CASE

“A Different Path”

Pada tahun 2010, reputasi Costco untuk penetapan harga terendah dan margin
keuntungan yang sangat tipis membantu perusahaan mempertahankan posisinya sebagai
pengecer terbesar keempat di negara itu dan pengecer gudang keanggotaan No. 1,
dengan 572 toko (425 di Amerika Serikat), 142.000 karyawan, dan 55 juta anggota.
Penjualan mencapai $76 miliar, naik 9,1 persen, mencerminkan, sebagian, budaya
perusahaan yang unik yang tidak hanya memberikan basa-basi pada nilai karyawannya,
tetapi mempertahankan reputasi untuk menghormati nilai tersebut.

CEO Craig Jelinek, penerus pendiri dan CEO lama James Sinegal, percaya
bahwa rahasia kesuksesan Costco terletak pada banyak cara perusahaan
menjungkirbalikkan kebijaksanaan konvensional. Terlepas dari kritik Wall Street,
perusahaan mengabdikan diri untuk tenaga kerja yang dikompensasi dengan baik dan
mencemooh gagasan mengorbankan kesejahteraan karyawannya demi keuntungan.
Upah rata-rata per jam sekitar $20 mengalahkan para pesaing ($10–$11,50 per jam).
Pesaing Costco berupaya meningkatkan laba dan pendapatan pemegang saham dengan
menjaga agar upah dan tunjangan tetap rendah. Akibatnya, Costco menikmati reputasi
memiliki tenaga kerja yang loyal dan sangat produktif, dan pembukaan toko menarik
ribuan pelamar berkualitas tinggi.

Jelinek adalah CEO tanpa basa-basi yang gaji tahunannya ($650.000) adalah
sebagian kecil dari gaji tradisional untuk eksekutif perusahaan besar dan mendramatisir
budaya organisasi yang berupaya meminimalkan perbedaan antara manajemen dan
pekerja. Kantor perusahaan mewah tidak mungkin. Ini adalah pola pikir "dalam parit
bersama" yang mendefinisikan budaya perusahaan Costco, berkontribusi pada tingkat
dukungan timbal balik, kerja tim, pemberdayaan, dan respons cepat yang dapat
diaktifkan untuk menghadapi situasi apapun. Contoh dramatis terjadi ketika karyawan
langsung membentuk brigade darurat Costco, dipersenjatai dengan forklift dan alat
pemadam kebakaran, yang anggotanya mengatur diri mereka sendiri dan bergegas untuk
memberikan pertolongan pertama dan menyelamatkan penumpang yang terjebak setelah
bangkai kereta komuter di belakang toko gudang California.

Apakah menarik karyawan atau pelanggan, kebutuhan akan hubungan

masyarakat atau periklanan tidak ada di Costco. Sinegal memberi tahu reporter ABC
News bahwa perusahaan tidak mengeluarkan uang sepeserpun untuk iklan, dengan lebih
dari 140.000 duta karyawan yang antusias menyebarkan berita tentang Costco kepada
teman dan tetangga.

Perhatian yang sama telah diberikan pada desain organisasi. Keyakinan Jelinek
pada organisasi yang “datar, cepat, dan fleksibel” mendorong pendelegasian wewenang
yang besar kepada manajer gudang lokal yang memiliki kebebasan dan wewenang
untuk membuat keputusan yang cepat dan mandiri yang sesuai dengan kebutuhan lokal
pelanggan dan karyawan. Selain itu, upaya lokasi toko baru Costco mencari
“kecocokan” antara organisasi dan komunitas yang dilayaninya. Lokasi pinggiran kota
yang khas menekankan kebutuhan belanja massal keluarga dan bisnis kecil, dan Costco
telah memperluas label pribadinya sendiri, Kirkland Signature. Private label
memberikan penghematan tambahan hingga 20 persen dari produk yang diproduksi oleh
pabrikan papan atas, seperti ban yang dibuat oleh Michelin khusus untuk label Kirkland.

