Nama : Valberra Christian

Nim : 202060039
Chapter 18
Conflict and Negotiation

Describe the three types of conflict and the three loci of conflict
Kami mendefinisikan konflik secara luas sebagai proses yang dimulai ketika satu pihak
merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi atau akan secara negatif mempengaruhi
sesuatu yang dipedulikan oleh pihak pertama tentang. Konflik menggambarkan titik dalam
aktivitas yang sedang berlangsung ketika interaksi menjadi pertentangan. Orang-orang
mengalami berbagai konflik dalam organisasi atas ketidakcocokan tujuan, perbedaan
interpretasi fakta, ketidaksepakatan atas perilaku harapan, dan sejenisnya.
Konflik fungsional mendukung tujuan kelompok, meningkatkan kinerjanya, dan dengan
demikian bentuk konflik yang konstruktif. 3 Misalnya, perdebatan di antara anggota tim kerja
tentang cara paling efisien untuk meningkatkan produksi dapat berfungsi jika sudut pandang
unik didiskusikan dan dibandingkan secara terbuka.
Konflik yang menghambat kinerja kelompok bersifat destruktif atau konflik disfungsional.
Perjuangan yang sangat pribadi untuk kontrol dalam tim yang mengalihkan perhatian dari
tugas yang ada adalah disfungsional. Tampilan 18-1 memberikan gambaran umum yang
menggambarkan efeknya dari tingkat konflik. Untuk memahami berbagai jenis konflik,
selanjutnya kita akan membahas jenis-jenisnya konflik dan lokasi konflik.
Types of Conflict.
Peneliti telah mengklasifikasikan konflik ke dalam tiga kategori :
 Tugas. Konflik tugas berkaitan dengan isi dan tujuan pekerjaan.
 Hubungan. Konflik hubungan berfokus pada hubungan interpersonal.
 Proses. Konflik proses adalah tentang bagaimana pekerjaan itu dilakukan.
Loci of conflict (Lokus Konflik)
Cara lain untuk memahami konflik adalah dengan mempertimbangkan lokusnya, atau
kerangka kerja di mana konflik terjadi. Di sini juga, ada tiga tipe dasar. Konflik diadik
adalah konflik antara dua orang.
Konflik intragroup terjadi dalam suatu kelompok atau tim. antarkelompok konflik adalah
konflik antar kelompok atau tim. Hampir semua literatur tentang tugas, hubungan, dan
konflik proses mempertimbangkan konflik intragroup (dalam kelompok).
Misalnya, penelitian telah menemukan bahwa untuk konflik tugas intragroup untuk
mempengaruhi kinerja dalam tim secara positif, itu penting bahwa tim memiliki iklim yang
mendukung di mana kesalahan tidak dihukum dan setiap tim anggota "[memiliki] yang lain
kembali." Demikian pula, kebutuhan pribadi anggota kelompok dapat menentukan kapan
konflik tugas memiliki dampak positif pada kinerja. Dalam sebuah studi bahasa Korea
kelompok kerja, konflik tugas bermanfaat untuk kinerja ketika anggota tinggi pada kebutuhan
untuk berprestasi.
Outline the conflict process.
Proses konflik memiliki lima tahap: oposisi potensial atau ketidakcocokan, kognisi dan
personalisasi, niat, perilaku, dan hasil (lihat Tampilan 18-2).

Stage I: Potential Opposition or Incompatibility.

