respons Risiko
Langkah terakhir proses manajemen risiko adalah pengendalian risiko –
mengeksekusi strategi respons risiko, memonitor peristiwa pencetus, memulai
rencana kontingensi, dan mengawasi resiko baru. Membangun sistem manajemen
perubahan untuk menghadapi peristiwa-peristiwa yang memerlukan perubahan
resmi dalam cakupan, anggaran, dan atau jadwal proyek adalah unsur penting dari
pengendalian risiko.
Manajer proyek harus memonitor risiko dan melacak kemajuan proyek.
Penilaia dan pembaruan (updating) risiko perlu menjadi bagian dari setiap sistem
pelaporan pemenuhan atau penyelesaian dan kemajuan proyek. Tim proyek harus

14
tetap waspada atas risiko baru yang tak terduga. Manajemen perlu peka karena
orang lain mungkin tidak mengetahui masalah risiko baru. Mengakui bahwa bisa
jadi ada bug dalam kode desain atau komponen yang berbeda tidak kompatibel,
mencerminkan kurang baiknya kinerja individu. Jika organisasi memberikan
sanksi atau hukuman keras terhadap kesalahan individu, adalah wajar jika orang-
orang di dalam organisasi berusaha melindungi diri mereka. Demikian pula, jika
kabar buruk disambut dengan kasar dan ada kecenderungan untuk “membunuh
pembawa berita” peserta kemudian akan segan untuk berbicara dengan bebas.
Kecenderungan untuk menekan atau mengubur dalam-dalam kabar buruk kian
menumpuk jika tanggung jawab individu tidak jelas dan tim proyek berada
dibawah tekanan ekstrim dari manajemen puncak agar proyek dikerjaka dengan
cepat.
Manajer proyek perlu membangun sebuah lingkungan dimana para peserta
merasa nyaman untuk mendapatkan perhatian dan mengakui kesalahan.
Seharusnya norma yang berlaku adalah bahwa kesalahan bisa diterima, dan
menyembunyikan kesalahan tidak bisa ditoleransi. Masalah tidak harus ditolak.
Peserta harus didukung untuk mengidentifikasi masalah dan risiko baru. Kuncinya
adalah, manajer proyek perlu memiliki sikap yang positif terhadap risiko.
Pada proyek besar yang kompleks, mungkin saja bijaksana untuk kembali
megidentifikasi atau menilai risiko dengan informasi segar. Profil risiko
seharusnya dikaji ulang untuk menguji dan mengetahui apakah respons asli sudah
benar. Stakeholder yang terkait harus diajak berdikusi. Sekalipun tidak praktis jika
dilakukan secara kontinu, namun manajer proyek perlu berinteraksi secara teratur
dengan mereka atau mengikuti rapat stakeholder khusus untuk meninjau ulang
status risiko pada proyek.
Kunci kedua untuk mengendalikan biaya risiko adalah mendokumentasikan
tanggung jawab. Dalam proyek yang melibatkan banyak organisasi dan
kontraktor, masalah ini bisa problematis. Tanggung jawab untuk risiko serimg
diserahkan ke orang lain dengan manyatakan, “ini bukan urusanku”. Mentalitas
seperti ini berbahaya. Masing-masing risiko yang telah dikenali harus ditugaskan
(dibagikan) berdasarkan kesepakatan bersama dari pemilik, manajer proyek, dan
kontraktor atau orang yang memiliki tanggung jawab atas segmen atau paket kerja

15
 dari proyek. Adalah baik untuk mempunyai orang yang bertanggung jawab atas
kesepakatan tentang penggunaan dana cadangan anggaran dan memonitor tingkat
pemakaiannya. Jika dana cadangan manajemen diperlukan, perlu ada orang yang
memainkan peran aktif dalam estimasi dana dan biaya tambahan yang diperlukan
untuk menyelesaikan proyek. Memiliki personal yang mengambil bagian dalam
proses akan membantu memuaskan perhatian pada cadangan manajemen,
pengendalian tingkat pemakaiannya, dan secara dini memperingatkan peristiwa
risiko potensial. Jika manajemen risiko tidak disusun, tanggung jawab dan respons
terhadap risiko akan diabaikan – ini bukan bidang saya.
Intinya adalah, manajer proyek dan anggota tim itu perlu waspada ketika
memonitor risiko potensial. Mereka perlu mengidentifikasi ranjau baru yang
mampu menggelincirkan sebuah proyek. Penilaian risiko harus menjadi bagian
dari agenda pertemuan yang membahas status proyek, dan ketika muncul resiko
baru, penilaian tersebut perlu dianalisis dan digabungkan dengan proses
manajemen risiko.