Ekspansi yang cepat dari memiliki satu toko di Seattle menjadi pemimpin klub
pergudangan Amerika dan peritel global terkemuka telah mengalami kesulitan yang
semakin besar, karena organisasi berusaha untuk beradaptasi dengan berbagai
lingkungannya. Dalam menghadapi pertumbuhan yang cepat, manajemen Costco
menghadapi segudang masalah baru mulai dari keluhan kurangnya pemberitahuan untuk
lowongan pekerjaan manajemen hingga keluhan terus-menerus tentang langit-langit
kaca, memberikan sedikit peluang untuk kemajuan perempuan dalam organisasi.
Sebagai tanggapan, perusahaan telah melembagakan posting pekerjaan online,
perekrutan otomatis, penggunaan vendor luar untuk perekrutan, dan komitmen ulang
terhadap ekuitas dalam promosi.

Isu-isu internasional seringkali lebih kompleks dan seringkali bertentangan

dengan kebutuhan dan persepsi lokal. Misalnya, upaya untuk memperluas ke
Cuernavaca, Meksiko, dilihat dari perspektif perusahaan sebagai situasi yang saling
menguntungkan, membuka pasar baru dan juga menyediakan pekerjaan dan barang
berkualitas tinggi dengan harga murah untuk pembeli di daerah tersebut. Ketika situs
kasino bobrok tersedia, Costco bergerak cepat, tetapi tiba-tiba mendapati dirinya
menghadapi tuduhan ketidakpekaan budaya di Meksiko. Tuduhan bahwa Costco akan
membangun tempat parkir di tanah di Cuernavaca dengan warisan artistik dan nasional
yang signifikan menyebabkan negosiasi di mana perusahaan menyisihkan jutaan dolar
untuk melestarikan lanskap, memulihkan mural, dan bekerja bersama perencana kota
dan perwakilan Institut. Seni Rupa dan Sastra di Mexico City dalam pembangunan
pusat budaya dan museum baru yang canggih.

Indikasi cerah untuk masa depan Costco. CEO baru Jelinek percaya dalam
mempertahankan tingkat kompensasi yang sederhana untuk manajemen puncak dan gaji
serta tunjangan perusahaan di atas rata-rata bagi karyawan. Tapi pertanyaan muncul di
cakrawala: Bagaimana peningkatan globalisasi mengubah budaya perusahaan yang
kuat? Akankah Costco dapat mempertahankan dan memperluas basis pelanggan
setianya dalam menghadapi pergeseran minat konsumen, sebagaimana tercermin dari
penurunan lalu lintas pembelanja di toko fisik dan peningkatan penjualan melalui
internet?
Pertanyaan

1. Sudahkah Anda berbelanja di toko Costco? Bagaimana menurut Anda toko Costco
dibandingkan dengan toko Sam's Club, Target, atau Walmart? Apa yang paling
Anda hargai saat memilih toko murah untuk berbelanja?
➢ Berdasarkan informasi yang didapatkan, Sams dan Costco adalah toko
keanggotaan, artinya orang yang rutin berbelanja di sana membayar biaya
keanggotaan tahunan masing-masing ($45 dan $55). Keanggotaan ini
memungkinkan Anda untuk membeli produk dan layanan yang biasanya lebih
rendah (berdasarkan biaya per unit) daripada tempat yang dapat Anda temukan
di tempat lain. Saya tidak terlalu paham dengan Sams, tetapi ketahuilah bahwa
Costco hanya mengalami ~12% margin kotor penjualan. Intinya, Anda
mengurangi harga dengan biaya keanggotaan Anda. Ini mungkin atau mungkin
tidak berhasil untuk Anda, tergantung pada seberapa banyak Anda membeli
selama setahun. Jika Anda hanya membeli satu item dari mereka seharga $10
(mungkin harganya $12 di tempat lain), lalu membayar keanggotaan $55,
berbelanja di sana tidak masuk akal secara finansial.