Tahap pertama konflik adalah munculnya kondisi—penyebab atau sumber—yang
menciptakan peluang untuk itu muncul. Kondisi ini mungkin tidak langsung mengarah pada
konflik, tetapi salah satu dari mereka diperlukan jika ingin muncul ke permukaan. Kami
mengelompokkan kondisi ke dalam tiga kategori umum: komunikasi, struktur, dan variabel
pribadi.
Stage II: Cognition and Personalization.
Tahap II penting karena di situlah masalah konflik cenderung didefinisikan, di mana pihak
memutuskan tentang apa konflik itu. Definisi konflik penting karena menggambarkan
himpunan kemungkinan pemukiman. Sebagian besar bukti menunjukkan bahwa orang
cenderung gagal untuk strategi kooperatif dalam interaksi interpersonal kecuali ada sinyal
yang jelas bahwa mereka dihadapkan pada pribadi yang kompetitif. Namun, jika
ketidaksepakatan gaji kami adalah zero-sum situasi, saya akan jauh lebih tidak mau
berkompromi daripada jika saya dapat membingkai konflik sebagai situasi win-win potensial
(dolar dalam kumpulan gaji mungkin ditingkatkan sehingga kami berdua bisa mendapatkan
bayaran tambahan yang kita inginkan). Kedua, emosi memainkan peran utama dalam
membentuk persepsi. Emosi negatif memungkinkan kita untuk menyederhanakan masalah,
kehilangan kepercayaan, dan menempatkan interpretasi negatif pada pihak lain perilaku.
Sebaliknya, perasaan positif meningkatkan kecenderungan kita untuk melihat hubungan
potensial di antara unsur-unsur masalah, mengambil pandangan yang lebih luas dari situasi,
dan mengembangkan inovatif solusi.
Stage III: Intentions.
Niat mengintervensi antara persepsi dan emosi orang, dan perilaku terbuka mereka. Mereka
adalah keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu. Niat adalah tahap yang berbeda
karena kita harus menyimpulkan niat orang lain untuk mengetahui caranya menanggapi
perilaku. Banyak konflik meningkat hanya karena satu pihak mengaitkan kesalahan niat ke
yang lain. Ada selip antara niat dan perilaku, begitu juga perilaku tidak selalu mencerminkan
niat seseorang secara akurat. Kita juga dapat menganggap niat penanganan konflik sebagai
dua dimensi. Ini dua dimensi—ketegasan (sejauh mana satu pihak berusaha untuk
memuaskannya) kepentingan sendiri) dan kerjasama (sejauh mana satu pihak berusaha untuk
kekhawatiran pihak lain)—dapat membantu kami mengidentifikasi lima niat penanganan
konflik: bersaing (tegas dan tidak kooperatif), berkolaborasi (tegas dan kooperatif),
menghindari (tidak tegas dan tidak kooperatif), akomodatif (tidak tegas dan kooperatif), dan
kompromi (menengah pada ketegasan dan kooperatif).
 Bersaing Ketika satu orang berusaha untuk memuaskan kepentingannya sendiri
terlepas dari berdampak pada pihak lain dalam konflik, orang tersebut bersaing. Kami
lebih cenderung bersaing ketika sumber daya langka.
 Berkolaborasi Ketika pihak-pihak yang berkonflik masing-masing berkeinginan untuk
sepenuhnya memuaskan kepentingan semua pihak pihak, ada kerjasama dan
pencarian untuk hasil yang saling menguntungkan. Di berkolaborasi, pihak
bermaksud untuk memecahkan masalah dengan mengklarifikasi perbedaan daripada
dengan mengakomodasi berbagai sudut pandang. Jika Anda mencoba menemukan
solusi menang-menang yang memungkinkan tujuan kedua belah pihak untuk benar-
benar tercapai, yaitu berkolaborasi.
 Menghindari Seseorang mungkin menyadari bahwa ada konflik dan ingin menarik diri
dari atau menekannya. Contoh menghindari termasuk mencoba mengabaikan konflik
dan menjauhkan diri dari orang lain yang tidak Anda setujui.
 Mengakomodasi Sebuah pihak yang berusaha untuk menenangkan lawan mungkin
bersedia untuk menempatkan kepentingan lawan di atas kepentingannya sendiri,
berkorban untuk mempertahankan hubungan. Kami merujuk untuk niat ini sebagai
akomodatif. Mendukung pendapat orang lain meskipun Anda keberatan tentang hal
itu, misalnya, akomodatif.
 Berkompromi Dalam berkompromi, tidak ada pemenang atau pecundang. Sebaliknya,
ada kesediaan untuk merasionalisasi objek konflik dan menerima solusi dengan tidak
lengkap kepuasan kekhawatiran kedua belah pihak. Karakteristik yang membedakan
dari kompromi oleh karena itu adalah bahwa masing-masing pihak bermaksud untuk
menyerahkan sesuatu.
Stage IV: Behavior.
Ketika kebanyakan orang memikirkan konflik, mereka cenderung fokus pada Tahap IV
karena di sinilah konflik menjadi terlihat. Tahap perilaku meliputi pernyataan, tindakan, dan
reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik, biasanya sebagai upaya terbuka untuk
mengimplementasikan niat mereka sendiri. Hasil dari kesalahan perhitungan atau tindakan
yang tidak terampil, perilaku terbuka terkadang menyimpang dari aslinya niat.
Tahap IV adalah proses interaksi yang dinamis. Misalnya, Anda membuat permintaan pada
saya, saya menanggapi dengan berdebat, Anda mengancam saya, saya mengancam Anda
kembali, dan seterusnya. Pada ujung bawah adalah konflik yang dicirikan oleh bentuk-bentuk
yang halus, tidak langsung, dan sangat terkontrol ketegangan, seperti siswa menantang poin
yang telah dibuat instruktur. Intensitas konflik meningkat saat mereka bergerak ke atas
sepanjang kontinum sampai mereka menjadi sangat destruktif Pemogokan, kerusuhan, dan
perang jelas jatuh di kisaran atas ini. Konflik yang mencapai batas atas kontinum hampir
selalu disfungsional. Konflik fungsional biasanya terbatas pada rentang kontinum yang lebih
rendah. Niat yang dibawa ke dalam konflik akhirnya diterjemahkan ke dalam perilaku.
Bersaing memunculkan upaya aktif untuk bersaing dengan anggota tim, dan lebih individual
usaha untuk mencapai tujuan tanpa bekerja sama. Berkolaborasi menciptakan investigasi
terhadap beberapa solusi dengan anggota tim lainnya dan mencoba menemukan solusi yang
memuaskan semua pihak semaksimal mungkin. Penghindaran terlihat dalam perilaku seperti
penolakan untuk mendiskusikan masalah dan pengurangan upaya menuju tujuan kelompok.
Orang yang mengakomodasi menempatkan hubungan mereka di depan isu-isu dalam konflik,
tunduk pada pendapat orang lain dan kadang-kadang bertindak sebagai subkelompok dengan
mereka. Ketika orang berkompromi, mereka berdua berharap (dan memang) mengorbankan
bagian kepentingan mereka, berharap bahwa jika semua orang melakukan hal yang sama,
kesepakatan akan muncul.

