PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS (TACTICAL DECISION MAKING)

Pengambilan keputusan taktis terdiri dari memilih di antara alternatif dengan pandangan
langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus dengan harga kurang dari harga jual normal
untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini adalah contohnya.
Tujuan langsungnya adalah untuk mengeksploitasi kapasitas produktif yang menganggur
sehingga keuntungan jangka pendek dapat ditingkatkan. Dengan demikian, beberapa keputusan
taktis cenderung bersifat jangka pendek; Namun, harus ditekankan bahwa keputusan jangka
pendek seringkali memiliki konsekuensi jangka panjang. Pertimbangkan contoh kedua. Misalkan
suatu perusahaan sedang mempertimbangkan kemungkinan memproduksi komponen alih-alih
membelinya dari pemasok. Tujuan langsungnya adalah untuk menurunkan biaya pembuatan
produk utama. Namun keputusan taktis ini mungkin menjadi bagian kecil dari keseluruhan
strategi membangun posisi kepemimpinan biaya untuk perusahaan. Dengan demikian, keputusan
taktis seringkali merupakan tindakan skala kecil yang melayani tujuan yang lebih besar. Ingat
bahwa tujuan keseluruhan pengambilan keputusan strategis adalah untuk memilih di antara
strategi alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang ditetapkan. Pengambilan
keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini.

Proses Pembuatan Keputusan Taktis (The Tactical Decision-Making Process)

Lima langkah yang menggambarkan proses tersebut adalah sebagai berikut:

  1. Kenali dan tentukan masalahnya.

  2. Identifikasi alternatif sebagai solusi yang mungkin untuk masalah tersebut, dan hilangkan
alternatif yang tidak layak.

  3. Identifikasi perkiraan biaya dan manfaat yang terkait dengan setiap alternatif yang layak.
Hilangkan biaya dan manfaat yang tidak relevan dengan keputusan.

  4. Bandingkan biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif, dan hubungkan setiap
alternatif dengan tujuan strategis keseluruhan perusahaan dan faktor kualitatif penting lainnya.

  5. Pilih alternatif dengan manfaat terbesar yang juga mendukung tujuan strategis organisasi.
Langkah 1: Menentukan Masalah (Step 1: Defining the Problem)

Untuk mengilustrasikan langkah-langkah proses, pertimbangkan produsen apel. Setiap tahun,

sekitar 25 persen apel yang dipanen berukuran kecil dan berbentuk aneh. Apel ini tidak dapat
dijual di saluran distribusi normal dan hanya dibuang ke kebun untuk pupuk. Pendekatan ini
tampaknya mahal, dan pemiliknya tidak puas dengannya. Apa yang harus dilakukan dengan apel
ini adalah masalah yang dihadapi produsen apel.

Langkah 2: Mengidentifikasi Alternatif yang Layak (Step 2: Identifying Feasible

Alternatives)

Beberapa alternatif sedang dipertimbangkan:

  1. Jual apel ke peternak babi.

  2. Kantong apel (kantong lima pon) dan jual ke supermarket setempat dalam hitungan detik.

  3. Sewa fasilitas pengalengan setempat dan ubah apel menjadi saus apel.

  4. Sewa fasilitas pengalengan lokal dan ubah apel menjadi isian pai.

  5. Lanjutkan dengan praktik dumping saat ini.

Dari lima alternatif, Alternatif 1 dihilangkan karena tidak ada cukup banyak peternak babi lokal
yang tertarik pada apel; Alternatif 5 mewakili status quo dan dihilangkan atas permintaan
pemilik; Alternatif 4 juga dihilangkan karena fasilitas pengalengan lokal akan membutuhkan
investasi modal besar untuk membeli perlengkapan yang akan mengubah peralatan menjadi
kemampuan mengisi pie. Produsen apel tidak memiliki kemampuan untuk meningkatkan modal
yang dibutuhkan. Namun, peralatan fasilitas lokal dapat digunakan (tanpa konversi) untuk
menghasilkan saus apel. Dengan demikian, Alternatif 3 adalah suatu kemungkinan. Lebih jauh,
karena supermarket lokal sepakat untuk membeli lima pon apel tidak teratur dan mengantongi
dapat dilakukan di gudang, opsi ini juga memungkinkan. Dengan demikian, dua alternatif
dianggap layak.
Langkah 3: Memprediksi Biaya dan Manfaat serta Menghilangkan Biaya yang Tidak
Relevan (Step 3: Predicting Costs and Benefits and Eliminating Irrelevant Costs)

Misalkan produsen apel memperkirakan bahwa tenaga kerja dan bahan (tas dan dasi) untuk opsi
mengantongi akan menelan biaya $ 0,05 per pon. Kantong apel seberat lima pon bisa dijual
seharga $ 1,30 per kantong ke supermarket setempat. Membuat saus apel akan menelan biaya $
0,40 per pon untuk disewakan, tenaga kerja, apel, kaleng, dan bahan-bahan lainnya (biaya sewa
dibebankan pada basis per pon yang diproses). Dibutuhkan enam pon apel untuk menghasilkan
lima kaleng saus apel 16 ons. Setiap kaleng 16 ons akan dijual seharga $ 0,78. Produsen apel
memutuskan bahwa biaya menanam dan memanen apel tidak relevan untuk memilih antara
alternatif mengantongi dan alternatif saus apel.

Langkah 4: Membandingkan Biaya yang Relevan dan Berkaitan dengan Tujuan Strategis
(Step 4: Comparing Relevant Costs and Relating to Strategic Goals)

Alternatif kantong biaya $ 0,25 untuk menghasilkan tas lima pound ($ 0,05 × 5 pon), dan
pendapatan adalah $ 1,30 per kantong, atau $ 0,26 per pon. Dengan demikian, keuntungan bersih
adalah $ 0,21 per pon ($ 0,26 - $ 0,05). Untuk alternatif saus apel, enam pon apel menghasilkan
lima kaleng 16 ons saus apel. Pendapatan untuk lima kaleng adalah $ 3,90 (5 × $ 0,78), yang
dikonversi menjadi $ 0,65 per pon ($ 3,90 / 6). Dengan demikian, keuntungan bersih adalah $
0,25 per pon ($ 0,65 - $ 0,40). Dari dua alternatif, opsi saus apel menawarkan $ 0,04 lebih
banyak per pon daripada opsi mengantongi. Alternatif saus apel, dari sudut pandang produsen
apel, membutuhkan strategi integrasi ke depan. Produsen apel saat ini tidak terlibat dalam
memproduksi produk konsumen apel apa pun. Selain itu, produsen apel enggan beralih ke
produksi apel. Produser sama sekali tidak memiliki pengalaman dalam bagian rantai nilai
industri ini dan hanya tahu sedikit tentang saluran distribusi untuk saus apel. Seorang ahli luar
perlu dipekerjakan. Akhirnya, peluang sewa adalah masalah tahun-ke-tahun. Dalam jangka
panjang, komitmen modal besar akan dibutuhkan. Sebaliknya, mengantongi apel kecil adalah
strategi diferensiasi produk yang memungkinkan produsen beroperasi di wilayah yang sudah
dikenal.
Langkah 5: Memilih Alternatif Terbaik (Step 5: Selecting the Best Alternative)

Karena produsen apel enggan mengikuti strategi integrasi ke depan, alternatif pengemasan harus
dipilih. Alternatif ini mempertahankan posisi saat ini dalam rantai nilai industri dan memperkuat
posisi kompetitif produsen dengan mengikuti strategi diferensiasi untuk apel kecil berbentuk
aneh.