2.3 Perencanaan Kontingensi

Rencana kontingensi adalah sebuah rencana alternatif yang akan digunakan
jika suatu peristiwa risiko yang diperkirakan belum menjadi kenyataan. Rencana
kontingensi menghadirkan tindakan-tindakan yang akan mengurangi atau
memperkecil dampak negatif dari peristiwa risiko. Seperti semua rencana, rencana
kontingensi menjawab pertanyaan tentang apa, di mana, kapan, dan berapa banyak
tindakan yang akan berlangsung. Tidak adanya rencana kontingensi, ketika
sebuah perbaikan. Penangguhan ini dapat memicu rasa panik dan menerima
perbaikan pertama yang diusulkan. Keputusan setelah suatu kejadian, yang
diambil dibawah tekanan, dapat mahal dan berbahaya. Rencana kontingensi yang
dilakukan sejak awal dapat memfasilitasi transisi yang smooth ke tindakan
perbaikan atau rencana work-around. Ketersediaan rencana kontingensi secara
signifikan dapat meningkatkan kesempatan sukses proyek.
Kondisi-kondisi untuk mengaktifkan implementasi rencana kontingensi
harus diputuskan dan didokumentasikan dengan jelas. Rencana perlu memasukan
estimasi biaya dan mengidentifikasi sumber pembiayaan. Semua bagian yang

16
dipengaruhi perlu menyetujui rencana kontingensi dan membuat komitmen.
Karena implementasi rencana kontingensi dapat menggangu urutan pekerjaan,
maka semua rencana kontingensi harus dikomunikasikan ke anggota tim
sedemikian sehingga perlawanan dan kejutan diperkecil.
Berikut ini sebuah contoh: Sebuah perusahaan komputer high-tech
bermaksud memperkenalkan sebuah produk “platform” baru pada tanggal target
yang sangat spesifik. Empat puluh tujuh tim proyek semuanya setuju bahwa
keterlambatan tidak akan bisa diterima. Rencana kontingensi mereka untuk dua
pemasok besar untuk komponen yang diperlukan menunjukkan betapa seriusnya
pandangan mereka terhadap manajemen risiko. Satu pabrik pemasok berada di
San Andreas Fault. Rencana kontingensi mempunyai pemasok alternatif, yang
secara konstan diperbarui. Pemasok ini memproduksi tiruan komponen di pabrik
lain. Pemasok lain di Toronto, Kanada, menunjukan risiko pengiriman pada
tanggal jauh tempo mereka karena potensi cuaca tidak baik. Rencana kontingensi
ini memerlukan pesawat carteran (telah dikontrak agak pesawat standby) jika
transportasi melalui darat menyebabkan masalah penundaan. Bagi orang luar,
rencana ini tampak sedikit ekstrem, tetapi dalam industri high-tech di mana waktu
tiba di pasar adalah segalanya, risiko dari peristiwa yang telah dikenali akan
mendapat perhatian serius.
Matriks respons risiko seperti yang ditunjukan pada Gambar 4. bermanfaat
untuk meringkas bagaimana tim proyek berencana mengatur risiko yang telah
dikenali. Lagi, proyek Windows Office 2000 XP (lihat Gambar 4.) digunakan
untuk menggambarkan matriks tersebut. Langkah pertama adalah
mengidentifikasi apakah mengurangi, membagi, memindah, atau menerima risiko.
Tim memutuskan untuk mengurangi kesempatan system freezing dengan
mengadakan percobaan dengan sebuah prototipe sistem. Percobaan prototipe
tidak hanya mengizinkan mereka mengidentifikasi dan memperbaiki kenversi
“bug” sebelum instalansi aktual, tetapi juga menghasilkan informasi yang dapat
bermanfaat untuk meningkatkan penrimaan pemakai akhir. Tim proyek kemudian
dapat mengidentifikasi dan mendokumentasikan perubahan antara sistem lama
dan sistem baru yang akan disatukan untuk pelatihan para pemakai. Risiko

17
malfungsi peralatan dipindahkan dengan memilih pemasok yang dapat dipercaya
dengan sebuah program jaminan yang kuat.