Stage V: Outcomes.
Hasil Fungsional Bagaimana konflik dapat bertindak sebagai kekuatan untuk meningkatkan
kinerja kelompok? Dia sulit untuk memvisualisasikan situasi di mana agresi terbuka atau
kekerasan dapat berfungsi. Tetapi adalah mungkin untuk melihat bagaimana tingkat konflik
yang rendah atau sedang dapat meningkatkan efektivitas kelompok. Perhatikan bahwa semua
contoh kami fokus pada konflik tugas dan proses dan mengecualikan hubungan variasi.
Konflik bersifat konstruktif ketika meningkatkan kualitas keputusan, merangsang kreativitas
dan inovasi, mendorong minat dan rasa ingin tahu di antara anggota kelompok, memberikan
media untuk masalah yang akan ditayangkan dan ketegangan dilepaskan, dan mendorong
evaluasi diri dan mengubah. Konflik ringan juga dapat membangkitkan emosi yang
membangkitkan energi sehingga anggota kelompok menjadi lebih aktif, berenergi, dan
terlibat dalam pekerjaan mereka.
Hasil Disfungsional Konsekuensi destruktif dari konflik pada kinerja kelompok atau
organisasi umumnya terkenal: Keturunan oposisi yang tidak terkendali ketidakpuasan, yang
bertindak untuk memutuskan ikatan bersama dan akhirnya mengarah pada kehancuran
kelompok. Dan, tentu saja, sejumlah besar literatur mendokumentasikan bagaimana konflik
disfungsional dapat mengurangi efektivitas kelompok. Di antara konsekuensi yang tidak
diinginkan adalah buruk komunikasi, pengurangan kekompakan kelompok, dan subordinasi
tujuan kelompok keutamaan pertikaian antar anggota. Semua bentuk konflik bahkan varietas
fungsional tampaknya mengurangi kepuasan dan kepercayaan anggota kelompok. Ketika
diskusi aktif berubah menjadi konflik terbuka antar anggota, berbagi informasi antar anggota
berkurang secara signifikan. Pada ekstremnya, konflik dapat menghentikan fungsi kelompok
dan mengancam kelangsungan hidup kelompok.
 Mengelola Konflik Fungsional Jika manajer
menyadari bahwa konflik dapat bermanfaat
dalam dalam beberapa situasi, apa yang dapat
mereka lakukan untuk mengelola konflik
secara efektif dalam organisasi mereka? Di
Selain mengetahui prinsip-prinsip motivasi
konflik yang baru saja kita bahas, ada
beberapa pedoman praktis untuk manajer.
Pertama, salah satu kunci untuk
meminimalkan konflik kontraproduktif
adalah mengenali kapan ada benar-benar
perbedaan pendapat. Banyak konflik yang
tampak disebabkan oleh orang-orang yang
menggunakan kata-kata yang berbeda untuk membahas tindakan umum yang sama.
Misalnya, seseorang dalam pemasaran mungkin fokus tentang "masalah distribusi",
sementara seseorang dari operasi akan berbicara tentang "rantai pasokan" manajemen” untuk
menggambarkan masalah yang pada dasarnya sama. Manajemen konflik yang sukses
mengakui pendekatan yang berbeda ini dan mencoba untuk menyelesaikannya dengan
mendorong keterbukaan, diskusi jujur berfokus pada kepentingan daripada masalah.
Pendekatan lain adalah meminta kelompok yang berlawanan memilih bagian dari solusi yang
paling penting bagi mereka dan kemudian fokus pada bagaimana masing-masing pihak dapat
memenuhi kebutuhan utamanya. Juga tidak pihak mungkin mendapatkan apa yang
diinginkannya, tetapi masing-masing pihak akan mencapai bagian terpenting darinya Jadwal
acara.