Ringkasan Proses Pengambilan Keputusan (Summary of Decision-Making Process)

Lima langkah menentukan model keputusan sederhana. Model keputusan adalah serangkaian
prosedur yang, jika diikuti, akan mengarah pada keputusan. Tampilan 18-1 merangkum dan
menggambarkan langkah-langkah untuk model keputusan yang menggambarkan proses
pengambilan keputusan taktis. Langkah tiga dan empat menentukan analisis biaya taktis.
Analisis biaya taktis adalah penggunaan data biaya yang relevan untuk mengidentifikasi
alternatif yang memberikan manfaat terbesar bagi organisasi. Dengan demikian, analisis biaya
taktis mencakup memperkirakan biaya, mengidentifikasi biaya yang relevan, dan
membandingkan biaya yang relevan. Analisis biaya taktis, bagaimanapun, hanya bagian dari
keseluruhan proses pengambilan keputusan. Faktor kualitatif juga harus diperhatikan.

Faktor Kualitatif (Qualitative Factors)

Sementara analisis biaya memainkan peran kunci dalam pengambilan keputusan taktis, analisis
ini memang memiliki keterbatasan. Informasi biaya yang relevan tidak semua informasi yang
harus dipertimbangkan manajer. Informasi lain, seringkali bersifat kualitatif, diperlukan untuk
membuat keputusan berdasarkan informasi. Misalnya, hubungan alternatif yang dipertimbangkan
dengan tujuan strategis organisasi pada dasarnya adalah penilaian kualitatif. Bagaimana
seharusnya faktor-faktor kualitatif ditangani dalam proses pengambilan keputusan? Pertama-
tama, mereka harus diidentifikasi. Kedua, pembuat keputusan harus mencoba mengukurnya.
Seringkali, faktor kualitatif lebih sulit untuk diukur, tetapi bukan tidak mungkin. Sebagai contoh,
kemungkinan tidak dapat diandalkannya pemasok luar dapat dikuantifikasi karena kemungkinan
jumlah hari terlambat dikalikan dengan biaya tenaga kerja dari downtime di pabrik. Akhirnya,
faktor kualitatif yang sesungguhnya, seperti dampak keterlambatan pesanan pada hubungan
pelanggan, harus dipertimbangkan dalam langkah terakhir model pengambilan keputusan —
pemilihan alternatif dengan manfaat keseluruhan terbesar.

BIAYA DAN PENDAPATAN YANG RELEVAN (RELEVANT COSTS AND

REVENUES)

Input signifikan dalam memilih di antara alternatif adalah biaya. Semua hal lain dianggap sama,
alternatif dengan biaya lebih rendah harus dipilih. Dalam memilih antara dua alternatif, hanya
biaya dan pendapatan yang relevan dengan keputusan yang harus dipertimbangkan.
Mengidentifikasi dan membandingkan biaya dan pendapatan yang relevan adalah jantung dari
model keputusan taktis yang diilustrasikan dalam Tampilan 18-1. Dengan demikian, penting
untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan biaya dan pendapatan yang relevan. Biaya yang
relevan (pendapatan) adalah biaya masa depan (pendapatan) yang berbeda antar alternatif.
Definisi ini sama untuk biaya atau pendapatan; dengan demikian, untuk mempermudah, diskusi
kita akan fokus pada biaya yang relevan, dengan pemahaman bahwa prinsip yang sama juga
berlaku untuk pendapatan. Semua keputusan terkait dengan masa depan; karenanya, hanya biaya
di masa depan yang relevan dengan keputusan. Namun, agar relevan, biaya tidak hanya biaya
masa depan, tetapi juga harus berbeda dari satu alternatif ke yang lain. Jika biaya masa depan
sama untuk lebih dari satu alternatif, itu tidak berpengaruh pada keputusan. Biaya seperti itu
adalah biaya yang tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya yang relevan dan
tidak relevan adalah keterampilan pengambilan keputusan yang penting.

Biaya yang Relevan Diilustrasikan (Relevant Costs Illustrated)

Untuk menggambarkan konsep biaya yang relevan, pertimbangkan Avicom, Inc., perusahaan
yang membuat mesin jet untuk pesawat komersial. Pemasok telah mendekati perusahaan dan
menawarkan untuk menjual satu komponen, nacelles (penutup untuk mesin jet), dengan harga
yang menarik. Perusahaan sekarang dihadapkan pada keputusan membuat-atau-membeli.
Asumsikan bahwa biaya bahan langsung yang digunakan untuk memproduksi nacelles adalah $
270.000 per tahun (berdasarkan volume normal). Haruskah biaya ini menjadi faktor dalam
keputusan? Apakah bahan langsung biaya biaya masa depan yang berbeda di kedua alternatif?
Ini tentu saja merupakan biaya di masa depan. Untuk menghasilkan komponen untuk satu tahun
lagi membutuhkan bahan, yang harus dibeli. Tetapi apakah biaya bahan langsung berbeda di
kedua alternatif? Jika komponen dibeli dari pemasok eksternal, tidak diperlukan produksi
internal. Kebutuhan untuk membeli bahan untuk memproduksi nacelles dapat dihilangkan,
mengurangi biaya bahan menjadi nol. Karena biaya bahan langsung berbeda antar alternatif ($
270.000 untuk alternatif buat dan $ 0 untuk alternatif beli), itu adalah biaya yang relevan.
Tersirat dalam analisis ini adalah penggunaan biaya masa lalu untuk memperkirakan biaya masa
depan. Sebagai contoh, asumsikan bahwa biaya bahan terbaru untuk mendukung produksi
nacelles adalah $ 260.000. Menyesuaikan biaya masa lalu ini untuk kenaikan harga yang
diantisipasi memberikan biaya yang diproyeksikan sebesar $ 270.000. Jadi, meskipun biaya di
masa lalu tidak pernah relevan, biaya tersebut sering digunakan sebagai dasar untuk
memperkirakan berapa biaya di masa depan.

Biaya Tidak Relevan Diilustrasikan (Irrelevant Cost Illustrated)

Avicom menggunakan mesin untuk memproduksi nacelles. Mesin ini dibeli lima tahun yang lalu
dan sedang disusutkan dengan tarif tahunan $ 50.000. Apakah ini $ 50.000 biaya yang relevan?
Dengan kata lain, apakah penyusutan merupakan biaya masa depan yang berbeda di kedua
alternatif?

Biaya Masa Lalu (Past Costs)

Penyusutan, dalam hal ini, merupakan alokasi biaya yang sudah dikeluarkan. (Biaya sedang
dialokasikan untuk periode mendatang.) Ini adalah biaya hangus, biaya yang sudah dikeluarkan
di masa lalu. Terlepas dari alternatif mana yang dipilih, biaya perolehan mesin sudah terjadi. Ini
sama di kedua alternatif. Meskipun kami mengalokasikan sunk cost ini untuk periode mendatang
dan menyebutnya depresiasi alokasi, tidak ada biaya awal yang dapat dihindari. Biaya hangus
adalah biaya masa lalu. Mereka selalu sama di seluruh alternatif dan karena itu selalu tidak
relevan. Dengan demikian, biaya perolehan mesin dan depresiasi terkait tidak boleh menjadi
faktor dalam keputusan membuat-atau-membeli.