Peristiwa Kemungkinan Rencana Pemicu Siapa yang

Risiko Kontingensi bertanggung
Jawab
Masalah Mengurangi Work around Tidak -
antarmuka sampai bantuan diselesaikan
datang dalam 24 jam
System Mengurangi Instal ulang OS Masih frozen -
freezing setelah satu
jam
Keluhan Mengurangi Meningkatkan Panggilan -
pemakai dukungan staf dari
manajemen
puncak
Malfungsi Dipindahkan Memesan Penggantian -
peralatan merek lain tidak bekerja
Gambar 4. Matriks Respons Risiko

Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi rencana kontingensi jika risiko

masih terjadi. Sebagai contoh, jika masalah antarmuka terbukti tidak dapat
ditanggulangi, tim akan mencoba cara work-around sampai tenaga ahli pihak
penjual datang untuk membantu memecahkan masalah. Jika ketidakpuasan
pemakai tinggi, kemudian departemen SI akan menyediakan lebih banyak staf
pendukung. Jika tim tidak mampu mendapatkan peralatan yang dapat diandalkan
dari pemasok yang asli, mereka akan memesan merek berbeda dari penyalur
kedua. Tim juga harus mendiskusikan dan menyetujui apa yang akan menjadi
“pemicu” implementasi rencana kontingens. Dalam kasus sistem freezing, pemicu
tidak mampu memecahkan sistem freezing dalam satu jam atau, dalam kasus
reaksi pemakai yang tidak menyenangkan, panggilan dengan nada marah datang
dari manajemen puncak. Akhirnya, perlu ditugaskan individu yang bertanggung
jawab untuk memonitor risiko potensial dan memulai rencana kontingensi.
Manajer proyek yang cerdas menetapkan protokol untuk merespons kontingensi
sebelum protokol diperlukan. Contoh mengenai pentingnya membangun protokol
dapat dilihat pada Snapshot dari Praktik: Manajemen Risiko di Puncak Dunia.

18
 Beberapa dari metode yang paling umum untuk menangani risiko dibahas
dibawah ini:
1. Risiko Teknis
Risiko teknis sungguh problematis; mereka dapat sering menjadi alasan
yang menyebabkan proyek dihentikan. Bagaimana jika proses atau sistem tidak
bekerja? Rencana kontingensi atau backup dibuat untuk berbagai kemungkinan
yang telah diperkirakan. Sebagai contoh, Carrier Transicold dilibatkan dalam
pengembangan sebuah unit pendingin baru milik Phoenix untuk aplikasi truk
trailer. Unit baru ini akan menggunakan panel dibulatkan dibuat dari metal
terikat, yang saat itu merupakan teknologi baru bagi Transicold. Lagi pula, salah
saty pesaingnya telah mencoba (tidak berhasil) menyertakan barang metal yang
terikat dalam produk mereka. Tim proyek berupaya keras membuat teknologi baru
tersebut bekerja, tetapi gagal sampai akhir proyek. Namun mereka bisa
mendapatkan lem baru untuk mengikat barang metal untuk menyelesaikan proyek.
Sepanjang proyek, tim mempertahankan pendekatan pabrikasi welded-panel untuk
berjaga-jaga seandainya mereka gagal. Jika pendekatan kontingensi ini
diperlukan, ia akan meningkatkan biaya produksi, tetapi proyek akan selesai tepat
waktu.
Selain strategi backup, manajer proyek harus mengembangkan metode
untuk dengan cepat menilai apakah ketidakpastian teknis dapat dipecahkan.
Penggunaan program CAD yang canggih sangat membantu memecahkan berbagai
masalah desain. Smith dan Reinertsen, dalam buku mereka, Developing Product
in Half the Time, menyatakan bahwa tidak ada pengganti untuk membuat sesuatu
dan melihat bagaimana ia bekerja, merasakan, atau melihat. Mereka menyatakan
bahwa orang perlu terlebih dahulu mengidentifikasi area teknis berisiko tinggi,
kemudian membangun model atau desain eksperimen untuk memecahkan risiko
secepat mungkin. Dengan mengisolasi dan menguji masalah teknis kunci sejak
dini dalam sebuah proyek, kelayakan proyek dapat dengan cepat di tentukan dan
penyesuaian yang diperlukan pun kemudian dilakukan, misalnya mengerjakan
lagi proses atau dalam beberapa hal menghentikan proyek. Pada umumnya
manajer proyek dan oemilik membuat keputusan mengenai risiko teknis.