Contrast distributive and integrative bargaining.

Perundingan adalah sebagai proses yang terjadi ketika dua atau lebih pihak memutuskan
bagaimana mengalokasikan sumber daya yang langka. Meskipun kita biasanya memikirkan
hasil negosiasi dalam istilah ekonomi sekali pakai, seperti menegosiasikan harga mobil,
setiap negosiasi dalam organisasi juga mempengaruhi hubungan antara negosiator dan cara
negosiator merasa tentang diri mereka sendiri. Tergantung pada seberapa banyak pihak akan
berinteraksi satu sama lain, terkadang menjaga hubungan sosial dan berperilaku etis sama
pentingnya dengan mencapai hasil langsung dari tawar-menawar.
Strategi tawar-menawar ada dua pendekatan umum, yaitu negosiasi tawar menawar distributif
dan negosiasi tawar-menawar integratif. Berikut perbedaannya yang didefinisikan dari goal
and motivation, focus, interests, information sharing, dan duration of relationship.

Distributive Bargaining bisa dijelaskan seperti, Anda melihat mobil bekas yang diiklankan
untuk dijual online yang tampak hebat. Anda pergi melihat mobil. mobilnya sempurna, dan
Anda menginginkannya. Pemilik memberitahu Anda harga yang diminta. Anda tidak ingin
membayar sebanyak itu. Anda berdua bernegosiasi. Strategi negosiasi yang Anda lakukan
disebut tawar menawar distributif. Fitur pengenalnya adalah ia beroperasi di bawah kondisi
zero-sum—yaitu, setiap keuntungan yang saya peroleh adalah atas biaya Anda, dan
sebaliknya. Setiap dolar yang bisa Anda dapatkan dari penjual untuk dipotong dari harga
mobil adalah satu dolar yang Anda hemat, dan setiap dolar yang bisa diperoleh penjual dari
Anda ditanggung oleh Anda sendiri. Inti dari tawar-menawar distributif adalah
menegosiasikan siapa yang mendapat bagian dari fixed pie. Oleh fixed pie,yang kami maksud
adalah sejumlah barang atau jasa yang akan dibagi. Ketika pie sudah fixed, atau para pihak
meyakininya, mereka cenderung terlibat dalam tawar-menawar distributif.

Inti dari tawar-menawar distributif digambarkan dalam Tampilan 18-6. Para Pihak A dan B
mewakili dua negosiator. Masing-masing memiliki titik sasaran yang menentukan apa yang
ingin dicapai. Masing-masing juga memiliki titik resistensi, yang menandai hasil terendah
yang dapat diterima titik di mana pihak akan memutuskan negosiasi daripada menerima
penyelesaian yang kurang menguntungkan. Area antara dua titik ini membuat masing-masing
pihak rentang aspirasi. Selama ada beberapa tumpang tindih antara A' dan rentang aspirasi B,
ada rentang pemukiman di mana aspirasi masing-masing dapat dipenuhi.
Ketika Anda terlibat dalam tawar-menawar distributif, salah satu hal terbaik yang dapat Anda
lakukan adalah membuat penawaran pertama, dan menjadikannya sebagai tawaran yang
agresif. Membuat penawaran pertama menunjukkan kekuatan; individu yang berkuasa jauh
lebih mungkin untuk membuat penawaran awal, berbicara lebih dulu di pertemuan, dan
dengan demikian mendapatkan keuntungan. Alasan lain mengapa ini merupakan strategi
yang baik adalah bias penahan, yang disebutkan dalam Bab 6. Orang cenderung terpaku pada
informasi awal. Setelah titik penahan itu ditetapkan, mereka gagal menyesuaikannya secara
memadai berdasarkan informasi selanjutnya. Seorang negosiator yang cerdas menetapkan
jangkar dengan tawaran awal, dan sejumlah studi negosiasi menunjukkan bahwa jangkar
seperti itu sangat menyukai orang yang menetapkannya.

Apply the five steps of the negotiation process.

Gambar disamping ini memberikan model proses negosiasi yang disederhanakan. Ini
memandang negosiasi terdiri dari lima langkah:
1. Persiapan dan perencanaan.
Sebelum Anda mulai bernegosiasi, lakukan pekerjaan rumah Anda. Apa sifat
konfliknya? Apa sejarah yang mengarah pada negosiasi ini? Siapa saja yang terlibat
dan bagaimana persepsi mereka tentang konflik tersebut? Apa yang Anda inginkan
dari negosiasi? Apa yang milikmu sasaran? Jika Anda seorang manajer persediaan di
Dell Computer, misalnya, dan tujuan Anda adalah untuk mendapatkan pengurangan
biaya yang signifikan dari pemasok keyboard Anda, pastikan tujuan ini tetap penting dalam
diskusi dan tidak dibayangi oleh masalah lain. Ini membantu untuk menempatkan tujuan
Anda secara tertulis dan mengembangkan berbagai hasil dari “paling berharap” hingga
“minimal dapat diterima” untuk menjaga perhatian Anda tetap terfokus. Setelah Anda
mengumpulkan informasi Anda, kembangkan strategi. Anda harus menentukan alternatif
terbaik Anda dan pihak lain untuk kesepakatan yang dinegosiasikan.
2. Definisi aturan dasar.
Setelah Anda melakukan perencanaan dan mengembangkan strategi, Anda siap untuk
menentukan dengan pihak lain aturan dasar dan prosedur negosiasi itu sendiri. Siapa yang
akan melakukan negosiasi? Di mana itu akan berlangsung? Batasan waktu apa, jika ada, yang
akan berlaku? Untuk masalah apa negosiasi akan dibatasi? Apakah Anda akan mengikuti
prosedur tertentu jika jalan buntu tercapai? Selama fase ini, para pihak akan bertukar proposal
atau tuntutan awal mereka.
3. Klarifikasi dan pembenaran.
Ketika Anda telah bertukar posisi awal, Anda dan pihak lain akan menjelaskan, memperkuat,
mengklarifikasi, mendukung, dan membenarkan tuntutan awal Anda. Langkah ini tidak perlu
konfrontatif. Sebaliknya, ini adalah kesempatan untuk mendidik satu sama lain tentang
masalah tersebut, mengapa itu penting, dan bagaimana Anda sampai pada tuntutan awal
Anda. Berikan dokumentasi apa pun yang mendukung posisi Anda kepada pihak lain.
4. Tawar-menawar dan pemecahan masalah.
Inti dari proses negosiasi adalah memberi dan menerima yang sebenarnya dalam mencoba
menghasilkan kesepakatan. Di sinilah kedua belah pihak perlu membuat konsesi.
5. Penutupan dan implementasi.
Langkah terakhir dalam proses negosiasi adalah memformalkan kesepakatan Anda dan
mengembangkan prosedur yang diperlukan untuk menerapkan dan memantaunya. Untuk
negosiasi besar—mulai dari negosiasi tenaga kerja-manajemen hingga tawar-menawar
mengenai persyaratan sewa, hal ini memerlukan pembahasan spesifik dalam kontrak formal.
Untuk kasus lain, penutupan proses negosiasi tidak lebih formal dari jabat tangan.

Show how individual differences influence negotiations.

Sifat Kepribadian dalam Negosiasi.
Pentingnya bersikap ekstravert dalam negosiasi, misalnya, sangat tergantung pada bagaimana
pihak lain bereaksi terhadap seseorang yang tegas dan antusias. Salah satu faktor yang
memperumit keramahan adalah bahwa ia memiliki dua segi: Kecenderungan untuk kooperatif
dan patuh adalah satu, tetapi juga kecenderungan untuk bersikap hangat dan empati. Empati,
bagaimanapun, adalah kemampuan untuk mengambil perspektif orang lain dan mendapatkan
wawasan dan pemahaman tentang dia.
Penelitian terbaru juga menunjukkan bahwa ciri-ciri kepribadian seperti keramahan dan
ekstraversi memang berpengaruh, tetapi efeknya tergantung pada kesamaan kepribadian antar
pihak, bukan tingkat keseluruhan. Misalnya, jika kedua belah pihak tidak setuju, mereka akan
bernegosiasi satu sama lain lebih efektif daripada jika satu pihak tidak setuju dan yang lain
setuju.
Self-efficacy adalah salah satu variabel perbedaan individu yang tampaknya berhubungan
secara konsisten dengan hasil negosiasi. Ini adalah temuan yang cukup intuitif—tidak terlalu
mengejutkan untuk mendengar bahwa mereka yang percaya bahwa mereka akan lebih
berhasil dalam situasi negosiasi cenderung berkinerja lebih baik.
Penelitian menunjukkan bahwa kecerdasan memprediksi efektivitas negosiasi, tetapi, seperti
halnya kepribadian, efeknya tidak terlalu kuat. Dalam arti tertentu, tautan lemah ini berarti
Anda tidak terlalu dirugikan, bahkan jika Anda seorang ekstrovert yang menyenangkan,
ketika saatnya untuk bernegosiasi. Kita semua bisa belajar menjadi negosiator yang lebih
baik.
Moods and Emotions in Negotiations.
Apakah suasana hati dan emosi mempengaruhi negosiasi? Mereka melakukannya, tetapi cara
mereka bekerja tergantung pada emosi serta konteksnya. Seorang negosiator yang
menunjukkan kemarahan dapat mendorong konsesi, misalnya, karena negosiator lain percaya
tidak ada konsesi lebih lanjut dari pihak yang marah yang mungkin. Namun, salah satu faktor
yang mengatur hasil ini adalah kekuatan Anda harus menunjukkan kemarahan dalam
negosiasi hanya jika Anda memiliki setidaknya kekuatan sebanyak rekan Anda. Jika Anda
memiliki lebih sedikit, menunjukkan kemarahan sebenarnya tampaknya memancing reaksi
keras dari pihak lain. Membangkitkan emosi, seperti simpati, atau mengekspresikan emosi
lain seperti kesedihan juga dapat digunakan untuk membujuk orang lain.
Kecemasan juga tampaknya berdampak pada negosiasi. Sebagai contoh, satu penelitian
menemukan bahwa individu yang mengalami lebih banyak kecemasan tentang negosiasi
menggunakan lebih banyak penipuan dalam berurusan dengan orang lain. Studi lain
menemukan bahwa negosiator yang cemas mengharapkan hasil yang lebih rendah,
menanggapi tawaran lebih cepat, dan keluar dari proses tawar-menawar lebih cepat, membuat
mereka mendapatkan hasil yang lebih buruk.
Culture in Negotiations.
 Pertama, tampak bahwa orang pada umumnya bernegosiasi lebih efektif dalam
budaya daripada di antara mereka. Misalnya, seorang Kolombia cenderung
melakukan negosiasi yang lebih baik dengan seorang Kolombia daripada dengan
seorang Sri Lanka.
 Kedua, tampak bahwa dalam negosiasi lintas budaya, sangat penting bagi para
negosiator untuk memiliki keterbukaan yang tinggi. Hal ini menunjukkan strategi
yang baik adalah memilih negosiator lintas budaya yang tinggi pada keterbukaan
terhadap pengalaman, dan untuk menghindari faktor-faktor seperti tekanan waktu
yang cenderung menghambat pembelajaran tentang pihak lain.
 Ketiga, orang lebih cenderung menggunakan strategi negosiasi tertentu tergantung
pada budaya apa mereka berasal. Misalnya, orang-orang dari Cina dan Qatar lebih
 cenderung menggunakan strategi negosiasi kompetitif daripada orang-orang dari
Amerika Serikat.
Gender Differences in Negotiations.
Ada banyak bidang perilaku organisasi (PO) di mana pria dan wanita tidak jauh berbeda.
Negosiasi bukan salah satunya. Tampaknya cukup jelas bahwa pria dan wanita bernegosiasi
secara berbeda, pria dan wanita diperlakukan berbeda oleh mitra negosiasi, dan perbedaan ini
mempengaruhi hasil.
Stereotip yang populer adalah bahwa wanita lebih kooperatif dan menyenangkan dalam
negosiasi daripada pria. Meskipun ini kontroversial, ada beberapa manfaat untuk itu. Pria
cenderung menempatkan nilai yang lebih tinggi pada status, kekuasaan, dan pengakuan,
sedangkan wanita cenderung menempatkan nilai yang lebih tinggi pada kasih sayang dan
altruisme. Wanita memang cenderung lebih menghargai hasil hubungan daripada pria, dan
pria cenderung lebih menghargai hasil ekonomi daripada wanita.