Biaya Masa Depan (Future Costs)

Asumsikan bahwa biaya untuk memanaskan dan mendinginkan pabrik - $ 40.000 per tahun -
dialokasikan ke departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi
nacelles, yang menerima $ 4.000 dari biaya. Apakah biaya $ 4.000 ini relevan dengan keputusan
buat-atau-beli yang dihadapi Avicom? Biaya penyediaan utilitas pabrik adalah biaya masa depan,
karena harus dibayar di tahun-tahun mendatang. Tetapi apakah biayanya berbeda di seluruh
alternatif make-and-buy? Tidak mungkin bahwa biaya pemanasan dan pendinginan pabrik akan
berubah apakah nacelles diproduksi atau tidak. Dengan demikian, biayanya sama untuk kedua
alternatif. Jumlah pembayaran utilitas yang dialokasikan untuk departemen yang tersisa dapat
berubah jika produksi nacelles dihentikan, tetapi tingkat total pembayaran tidak terpengaruh oleh
keputusan. Oleh karena itu biaya yang tidak relevan.

RELEVANSI, PERILAKU BIAYA, DAN MODEL PENGGUNAAN SUMBERDAYA

AKTIVITAS (RELEVANCY, COST BEHAVIOR, AND THE ACTIVITY RESOURCE
USAGE MODEL)

Memahami perilaku biaya adalah dasar dalam menentukan relevansi. Ketika biaya terutama
berbasis unit, perbedaan sederhana antara biaya tetap dan variabel dapat dibuat. Namun,
sekarang, model ABC membuat kami fokus pada tingkat unit, level batch, level produk, dan
biaya level fasilitas. Tiga yang pertama adalah variabel, tetapi sehubungan dengan berbagai jenis
pendorong kegiatan. Model penggunaan sumber daya aktivitas dapat membantu kami memilah
perilaku berbagai biaya kegiatan dan menilai relevansinya. Model penggunaan sumber daya
aktivitas memiliki dua kategori sumber daya: (1) sumber daya fleksibel dan (2) sumber daya
berkomitmen. Ingat dari Bab 3 bahwa sumber daya fleksibel adalah sumber daya yang diperoleh
saat digunakan dan dibutuhkan. Sumber daya berkomitmen diperoleh sebelum penggunaan.
Kategori-kategori ini dan kegunaannya dalam penetapan biaya yang relevan dijelaskan pada
bagian berikut.

Sumberdaya yang Fleksibel (Flexible Resources)

Pengeluaran sumber daya adalah biaya untuk memperoleh kapasitas kegiatan. Jumlah yang
dibayarkan untuk persediaan suatu kegiatan adalah biaya kegiatan. Untuk sumber daya yang
fleksibel, sumber daya aktivitas yang diminta (digunakan) sama dengan sumber daya yang
disediakan. Jadi, untuk kategori sumber daya ini, jika permintaan untuk suatu kegiatan berubah
melintasi alternatif, maka pengeluaran sumber daya akan berubah dan biaya kegiatan relevan
dengan keputusan tersebut. Misalnya, listrik yang dipasok secara internal menggunakan bahan
bakar untuk generator. Bahan bakar adalah sumber daya yang fleksibel. Sekarang,
pertimbangkan dua alternatif berikut: (1) menerima pesanan khusus, satu kali dan (2) menolak
pesanan khusus. Jika menerima pesanan meningkatkan permintaan untuk kilowatt-jam
(penggerak aktivitas daya), maka biaya daya akan berbeda di seluruh alternatif dengan
peningkatan konsumsi bahan bakar (dengan asumsi bahan bakar adalah satu-satunya sumber
daya yang diperoleh sesuai kebutuhan). Oleh karena itu, biaya daya relevan dengan keputusan.

Sumber daya yang berkomitmen (Committed Resources)

Sumber daya berkomitmen diperoleh sebelum penggunaan melalui kontrak implisit, dan mereka
biasanya diperoleh dalam jumlah yang tidak merata. Pertimbangkan sebuah organisasi yang
digaji dan karyawan per jam. Pemahaman implisit adalah bahwa organisasi akan
mempertahankan tingkat pekerjaan meskipun mungkin ada penurunan sementara dalam jumlah
kegiatan yang digunakan. Ini berarti bahwa suatu kegiatan mungkin memiliki kapasitas yang
tidak digunakan tersedia. Dengan demikian, peningkatan permintaan untuk suatu kegiatan lintas
alternatif mungkin tidak berarti bahwa biaya kegiatan akan meningkat (karena semua
peningkatan permintaan diserap oleh kapasitas kegiatan yang tidak digunakan). Misalnya,
asumsikan bahwa sebuah perusahaan memiliki lima insinyur manufaktur yang memasok
kapasitas 10.000 jam rekayasa per tahun (2.000 jam oleh masing-masing insinyur), dan bahwa
biaya kapasitas aktivitas ini adalah $ 250.000, atau $ 25 per jam. Misalkan tahun ini perusahaan
mengharapkan untuk menggunakan hanya 9,000 jam teknik untuk bisnis normal. Ini berarti
bahwa kegiatan rekayasa memiliki 1.000 jam kapasitas yang tidak digunakan. Dalam
memutuskan untuk menolak atau menerima pesanan khusus yang membutuhkan 500 jam teknik,
biaya teknik tidak akan relevan. Pesanan dapat diisi menggunakan kapasitas teknik yang tidak
digunakan, dan pengeluaran sumber daya adalah sama untuk setiap alternatif ($ 250.000 akan
dihabiskan apakah pesanan diterima atau tidak).

Namun, jika perubahan permintaan di seluruh kegiatan menghasilkan perubahan dalam pasokan
sumber daya, maka biaya kegiatan akan berubah dan relevan dengan keputusan. Perubahan
dalam pasokan sumber daya berarti perubahan dalam pengeluaran sumber daya dan akibatnya
perubahan dalam biaya kegiatan. Perubahan dalam pembelanjaan sumber daya dapat terjadi
dalam salah satu dari dua cara: (1) permintaan akan sumber daya melebihi pasokan
(meningkatkan belanja sumber daya) dan (2) permintaan untuk sumber daya turun secara
permanen dan pasokan melebihi permintaan yang cukup sehingga kapasitas kegiatan dapat
dikurangi (mengurangi pengeluaran sumber daya).

Untuk menggambarkan perubahan pertama, pertimbangkan sekali lagi kegiatan rekayasa dan
keputusan pesanan khusus. Misalkan pesanan khusus membutuhkan 1.500 jam teknik. Ini
melebihi pasokan sumber daya. Untuk memenuhi permintaan, organisasi perlu merekrut insinyur
keenam atau mungkin menggunakan insinyur konsultan. Either way, belanja sumber daya
meningkat jika pesanan diterima; dengan demikian, biaya teknik sekarang menjadi biaya yang
relevan.