19
 2. Risiko Jadwal
Mengelola risiko penjadwalan umumnya memerlukan keputusan imbal
balik. Adalah ironis jika para manajer praktisi secara aktual meningkatkan risiko
penjadwalan dengan sebagai dari keputusan mereka. Situasi seperti itu dibahas di
bagian “Kompresi Jadwal Proyek”.
a. Penggunaan Slack
Ketika beberapa manajer mengetahui slack jaringan, mereka berhenti
mencemaskan apakah aktivitas mereka selesai tepat waktu-mengapa cemas jika
ada slack 10 hari! Sayangnya, slack itu mungkin diperlukan oleh aktivitas lain
pada jalur yang harus start tepat setelah suatu aktivitas atau meninggalkan sedikit
slack atau bahkan tidak ada slack yang tersedia karena slack jalur sudah habis
digunakan. Mengelola slack dapat menjadi sebuah metode sempurna untuk
mengurangi risiko jadwal. Ingat, penggunaan slack membuat lebih banyak
aktivitas lebih dekat dengan start akhirnya, dengan demikian risiko penundaan
proyek pun meningkat.
b. Tanggal Durasi yang Ditentukan
Pengalaman kami menunjukan bahwa 80 persen dari semua proyek
menentukan tanggal durasi. Umumnya ini berarti seseorang (dengan otoritas)
telah menentukan bahwa proyek atau milestone dapat atau harus selesai pada
suatu tanggal spesifik. Contohnya, menyelesaikan pengerjaan sebuah jalan pada 1
Januari atau mengmbangkan sebuah video game untuk menyambut Natal. Durasi
proyek yang telah ditetapkan kerap kali merupakan keputusan top-down yang
tidak melibatkan perencanaan bottom-up dan sering juga mengabaikan waktu
normal yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Jika ini menjadi kasus,
maka perlu diadakan pertemuan. Durasi proyek yang ditetapkan akan
mengakibatkan aktivitas yang sedang dilakukan dikerjakan dengan lebih cepat
dibanding waktu normal, dengan metode berbiaya rendah.
Pendekatan bergerak cepat ini meningkatkan biaya dan kesempatan bagi
banyak aktivitas untuk menjadi terlambat dan mengurangi fleksibilitas dalam
sistem penjadwalan total. Ada saat-saat dimana durasi yang dipaksakan memang
diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proyek (misal, waktu tiba dipasar untuk
memenangkan persaingan), tetapi pada hampir semua kasus durasi proyek yang

20
dipaksakan, risiko keterlambatan maupun biaya yang lebih besar juga meningkat.
Pertanyaannya adalah, “Apakah perencanaannya yang buruk, atau memang ada
keperluan riil untuk mengelola proyek dengan durasi yang dipaksakan?”
c. Kompresi Jadwal Proyek
Kadang-kdanag sebelum atau ditengah-tengah proyek, muncul kebutuhan
untuk mempersingkat atau memperpendek durasi proyek. Pemendekan durasi
proyek dipenuhi dengan memperpendek (memampatkan) satu atau lebih aktivitas
pada jalur krisis. Pemendekan durasi sebuah aktivitas atau paket kerja
meningkatkan biaya langsung. Memampatkan jalur kritis juga akan mengurangi
total slack pada jalur lain, dan lebih banyak jalur menjadi kritis atau mendekati
kritis. Semakin kritis aktivitas atau hampir kritis, semakin tinggi risiko
keterlambatan penyelesaian proyek. Beberapa rencana kontingensi dapat
menghindari prosedur-prosedur yang memakan biaya besar. Sebagai contoh,
jadwal dapat diubah untuk mengerjakan beberapa aktivitas secara paralel atau
menggunakan hubungan lag start-to-start. Penggunaan orang terbaik untuk tugas-
tugas berisiko tinggi dapat menghapus atau memperkecil terjadinya peluang
risiko.
3. Risiko Biaya
Risiko biaya merupakan hal signifikan dan memberikan konsekuensi.
Sebagian besar risiko biaya terjadi karena kesalahan dan pengabaian estimasi
jadwal dan teknis. Beberapa keputusan manajemen secara aktual juga
meningkatkan risiko biaya. Beberapa risiko biaya yang ditemukan dalam praktik
dibahas di bagian ini.
a. Hubungan Ketergantungan Waktu/Biaya
Ada hubungan ketergantungan antara waktu dan biaya dan masalah serta
biaya teknis. Sebagai contoh, jika aktivitas “membuat prototipe proses”
memerlukan waktu 50 persen lebih banyak dibanding estimasi asli, maka biaya
juga akan naik. Jadi, waktu dan biaya tidak terjaid secara terpisah (independen).
Kesalahan risiko biaya yang cukup signifikan akan terjadi ketergantungan tersebut
diabaikan.
b. Keputusan Arus Kas