Umumnya kedua toko gudang ini ingin Anda beli dalam jumlah besar.
Mereka menerima harga menarik dari pemasoknya, tetapi dikemas sedemikian
rupa sehingga Anda tidak akan melihat kemasan yang sama persis di tempat
lain. Untuk keluarga besar yang membutuhkan banyak produk (48 hot dog), ini
sangat masuk akal. Untuk satu orang, beberapa produk dijual dalam jumlah yang
terlalu besar untuk masuk akal secara finansial, yaitu makanan segar (yang akan
rusak dalam waktu sekitar seminggu).

Walmart dan Target secara konseptual serupa dalam penawaran dan

harga produk mereka, meskipun Walmart memiliki pilihan produk yang lebih
luas untuk dipilih. Kemasan mereka akan lebih kecil dari Sams dan Costco,
tetapi mungkin mewakili ukuran yang paling populer di kalangan massa.

2. Sehubungan dengan strategi kompetitif, identifikasi dan evaluasi pelanggan target

Costco, kompetensi intinya, dan bagaimana membangun sinergi dan memberikan
nilai.
➢ Target pelanggan Costco adalah keluarga dan unit usaha kecil. Orang biasanya
tidak melakukan pembelian dalam jumlah besar dan sering berbelanja
persediaan. Tidaklah layak bagi individu untuk membelanjakan $50 untuk
keanggotaan. Namun, dengan perencanaan yang tepat, keluarga besar dapat
membeli bahan makanan dalam jumlah besar, sehingga menghemat banyak
biaya sepanjang tahun. Costco juga merupakan toko serba ada untuk sebagian
besar barang yang dibutuhkan di rumah, mulai dari makanan hingga gadget
dapur hingga gadget perbaikan rumah. Sebuah keluarga dapat membayar biaya
keanggotaan, mengetahui bahwa toko menawarkan banyak nilai mengenai harga
rendah untuk sebagian besar, jika tidak semua, barang yang mereka butuhkan
sepanjang tahun. Kompetensi inti Costco:
 a) Kompensasi: Costco memberikan upah yang lebih baik bagi karyawannya
sementara pesaingnya meningkatkan margin dengan menjaga upah dan
tunjangan tetap rendah. Karyawan yang mendapat kompensasi yang baik
akan loyal dan sangat produktif. Ini juga meningkatkan layanan pelanggan
yang diberikan oleh staf, yang didorong oleh rasa loyalitas.
b) Budaya: Manajemen percaya pada perbedaan minimal, saling mendukung,
kerja tim, pemberdayaan, dan respons cepat. Mereka menggunakan desain
organisasi yang datar dan fleksibel, memberikan kebebasan dan wewenang
kepada karyawan untuk membuat keputusan yang cepat dan mandiri.
3. Apakah Anda akan menilai strategi kompetitif Costco sebagai pengejaran
diferensiasi, kepemimpinan biaya, fokus, atau beberapa kombinasi? Mengapa?
➢ Costco telah memasukkan strategi yang melibatkan pembelian diskon
massal untuk pelanggan serta biaya keanggotaan. Kedua strategi ini
menghasilkan basis pelanggan yang setia yang akan meningkatkan
pengembalian pelanggan. Strategi bersaing adalah fokus dan kepemimpinan
biaya. Kedua strategi ini bergerak karena fokus toko adalah menghasilkan
penjualan. Fokus karyawan adalah untuk menghasilkan hasil akhir yang bagus.
Fokus Costco dan CEO adalah mengungguli semua toko rantai besar dengan
berfokus pada faktor penting menjual lebih banyak dalam jumlah tetapi
menawarkan lebih sedikit pilihan.

Secara keseluruhan Costco sangat mengesankan karena tampaknya

bisnis tidak peduli tentang apapun kecuali diri mereka sendiri. Dengan
membuktikan kepada dunia bahwa mereka menghargai karyawan dan gaji
mereka ditetapkan untuk memperkuat pesan tersebut, dunia memiliki pilihan
yang lebih baik dalam hal berbelanja barang.