Untuk mengilustrasikan jenis perubahan kedua, anggaplah bahwa manajer perusahaan sedang
mempertimbangkan untuk membeli komponen yang digunakan untuk produksi alih-alih
membuatnya sendiri. Asumsikan fakta yang sama tentang kapasitas teknik: 10.000 jam tersedia
dan 9.000 digunakan. Jika komponen dibeli, maka permintaan untuk jam teknik akan turun dari
9.000 menjadi 7.000. Ini adalah pengurangan permanen karena dukungan teknik tidak lagi
diperlukan untuk pembuatan komponen. Kapasitas yang tidak digunakan sekarang 3.000 jam,
2.000 permanen dan 1.000 sementara. Selain itu, karena kapasitas teknik diperoleh dalam
potongan 2.000, ini berarti bahwa perusahaan dapat mengurangi kapasitas kegiatan dan
pengeluaran sumber daya dengan merumahkan satu insinyur atau menugaskan kembali insinyur
ke pabrik lain di mana layanan tersebut dalam permintaan. Either way, pasokan sumber daya
dikurangi menjadi 8.000 jam. Jika gaji seorang insinyur adalah $ 50.000, maka biaya teknik akan
berbeda dengan $ 50.000 di seluruh alternatif buat-atau-beli. Biaya ini kemudian relevan dengan
keputusan. Namun, jika permintaan untuk kegiatan rekayasa turun kurang dari 2.000 jam,
peningkatan kapasitas yang tidak digunakan tidak cukup untuk mengurangi pasokan sumber
daya dan pengeluaran sumber daya; dalam hal ini, biaya kegiatan rekayasa tidak akan relevan.

Seringkali, sumber daya yang berkomitmen diperoleh di muka untuk beberapa periode —
sebelum tuntutan sumber daya diketahui. Menyewa atau membeli bangunan adalah contohnya.
Membeli kapasitas aktivitas multiperiode sering dilakukan dengan membayar tunai di muka.
Dalam hal ini, pengeluaran tahunan dapat diakui, tetapi tidak ada pengeluaran sumber daya
tambahan yang diperlukan. Pengeluaran sumber daya dimuka adalah biaya hangus dan
karenanya tidak pernah relevan. Pengeluaran sumber daya multiperiode, seperti leasing, pada
dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber daya. Bahkan jika pengurangan permanen
dari penggunaan kegiatan dialami, sulit untuk mengurangi pengeluaran sumber daya karena
komitmen kontrak formal.

Misalnya, anggap sebuah perusahaan menyewakan pabrik seharga $ 100.000 per tahun selama
10 tahun. Pabrik mampu menghasilkan 20.000 unit produk — tingkat yang diharapkan ketika
pabrik disewa. Setelah lima tahun, anggaplah bahwa permintaan untuk produk turun dan pabrik
hanya perlu memproduksi 15.000 unit setiap tahun. Pembayaran sewa sebesar $ 100.000 masih
harus dibayar setiap tahun meskipun aktivitas produksi telah menurun. Sekarang, anggaplah
bahwa permintaan meningkat melebihi kemampuan 20.000 unit. Dalam hal ini, perusahaan dapat
mempertimbangkan untuk mengakuisisi atau menyewakan pabrik tambahan. Di sini,
pengeluaran sumber daya dapat berubah lintas alternatif. Keputusan, bagaimanapun, untuk
memperoleh kapasitas kegiatan jangka panjang tidak dalam ranah pengambilan keputusan taktis.
Ini bukan keputusan jangka pendek atau skala kecil. Keputusan yang melibatkan kemampuan
multiperiode disebut keputusan investasi modal dan dicakup dalam Bab 20. Dengan demikian,
untuk kategori sumber daya multiperiode, perubahan dalam tuntutan kegiatan lintas alternatif
jarang mempengaruhi pengeluaran sumber daya dan karenanya biasanya tidak relevan untuk
pengambilan keputusan taktis. Ketika pengeluaran sumber daya berubah, itu berarti menilai
prospek komitmen multiperiode, yang diperlakukan dengan baik menggunakan model keputusan
investasi modal. Tampilan 18 2 merangkum peran model penggunaan sumber daya aktivitas
dalam menilai relevansi.

CONTOH ILLUSTRATIF PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS (ILLUSTRATIVE

EXAMPLES OF TACTICAL DECISION MAKING)

Model penggunaan sumber daya aktivitas dan konsep relevansi adalah alat yang berharga dalam
membuat keputusan taktis. Penting untuk melihat bagaimana mereka digunakan untuk
menyelesaikan berbagai masalah. Aplikasi termasuk keputusan untuk membuat atau membeli
komponen, untuk mempertahankan atau menjatuhkan segmen atau lini produk, untuk menerima
atau menolak pesanan khusus dengan harga kurang dari harga biasanya, dan untuk memproses
produk bersama lebih lanjut atau menjualnya pada titik pemisahan . Tentu saja, ini bukan daftar
lengkap. Namun, prinsip-prinsip pengambilan keputusan yang sama dapat diterapkan ke
pengaturan lain. Dalam menggambarkan aplikasi, kami berasumsi bahwa dua langkah pertama
dari model pengambilan keputusan taktis (lihat Tampilan 18-1) telah dilakukan. Dengan
demikian, penekanannya adalah pada analisis biaya taktis.

Keputusan Buat-atau-Beli (Make-or-Buy Decisions)

Organisasi sering dihadapkan dengan keputusan membuat-atau-membeli — keputusan apakah

akan membuat atau membeli komponen atau layanan yang digunakan dalam membuat produk
atau menyediakan layanan. Misalnya, seorang dokter dapat membeli tes laboratorium dari
pemasok eksternal (rumah sakit atau untuk laboratorium laba), atau tes laboratorium ini dapat
dilakukan secara internal. Demikian pula, produsen komputer PC dapat membuat disk drive
sendiri, atau mereka dapat dibeli dari pemasok eksternal. Pengalihdayaan fungsi teknis dan
profesional perusahaan menjadi masalah penting buat-atau-beli. Outsourcing adalah pengaturan
di mana perusahaan membayar pihak luar untuk fungsi bisnis yang sebelumnya dilakukan di
rumah. Sebagai contoh, beberapa perusahaan domestik mengalihkan kebutuhan hukum mereka
ke firma hukum luar daripada menyewa pengacara perusahaan. Pengalihdayaan mengacu pada
pemindahan fungsi bisnis ke perusahaan lain, baik di dalam maupun di luar Amerika Serikat.
Pada 1990-an, misalnya, sejumlah perusahaan menyiapkan desain dan operasi pusat panggilan di
lokasi non-A.S. Texas Instruments (TI) mendirikan fasilitas teknik di Bangalore, India.
Ketersediaan lulusan perguruan tinggi yang menganggur di India berarti kombinasi antara upah
rendah dan produktivitas tinggi. Namun, infrastruktur India yang terbelakang membutuhkan
investasi modal yang besar. TI memasang generator listrik dan parabola sendiri, beberapa
diangkut oleh gerobak sapi, untuk beroperasi secara efisien. Kemudian, para insinyur perusahaan
di Dallas dan di Miho, Jepang, merancang bagian-bagian dari chip memori dan meneruskan
pekerjaan mereka melalui komputer dan satelit ke para insinyur di Bangalore untuk
penyelesaian. Keputusan membuat atau membeli bukanlah jangka pendek tetapi termasuk dalam
kategori keputusan taktis skala kecil. Misalnya, keputusan untuk membuat atau membeli dapat
dimotivasi oleh kepemimpinan biaya dan / atau strategi diferensiasi. Membuat daripada membeli
atau membeli bukannya membuat mungkin menjadi salah satu cara untuk mengurangi biaya
produksi produk utama. Atau, memilih untuk membuat atau membeli dapat menjadi cara untuk
meningkatkan kualitas komponen dan dengan demikian meningkatkan kualitas keseluruhan
produk akhir (membedakan berdasarkan kualitas).
Analisis Biaya: Sistem Manajemen Biaya Berbasis Aktivitas (Cost Analysis: Activity-Based
Cost Management System)