21
 Keputusan arus kas yang dilakukan secara tergesa-gesa dapat mempertinggi
risiko jadwal. Sebagai contoh, analisis keuangan akan membandingkan jadwal
start awal dengan jadwal start akhir. Secara teoritis, mereka menyimpulkan bahwa
dengan menunda aktivitas, nilai masa depan (future value) dari uang adalah lebih
besar dibanding nilainya saat ini (pendapatan dari bunga). Sebagai alternatif, uang
dapat digunakan di tempat lain. Meningkatnya risiko karena berkurangnya slack
kadang-kadang diabaikan atau diremehkan. Jika mungkin, hindari menggunakan
jadwal untuk memecahkan masalah arus kas. Jika jadwal digunakan, maka ia
harus dilakukan dengan memahami bahwa proyek mungkin akan selesai terlambat
dan pada biaya yang lebih tinggi.
c. Risiko Proteksi Harga
Proyek dengan durasi panjang memerlukan beberapa kontingensi untuk
perubahan harga – pada umumnya naik. Hal penting untuk ingat ketika meninjau
ulang harga adalah menghindari perangkap menggunkan harga borongan untuk
menutup risiko harga. Sebagai contoh, jika inflasi berjalan sekitar 3 persen,
beberapa manajer menambahkan 3 persen untuk semua sumber daya yang
digunakan dalam proyek. Pendekatan harga seperti ini tidak menunjuk dengan
tepat di mana sebenarnya proteksi harga diperlukan. Ia juga tidak memungkinkan
peacakan dan pengendalian. Risiko harga harus dievaluasi per item. Beberapa
kontrak dan pembelian tidak akan berubah dan sepanjang umur hidup proyek.
Hal-hal yang mungkin berubah harus diidentifikasi; perubahan besar juga harus
diestimasi. Pendekatan ini memastikan pengendalian dana kontingensi ketika
proyek diimplementasikan.
4. Risiko Pembiayaan
Bagaiamana jika pembiayaan untuk proyek dipotong 25 persen atau
proyeksi penyelesaisan menunjukan bahwa biaya akan lebih besar dari dana yang
tersedia? Apakah proyek punya peluang untuk dibatalkan sebelum selesai?
Manajer proyek yang baik menyadari bahwa penilaian risiko yang lengkap harus
memasukan evaluasi persediaan pembiayaan. Ini terutama benar untuk proyek
yang dibiayai oleh pemerintah. Contoh kasus adalah helikopter Comanche RAH-
66 yang sedang dikembangkan untuk Angkatan Perang AS oleh Sikorsky Aircraft
Corp, dan Boeing Co. Delapan miliar dolar telah diinvestasikan untuk

22
 mengembangkan sebuah helikopter pengintai dan pesawat-tempur baru, ketika
pada Februari 2004 Departemen Pertahanan AS merekomendasikan agar proyek
dibatalkan. Pembatalan mencerminkan perlunya memotong biaya dan kembali
menggunakan pesawat terbang tanpa awak untuk pengawasan dan misi serang.
Sama seperti proyek pemerintah mengalami perubahan strategi dan agenda
politis, perusahaan bisnis sering mengalami perubahan prioritas dan manajemen
puncak. Proyek kesayangan (pet project) dari sang CEO baru menggantikan
proyek kesayangan CEO sebelumnya. Sumber daya dipusatkan untuk membiayai
proyek baru, dan proyek lain pun dibatalkan.
Pemotongan anggaran atau tidak adanya pembiayaan yang cukup dapat
menghancurkan sebuah proyek. Pada umumnya, ketika hal seperti itu terjadi, ada
suatu kebutuhan untuk kembali manakala cakupan proyek agar proyek mungkin
untuk dilakukan. “Semuanya atau tidak ada proyek sama sekali” adalah target dari
mereka yang memotong anggaran. Inilah kasus helikopter Comanche ketika ada
keputusan untuk beralih dari pesawat terbang pengintai dnegan awak menjadi
pesawat tanpa awak. Di sini, proyek dengan “kemampuan untuk dipotong”
(clrunkability) bisa merupakan suatu keunggulan. Sebagai contoh, proyek jalan
bebas hambatan dapat tidak memenuhi tujuan semula, namun masih
menambahkan nilai untuk setiap mil yang telah diselesaikan.
Pada skala yang jauh lebih kecil, risiko pembiayaam dapat saja ditemukan
pada proyek yang lebih komersial. Sebagai contoh, seorang kontraktor bangunan
menemukan bahwa berkaitan dengan kecenderungan anjloknya pasar saham
secara mendadak, pemilik tidak mampu lagi membangun rumah impian mereka.
Atau sebuah perusahaan konsultan SI mungkin berakhir dengan tangan kosong
ketika sebuah klien bangkrut. Pada kasus kontraktor bangunan, kontraktor dapat
memiliki sebuah kontingensi untuk menjual rumah di pasar terbuka, sementara
perusahaan konsultan SI harus bergabung dengan deretan panjang para kreditor.