Assess the roles and functions of third-party negotiations.

Reputasi.
Reputasi Anda adalah cara orang lain berpikir dan berbicara tentang Anda. Dalam hal
negosiasi, memiliki reputasi sebagai hal yang dapat dipercaya. Singkatnya, kepercayaan
dalam proses negosiasi membuka pintu bagi banyak bentuk strategi negosiasi integratif yang
menguntungkan kedua belah pihak. Cara paling efektif untuk membangun kepercayaan
adalah dengan berperilaku jujur dalam interaksi yang berulang. Kemudian orang lain akan
merasa lebih nyaman membuat penawaran terbuka dengan banyak hasil berbeda. Ini
membantu untuk mencapai hasil menang-menang karena kedua belah pihak dapat bekerja
untuk mencapai apa yang paling penting bagi diri mereka sendiri sambil tetap
menguntungkan pihak lain.
Relationships.
Ada lebih dari negosiasi berulang dari sekedar reputasi. Komponen sosial, hubungan
interpersonal dengan negosiasi berulang berarti bahwa individu melampaui penilaian apa
yang hanya baik untuk diri mereka sendiri dan sebaliknya mulai berpikir tentang apa yang
terbaik untuk pihak lain dan hubungan secara keseluruhan. Negosiasi berulang dibangun di
atas dasar kepercayaan juga memperluas jangkauan pilihan karena bantuan atau konsesi saat
ini dapat ditawarkan sebagai imbalan untuk pembayaran lebih lanjut. Negosiasi berulang juga
memfasilitasi pemecahan masalah secara integratif. Hal ini terjadi sebagian karena orang
mulai melihat mitra negosiasi mereka dengan cara yang lebih pribadi dari waktu ke waktu
dan datang untuk berbagi ikatan emosional. Negosiasi berulang juga membuat pendekatan
integratif lebih bisa diterapkan karena rasa kepercayaan dan keandalan telah dibangun.
Singkatnya, jelas bahwa negosiator yang efektif perlu memikirkan lebih dari sekadar hasil
dari satu interaksi. Negosiator yang secara konsisten bertindak dengan cara yang
menunjukkan kompetensi, kejujuran, dan integritas biasanya memiliki hasil yang lebih baik
dalam jangka panjang.
Third-Party Negotiations.
- Mediator : Pihak ketiga yang netral yang memfasilitasi solusi yang dinegosiasikan
dengan menggunakan alasan, persuasi, dan saran untuk alternatif.
- Arbitrator : Pihak ketiga dalam negosiasi yang memiliki wewenang untuk
menentukan suatu kesepakatan.
- Conciliator : pihak ketiga tepercaya yang menyediakan hubungan komunikasi
informal antara negosiator dan lawan.