Untuk menggambarkan analisis biaya untuk masalah make-or-buy, asumsikan bahwa Talmage
Company memproduksi komponen mekanis yang digunakan dalam salah satu mesinnya.
(Talmage memproduksi mesin untuk penghembus salju.) Seorang pemasok luar telah
menawarkan untuk menjual bagian Talmage (Bagian 34B) dengan harga $ 4,75. Perusahaan
biasanya memproduksi 100.000 unit komponen setiap tahun. Kegiatan yang terkait dengan
pembuatan bagian dan informasi berguna lainnya tercantum dalam Tampilan 18-3. Rumus biaya
yang menggunakan unit sebagai penggerak aktivitas merujuk ke unit Bagian 34B. Rumus biaya
kegiatan yang tersisa lebih umum dan mencerminkan semua tuntutan yang dibuat pada kegiatan
tersebut. Semua kapasitas kegiatan adalah ukuran kapasitas tahunan. Biaya penyediaan ruang
termasuk penyusutan tanaman tahunan, pajak properti, dan pemeliharaan tahunan. Biaya ini
dialokasikan untuk produk-produk berdasarkan luas kaki persegi yang ditempati oleh peralatan
produksi produk. Komponen variabel dari setiap kegiatan mewakili biaya sumber daya yang
fleksibel. Komponen biaya tetap mewakili biaya sumber daya yang berkomitmen. Setiap kali ada
komponen tetap, kapasitas kegiatan mengacu pada kapasitas yang diperoleh dengan pengeluaran
sebelum penggunaan. Satuan pembelian menunjukkan berapa unit kegiatan (yang diukur oleh
pengemudi) yang harus diperoleh pada suatu waktu (jika lebih dari satu, itu disebut jumlah
“kental”). Untuk sumber daya yang berkomitmen, biaya perolehan jumlah kental diperoleh
dengan membagi biaya tetap aktivitas dengan kapasitas aktivitas dan kemudian mengalikan
jumlah ini dengan unit pembelian. Misalnya, biaya untuk memperoleh tiga unit pengawasan
adalah $ 60.000 [($ 300.000 / 15) × 3].

Dari perspektif analisis biaya taktis, apakah Talmage harus terus membuat Bagian 34B atau
membelinya dari pemasok eksternal tergantung pada seberapa banyak pengeluaran sumber daya
dapat dikurangi karena kemampuan untuk mengurangi penggunaan sumber daya (dengan
membeli alih-alih membuat). Jika Talmage membeli Bagian 34B alih-alih membuatnya,
penggunaan sumber daya berkurang untuk masing-masing dari delapan kegiatan (dengan jumlah
yang ditunjukkan dalam kolom Penggunaan Bagian 34B Kegiatan Penggunaan). Untuk kegiatan
yang terkait dengan beberapa sumber daya yang berkomitmen — misalnya, menyediakan ruang
— pengeluaran tidak akan berubah, sehingga biayanya tidak relevan (lihat Gambar 18-2). Untuk
kegiatan yang terkait dengan sumber daya yang fleksibel, permintaan kegiatan berubah, dan
karenanya biaya sumber daya ini relevan dengan keputusan (lihat Gambar 18-2). Kegiatan-
kegiatan ini termasuk menggunakan bahan, menggunakan tenaga kerja langsung, menyediakan
daya, dan komponen variabel dari bahan bergerak dan memeriksa produk. Perubahan dalam
pengeluaran sumber daya hanyalah biaya per unit pengemudi dikalikan dengan tingkat variabel
dalam formula biaya. Misalnya, untuk bahan, pengeluaran sumber daya berkurang $ 50.000 jika
Bagian 34B dibeli daripada dibuat ($ 0,50 × 100.000). Biaya variabel bahan bergerak berkurang
$ 24.000 ($ 0,60 × 40.000 bergerak). Perubahan biaya untuk lima kegiatan dengan komponen
variabel (sumber daya diperoleh sesuai kebutuhan) adalah sebagai berikut:

Beberapa sumber daya yang berkomitmen lebih sulit untuk dianalisis. Ini termasuk menyediakan
pengawasan, memindahkan material, memeriksa produk, dan menyiapkan peralatan. Untuk
keputusan buat-atau-beli, keempat aktivitas ini mengalami penurunan permintaan aktivitas secara
permanen. Masalahnya adalah apakah kapasitas kegiatan dapat dikurangi atau tidak sehingga
pengeluaran sumber daya dapat dikurangi (lihat Gambar 18-2). Asumsikan bahwa setiap
kapasitas yang tidak digunakan saat ini (Kapasitas Aktivitas - Penggunaan Aktivitas yang
Diharapkan) bersifat sementara. Penurunan permintaan permanen diukur hanya dengan
penurunan penggunaan aktivitas Bagian 34B. Pengeluaran sumber daya dapat dikurangi jika
kapasitas kegiatan dapat dikurangi karena penurunan permanen dalam penggunaan sumber daya.
Misalnya, menyediakan pengawasan harus dibeli dalam unit tiga. Penurunan permintaan untuk
aktivitas ini dengan menjatuhkan Bagian 34B adalah tiga unit. Dengan demikian, biaya
penyediaan pengawasan relevan karena pengeluaran sumber daya untuk pengawasan dapat
dikurangi $ 60.000 [($ 300.000 / 15) × 3]. Analisis untuk material bergerak memberikan
wawasan tambahan. Jika Bagian 34B tidak lagi dibuat, permintaan untuk kegiatan ini akan
berkurang sebesar 40.000 unit. Namun, karena kapasitas untuk memindahkan bahan dibeli di
unit 25.000, kapasitas aktivitas dapat dikurangi hanya dengan 25.000 unit. Pengurangan dalam
pengeluaran sumber daya adalah $ 25.000 [($ 250.000 / 250.000) × 25.000]. Biayanya relevan,
tetapi perbedaan biaya antara kedua alternatif tersebut lebih kecil daripada pengurangan biaya
penggunaan sumber daya karena sifat sumber daya yang kental. Analisis serupa dapat dilakukan
untuk kegiatan inspeksi dan pengaturan. Perubahan biaya aktivitas untuk sumber daya jangka
pendek yang diperoleh di muka adalah sebagai berikut:

Untuk menyelesaikan analisis biaya, kita hanya perlu informasi mengenai biaya aktivitas yang
ditambahkan karena membeli daripada membuat. Yang paling jelas adalah biaya perolehan
bagian itu sendiri. Untuk mempermudah, mari kita asumsikan bahwa kegiatan pengadaan
(pembelian, penerimaan, dan pembayaran pemasok) memiliki kapasitas yang tidak terpakai yang
cukup untuk menyerap setiap peningkatan permintaan dari memperoleh Bagian 34B. Dengan
asumsi ini, unsur-unsur analisis pembelian-beli sekarang lengkap. Analisis biaya diringkas dalam
Tampilan 18-4. Biaya untuk setiap kategori sumber daya aktivitas digabungkan sehingga kami
memiliki gambaran total tentang efek dari membuat versus membeli. Analisis biaya taktis
mendukung alternatif pembelian. Alternatif ini memberikan manfaat $ 72.000 dibandingkan
alternatif make. Berdasarkan 100.000 unit, membeli lebih murah $ 0,72 per unit ($ 72.000 /
100.000). Semua lainnya sederajat, Talmage harus membeli Bagian 34B alih-alih membuatnya.