2.4 Dana Kontingensi dan Penyangga Waktu

Dana kontingensi dibuat untuk mengkaver resiko proyek, yang telah
diidentifikasi maupun yang belom diketahui. Pemilik proyek sering enggan
menyediakan dana kontingensi proyek karena dana tersebut dapat menyiratkan

23
bahwa rencana proyek buruk. Beberapa dari mereka merasa dana kontingensi
sebagai dana tambahan. Pada umumnya keengganan menetapkan cadangan
kontingensi dapat diatasi dengan identifikasi resiko yang telah didokumentasikan,
penilaian, rencana kontingensi dan merencanakan kapan dan bagaimana dana
akan dikeluarkan.
Ukuran dan jumlah cadangan kontingensi tergantung pada ketidakpastian
yang tidak bisa dipisahkan dalam proyek. Ketidakpastian dicerminkan dalam
“kebaruan” proyek, estimasi biaya dan waktu yang tidak akurat, cakupan yang
tidak stabil, masalah teknis yang tidak diketahui, dan masalah-masalah yang tidak
diantisipasi.
Dalam praktik, dana cadangan kontingensi umumnya dibagi menjadi dana
cadangan anggaran dan dana cadangan manajemen untuk tujuan pengendalian.
Cadangan anggaran ditetapkan untuk menutup resiko yang telah diidentifikasikan.
Cadangan tersebut adalah cadangan yang dialokasikan untuk segmen-segmen
spesifik atau deliverabel proyek. Jika sebuah resiko yang telah dikenali tidak
terjadi dan keempatan terjadinya adalah masa lampau, maka dana yang telah
dialokasikan pada resiko tersebut harus di kurangkan dari cadangan anggaran
1. Cadangan Anggaran
Cadangan ini diidentifikasikan untuk paket kerja yang spesifik atau untuk
segmen-segmen sebuah proyek yang ditemukan dalam anggaran baseline
atau WBS. Cadangan anggaran adalah untuk risiko-risiko yang telah di
kenali yang mempunyai kesempatan kecil untuk terjadi.
2. Cadangan Manajemen
Dana cadangan ini diperlukan untuk menutup risiko utama yang tak terduga
dan karena itu, berlaku untuk total proyek. Sebagai contoh, perubahan besar
pada cakupan tampaknya perlu dilakukan di tengah-tengah proyek. Karena
perubahan ini tidak diantisipasi atau diidentifikasi, maka ia di tutup dari
cadangan manajemen. Cadangan manajemen dibuat setelah cadangan
anggaran diidentifikasi dan dana ditetapkan. Cadangan manajemen tidak
terikat pada cadangan anggaran dan dikendalikan oleh manajer proyek dan
pemilik proyek. Kebanyakan cadangan manajemen ditetapkan

24
 menggunakan data historis dan pertimbangan mengenai keunikan dan
kompleksitas proyek.
Penempatan kontingensi teknis dalam cadangan manajemen adalah sebuah
kasus khusus. Identifikasi resiko teknis (fungsional) yang mungkin sering
dihubungkan dengan sebuah produk atau proses baru, belom dicoba dan inovatif.
Karena ada kesempatan dimana inovasi tidak bisa bekerja, maka rencana fallback
diperlukan.
Gambar 5. menunjukkan pengembangan estimasi dana kontingensi untuk
sebuah proyek hipotesis. Perhatikan bagaimana cadangan manajemen dan
anggaran dipisahkan. Pengendalian akan mudah ditelusuri dengan menggunakan
format seperti ini.

