MAKALAH

PENGUKURAN KINERJA

OLEH:

KELOMPOK 7

Andi Maulina A031181329

Monalisa Febrianty Lelang A031181339
Dimas Jody Setyawan A031181506
Aulia Thalita Sada Abbas A031181527
Andi Muh. Ferdy Virgiawan A031181531

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah Swt yang telah melimpahkan nikmat,
rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis diberikan kemudahan dan kelancaran dalam
menyelesaikan makalah yang berjudul “PENGUKURAN KINERJA.”

Makalah ini disusun guna memenuhi tugas kelompok mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen. Dengan tersusunnya makalah ini adalah berkat bantuan dari
berbagai pihak. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini kami menyampaikan ucapan terima
kasih yang sebesar-besarnya kepada Ibu Dr. Aini Indrijawati, SE.Ak.,M.Si. sebagai dosen
mata kuliah SPM kami, serta teman-teman.

Dengan disusunnya makalah ini diharapkan dapat memberikan informasi kepada

berbagai pihak yang membutuhkan. Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari
kesempurnaan. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik ataupun masukan yang
membangun demi kesempurnaan pembuatan makalah ini untuk masa yang akan datang dan
lebih bermanfaat bagi pembaca sekalian.

Kelompok 7

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................................................................ i

DAFTAR ISI .................................................................................................................................. ii
BAB 1 PENDAHULUAN .................................................................................................................1
A. Latar Belakang ....................................................................................................................1
B. Rumusan Masalah ..............................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN ...................................................................................................................2
A. Sistem Pengukuran Kinerja .................................................................................................2
B. Manfaat Pengukuran Kinerja ..............................................................................................2
C. Keterbatasan SPM ..............................................................................................................3
D. Pertimbangan Umum .........................................................................................................4
E. Balance Scorecard ...............................................................................................................4
F. Pertimbangan Tambahan ....................................................................................................5
G. Kunci Keberhasilan .............................................................................................................6
H. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja ...........................................................................7
I. Kesulitan Mengimplentasikan Pengukuran Kinerja...............................................................7
J. Pengendalian Interaktif .......................................................................................................8
BAB III PENUTUP .........................................................................................................................9
A. KESIMPULAN ......................................................................................................................9
B. SARAN ................................................................................................................................9
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................................................10

ii
 BAB 1
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pengukuran dilakukan dengan membandingkan kinerja keuangan sesungguhnya
dibandingkan dengan kinerja keuangan yang dianggarkan. Sistem pengukuran yang
demikian sering disebut dengan sistem pengukuran kinerja tradisional. Asumsi yang
digunakan dalam sistem pengukuran tradisional adalah bahwa pekerja dapat mengerjakan
sesuatu yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan perusahaan tanpa ada
keharusan untuk melakukan inovasi. Untuk memenangkan persaingan global, sistem
pengukuran yang hanya mempertimbangkan ukuran-ukuran keuangan tetapi juga ukuran-
ukuran nonkeuangan. Sistem pengukuran kinerja manajemen yang menggabungkan ukuran-
ukuran keuangan dan nonkeuangan menurut Kaplan dan Norton disebut dengan balance
scorecard. (Husein, 2000 : 204).

B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan Sistem Pengukuran Kinerja?
2. Apa manfaat pengukuran kinerja manajemen?
3. Apa saja yang menjadi keterbatasan dalam Sistem Pengendalian Manajemen?
4. Bagaimana dengan Pertimbangan Umum?
5. Apa itu Balance Scorecard?
6. Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan?
7. Apa yang menjadi Faktor Kunci Keberhasilannya?
8. Bagaimana dengan Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja?
9. Apa saja yang menjadi Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran
Kinerja?
10. Apa yang dimaksud dengan Pengendalian Interaktif?

1
 BAB II
PEMBAHASAN

A. SISTEM UKURAN KINERJA

Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam
menetapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling
mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan
penting (critical success factors) masa kini dan masa depan; jika ukuran-ukuran ini membaik,
berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan strategi
bergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu
mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan
mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.

Tujuan sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Sistem
ukuran kinerja, yang menggabungkan informasi keuangan dengan informasi nonkeuangan.
(Anthony dan Govindarajan, 2005: 169).

Di masa lalu, perusahaan sebenarnya telah menggunakan ukuran keuangan dan

nonkeuangan. Namun perusahaan cenderung menggunakan ukuran nonkeuangan untuk
pengendalian tugas, sedangkan ukuran keuangan digunakan untuk tingkatan pengendalian
manajemen. Dengan sistem pengukuran kinerja, gabungan antara keuangan dan
nonkeuangan digunakan pada semua tingkatan organisasi. Contoh penerapan sistem
pengukuran kinerja saat ini adalah balanced scorecard. Sistem pengukuran ini merupakan
indikator dan ukuran mengenai pelbagai aspek strategis bisnis. Dalam penerapannya sistem
ini akan membantu manajer dalam melihat bisnis dari empat perspektif penting, yaitu
perspektif keuangan, perspektif bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. (Husein dkk, 2000 : 207-208)

B. MANFAAT PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN

Pengukuran dimaksudkan untuk memperoleh informasi yang akurat dan valid tentang
perilaku dan kinerja anggota organisasi. Manfaat pengukuran kinerja bagi manajemen
maupun karyawan adalah sebagai berikut (Husein dkk, 2002 : 208):

2
 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti
promosi, transfer dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka
menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

C. KETERBATASAN SPM
Cita-cita penting dari suatu perusahaan adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian pemegang saham. Tetapi mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak
selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai
pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari
perkiraan laba masa depan. Pada saat yang sama, kebutuhan akan umpan balik dan
pengendalian maanjemen yang terus menerus mengharuskan perusahaan untuk mengukur
dan mengevaluasi kinerja unit bisnis paling tidak sekali setahun.

Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup dan faktanya,
dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan:

1. Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan
jangka panjang perusahaan.
2. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi
komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.
4. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk
memanipulasi data.

Singkatnya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk
memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk
mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik

3
 nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung
implementasi strategi disebut sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja.

Perusahaan menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan di masa lalu. Tetapi,

mereka cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan di tingkat yang lebih rendah
dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangan di tingkat yang lebih
tinggi untuk pengendalian manajemen. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan
sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalam organisasi. Adalah penting bagi eksekutif
senior untuk tidak hanya menelusuri ukuran-ukuran keuang saja, yang mengindikasikan hasil
dari keputusan masa lalu, tetapi juga penilaian nonkeuangan, yang merupakan indikator
penentu kinerja masa datang. Selain itu, karyawan di tingkat yang lebih rendah perlu
memahami dampak keuangan dari keputusan operasi mereka.

D. PERTMBANGAN UMUM
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard
memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan
yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: Satu ukuran tidak dapat
mengendalikan sistem yang kompleks; dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem
tersebut menjadi terlalu kompleks.

Suatu sistem penilaian kinerja-seperti dashboard-memiliki serangkaian ukuran yang

memberikan informasi mengenai operasi dari banyak proses yanga berbeda. Semua ukuran
ini memiliki interaksi yang implisit, dan perubahan di satu ukuran sering kali mencerminkan
perubahan di ukuran lainnya.

E. BALANCE SCORECARD
Balance scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para
pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat
perspektif:
1. Keuangan (contoh : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2. Pelanggan (contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (contoh : persentase penjualan dari produk baru)

4
 Balance scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang
berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian
mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini
merupakan alat yang membatu fokus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan
tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi.

Tiap ukuran pada balance scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan.
Dalam menciptakan balance scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang:
1. Secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan
strategis perusahaan.
2. Menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-
akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran non-keuangan memengaruhi
hasil keuangan jangka panjang.
3. Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

F. SISTEM PENILAIAN KINERJA: PERTIMBANGAN TAMBAHAN

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak
pemangku kepentingan (stakeholder) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan
menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis:

1. Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya : meningkatnya
pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang terlambat (lagging
indicators)”; yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi.
Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului (leading
indicators)”, yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan suatu strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukruan
pemicu. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu
dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-
perubahan inkremental yang pada akhirnya akan sangat memengaruhi hasil.
2. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

5
 Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur
kinerja keuangan. Sayangnya, seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS,
selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang
nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya
memengaruhi kinerja keuangan perusahaan.
Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi
yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena
ukuran-ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan
dan manajer senior kurang terampil dalam menggunkannya.
3. Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti
kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil
prosuksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk
memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara
salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.
4. Pengukuran Memicu Perubahan
Kemampuan untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga
menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut
mencapai keselarasan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau
dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda. Dengan ukuran ini, semua
karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi strategi
perusahaan.

G. FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

1. Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan
1) Pemesanan. Idealnya, ini adalah pesanan penjualan yang tercatat, karena
perubahan yang tidak terduga dalam variabel ini dapat berakibat pada masa
depan seluruh bisnis tersebut.
2) Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara
penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan
pelanggan.
3) Pangsa pasar.
6
 4) Pesanan dari pelanggan kunci, dapat mengindikasikan di awal mengenai
keberhasilan seluruh strategi pemasaran.
5) Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survei pelanggan, pendekatan
“pembeli misterius”, dan jumlah surat keluhan.
6) Retensi pelangganm dapat di ukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan.
7) Loyalitas pelanggan dapat diukur dalam pembelian berulang, referensi yang
diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai
persentase dari total kebutuhan pelanggan untuk produk atau jasa yang sama.
2. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
1) Utilitasi kapasitas, dimana biaya tetap adalah tinggi
2) Pengiriman tepat waktu
3) Perputaran persediaan
4) Kualitas
5) Waktu siklus.

H. IMPLEMENTASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA

Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:
1. Mendefinisikan strategi
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi
3. Mengintegrasi ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
Aspek yang paling pentig dari tinjauan ini adalah:
1. Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah
dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.
2. Menunjukkan bahwa menajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini.
3. Menjaga ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.
4. Memperbaiki pengukuran.

I. KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA

Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik, hal tersebut dapat
membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja:
1. Korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya
7
 2. Terpaku pada hasil keuangan
3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui
4. Terlalu banyak pengukuran
5. Kesulitan dalam menetapkan Trade-off

Praktik-praktik Pengukuran:
1. Jenis ukuran
2. Kualitas dari ukuran
3. Hubungan ukuran dengan kompensasi

J. PENGENDALIAN INTERAKTIF
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan
strategi. Dari sisi ini, yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi
titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi
strategi yang berhasil. Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat,
informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi
baru. Hal ini yang disebut dengan pengendalian interaktif. Tujuan utama dari pengendalian
interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.
Pengendalian interaktif mengingatkan manajemen terhadap ketidak pastian strategi,
baik berupa masalah maupun peluang. Ini menjadi dasar bagi para manajer untuk
menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan memikirkan strategi
baru.
Pengendalian interaktif memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategi
yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya
pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
4. Atasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menginterpretasikan dan
membahas implikasi dari informasi untuk inisiatif strategi masa depan.
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi
yang mendasari, serta tindakan yang sesuai.

8
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
Suatu sistem pengukuran kinerja menyediakan suatu mekanisme untuk mengaitkan strategi
dengan tindakan. Sistem tersebut beroperasi berdasarkan asumsi bahwa ukuran-ukuran
keuangan saja tidak cukup untuk mengoperasikan suatu organisasi dan bahwa perlu
diberikan perhatian khusus pada pengembangan ukuran-ukuran nonkeuangan yang canggih.
Scorecard menggunakan beragam jenis ukuran, yang berbeda, termasuk hasil dan pemicu,
keuangan dan nonkeuangan, serta internal dan eksternal. Keyakinan kunci di balik scorecard
ini adalah bahwa pengukuran akan memicu perubahan ketika organisasi tersebut bertindak
sesuai dengan apa yang diukur. Banyak kesulitan yang mungkin dihadapi oleh suatu
perusahaan ketika mencoba untuk menerapkan suatu scorecard; korelasi yang buruk antara
ukuran hasil dan pemicu, terpaku pada hasil keuangan, tidak adanya mekanisme untuk
melakukan perbaikan, kegagalan untuk memperbarui ukuran, terlalu banyak ukuran, serta
kesulitan dalam membuat pertukaran.

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu melaksanakan strategi
yang dipilih. Industri-industri yang lingkungannya berubah sangat pesat, informasi
pengendalian manajemen juga dapat menyediakan alat bagi manajer untuk berpikir
mengenai strategi baru. Ini yang disebut dengan pengendalian interaktif. Pengendalian
interaktif bukanlah sistem yang terpisah tetapi merupakan bagian yang integral dengan
sistem pengendalian manajemen; informal pengendalian interaktif cenderung bersifat
nonkeuangan.

B. SARAN
Apabila dalam penulisan makalah ini masih terdapat banyak kekurangan dan kesalahan
mohon dimaafkan, kami sangat mengharapkan kritik dan sarannya yang sifatnya
membangun dari pembaca demi perbaikan makalah selanjutnya dan penulis ucapkan
terima kasih.

9
 DAFTAR PUSTAKA

Husein dkk. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta : Unit Penerbit dan
Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen Govindarajan dan Anthony. 2005. Management
Control Systems. Jakarta : Selemba Empat

10