Analisis Biaya: Sistem Manajemen Biaya Berbasis Fungsional (Cost Analysis: Functional-
Based Cost Management System)

Sistem manajemen biaya berbasis fungsional tidak akan memberikan informasi terperinci tentang
kegiatan dan biaya di luar tingkat unit; itu hanya akan menyediakan data aktivitas tingkat unit.
Semua biaya nonunit diasumsikan diperbaiki sehubungan dengan perubahan volume produksi.
Analisis berbasis fungsional yang khas akan mengidentifikasi biaya bahan, tenaga kerja, daya,
dan pengawasan Bagian 34B yang relevan (Pengawasan Bagian 34B akan dipandang sebagai
biaya tetap langsung dan akan hilang jika produksi Bagian 34B berhenti; oleh karena itu,
relevan.) Semua biaya lain akan diklasifikasikan sebagai tidak relevan karena mereka tidak akan
berubah karena perubahan volume produksi. Ringkasan analisis make-or-buy berbasis fungsional
disediakan dalam Tampilan 18-5. Analisis ini mendukung alternatif make, yang menunjukkan
manfaat $ 75.000 untuk menghasilkan lebih dari pembelian. Analisis ini lebih terbatas karena
kurang memiliki akses ke informasi kegiatan. Penggunaan kumpulan informasi yang lebih
terbatas dapat menyebabkan keputusan yang salah.
Simpan atau Jatuhkan Keputusan (Keep-or-Drop Decisions)

Seringkali, seorang manajer perlu menentukan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
dijaga atau dijatuhkan. General Motors, misalnya, memutuskan untuk menghentikan lini
Oldsmobile. Keputusan simpan-turun menggunakan analisis biaya yang relevan untuk
menentukan apakah segmen bisnis harus dijaga atau dijatuhkan. Dalam sistem manajemen biaya
berbasis fungsional, laporan laba rugi tersegmentasi, menggunakan biaya tetap atau variabel
berbasis unit, meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan menjaga atau menjatuhkan.
Demikian pula, dengan meningkatkan keterlacakan, pelaporan tersegmentasi menggunakan
klasifikasi ABC dan model penggunaan sumber daya menawarkan peningkatan yang signifikan
dalam konten informasi dibandingkan dengan laporan segmentasi berbasis biaya unit variabel.
JIT Manufacturing menawarkan lebih banyak kemampuan. Melokalisasi banyak biaya (mis.,
Perawatan, penanganan bahan, dan inspeksi) alih-alih memperlakukannya sebagai hal biasa
untuk berbagai produk dan mengubah perilaku beberapa biaya (mis., Tenaga kerja langsung)
meningkatkan jumlah biaya yang dapat diatribusikan secara langsung. Keputusan untuk
menjatuhkan atau mempertahankan segmen difasilitasi oleh peningkatan jumlah biaya yang
dapat diatribusikan secara langsung dalam lingkungan JIT.

Keep-or-Drop: Analisis Berbasis Fungsional (Keep-or-Drop: Functional-Based Analysis)

Logika yang mendasari analisis keep-or-drop berbasis fungsional cukup mudah. Pendapatan dan
biaya yang termasuk dalam segmen diidentifikasi. Pendapatan yang dapat diatribusikan secara
langsung, biaya variabel berbasis unit, dan biaya tetap yang dapat diatribusikan secara langsung
didefinisikan sebagai biaya yang termasuk dalam segmen tersebut. Jika segmennya jatuh, maka
hanya pendapatan dan biaya yang dapat dilacak yang akan hilang; dengan demikian, pendapatan
dan biaya yang dapat dilacak relevan dengan keputusan tersebut. Selanjutnya, pendapatan
(kerugian) yang dapat dilacak menentukan apakah suatu segmen harus dijatuhkan atau disimpan.
Jika pendapatan segmen positif, maka segmen disimpan; jika negatif, maka segmennya akan
turun (ini mengasumsikan bahwa pendapatan segmen diharapkan akan bertahan dari waktu ke
waktu). Tampilan 18-6 menunjukkan laporan laba rugi tersegmentasi berdasarkan fungsional, di
mana produk didefinisikan sebagai segmen. Lebih detail diberikan pada pernyataan daripada
biasanya sehingga efek pindah ke pernyataan berbasis aktivitas dapat diilustrasikan dengan lebih
jelas. Pernyataan tersebut menunjukkan bahwa baik sarung jok dan alas lantai memberikan
margin produk positif. Tidak mungkin, berdasarkan informasi di sini, bahwa perusahaan akan
menjatuhkan salah satu lini produk. Namun, profitabilitas keseluruhan untuk perusahaan tidak
mengesankan — nyaris di atas titik impas. Masalah penting — pada kenyataannya, masalah
kritis dalam analisis tersegmentasi — adalah kemampuan untuk melacak biaya ke segmen
individu. Penelusuran yang ditingkatkan ditawarkan oleh klasifikasi ABC.
Keep-or-Drop: Analisis ABC (Keep-or-Drop: ABC Analysis)

Tampilan 18-7 menyajikan pernyataan tersegmentasi berdasarkan aktivitas. Contoh yang sama
digunakan untuk pelaporan tersegmentasi berbasis fungsional digunakan sehingga kedua
keputusan keep-or-drop dapat dibandingkan. Untuk pendekatan ABC, penyusutan mesin dilacak
ke setiap segmen menggunakan jam mesin untuk mengukur penggunaan (metode penyusutan
unit produksi). Dua biaya level batch — inspeksi produk dan penanganan bahan — ditetapkan
untuk produk menggunakan driver level batch (jumlah batch dan pemindahan). Asumsikan
bahwa analis biaya telah menentukan bahwa dua aktivitas tingkat batch ini memiliki sumber
daya yang fleksibel dan berkomitmen. Sumber daya fleksibel diberi label sebagai biaya variabel
non-unit. Biaya sumber daya yang berkomitmen diperlakukan sebagai biaya tetap dan, jika
mungkin, dibagi menjadi dua kategori: biaya tetap yang dapat dilacak, mewakili biaya
penggunaan sumber daya tetap yang ditelusuri ke setiap segmen menggunakan pendorong
aktivitas, dan biaya aktivitas yang tidak digunakan, diperlakukan sebagai satu kesatuan biaya
tetap. Perhatikan bahwa biaya kegiatan tingkat fasilitas tidak ditelusuri ke dua produk.