Gambar 5. Estimasi Dana Kontingensi

3. Penyangga Waktu (Time Buffer)

Sama seperti dana kontingensi dibuat untuk menyerap biaya-biaya yang
tidak direncanakan, para manajer menggunakan penyangga waktu untuk
mengatasi keterlambatan potensial dalam proyek. Dan seperti dana
kontingensi, jumlah waktu adalah bergantung pada ketidakpastian yang
melekat pada proyek. Semakin tidak pasti sebuah proyek, semakin banyak
waktu yang harus dicadangkan untuk jadwal. Strateginya, adalah
menetapkan waktu ekstra pada momen-momen kritis dalam proyek. Sebagai
contoh, penyangga ditambahkan pada:
a. Aktivitas dengan resiko menjengkelkan.
b. Aktivitas gabungan yang cenderung akan terlambat karena satu atau
lebih aktivitas sebelumnya akan terlambat.

25
 c. Aktivitas non kritis untuk mengurangi kemungkinan bahwa mereka
akan menciptakan jalur kritis lain.
d. Aktivitas yang memerlukan sumber daya langka untuk memastikan
bahwa sumber daya tersedia ketika diperlukan.
Ketika menghadapi ketidakpastian jadwal secara menyeluruh, penyangga
kadang-kadang ditambahkan pada akhr proyek. Sebagai contoh sebuah proyek
dengan hari kerja 300 dapat memiliki penyangga proyek 30 hari. Sekalipun ekstra
30 hari tidak akan nampak pada jadwal, namun waktu ekstra tersebut tersedia jika
diperlukan. Seperti cadangan manajemen, penyangga umumnya memerlukan
otorisasi manajemen puncak.

2.5 Manajemen Pengendalian Perubahan

Unsur utama dari proses pengendalian risiko adalah manajemen perubahan.
Setiap detail dari sebuah rencana proyek tidak akan menjadi nyata seperti yang
diperkirakan, Mengatasi dan mengendalikan perubahan proyek merupakan sebuah
tantangan besar bagi kebanyakan manajer proyek. Perubahan datang dari banyak
sumber seperti pelanggan proyek, pemilik, manajer proyek, anggota tim, dan
terjadinya peristiwa risiko. Kebanyakan perubahan masuk dalam tiga kategori
berikut:
1. Perubahan cakupan dalam bentuk desain atau penambahan menghadirkan
perubahan besar.
2. Implementasi rencana kontingensi, ketika peristiwa resiko terjadi dapat
menghadirkan perubahan dalam biaya dan jadwal baseline.
3. Perubahan peningkatan yang diusulkan oleh anggota tim proyek
menghadirkan kategori lain.
Sistem pengendalian perubahan melibatkan pelaporan, pengendalian, dan
perekaman perubahan pada baseline proyek. Sistem pengendalian proyek
dirancang untuk memenuhi hal berikut:
1. Mengidentifikasi perubahan yang diusulkan.
2. Mendaftarkan efek yang diharapkan dari perubahan jadwal dan anggaran
yang diusulkan.

26
 3. Meninjau ulang, mengevaluasi, dan menyetujui atau tidak menyetujui.
perubahan secara resmi.
4. Merundingkan dan memecahkan konflik perubahan, kondisi, dan biaya.
5. Mengomunikasikan perubahan ke pihak yang terpengaruh.
6. Menetapkan tanggung jawab untuk mengimplementasikan perubahan.
7. Melakukan penyesuaian jadwal master dan anggaran.
8. Melacak semua perubahan yang diimplementasikan.
Sebagai bagian dari rencana komunikasi proyek, stakeholder sejak awal
menetapkan proses komunikasi dan pengambilan keputusan yang akan digunakan
untuk mengevaluasi dan menerima perubahan. Hal yang penting adalah menilai
dampak perubahan pada proyek. Rencana record atau catatan bertindak sebagai
patok duga (benchmark) manajemen perubahan untuk masa permintaan perubahan
di masa mendatang, juga sebagai baseline untuk mengevaulasi kemajuan proyek.
Manfaat yang diambil dari sistem pengendalian perubahan:
1. Perubahan tidak penting atau tidak logis dikurangi melalui proses formal.
2. Biaya perubahan disimpan pada sebuah log.
3. Integritas WBS dan ukuran kinerja dipertahankan.
4. Alokasi dan penggunaan dana cadangan manajemen dan anggaran dilacak.
5. Tanggung jawab implementasi diperjelas.
6. Efek perubahan diketahui oleh semua bagian yang terlibat.
7. Implementasi perubahan dimonitor.
8. Perubahan cakupan akan dengan cepat dicerminkan dalam ukuran baseline
dan kinerja.
Jelas bahwa pengendalian perubahan adalah penting dan perlu ada
seseorang atau beberapa kelompok yang bertanggung jawab untuk menyetujui
perubahan, menjaga agar proses terus diperbarui dan mengomunikasikan
perubahan kepada tim proyek dan stakeholder terkait. Pengendalian proyek sangat
tergantung pada kebaruan proses pengendalian perubahan. Catatan historis ini
dapat digunakan untuk memuaskan pemeriksaan pelanggan, mengidentifikasi
masalah dalam audit paska proyek, dan mengestimasi biaya proyek dimasa
mendatang.