Dua biaya tingkat produk — layanan pelanggan dan administrasi penjualan — juga ditetapkan
untuk produk menggunakan jumlah keluhan dan jumlah pesanan penjualan. Sumber daya yang
terkait dengan kedua aktivitas ini adalah semua sumber daya berkomitmen, dan sumber daya
yang digunakan oleh setiap produk diberi label sebagai biaya tetap yang dapat dilacak. Dapat
juga dikatakan bahwa iklan dan pengawasan adalah kegiatan tingkat produk (biaya kegiatan ini
meningkat dengan meningkatnya jumlah produk). Namun, tidak perlu menggunakan driver
aktivitas untuk melacak biaya iklan atau pengawasan untuk setiap lini produk. Biaya iklan dan
pengawasan dapat ditelusuri ke setiap produk menggunakan penelusuran langsung dan diberi
label sebagai biaya tetap langsung.

Pernyataan segmentasi ABC memberikan pandangan yang jauh berbeda dari profitabilitas
produk daripada pernyataan segmentasi berbasis fungsional. Pertama, kita melihat bahwa
perusahaan membayar sumber daya yang tidak digunakan, berjumlah $ 90.000. Kedua, sarung
jok tidak menguntungkan dan menyebabkan pengurasan signifikan pada sumber daya
perusahaan. Dengan demikian, laporan laba rugi segmen ABC mengungkapkan tiga cara yang
mungkin untuk meningkatkan pendapatan: (1) mengurangi pengeluaran sumber daya dengan
mengeksploitasi kapasitas kegiatan yang tidak digunakan saat ini, (2) menghilangkan lini produk
yang tidak menguntungkan, dan (3) kombinasi dari (1) dan ( 2).

Dari tiga cara meningkatkan pendapatan, dua terakhir mempertimbangkan kemungkinan

menjatuhkan garis penutup kursi. Sebelum membuat keputusan tentang menjaga atau
menjatuhkan garis yang tidak menguntungkan, manajer perlu tahu berapa banyak pengeluaran
sumber daya akan berubah. Pertama, semua biaya variabel unit dan non unit akan lenyap jika
saluran terputus, demikian juga akan mengarahkan biaya tetap. Namun, perhatikan bahwa
penyusutan mesin — meskipun disatukan — tidak relevan dengan keputusan. (Depresiasi adalah
alokasi biaya hangus.) Menjatuhkan garis yang tidak menguntungkan meningkatkan biaya
sumber daya yang tidak digunakan dari $ 90.000 menjadi $ 325.000. (Total kenaikan dengan
jumlah biaya tetap yang dapat dilacak penutup jok, tidak termasuk penyusutan alat berat, karena
tidak relevan.) Jika penutup jok dijatuhkan, permintaan untuk memeriksa produk, layanan
pelanggan, penanganan bahan, dan administrasi penjualan akan berkurang. Dengan demikian,
kunci untuk menyelesaikan analisis keep-or-drop adalah menilai berapa banyak biaya kapasitas
yang tidak digunakan untuk kegiatan ini dapat dihilangkan. Gambar 18-8 menunjukkan kapasitas
aktivitas, aktivitas yang tidak digunakan (sebelum jatuh), penggunaan aktivitas cover jok, dan
unit pembelian untuk masing-masing dari empat aktivitas dengan potensi biaya relevan yang
dapat dilacak. Aktivitas yang tidak digunakan (sebelum dijatuhkan) untuk inspeksi dan layanan
pelanggan dipandang sebagai permanen — hasil dari program peningkatan kualitas yang
diterapkan tahun lalu. Aktivitas yang tidak digunakan untuk aktivitas penanganan material
bersifat sementara.

Menggunakan informasi dalam Tampilan 18-8, analisis keep-or-drop dapat diselesaikan. Analisis
lengkap disajikan dalam Tampilan 18-9. Menjatuhkan produk menghemat perusahaan $ 45.000
per tahun. Sebagian dari manfaat berasal dari menambahkan cukup untuk kapasitas yang sudah
tidak digunakan yang sudah ada sehingga kapasitas kegiatan dapat dikurangi, menyebabkan
pengurangan pengeluaran sumber daya. Aktivitas produk inspeksi menggambarkan
kemungkinan ini. Kegiatan ini dapat dilakukan oleh dua inspektur bergaji, yang masing-masing
dapat memeriksa 85 batch per tahun. Menambahkan 45 batch aktivitas yang tidak digunakan ke
aktivitas yang tidak digunakan yang ada kemudian memungkinkan untuk memberhentikan satu
inspektur.

Keputusan Pesanan Khusus (Special-Order Decisions)

Undang-undang diskriminasi harga mengharuskan perusahaan menjual produk yang identik

dengan harga yang sama kepada pelanggan yang bersaing di pasar yang sama. Batasan ini tidak
berlaku untuk tawaran kompetitif atau untuk pelanggan yang tidak bersaing. Harga penawaran
dapat bervariasi untuk pelanggan di pasar yang sama, dan perusahaan seringkali memiliki
kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan khusus satu kali dari pelanggan potensial di
pasar yang biasanya tidak dilayani. Keputusan pesanan khusus fokus pada apakah pesanan
dengan harga khusus harus diterima atau ditolak. Keputusan pesanan khusus adalah contoh
keputusan taktis dengan fokus jangka pendek. Meningkatkan laba jangka pendek adalah tujuan
terbatas yang diwakili oleh jenis keputusan ini. Perlu dicatat bahwa pesanan khusus sering kali
dapat menarik, terutama ketika perusahaan beroperasi di bawah kapasitas produktif
maksimumnya dan ketika kegiatan lain memiliki kapasitas yang tidak terpakai yang cukup untuk
menyerap permintaan tambahan yang mungkin dibuat oleh pesanan. Untuk situasi ini,
perusahaan dapat memfokuskan analisisnya pada sumber daya yang diperoleh sesuai kebutuhan
karena ini akan menjadi sumber dari setiap peningkatan pengeluaran sumber daya yang
disebabkan oleh pesanan. Relevansi dibuat dengan menilai di mana permintaan aktivitas
meningkat.

Misalkan, misalnya, bahwa Polarcreme, Inc., sebuah perusahaan es krim, beroperasi pada 80
persen dari kapasitas produksinya. Asumsikan kondisi serupa ada untuk kegiatan tingkat non-
unit. Perusahaan ini memiliki kapasitas 20 juta unit setengah galon. Perusahaan mengharapkan
untuk memproduksi 8 juta unit masing-masing es krim biasa dan premium. Total biaya yang
terkait dengan memproduksi dan menjual 8 juta unit es krim premium diberikan dalam Tampilan
18-10.

Distributor es krim dari wilayah geografis yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan telah
menawarkan untuk membeli 2 juta unit es krim premium seharga $ 1,75 per unit, asalkan label
sendiri dapat dilampirkan ke produk. Distributor juga telah setuju untuk membayar biaya
transportasi. Karena distributor mendekati perusahaan secara langsung, tidak ada komisi
penjualan. Perusahaan memperkirakan bahwa pesanan khusus akan meningkatkan pesanan
pembelian sebesar 10.000, menerima pesanan sebesar 20.000, dan pengaturan oleh 13.
Selanjutnya, meskipun pesanan meningkatkan permintaan untuk kegiatan ini dan lainnya,
kapasitas aktivitas yang tidak digunakan yang ada cukup untuk menyerap peningkatan
permintaan . Haruskah perusahaan menerima pesanan ini atau menolaknya?