27
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen risiko berusaha mengenali dan mengelola masalah potensial dan
tak terduga yang mungkin terjadi ketika proyek diimplementasikan.
Tahap-tahap awal dari proyek menunjukkan periode ketika ada kesempatan
untuk memperkecil dampak atau pekerjaan di sekitar risiko potensial. Dan
sebaliknya, ketika proyek berlangsung separuh jalan, baiaya peristiwa risiko yang
terjadi meningkat dengan cepat. Mengenli peristiwa risiko proyek dan
memutuskan respons sebelum proyek mulai adalah sebuah pendekatan yang lebih
bijaksana daripada tidak mencoba menglola risiko.
1. Langkah Pertama, proses manajemen risiko memulai dengan berusaha
menghasilkan daftar semua risiko yang mungkin yang dapat memengaruhi
proyek.
2. Langkah kedua menghasilkan daftar risiko potensial. Tidak semua risiko
tersebut mendapat perhatian.
3. Mengurangi atau memperkecil risiko pada umumnya menjadi alternatif
pertama yang dipertimbangkan.
4. Langkah terakhir proses manajemen risiko adalah pengendalian risiko –
mengeksekusi strategi respons risiko, memonitor peristiwa pencetus,
memulai rencana kontingensi, dan mengawasi resiko baru.

Manajemen risiko berusaha mengenali dan mengelola masalah potensial dan

tak terduga yang mungkin terjadi ketika proyek diimplementasikan. Manajemen
risiko mengidentifikasikan sebanyak mungkin peristiwa risiko (sesuatu yang bisa
berlangsung salah atau menyimpang), memperkecil dampak mereka (apa yang
dapat dilakukan pada peristiwa tersebut sebelum proyek mulai), megelola respons
terhadap peristiwa-peristiwa yang sungguh-sungguh berdampak besar (rencana
kontingensi), dan menyediakan dana kontingensi untuk mengatasi peristiwa risiko
yang benar-benar terjadi.

28
 Manajemen resiko proyek adalah seni dan ilmu untuk mengidentifikasi,
menganalisis, dan menanggapi resiko di seluruh kehidupan suatu proyek demi
tujuan kesuksesan sebuah proyek. Dengan proses pengelolaan yang sistematis
untuk merencanakan, mengidentifikasi, menganalisis, dan merespon risiko proyek
maka dapat meningkatkan peluang yang berdampak peristiwa positif, dan
mengurangi peluang yang berdampak merugikan proyek.

3.2 Saran
Pentingnya memahami manajemen resiko karena setiap manajer yang
melekat pada proyek, memiliki risiko yang tidak dapat bisa dipisahkan dari
proyek tersebut, tidak ada perencanaan yang dapat mengatasi risiko atau mampu
mengendalikan peristiwa kesempatan.

29
 DAFTAR PUSTAKA

Gray, Clifford F., dan Erik W. Larson. 2006. Manajemen Proyek: Proses
Manajerial Edisi 3. Yogyakarta: Andi.

Djohan putro, Bramantyo. 2006. Manajemen Risiko Korporat Terintegrasi .

Jakarta: Argya Putra

Hinze, J., dan Bren, K. (1997). “Penyebab Kematian dan Cedera Terkait
Penggalian,” Prosiding Kongres Konstruksi V: Mengelola Konstruksi
Rekayasa dalam Memperluas Pasar Global, ASCE, hal 389-398.

Surat Keputusan Bersama Menteri Pekerjaan Umum dan Menteri Tenaga Kerja
No. Kep. 174/MEN/1986-104/KPTS/1986: ”Pedoman Keselamatan dan
Kesehatan Kerja pada Tempat Kegiatan Konstruksi.”

Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi No.PER-01/MEN/1980

“Tentang Keselamatan dan Kesehatan Kerja pada Konstruksi Bangunan.”

Peraturan Pemerintah RI No. 14 Tahun 1993 “Tentang Penyelenggaraan Program

Jaminan Sosial Tenaga Kerja.”

30