Tawaran $ 1,75 jauh di bawah harga jual normal $ 2,50; bahkan, itu bahkan di bawah total unit
biaya. Meskipun demikian, menerima pesanan mungkin menguntungkan bagi perusahaan.
Perusahaan memang memiliki kapasitas idle, dan pesanan tidak akan menggantikan unit lain
yang diproduksi untuk dijual dengan harga normal. Selain itu, banyak biaya tidak relevan;
pengeluaran untuk sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan tidak akan berubah terlepas
dari apakah pesanan diterima atau ditolak.

Jika pesanan diterima, manfaat sebesar $ 1,75 per unit akan disadari bahwa jika tidak maka tidak
akan tersedia. Namun, semua biaya variabel tingkat unit kecuali untuk distribusi ($ 0,03) dan
komisi ($ 0,02) akan dikeluarkan, menghasilkan biaya $ 1,45 per unit. Selanjutnya, biaya
variabel non-unit-level juga akan dikeluarkan, menghasilkan total biaya tambahan $ 304.000,
atau $ 0,152 per unit (untuk pesanan 2 juta unit). Oleh karena itu, perusahaan akan melihat
keuntungan bersih sebesar $ 0,148 ($ 1,75 - $ 1,602). Dengan demikian, laba Polarcreme akan
meningkat $ 296.000 ($ 0,148 × 2.000.000). Analisis biaya yang relevan diringkas dalam
Tampilan 18-11.

Keputusan untuk Menjual atau Memproses Lebih Lanjut (Decisions to Sell or Process
Further)

Produk-produk bersama memiliki proses dan biaya produksi yang sama hingga titik pemisahan.
Pada titik itu, mereka menjadi dapat dibedakan. Sebagai contoh, mineral tertentu seperti tembaga
dan emas keduanya dapat ditemukan dalam bijih yang diberikan. Bijih harus ditambang,
dihancurkan, dan diolah sebelum tembaga dan emas dipisahkan. Titik pemisahan disebut titik
pemisahan. Biaya penambangan, peremukan, dan perawatan umum untuk kedua produk.

Seringkali, produk bersama dijual pada titik pemisahan. Tetapi kadang-kadang, lebih
menguntungkan untuk memproses produk bersama lebih lanjut, melampaui titik pemisahan,
sebelum menjualnya. Menentukan apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut adalah
keputusan penting yang harus diambil seorang manajer.

Untuk mengilustrasikannya, pertimbangkan Delrio Corporation. Delrio adalah perusahaan

pertanian yang memproduksi dan menjual produk segar dan produk makanan kaleng. Divisi San
Juan dari Delrio mengkhususkan diri dalam produk-produk tomat. San Juan memiliki
perkebunan tomat besar yang menghasilkan semua tomat yang digunakan dalam produk-
produknya. Kebun tersebut dibagi menjadi beberapa plot yang dapat dikelola. Setiap plot
menghasilkan sekitar 1.500 pon tomat; ini mendefinisikan beban. Setiap petak harus ditanami,
dipupuk, disemprot, disiram, dan dipanen. Ketika tomat telah matang, mereka dipanen. Tomat
kemudian diangkut ke gudang, di mana mereka dicuci dan disortir. Perkiraan biaya semua
kegiatan ini adalah $ 200 per muatan.

Tomat diurutkan menjadi dua tingkatan (A dan B). Tomat Grade A lebih besar dan bentuknya
lebih baik daripada Grade B. Tomat grade A dijual ke supermarket besar. Tomat grade B dikirim
ke pabrik pengalengan di mana mereka diolah menjadi saus tomat, saus tomat, dan pasta tomat.
Setiap muatan menghasilkan sekitar 1.000 pon tomat Grade A dan 500 pon tomat Grade B. Baru-
baru ini, manajer pabrik pengalengan meminta agar tomat Grade A digunakan untuk saus panas
Delrio. Penelitian telah menunjukkan bahwa tomat Grade A memberikan rasa dan konsistensi
yang lebih baik untuk saus daripada tomat Grade B. Selain itu, tomat Grade B sepenuhnya
digunakan untuk produk lain.

Produksi saus pedas akan membutuhkan semua output Grade A (dari peternakan San Juan).
Tomat Grade A dijual ke supermarket besar dengan harga $ 0,40 per pon. Dalam memutuskan
apakah akan menjual tomat Grade A secara terpisah atau untuk memprosesnya lebih lanjut dan
menjual saus pedas, biaya umum untuk menanam, menyemprot, menyiram, dan sebagainya,
tidak relevan. Delrio harus membayar $ 200 per muatan untuk kegiatan-kegiatan ini terlepas dari
apakah itu menjual tomat Grade A pada saat pemisahan atau memprosesnya lebih lanjut. Namun,
pendapatan yang diperoleh pada saat pemisahan cenderung berbeda dari pendapatan yang akan
diterima jika tomat Grade A dijual sebagai saus panas. Karena itu, pendapatan adalah item yang
relevan.

Relevansi biaya pemrosesan tergantung pada sifat permintaan sumber daya. Jelas, permintaan
untuk sumber daya yang diperoleh sesuai kebutuhan akan meningkat, dan biaya ini relevan
(untuk hal-hal seperti tenaga kerja, paprika, air, botol, dan rempah-rempah). Untuk sumber daya
yang diperoleh sebelum penggunaan, peningkatan pengeluaran sumber daya akan tergantung
pada seberapa banyak kapasitas kegiatan yang ada harus ditingkatkan. Misalnya, aktivitas
penerima dapat meningkatkan kapasitas untuk menangani peningkatan volume tomat.
Peningkatan pengeluaran sumber daya untuk menerima akan menjadi biaya pemrosesan yang
relevan. Namun, bisa jadi kegiatan inspeksi memiliki kapasitas permanen yang tidak terpakai
yang memadai untuk menangani persyaratan inspeksi saus. Jika demikian, maka biaya inspeksi
tidak akan relevan. (Biaya sumber daya inspeksi sama apakah saus panas diproduksi atau tidak.)

Asumsikan bahwa saus pedas dijual seharga $ 1,50 per botol. Juga asumsikan bahwa biaya
pemrosesan tambahan, termasuk hanya sumber daya yang diperoleh sesuai kebutuhan dan
peningkatan kapasitas kegiatan, berjumlah $ 1.000. Dengan demikian, total pendapatan pada
pemisahan untuk tomat Grade A adalah $ 400 ($ 0,40 × 1.000 pound). Jika tomat Grade A
diproses menjadi saus panas (satu pon tomat sama dengan satu botol saus panas), total
pendapatan adalah $ 1.500 ($ 1,50 × 1.000 botol). Pendapatan tambahan dari pemrosesan lebih
lanjut adalah $ 1.100 per setengah ton tomat Grade A ($ 1.500 - $ 400). Karena pendapatan
meningkat sebesar $ 1.100 dan biaya pemrosesan sebesar $ 1.000, keuntungan bersih dari
pemrosesan tomat Grade A adalah $ 100 per setengah ton. Analisis ini diringkas sebagai berikut: